Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương

Chia sẻ: Diệp Nhất Thiên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chính của đề tài nhằm hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC. Tiếp cận phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************* LÊ THỊ THANH BÌNH HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN VIỆT TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tác giả Lê Thị Thanh Bình
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED SCORECARD (BSC)..................................................................................................4 1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG ........................................4 1.1.1 Thành quả hoạt động là gì.......................................................................4 1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống ...............................4 1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) .........................4 1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) .........................................5 1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) ...............5 1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) ..........7 1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC.................................................................................9 1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm.............................9 1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC ................................................10 1.2.3 Vai trò của Bảng cân bằng điểm (BSC)................................................14 1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động ...14 1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình .........................................................14 1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống ...........................................16 1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) ...........................18 1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược ..............................................18 1.3.1.1 Sứ mệnh .............................................................................................18 1.3.1.2 Giá trị .................................................................................................19
1.3.1.3 Tầm nhìn ............................................................................................20 1.3.1.4 Chiến lược .........................................................................................21 1.3.2 Các phương diện của BSC ....................................................................23 1.3.2.1Phương diện tài chính .........................................................................253 1.3.2.2Phương diện khách hàng ...................................................................... 25 1.3.2.3Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ..............................................28 1.3.2.4Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................30 1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC ....................................................................................................................32 1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả........................................................................32 1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động .............................................33 1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính ..........................................34 1.5 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC ..........................................................34 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC ...................................................................................................37 2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU VIỆT NAM ......................37 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG .40 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...................................................40 2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty .............41 2.2.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty ...........................41 2.2.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty .....................................43 2.3 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC .....................................................................................45 2.3.1 Phương diện tài chính ..............................................................................46 2.3.2 Phương diện khách hàng ..........................................................................51 2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ...............................52
2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển nhân lực ................................................59 2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC………………………………...63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................65 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC ....66 3.2 HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC ...............................................................................................67 3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị ............................................................... 67 3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính .................. 68 3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng ............ 71 3.2.4 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy trình hoạt động nội bộ……………………….. ...................................................................................75 3.2.5 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện học hỏi và phát triển nhân lực ......................................................................................................................... 800 3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng BSC .......................................................................................................................... 83 3.3 KIẾN NGHỊ……………………………………………………………... 88 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................90 KẾT LUẬN .............................................................................................................911 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BSC: Balanced Scoreard – Bảng điểm cân bằng. EVA: Economic Value Added - Giá trị kinh tế tăng thêm. NOPAT: Net Operating Profit after tax - Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế. KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu. KRI: Key Result Indicator – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu. PI: Performance Indicator - Thước đo hiệu suất ROI: Return on investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư. RI: Residual Income - Lợi nhuận còn lại. TC: Total capital - Vốn đầu tư.
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo ..............................................................9 Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng ...............................11 Sơ đồ 1.3. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo nghiên cứu của Viện Brookings ................................................................................16 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng ........................27 Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại .........................................28 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty - Nguồn Công ty Petro Pacific.............................43 Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle) ....................................................70
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính ........................23 Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific ...............................................................47 Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific ........................................................48 Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 .................................................................49 Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC.............50 Bảng 2.5: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện khách hàng theo BSC ........52 Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific ......................................................54 Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ theo BSC .............................................................................................57 Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm .....................................60 Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo BSC ...........................................................................................................................61 Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho .............................................70 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính ..........................................................................................................................71 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng.................................................................................................................74 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng.................................................................................................................74 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện quy trình hoạt động nội bộ ...............................................................................................77 Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học hỏi và phát triển nhân lực ..........................................................................................82 Bảng 3.6: Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific .....84 Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện của BSC .....................................................................................................................85
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn: tới 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định chiến lược mà trong khâu thực hiện chiến lược (R.Niven, 2006). Tuy nhiên khó khăn hơn cả là việc thiết lập các hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ chiến lược để từ đó khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Bảng điểm cân bằng - Balanced ScoreCard (BSC) là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu, từng chiến lược kinh doanh. Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá thích hợp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty trên thị trường ngoài xây dựng chiến lược tốt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đo lường phù hợp và công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty. Từ lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh
2 giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương ” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế ngành kế toán. 2. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu tiếp cận trên phương diện đo lường thành quả hoạt động có liên quan đến đề tài - Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Bạch Thị Hồng (2012). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường (2008). Nội dung chủ yếu của các nghiên cứu này là đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động trên các phương diện từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả. - Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Thị Thanh Trang (2012). Nội dung chủ yếu của nghiên cứu này là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên cơ sở lý thuyết của BSC trong đánh giá thành quả của một tổ chức giáo dục. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC. - Tiếp cận phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. - Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin. Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp trên cấp độ công ty.
3 5. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Trên cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết vào việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. Phương pháp cụ thể: - Phỏng vấn trực tiếp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các nhân viên tại các phòng ban trong công ty, phỏng vấn một số khách hàng là nhà tiêu dùng và đại lý của công ty. - Phương pháp quan sát: thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành của ban giám đốc, trưởng phòng ban và hoạt động của các nhân viên trong công ty. - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: trên cơ sở dữ liệu và thông tin thu thập được, kết hợp với kiến thức đã học, tác giả vận dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đo lường thành quả hoạt động, từ đó đưa ra suy luận logic để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường tại công ty. 6. Điểm mới và đóng góp của luận văn Xác định các vấn đề tồn tại trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động dựa trên lý thuyết BSC sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của tổ chức. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 Chương chính: Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng – Balanced scorecard (BSC) Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dầu khí Thái Bình Dương – Petro Pacific Chương 3: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương
4 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG - BALANCED SCORECARD (BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1.1 Thành quả hoạt động là gì? Thành quả là một danh từ chỉ một nhiệm vụ đã hoàn thành được đánh giá theo những tiêu chuẩn định sẵn về tính chính xác, tính đầy đủ, chi phí và thời gian thực hiện. 1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống Thước đo thành quả hoạt động đề cập dưới góc độ kiểm soát, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). 1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) ROI được phát triển bởi công ty DuPont Power trong những năm đầu 1900, là tỷ số giữa thu nhập thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra. Ngoài ra, ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với vòng quay của doanh thu trên vốn đã sử dụng. Một số ưu điểm và hạn chế của chỉ tiêu ROI Ưu điểm cơ bản của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là có xét đến vốn đầu tư. ROI được sử dụng để đánh giá thành quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau để xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, làm cơ sở đánh giá thành quả hoạt động. Ngoài ra, ROI còn được sử dụng để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhằm đưa ra giải pháp để kết quả hoạt động tốt hơn. Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư. Mặc dù thước đo hoàn vốn đầu tư ROI có nhiều ưu điểm và được các nhà quản trị sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá thành quả hoạt động, nhưng nó vẫn có một số hạn chế như sau:
5 Hạn chế - ROI có khuynh hướng chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn hơn là dài hạn, do vậy, nếu nhà quản trị chỉ quan tâm đến ROI có thể bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư mà kết quả của chúng thể hiện trong dài hạn. - Sử dụng ROI để đánh giá các bộ phận và khen thưởng sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận chỉ quan tâm đến lợi ích của bộ phận, của cá nhân mà không hướng mục tiêu của bộ phận vào mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. - ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp cơ sở, vì chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao có quyền điều tiết ROI. - ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối là bao nhiêu. - ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong phân tích vốn đầu tư. 1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) RI là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn doanh nghiệp sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn đã đầu tư vào bộ phận đó. Chỉ tiêu này nhấn mạnh đến khả năng tạo thu nhập vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn doanh nghiệp. Chỉ tiêu RI là số tuyệt đối, nó cho biết thu nhập đạt được bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đã đầu tư để có được thu nhập trên. Ưu điểm của RI đo lường bằng số tuyệt đối nên thường được dùng để bổ sung hạn chế của chỉ tiêu ROI trong việc đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư. Nhưng vì là số tuyệt đối nên chỉ tiêu này không thể được sử dụng để đánh giá thành quả của các trung tâm có quy mô khác nhau. 1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn.
6 Công thức tính EVA EVA = NOPAT – (TC x WACC) Với: NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế TC (Total capital) : Vốn đầu tư WACC (Weight Average Cost of Capital) : Lãi suất sử dụng vốn bình quân Cơ sở cho việc xác định giá trị kinh tế tăng thêm là số liệu kế toán. Như vậy khi tính EVA chúng ta có thể sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính. Ưu điểm của EVA - EVA là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. EVA có thể khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động truyền thống như lợi nhuận, ROI, RI. Một khía cạnh quan trọng là hầu hết các chỉ tiêu đánh giá thành quả truyền thống không tính tới chi phí sử dụng vốn. EVA có tính đến chi phí sử dụng vốn và EVA chỉ ra rằng sự tăng trưởng thì không miễn phí và xác định chi phí cho việc sử dụng nguồn vốn để tạo nên tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp. - EVA được xem như thước đo thành quả hoạt động, nó giúp những nhà quản lý biết được làm như thế nào để tạo nên giá trị tăng thêm. Các nhà quản lý có thể tạo ra giá trị tăng thêm bằng cách tăng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận vượt qua chi phí sử dụng vốn; hoặc bằng cách giảm vốn đầu tư để giảm chi phí sử dụng vốn trong khi lợi nhuận giảm ít hơn, hoặc bằng cách tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu hoặc giảm chi phí hay giảm chi phí sử dụng vốn. - EVA là thước đo tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên quan điểm kinh tế, khi sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính để tính EVA chúng ta đã thực hiện những điều chỉnh vì vậy sẽ tránh được những sai lầm do ý muốn chủ quan của kế toán, vì một mục đích nào đó bóp méo số liệu kế toán để thổi phồng kết quả của bộ phận do mình phụ trách. Nhược điểm của EVA - Nếu không thực hiện những điều chỉnh khi tính EVA thì thước đo này khó tránh khỏi những sai sót. Ví dụ như NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau khấu hao, nếu một doanh nghiệp không tái đầu tư vốn để duy trì máy móc và thiết bị, giữ
7 những máy móc thiết bị đã lỗi thời trên bảng cân đối kế toán, lúc này chi phí khấu hao không đươc nhận diện, nó có thể làm tăng tăng NOPAT. - EVA được tính dựa trên vốn đầu tư, vì vậy những doanh nghiệp nào có giá trị tạo ra phần lớn từ những tài sản hữu hình thì sử dụng EVA phù hợp hơn. EVA sử dụng tốt nhất trong các ngành công nghiệp truyền thống bởi tỷ trọng tài sản cố định lớn. Vì vậy, nó ít phù hợp đối với những doanh nghiệp nào có giá trị tài sản vô hình lớn. Như vậy EVA bộc lộ những giới hạn khi sử dụng trong những ngành công nghệ cao hay những ngành dịch vụ. - EVA có nhược điểm khi sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn, EVA là thước đo quá khứ: Lợi nhuận kinh tế cuối năm sẽ không nhất thiết phải cung cấp một cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động trong tương lai. Nếu một doanh nghiệp trong giai đoạn thực hiện đầu tư, lợi nhuận kinh tế ngay lập tức sẽ thấp (do có chi phí sử dụng vốn đầu tư cơ bản cao hơn), nhưng dự kiến trong tương lai sẽ mang lại lợi nhuận kinh tế cao, vì vậy không sử dụng EVA để đánh giá hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi xác định giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp và các cổ đông EVA ngoài việc thúc đẩy cải tiến hiệu năng quản lý thì chưa có bằng chứng nào chứng minh được EVA giúp các nhà quản lý cải thiện hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp hay của các bộ phận. 1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) Nhiều tổ chức đang sử dụng những thước đo (chỉ số) mà họ vẫn cho rằng đó là các thước đo cốt yếu để đo lường thành quả hoạt động, nhưng việc sử dụng các thước đo này lại không có trọng tâm, khả năng thích ứng và hiệu quả như mong muốn (David Parmenter, 2003). Thật ra, có rất ít tổ chức giám sát các thước đo cốt yếu đích thực bởi vì hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp, kế toán viên và các chuyên gia tư vấn không tìm hiểu cặn kẽ về các thước đo đo lường hiệu suất mà theo David Parmenter _ thành viên của Viện kế toán Anh và Xứ Wales (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales – ICAEW) đã hệ thống thành KPI – là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng
8 cách thiết lập một hệ thống thước đo hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các thước đo đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm 3 loại thước đo đo lường hiệu suất sau: (1) Thước đo kết quả cốt yếu (Key Result Indicator - KRI) cho biết tổ chức đã đạt được những gì với một chỉ tiêu. Ví dụ như: sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế. Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho tổ chức thấy rõ là có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được. (2) Thước đo hiệu suất (Performance Indicator - PI) cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh. (3) Thước đo hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) cho biết sự tương quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: số lần giao hàng trễ. BSC hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên. Ví dụ, không có thước đo hiệu suất, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào. Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo Sơ đồ 1.1 cho ta thấy thước đo hiệu suất cốt yếu là chỉ số cốt lõi; chỉ số hiệu suất thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết quả.
9 Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo (Nguồn: David Parmenter, 2003. Chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh, trang 18) 1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC 1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan _ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton _ một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một chương trình nghiên cứu gồm 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty (Paul R.Niven, 2006). Nhóm nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với thành quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Họ đã thảo luận về nhiều giải pháp và cuối cùng BSC được cho là giải pháp tối ưu, là công cụ đề cao các thước đo thành quả và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức (từ các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên đến mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt
10 bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt thành quả”. Những năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả nhất định. Kaplan và Norton phát hiện rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt thành quả hoạt động trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn. Khi BSC giành được sự quan tâm của nhiều tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton một lần nữa tổng kết khái niệm này trong cuốn sách được xuất bản năm 1996, Bảng điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này đã điều chỉnh khung của bảng điểm để có thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng đó. Vì vậy, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả, tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. 1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC BSC là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện gồm tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ sau:
11 Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng anh. Trần Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh, trang 25) Mỗi phương diện của BSC bao gồm mục tiêu (Objectives), thước đo (Measures of those objectives), chỉ tiêu (Target values of those measures) và hành động (Initiatives) được khái quát như sau: (1) Mục tiêu (Objectives)_ những gì mà tổ chức cần đạt được để tiến đến chiến lược trong mỗi phương diện. Các mục tiêu sau khi được xác định sẽ tiếp tục được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và từ những mối liên kết đó chúng ta xây dựng được bản đồ chiến lược (Strategy map) cho tổ chức. (2) Thước đo (Measures of those objectives) _ những công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện của các mục tiêu cụ thể, các thước đo được lựa chọn sẽ là các KPI cho chính tổ chức đó. Thước đo chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể rõ ràng) do đó bản thân các thước đo này phải hết sức cụ thể.
12 (3) Chỉ tiêu (Target values of those measures)_ giá trị cụ thể của mỗi thước đo mà tổ chức mong muốn đạt đến. BSC sẽ không hoàn thiện nếu không có bộ chỉ tiêu để thúc đẩy và khơi gợi thành tích. Các chỉ tiêu làm cho những kết quả thu được từ việc đo lường trở nên ý nghĩa và cho biết liệu chúng ta có đang làm việc tốt hay không. Ví dụ một tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt 65% thực sự không nói lên nhiều điều trừ khi chúng ta biết rằng tiêu chuẩn của ngành là 80% và các đối thủ cạnh tranh chính đều giao động trong mức cao hơn, khoảng 70%. Biết được điều này chúng ta thấy rằng tỷ lệ này cần được cải thiện nếu muốn cạnh tranh một cách hiệu quả trên thị trường. Lúc này, chúng ta sẽ lập mục tiêu lớn hơn là 85% số lần giao hàng đúng hạn cho năm tới. Chỉ tiêu có thể coi là một đại diện định lượng của thước đo thành quả tại một thời điểm nào đó trong tương lai và phải được chấp nhận giữa những người thực hiện. Khi phát triển các chỉ tiêu, chúng ta có thể chọn đánh giá thành quả so với chỉ tiêu tháng, quý hoặc năm hoặc có thể phát triển đánh giá dài hạn. Do đó, mỗi chỉ tiêu gắn với một khung thời gian khác nhau. - Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG) Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian dài để đảm bảo:  Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả năng đạt được trong một hay hai năm.  Các nhà điều hành không hy sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn. - Chỉ tiêu mức trung (Chỉ tiêu co giãn) Các chỉ tiêu co giãn được thiết lập cho 3 đến 5 năm trong tương lai. Ví dụ việc tăng sự trung thành của khách hàng từ 40% đến 70% trong khoản thời gian 3 năm sẽ tạo ra một chỉ tiêu co giãn. - Chỉ tiêu ngắn hạn (Chỉ tiêu gia tăng) Đối với từng thước đo trên BSC, những chỉ tiêu này thường được thiết kế theo năm, chúng cung cấp chỉ tiêu định lượng cho các thước đo và cho phép tổ chức