Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là dựa trên nền tảng lý thuyết làm rõ những hạn chế về hệ thống quản lý thành tích tại Tân Hiệp Phát để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích; hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong các đơn vị, tổ chức theo quản trị mục tiêu BCS,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH _______________ LÊ VĨNH CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH _________________ LÊ VĨNH CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ HÀ Tp. Hồ Chí Minh - 2014
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 1. Lý do thực hiện đề tài ................................................................................ 1 2. Mục tiêu đề tài ........................................................................................... 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 2 5. Bố cục của đề tài ........................................................................................ 2 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ...................................................................3 1.1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ............................................................................................................. 3 1.1.1. Khái niệm ................................................................................................3 1.1.2. Mục đích của quản lý thành tích .............................................................3 1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ............................................................................................................. 5 1.2.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá..................................................................6 1.2.2. Đánh giá thành tích ...............................................................................14 1.2.3. Phản hồi về kết quả đánh giá ................................................................24 1.2.4. Cải tiến thành tích .................................................................................25 1.2.5. Những lỗi trong đánh giá thành tích .....................................................25 1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích ......................27 1.3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH VÀO CÁC DOANH NGHIỆP ................................................................. 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................... 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP .....................................................................................................31 2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT (THP) ............................................................................................. 31 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................31 2.1.2. Chức năng- Nhiệm vụ - Quyền hạn của Công ty..................................32 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật .........................................................................33 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ......................................................34 2.1.5. Cơ cấu nhân sự của Công ty .................................................................35 2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI THP GROUP ........................................................................................................ 38 2.2.1. Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích .................................................38 2.2.2. Đánh giá thành tích ...............................................................................43 2.2.3. Phản hồi kết quả đánh giá .....................................................................50 2.2.4. Cải tiến thành tích .................................................................................52 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG .............................................................................. 53 2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................53 2.3.2. Nhược điểm...........................................................................................53 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................... 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP ....................................................56 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THP GROUP ĐẾN NĂM 2020 .. 56 3.1.1. Mục tiêu chung .....................................................................................56 3.1.2. Một số mục tiêu kinh doanh cụ thể đến năm 2020 ...............................56 3.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực của THP Group ........................................56 3.1.4. Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp ..................57 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP .............................................. 57
3.2.1. Hoàn thiện thiết lập mục tiêu ................................................................57 3.2.2. Hoàn thiện đánh giá thành tích .............................................................65 3.2.3. Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên. ..........................68 3.2.4. Hoàn thiện quy trình cải tiến thành tích................................................70 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................... 74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................... 