Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại Công ty Tài chính TMHH HD Saison

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:83

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định HD Saison, từ đó phân tích ưu – nhược điểm, tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định, với mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp HD Saison phát triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại Công ty Tài chính TMHH HD Saison

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH   TRẦN DUY QUANG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH   TRẦN DUY QUANG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã số : 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi là Trần Duy Quang, học viên cao học Khóa 25, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison” là do bản thân tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Bích Châm. Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn đều được thực hiện nghiêm túc, trung thực. Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên. Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018 Trần Duy Quang
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2 3. Câu hỏi nghiên cứu........................................................................................ 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2 5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3 6. Ý nghĩa thực tiễn ........................................................................................... 3 7. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP........................................................... 5 1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc ............................. 5 1.1.1. Động lực làm việc ......................................................................................... 5 1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn .................................................. 6 1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................................................................................................... 6 1.2. Các lý thuyết về tạo động lực ....................................................................... 7 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ...................................................... 9
1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) ................. 9 1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ..................... 11 1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam............ 13 1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào Phòng Thẩm định HD SAISON .......................................................................... 15 1.5.1. Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison (Credit Underwriting – Phòng CU) ........................................................................ 15 1.5.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng CU ..................................................................................................................... 15 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON (HD SAISON) ....................................................................................... 21 2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON ................. 21 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 21 2.1.2. Sơ đồ tổ chức................................................................................................ 22 2.2. Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD Saison ..................................................................................................................... 22 2.2.1. Chức năng .................................................................................................... 22 2.2.2. Cơ cấu tổ chức Phòng CU ............................................................................ 23 2.2.2.1. Sơ đồ tổ chức Phòng CU ........................................................................... 23 2.2.2.2. Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU .......................................................... 23 2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Phòng CU ...................................................................................................... 24 2.3.1. Yếu tố “Công việc phù hợp” ....................................................................... 25 2.3.2. Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” .......................................................... 27
2.3.3. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 29 2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc” ....................................................................... 32 2.3.5. Yếu tố “Lãnh đạo”....................................................................................... 34 2.3.6. Yếu tố “Đồng nghiệp” ................................................................................. 35 2.3.7. Yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ..................................................... 37 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH THHH HD SAISON .......................................................................................................... 41 3.1. Kế hoạch phát triển của Phòng CU trong giai đoạn 3 năm tới 2018 – 2020 ....................................................................................................................... 41 3.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên phòng CU ............ 42 3.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” ....................................................................................................... 43 3.2.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ............................................................................................................. 44 3.2.3. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .......................................................................................... 45 3.2.4. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ............................................................................ 46 3.2.5. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Công việc phù hợp” .............................................................................................. 48 3.2.6. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc” .............................................................................................. 49 3.2.7. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ................................................................................. 50
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI VÀ KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ THANG ĐO
