Luận văn Thạc sĩ Du lịch: Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:131

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm tăng cường khả năng ứng phó, thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển ổn định, lâu dài của PS Tours.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Du lịch: Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ---------------------------------------------- TRẦN THỊ NGUYỆT TÚ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH Hà Nội, 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ---------------------------------------------- TRẦN THỊ NGUYỆT TÚ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH HỌC (Chương trình đào tạo thí điểm) LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUANG VINH Hà Nội, 2015
MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Lý do lựa chọn đề tài ..................................................................................... 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu .............................................. 4 4. Lịch sử nghiên cứu vấn đề ............................................................................ 5 5. Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu .................................. 10 6. Cấu trúc của đề tài ....................................................................................... 13 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY LỮ HÀNH......................................................................... 14 1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh ............................................................ 14 1.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 14 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................ 16 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 17 1.1.4. Vai trò của chiến lược ........................................................................... 20 1.2. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành ............................ 21 1.2.1. Kinh doanh lữ hành ............................................................................... 21 1.2.2. Phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh lữ hành ...... 23 1.2.3. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp ........................................... 33 1.2.4. Xác định mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành ................................................................................................. 36 1.2.5. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược .............. 39 1.2.6. Một vài chiến lược kinh doanh cấp công ty của doanh nghiệp lữ hành ......44 Tiểu kết chương 1............................................................................................ 48 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO ................................................................................................................ 50
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo......................................................................................................... 50 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 50 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty ........................................ 52 2.1.3. Mô hình cơ cấu tố chức quản lý và hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ........................ 53 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo. ............................................................................. 59 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................. 60 2.2.2. Phân tích Môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................. 71 2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài................................................................ 82 2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ...................................................................................... 83 2.2.5 Ma trận các yếu tố nội bộ của PS Tours ................................................ 95 Tiểu kết chương 2............................................................................................ 96 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HOÀN HẢO ....................................................................................... 98 3.1. Phương hướng, mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo............................................................................................ 98 3.2. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Cổ phần thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo .................................................................. 99 3.2.1. Bảng ma trận SWOT ............................................................................. 99 3.2.2. Phân tích các chiến lược trong mô hình SWOT.................................. 100 3.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM ................................................ 102 3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo ......................................................... 104 3.4.1. Giải pháp về tổ chức quản lý .............................................................. 104
3.4.2. Duy trì thị trường hiện tại ................................................................... 106 3.4.3. Giải pháp marketing ........................................................................... 107 3.4.4. Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và phát triển .................................... 113 KẾT LUẬN .................................................................................................. 115 PHỤ LỤC ..................................................................................................... 120
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ ...................................................... 33 Bảng 1.2. Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu........................................ 36 Bảng 1.3. Ma trận SWOT ............................................................................... 42 Bảng 1.4. Ma trận QSPM ................................................................................ 43 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 2011, 2012 và 2013 ................. 57 Bảng 2.2. Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 của tỉnh Hải Dương ................................................................................................ 64 Bảng 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PST ............................................ 76 Bảng 2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài .......................................................... 82 Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong năm 2011, 2012 và 2013....... 85 Bảng 2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty .................... 86 Bảng 2.7. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu. ......................................... 87 Bảng 2.8. Trang thiết bị của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo......................................................................................................... 91 Bảng 2.9. Ma trận các yếu tố nội bộ doanh nghiệp......................................... 95 Bảng 3.1. Mục tiêu của PS Tours đến năm 2020 ............................................ 99 Bảng 3.2. Ma trận SWOT ............................................................................... 99 Bảng 3.3. Ma trận QSPM của PST ............................................................... 102
DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ Hình 1.1. Môi trường kinh doanh ................................................................... 23 Hình 1.2. Mối quan hệ của bộ ba chiến lược trên thị trường du lịch .............. 31 Hình 1.3. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược .............................................. 37 Hình 1.4. Sơ đồ công cụ xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược .......... 39 Hình 2.1. Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của PS Tours .................................. 53
BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ đầy đủ AS Điểm hấp dẫn (Attractive score) CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Company Profile Matrix) CSVCKT Cơ sở vật chất kỹ thuật DTLSVH Di tích lịch sử văn hóa EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix) IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên (Internal Factor Evaluation) trong KT – XH Kinh tế - xã hội Công ty Cổ phần Thương mại PS Tours và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo QSPM Ma trận hoạch định chiến lược (Quantitative Strategic Planning Matrix) có thể định lượng TCDL Tổng cục du lịch TNDL Tài nguyên du lịch VHTH & DL Văn hóa thể thao và du lịch
MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Với nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Du lịch trở thành một ngành kinh tế tổng hợp, nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng lớn về du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Nhận thức được điều này, Đảng và nhà nước đã đưa ra mục tiêu xây dựng ngành du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn. Cũng chung trong nhận thức đó tỉnh Hải Dương đã đề ra mục tiêu phấn đấu đến 2020 đưa du lịch thành ngành kinh tế quan trọng của tỉnh. Hải Dương là địa phương nằm trong vùng trọng điểm kinh tế Bắc Bộ, có vị trí địa lý thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế, trong đó có du lịch với các tỉnh trong vùng đồng bằng Bắc Bộ đặc biệt là các trung tâm động lực của vùng như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh qua hệ thống tuyến giao thông quan trọng là quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10 và hệ thống giao thông đường thuỷ qua sông Thái Bình, sông Kinh Thầy. Là một tỉnh đồng bằng có diện tích không lớn với 1.655,98 km2 với bề dày lịch sử phát triển và những đặc điểm về địa lý, Hải Dương có tiềm năng tài nguyên du lịch tương đối phong phú và đa dạng, trong đó có nhiều tài nguyên có giá trị đặc biệt như khu di tích danh thắng Côn Sơn - Kiếp Bạc; khu di tích Văn Miếu Mao Điền; v.v. Chính tài nguyên du lịch phong phú đã 1
khiến cho lượng khách du lịch đến đây ngày càng tăng. Đồng thời Hải Dương là vùng kinh tế mới năng động, các công ty du lịch mọc lên ngày càng nhiều và kinh doanh có hiệu quả. Các công ty du lịch chính là cây cầu kết nối giữa khách du lịch và các nhà cung ứng. Nhưng không phải doanh nghiệp nào thành lập cũng kinh doanh và làm ăn có hiệu quả, chính vì thế các công ty du lịch cần phải có cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh kinh doanh của mình. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty du lịch, việc tăng thị phần khách du lịch cũng như dịch vụ du lịch là việc hết sức khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi các công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo là một trong những công ty du lịch có uy tín của Hải Dương. Phương châm hoạt động là: “Mang lại dịch vụ du lịch hoàn hảo đến với khách hàng”. PS Tours có đội ngũ nhân viên năng động sáng tạo, nhiệt tình, cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp cùng với chương trình du lịch đặc sắc PS Tours đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ đa dạng với chất 2
lượng tốt. Để PS Tours có những thành tích kinh doanh tốt thì yếu tố quan trọng nhất là trang bị cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp. Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo đi vào hoạt động kinh doanh lữ hành được 9 năm với các thế mạnh về kinh doanh lữ hành nội địa và kinh doanh lữ hành quốc tế. Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu uy tín hàng đầu trên địa bàn kinh doanh chính là tỉnh Hải Dương. Tuy nhiên công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn thách thức của môi trường kinh doanh như tính mùa vụ của hoạt động kinh doanh du lịch, yêu cầu của du khách ngày càng cao trong việc du khách luôn dòi hỏi các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng dịch vụ ngày càng cao và cung cấp dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp.... Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn thách thức hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế c ó s ẵ n mà không có mục tiêu và chiến lược cụ thể thì Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lữ hành. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty tác giả đã ấp ủ đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo” và muốn đóng góp đề tài này cho việc định hướng các chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu * Mục đích nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm tăng cường khả năng ứng phó, thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển ổn định, lâu dài của PS Tours. 3
* Nhiệm vụ nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành. - Phân tích rõ môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của các doanh nghiệp lữ hành và cụ thể là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo. - Định hướng, đề xuất những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế hiện nay trong hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty. - Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển đúng hướng theo mục tiêu sứ mệnh kinh doanh của mình và gia tăng lợi nhuận du lịch góp phần phát triển hoạt động du lịch của tỉnh Hải Dương và của du lịch cả nước. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên các tài liệu và số liệu từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh của các công ty du lịch tại Việt Nam nói chung, tại Hải Dương nói riêng và cụ thể là công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo. * Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại Cổ phần và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Phạm vi nghiên cứu: - Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải Dương trong thời gian 5 4
năm trở lại đây, đặc biệt là giai đoạn 2011 - 2013. Các đề xuất giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020 tầm nhìn 2030. - Phạm vi nội dung: tác giả nghiên cứu đề tài theo trường phái chiến lược cấu trúc, xây dựng chiến lược kinh doanh cấp công ty cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo dựa trên quan điểm chiến lược của Johnson và Scholes nên tác giả đã tập trung nghiên cứu về: Sứ mệnh mục tiêu của PS Tours, phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh của mình, phân tích nguồn lực (tài sản, tài chính, nhân sự, marketing…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược phù hợp và giải pháp cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo tại Hải Dương. 4. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Trong thời gian gần đây, chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh trong du lịch nói riêng là vấn đề mà các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. * Trên thế giới Trong thể kỷ 17, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ chức được các nhà quản trị quan tâm. Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yếu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm 1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữ 5
kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh. Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd. Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược, Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính: 6
Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định. Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công tycủa Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại. Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới. Nhóm 2: Nhóm trường phái mô tả Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959). Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980. 7
Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn. Trường phái chính trị: Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức. Trường phái văn hóa: Trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ. Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này. Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường. 8
Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa. Nhóm 3: Trường phái cấu trúc Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể. Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển. Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể. Trên thực tế, các doanh nghiệp du lịch từ khi hình thành cũng đưa ra mục tiêu và sứ mệnh hoạt động cho mình tuy nhiên vẫn chưa đánh giá hết được những khó khăn thách thức của môi trường kinh doanh và điểm mạnh điểm yếu của mình nên hoạt động chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Tại các nước trong khu vực châu Âu, châu Mỹ xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp du lịch đã diễn ra từ rất sớm, sau đó lan mạnh sang các nước châu Á. Trong khối ASEAN vẫn liên tục diễn ra các cuộc hội thảo về chiến lược phát triển du lịch chung. Ở một và nước đã xây dựng và sử dụng rất thành công chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành như 9
Singapo, Philipin, Thái Lan, In-đô-nê-xi-a; và đã tổ chức rất nhiều cuộc hội thảo về xây dựng chiến lược kinh doanh lữ hành. * Ở Việt Nam Ở Việt Nam các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh hầu hết dựa trên nền tảng lý thuyết của nước ngoài (như tác giả đã trình bày ở phần nghiên cứu lịch sử chiến lược ở trên phần thế giới). Tuy nhiên dựa trên các nền tẳng lý thuyết này các doanh nghiệp đã cụ thể hoá thành các ngành, các lĩnh vực, giai đoạn. Hiện nay các doanh nghiệp lữ hành đều có chiến lược kinh doanh cho mình cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh du lịch ở dạn luận văn, luận án như: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty Du lịch Sài Gòn giai đoạn 2006-2010” của thạc sỹ Hoàng Thị Kim Anh; “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Cadasa đến năm 2015” của thạc sỹ kinh tế Lê Thái Sơn; “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An” của thạc sỹ Quản trị kinh doanh Ngô Thị Minh Phương... Với mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn tỉnh Hải Dương thông qua việc đánh giá thuận lợi khó khăn của môi trường vĩ mô và một vài tôn chỉ mục đích hoạt động cũng như giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Du lịch Hoàn Hảo có ý nghĩa lý luận và thực tiễn. 5. Phương pháp và mô hình sử dụng trong nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập số liệu - Thu thập dữ liệu: Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực (vĩ mô, ngành, công ty PS Tours) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp. Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và 10
dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông in thu được, đối tượng tiếp cận theo cách như sau: + Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty PST. Các dữ liệu này được thu thập từ các bộ phận chức năng là bộ phận bổ trợ như phòng kế toán, phòng hành chính, phòng điều hành,...bao gồm: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty Báo cáo tài chính Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013 của PST Báo cáo kết quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty Cổ phần Du lịch Nữ Hoàng, Công ty Cổ phần Thương mại, Du lịch và Dịch vụ Ánh Dương). + Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm. 5.2. Phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn được thực hiện với nội dung chuyên sau vào 4 tiêu chí: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo, phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15 phút Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng có chung cùng mục đích nghiên cứu về định hướng chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận 2 làn trong 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm và đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của công ty và định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty PST 11
Phân tích dữ liệu thu thập được: Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành, đánh giá, phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành và nội bộ công ty PS Tours. Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm hỗ trợ nếu cần. 5.3.Các mô hình nghiên cứu - Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh du lịch, ví dụ Luật Du lịch E (Economics)- Các yếu tố kinh tế, ví dụ tỉ giá hối đoái S (Social)- Các yếu tố xã hội T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh lữ hành. PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. - Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 năng lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành du lịch Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty PS Tours và cơ hội thách thức mà công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. 12