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT THP: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát TNHH: Trách nhiệm hữu hạn MBO: Quản trị dựa trên mục tiêu BSC: Thẻ điểm cân bằng KPI: Chỉ số thành tích chính yếu EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tỷ lệ nghỉ việc THP Group từ 2011-2013 Bảng 2.2: Thiết lập mục tiêu công ty THP năm 2013 theo Bảng điểm cân bằng (BSC) Bảng 2.4: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2008-2013 Bảng 2.5: Bảng KPI của nhân viên bán hàng Bảng 2.6: Cơ chế tính KPI của nhân viên THP Bảng 2.7: Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI Bảng 2.8: Tiêu chí năng lực cá nhân trong đánh giá thành tích Bảng 2.9: Xếp hạng kết quả năng lực cá nhân Bảng 2.10: Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2012 và năm 2013 Bảng 2.11: Kết quả đánh giá năng lực nhân viên, 2013 Bảng 2.12: Bảng trình tự và các thành viên hội đồng giá giá Bảng 3.1: Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân Bảng 3.3: Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm Bảng 3.5: Bảng đề xuất các nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích công việc của nhân viên Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu Hình 1.3: Mô hình thẻ ghi điểm cân đối Hình 1.4: Ma trận 9 Ô GE–McKinsey Hình 1.5: Các yếu tố tác động thành tích công việc Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát của các công ty tại Việt Nam Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức tại THP Group (2013) Hình 2.3: Đánh giá thành tích tại THP theo mô hình lưới 9 Ô Hình 2.4: Đường biểu diễn sự phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình tại các công ty thành công. Hình 3.1: Đo lường thành tích tiềm năng dựa trên sơ đồ cây giá trị Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ cây giá trị trong việc thiết lập mục tiêu công ty
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố duy trì lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời đại công nghệ, kỹ thuật hiện nay. Vấn đề phát hiện tài năng và bồi dưỡng tài năng để xây dựng tuyến kế thừa là một vấn đề quan trọng để duy trì lợi thế đó. Trong các năm vừa qua, tỷ lệ nghỉ việc ở Công ty cao đến 20% (2011-2013). Có nhiều nguyên nhân và một nguyên nhân nổi cộm là chính sách lương-thưởng chưa hợp lý. Ban lãnh đạo công ty đã nhìn nhận được vấn đề này, tuy nhiên để có chính sách khen thưởng hợp lý tạo công bằng không phải là vấn đề dễ, nhất là Công ty đang phát triển quá nhanh, cơ chế và bộ máy quản lý còn nhiều chỗ chưa theo kịp. Việc xây dựng cách đánh giá thành tích được người lao động rất quan tâm vì chính sách đó sẽ ảnh hưởng chiến lược hoạt động của khối, phòng ban và từng nhân viên. Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản trị thành tích theo Balanced Score Card (BCS) từ năm 2012, tuy nhiên quá trình triển khai này còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hệ thống giám sát chặt chẽ, tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa rõ ràng và chưa tạo liên kết với mục tiêu chiến lược cấp công ty. Xây dựng hệ thống quản trị thành tích hiệu quả trở thành mục tiêu ưu tiên của Ban lãnh đạo công ty để giúp người lao động an tâm công tác và xây dựng tuyến kế thừa cho công ty. Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài:”Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát đến năm 2020” làm luận văn nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu đề tài • Dựa trên nền tảng lý thuyết làm rõ những hạn chế về hệ thống quản lý thành tích tại Tân Hiệp Phát để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích: • Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong các đơn vị. tổ chức theo quản trị mục tiêu BCS • Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Tân Hiệp Phát (THP Group) trong thời gian qua
2 • Đề xuất giải pháp để hoàn hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group. • Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên Tân Hiệp Phát • Phạm vi nghiên cứu: Công ty Tân Hiệp Phát, số liệu thu thập từ năm 2011-2013 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia. Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa. Các phương pháp khác. 5. Bố cục của đề tài Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau: Chương 1: Những vấn đề cơ sở lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong các tổ chức, đơn vị. Chương 2: Thực trạng về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group đến năm 2020
3 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm Theo Robert L. Mathis & John Jackson (2005), Quản lý thành tích hay quản lý hiệu quả công việc là quy trình nhận dạng, động viên, đo lường, đánh giá, cải tiến và khen thưởng thành tích của người lao động. Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá có hệ thống có nghĩa là đánh giá cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải một thời điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ và có tổ chức bộ máy đánh giá. Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công khai được ghi thành văn bản, có chu kỳ đánh giá thường là hàng tháng, ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc một giai đoạn thực hiện công việc. 1.1.2. Mục đích của quản lý thành tích Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) và Trần Kim Dung (2011), các mục tiêu cơ bản của quản lý thành tích bao gồm: Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những
4 nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực. Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào hững vị trí cao hơn. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Động viên nhân viên, đối với việc phát triển hành vi và thái độ của nhân viên, truyền đạt thông tin và định hướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức, tăng cường mối quan hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên.
5 Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích, người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị. Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên. 1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), yêu cầu về căn cứ đánh giá thực hiện công việc để có hệ thống quản lý thành tích hiệu quả như sau: Các căn cứ đánh giá thực hiện công việc phải phải thể hiện rõ mục tiêu quản lý của tổ chức (tính phù hợp). Phải có khả năng phân biệt người hoàn thành công việc tốt và những người không hoàn thành công việc tốt. Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá. Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Phải đơn giản, dể hiểu và dễ sử dụng.
6 Xác định Đánh giá tiêu chuẩn thành tích đánh giá Quản lý thành tích Cải tiến Phản hồi kết thành tích quả đánh giá Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên Nguồn: Robert L. Mathis & John Jackson (2010) và Elaine D. Pulakos (2004) 1.2.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá 1.2.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc. Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,
7 người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp. 1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức: Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên. Một số công ty như 3M và Buckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến lược của công ty là 25%-30% doanh thu của công ty phải đạt được từ việc bán sản phẩm đã được phát triển trong vòng 5 năm qua. Và dĩ nhiên những mục tiêu này sẽ được phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu về chi phí, chất lượng và tốc độ. Họ đã phát triển những thang đo để xác định và so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên của Công ty trên toàn thế giới. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết: Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát. Tiêu chuẩn không bị đồng nhất: cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ. Ví dụ: việc so sánh mức độ thực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi yếu tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn. Sự so sánh mức thực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởi yếu tố lãnh thổ khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau. Đáp ứng tiêu chuẩn SMART: Cụ thể (S) và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao. Đo lường được (M), mục tiêu công việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức. Có thể đạt được (A), phản ánh một cách hợp lý các mức
8 độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc. Phải hợp lý(R), công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch. Hạn chế về mặt thời gian thực hiện (T), nghĩa là có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng. Ví dụ : tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cả đơn đặt hàng của khách phải được hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%”. Khi tiêu chuẩn Đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng. 1.2.1.3 Thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC) Thẻ Ghi điểm cân đối (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại học Havard. Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm… Mô hình chung theo phương pháp BSC có 4 lĩnh vực liên quan: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ. Cũng tương tự phương pháp MBO, phương pháp BSC cho phép nhà quản lý chuyển những mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu của Phòng, bộ phận, nhóm. (Xem Hình 1.3). Quy trình thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC) theo sáu bước bên dưới. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược: Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Ma trận BCG) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Ủy ban chiến lược. Nếu doanh nghiệp đã có Sứ mạng, Mục tiêu, Giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn Ủy ban chiến lược để làm rõ nội dung của nó.
9 Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân TAØI CHAÙNH Ñeå Thaønh coâng veà taøi chaùnh ñem Keát Keá Laïi cho coå ñoâng Muï c Chæ quûa hoaïch ta laøm nhö tieâu tieâu phaûi haønh theá naøo ? ñaït ñoäng KHAÙCH HAØNG KHÍA CAÏNH HOAÏT ÑOÄNG NOÄI Chuùng ta phaûi Ñeå thoûa maõn thoûa maõn TAÀM NHÌN coå ñoâng vaø Keát Keá khaùch haøng Keát Keá Khaùch haøng VAØ Muïc Chæ quûa hoaïch Chuùng ta phaûi Muïc Chæ quûa hoaïch nhö theá naøo tieâu tieâu phaûi haønh CHIEÁN LÖÔÏC thöïc hieän vöôït troäi tieâu tieâu phaûi haønh ñeå ñaït ñöôïc ñaït ñoäng quùa trình naøo? ñaït ñoäng taàm nhìn ? HOÏC TAÄP & PHAÙT TRIEÅN Chuùng ta phaûi coù khaû naêng thay ñoåi vaø caûi Keát Keá tieán nhö theá naøo Muïc Chæ quûa hoaïch ñeå ñaït ñöôïc tieâu tieâu phaûi haønh taàm nhìn ? ñaït ñoäng Hình 1.3: Mô hình thẻ ghi điểm cân đối Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996) quả giữa các mục tiêu chiến lược. Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh. Xác định mục tiêu Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng
10 cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì. Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ. Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này. Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm
11 “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”. Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức. Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó. Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thiết lập các chỉ tiêu
12 Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng. Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn. Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Để chứng minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế. Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công.