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”.................................................16 Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”....................................17 Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .............................................17 Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” .................................................18 Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................18 Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” ..........................................................18 Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ...........................19 Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng thẩm định HD Saison từ năm 2015 – 2017 ..........................................................................................................24 Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” ............................25 Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ...............27 Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .........................30 Bảng 2.5: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”.............................33 Bảng 2.6: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Lãnh đạo” ............................................34 Bảng 2.7: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Đồng nghiệp” ......................................36 Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ...........37 Bảng 2.9: Bảng tóm tắt Thực trạng – Hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định .............................................40
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow .................................................7 Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội ...........................9 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON .....................................................22 Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Phòng CU ......................................................................23 Hình 2.3. Tăng trưởng nhân sự Phòng CU HD Saison từ năm 2013 – 2017 .......24 Hình 2.4. Thu nhập trung bình tháng của nhân viên Thẩm định HD Saison từ năm 2015 – 2017...................................................................................................31
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ đều phải hội đủ hai yếu tố: nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực cho vay tiêu dung cũng vậy, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, thì nguồn nhân lực lại càng cần được quan tâm, chăm sóc nhiều hơn nữa vì nó giúp đem lại những trải nghiệm khác biệt cho khách hàng, tạo ra lợi thế bền vững khi cạnh tranh với các đối thủ khác. Như vậy, việc làm thế nào để phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực trong khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của nhà quản trị. Nghiên cứu của Moorhead và Griffin (1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: năng lực làm việc và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc chịu tác động bởi nhiều yếu tố và cần khá nhiều thời gian như: đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng. Ngược lại, động lực làm việc cần thời gian ngắn hơn và có thể được cải thiện nhanh chóng. Vì vậy việc tạo động lực làm việc cho nhân viên đang ngày càng được chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay. Là một công ty thành lập từ năm 2007, HD Saison đã dần chiếm lĩnh thị trường, và trở thành một trong những công ty tài chính lớn nhất Việt Nam hiện nay, trong đó nguồn nhân lực luôn là mấu chốt dẫn đến thành công của HD Saison. Nhắc đến nguồn nhân lực của HD Saison không thể không nhắc đến phòng Thẩm định - một trong những bộ phận vận hành tốt nhất thuộc HD Saison, với những con người hy sinh thầm lặng, thường xuyên phải tăng ca, làm thêm giờ để đạt được các mốc chỉ tiêu doanh số, công việc do ban lãnh đạo đề ra. Sau một thời gian dài hoạt động, đây cũng là thời điểm mà nhân viên thẩm định cần sự quan tâm, động viên và tạo động lực thúc đẩy nhất. Với tất cả những điều trên, nếu HD Saison không quan tâm và có biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
2 phòng Thẩm định ngay từ bây giờ, nhân viên Thẩm định có thể sẽ theo đuổi những lựa chọn khác mà họ cảm thấy tốt hơn. Bên cạnh đó với sự thành lập của hàng loạt công ty tài chính tiêu dùng trong giai đoạn 2017 – 2018, lực lượng nhân sự phòng Thẩm định của HD Saison được các công ty tài chính tiêu dùng khác thu hút khá nhiều. Nhận thức được điều này, trong chiến lược phát triển kinh doanh của bản thân, HD Saison luôn quan tâm và có những chính sách hỗ trợ kịp thời cho Phòng Thẩm định. Trong đó, những nhân viên giỏi, chăm chỉ, trung thành với công ty, là mục tiêu chính của việc thúc đẩy động lực làm việc ở HD Saison. Với những nguyên nhân trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muốn rằng đề tài này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo HD Saison trong việc thúc đẩy động lực làm việc, nhằm phát huy năng suất tối đa làm việc của nhân viên phòng thẩm định, giúp cho HD Saison đạt được những thành công mới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi những yếu tố nào. - Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào. - Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định thuộc HD Saison. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc HD Saison.
3 - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của công ty HD Saison đặt tại địa chỉ 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh. - Đối tượng khảo sát: là nhân viên thẩm định đang làm việc tại trụ sở Hồ Chí Minh của công ty HD Saison. 5. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau: - Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình Kovach (1987) cho phù hợp với thực trạng phòng Thẩm định tại HD Saison. - Nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định. Sau đó tác giả thu thập và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS như: Cronbach alpha, EFA và thống kê mô tả để phân tích dữ liệu. 6. Ý nghĩa thực tiễn Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định HD Saison, từ đó phân tích ưu – nhược điểm, tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định, với mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp HD Saison phát triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đề ra. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
4 - Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison. - Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc 1.1.1. Động lực làm việc Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp lý. Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng cố gắng của một người ở mức độ cao để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, với điều kiện một số nhu cầu của họ được thỏa mãn” (Robbins, 1998) “Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực từ sự mong muốn, khao khát của con người để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Và có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài, trong đó: - Động lực bên trong: là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng trong công việc cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính bản thân mình. Hay nói một cách đơn giản rằng cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì có được phần thưởng của chính mình. - Động lực bên ngoài: là những yếu tố thúc đẩy có nguồn gốc từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài bao gồm: phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu
6 cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến. 1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức. Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), giữa động lực và sự thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực là xu hướng và sự cố gắng để đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều bản thân mong muốn được đáp ứng. Như vậy có thể kết luận rằng, động lực ngụ ý là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện. 1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Những thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết với nhau bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc đẩy bản thân nhằm thỏa mãn mục tiêu cá nhân, vì vậy họ đầu tư và điều khiển những nỗ lực của họ cho việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với mục tiêu riêng của cá nhân. Wiley (1997) cũng cho rằng để đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là tất yếu đối với việc cải thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của công ty tùy thuộc vào động lực thúc đẩy nhân viên, và các nhà lãnh đạo phải hiểu những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Như vậy việc hiểu được khái niệm động lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo chưa có kinh nghiệm và ít tài năng, nhận biết được điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công ty. Tạo động lực làm việc là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công
7 việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức. 1.2. Các lý thuyết về tạo động lực  Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1970) được nhiều người biết đến nhất, theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp như sau: Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)  Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.R.G của Alderfer (1969) tiến hành sắp xếp lại và đưa ra kết luận thành 3 mức nhu cầu cơ bản như sau: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Tương tự như Maslow, Alderfer cho rằng hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng con người sẽ cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu trên chứ không đi theo từng bậc phân cấp như Maslow. - Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người như: thức ăn, nước uống, và sự an toàn. Nhóm nhu cầu này có nội dung
8 tương tự nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. - Nhu cầu quan hệ giao tiếp: bao gồm những nhu cầu liên quan đến mối quan hệ và sự tương tác qua lại giữa các cá nhân, đây là nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu được tôn trọng của Maslow. - Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển tiềm năng bên trong mỗi con người, đây cũng là nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu được tôn trọng của Maslow. Không giống với mô hình của Maslow, thuyết ERG đề cập đến “quy trình thoái lui khi thất bại”, quy trình này cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, nhu cầu của con người sẽ quay trở về mức thấp hơn. Còn thuyết Maslow cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, con người vẫn ở nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu này.  Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, Frederick Herzberg đã đưa ra thuyết hai nhân tố. Lý thuyết này cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, còn một số yếu tố khác lại gây ra sự bất mãn; trong đó yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Ngoài ra, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy không hài lòng hay bất mãn.  Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988): Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.  Theo Hackman và Oldham (1976) thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, những đặc trưng này có thể sẽ góp phần tạo cho bản thân công việc tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, gồm: được phản hồi về công việc, sự tự chủ, sự đa dạng
9 của kỹ năng, công việc có kết quả và nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc.  Thuyết công bằng của Adams (1963): Stacey Adams cho rằng nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh công việc của họ với công việc của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang nhau thì họ sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc của mình. Nếu tiền lương nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia tăng nỗ lực hơn trong công việc, ngược lại nếu người lao động cho rằng thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt, hoặc làm việc riêng trong giờ làm việc. Được so sánh với Phần thưởng và kết quả của Phần thưởng và kết quả cá nhân người khác Với kết quả Cảm nhận công bằng Cảm nhận sự bất công Cảm nhận được thỏa mãn và Cá nhân cảm thấy bất mãn và không thay đổi hành vi hành động để loại bỏ sự bất công Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội (Nguồn: https://www.slideshare.net/oeconsulting/motivation-theories-by- operational-excellence-consulting) 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực 1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) Vào năm 1987, Kenneth S. Kovach đã đưa ra kết quả nghiên cứu về “Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Mười yếu tố này bao gồm: (1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
10 thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân. (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. (3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của họ, được nhà quản trị khuyến khích đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc. (4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm. (5) Lương tốt (Good wages): tiền lương nhân viên nhận được tương xứng với kết quả làm việc của họ, lương đảm bảo được cuộc sống cá nhân, và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức. (7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn, sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc. (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng ở tổ chức. (9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên. (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems): sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn mà nhân viên gặp phải. Mô hình mười yếu tố này sau khi được Kovach công bố đã được phổ biến rộng rãi, nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng mô hình này nhằm kiểm định, khám
11 phá ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều lĩnh vực, ngành nghể ở các quốc gia, khu vực khác nhau. 1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach  Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên thuộc hai trung tâm do Linder (1998) thực hiện tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon của Đại học bang Ohio  Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và mô tả sự quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên thuộc hai trung tâm Đại học bang Ohio. Trong đó, Linder đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để thực hiện nghiên cứu và xếp hạng các yếu tố động viên này từ (1) đến (10).  Phương pháp nghiên cứu: Mẫu nghiên cứu được thu thập từ 25 nhân viên đến từ hai trung tâm. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) được vận dụng làm công cụ nghiên cứu. Theo đó Linder yêu cầu đối tượng khảo sát sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ (1) đến (10), với (1) là quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất. Linder sử dụng phương pháp thống kê mô tả để cho dữ liệu phân tích.  Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu của Linder đã giúp cho nhà quản trị của Đại học bang Ohio biết được mức độ quan trọng của từng yếu tố động viên theo thứ tự như sau: (1) công việc thú vị, (2) thành tích công việc được công nhận đầy đủ, (3) cảm giác được tham gia, (4) công việc ổn định, (5) thu nhập tốt, (6) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp.  Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada  Mục tiêu nghiên cứu gồm: - Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân