Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội sau sáp nhập

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nhằm mục đích tìm hiểu những vấn đề cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh đối với các NHTM, đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM đặt trong bối cảnh hậu M&A. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội sau sáp nhập

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************************************** NGUYỄN THỊ KIM UYÊN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI SAU SÁP NHẬP LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************************************** NGUYỄN THỊ KIM UYÊN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI SAU SÁP NHẬP Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ ĐOÀN ĐỈNH LAM TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu hoàn toàn do cá nhân tôi thực hiện. Các trích dẫn, số liệu trong luận văn đều được dẫn nguồn và trung thực, các kết luận nghiên cứu trong bài luận văn chưa từng được công bố cưới bất kỳ hình thức nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Tác giả Nguyễn Thị Kim Uyên
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu .............................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3 5. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 3 6. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 4 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NHTM ..................................................................................................... 5 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả HĐKD của các NHTM ........................................ 5 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả HĐKD của các NHTM ...................................... 5 1.1.2. Những tác động của M&A đến hiệu quả HĐKD của các NHTM .......... 6 1.2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả HĐKD của các NHTM ..................... 10 1.2.1. Phương pháp đánh giá thông qua các chỉ tiêu tài chính ........................... 10 1.2.2.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời..................................... 10 1.2.2.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh thu nhập - chi phí .................................... 11 1.2.2.3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh rủi ro tài chính ........................................ 11 1.2.2. Phương pháp đánh giá bằng mô hình CAMEL ........................................ 12 1.2.2.1. Capital Aquadecy – Vốn tự có ........................................................... 13 1.2.2.2. Asset Quality – Chất lượng tài sản .................................................... 14
1.2.2.3. Management Ability – năng lực quản trị điều hành........................... 15 1.2.2.4. Earnings – Khả năng sinh lời ............................................................. 16 1.2.2.5. Liquidity – Tính thanh khoản............................................................. 17 1.2.3. Phương pháp phân tích hiệu quả biên và mô hình DEA .......................... 18 1.2.3.1. Các cách tiếp cận hiệu quả biên ......................................................... 18 1.2.3.2. Phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) ........................................19 1.2.4. Đề xuất mô hình đánh giá hiệu quả HĐKD ............................................. 24 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 26 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SHB SAU SÁP NHẬP ............................................................................................. 27 2.1. Bối cảnh và quá trình sáp nhập của SHB........................................................ 27 2.1. 1. Bối cảnh ...................................................................................................27 2.1.2. Quá trình sáp nhập HBB và SHB ............................................................. 30 2.2. Đánh giá hiệu quả HĐKD của SHB sau sáp nhập theo mô hình CAMEL .....31 2.2.1. Đánh giá VCSH ........................................................................................ 31 2.2.2. Đánh giá chất lượng tài sản ......................................................................33 2.2.3. Đánh giá khả năng sinh lời .......................................................................39 2.2.4. Đánh giá tính thanh khoản ........................................................................43 2.2.5. Đánh giá năng lực quản trị điều hành ....................................................... 44 2.2.5.1. Đánh giá năng lực quản trị điều hành SHB .......................................44 2.2.5.2. Đánh giá nguồn nhân lực ............................................................... 46 2.2.5.2. Đánh giá hệ thống CNTT ............................................................... 47 2.2.5.3. Đánh giá công tác quản trị rủi ro .................................................... 48 2.3. Nhận xét về thực trạng hiệu quả HĐKD của SHB sau sáp nhập qua phân tích bằng mô hình CAMEL........................................................................................... 49 2.3.1. Những thành công .................................................................................... 49 2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại..........................................................................51 2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động của SHB bằng mô hình DEA ........................... 52 2.4.1. Lựa chọn biến đầu ra và đầu vào .............................................................. 53
2.4.2. Xử lý dữ liệu và kết quả phân tích ........................................................... 55 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 57 CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SHB SAU SÁP NHẬP ................................................................... 58 3.1. Những thay đổi của môi trường kinh tế vĩ mô và ngành tác động đến HĐKD của SHB ................................................................................................................. 58 3.1.1. Dự báo tình hình kinh tế giai đoạn 2016 – 2020 tác động đến ngành NH58 3.1.2. Những thay đổi trong ngành ảnh hưởng đến HĐKD trong giai đoạn sắp tới ............................................................................................................... 59 3.1.2.1. Ngành NH đang tích cực tiến hành tái cơ cấu ................................... 59 3.1.2.2. Triển khai Thông tư 36 – nhiều mục tiêu kinh doanh phải thay đổi . 60 3.2. Định hướng HĐKD của SHB giai đoạn sau M&A ........................................ 63 3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn .................................................................................... 63 3.2.2. Mục tiêu phát triển trung và dài hạn ........................................................ 64 3.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả HĐKD cho SHB .................................. 65 3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính ........................................... 65 3.3.2. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng tài sản ............................................ 66 3.3.3. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lời ............................................ 68 3.3.4. Nhóm giải pháp nâng cao tính thanh khoản ............................................. 69 3.3.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành ............................ 70 3.4. Kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN để góp phần nâng cao hiệu quả HĐKD của các NHTM sau M&A ......................................................................... 73 3.4.1. Nâng cao vai trò điều tiết thị trường của NHNN, đảm bảo vai trò giám sát của các cơ quan quản lý ................................................................................ 73 3.4.2. NHNN thực hiện các giải pháp hỗ trợ giúp nâng cao chất lượng tài sản của các NHTM sau M&A .................................................................................. 74 3.4.3. NHNN và Chính phủ tích cực thúc đẩy quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNN ............................................................................ 74 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 76
KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: Đồ thị mô tả cách tiếp cận đầu vào phụ lục 2: Đồ thị mô tả cách tiếp cận đầu ra Phụ lục 3: Đồ thị mô tả đường biên CRS và VRS Phụ lục 4: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình CAMEL Phụ luc 5: Nhóm 10 NHTM có VCSH lớn nhất Việt Nam 2013 Phụ lục 6 : Nhóm 10 NHTM có TTS lớn nhất Việt Nam năm 2013 Phụ lục 7: Phân loại cho vay theo nhóm khách hàng của SHB 2011-2013 Phụ lục 8: Lợi nhuận trước thuế của các NHTM Việt Nam năm 2014 Phụ lục 9: Lợi nhuận thuần trên mỗi nhân viên của SHB so với các NHTM Phụ lục 10: Phân bổ nhân sự SHB ngay sau sáp nhập Phụ lục 11: Kết quả mô hình DEA giai đoạn 2008-2011 Phụ lục 12: Kết quả mô hinh DEA giai đoạn 2012-2014
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT TỨ GỐC ABB Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình BCTC Báo cáo tài chính BCTN Báo cáo thường niên Sản lượng không đổi theo quy mô (Constant returns to CRS scale) CNTT Công nghệ thông tin CBNV Cán bộ nhân viên CAR Hệ số an toàn vốn CP Chi phí CPI Chỉ số giá tiêu dùng CTCP Công ty cổ phần CSDL Cơ sở dữ liệu DATC Công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp DNNN Doanh nghiệp nhà nước DEA Phân tích bao dữ liệu (Data Envelopment Analysis) DPRR Dự phòng rủi ro DMU Đơn vị ra quyết định (Decision Making Unit) DRS Decreasing Return to Scale – Sản lượng giảm theo quy mô HĐKD Hoạt động kinh doanh HĐQT Hội đồng quản trị HBB Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội IRS Increasing Return to Scale – Sản lượng tăng theo quy mô KH Khách hàng LN Lợi nhuận M&A Sáp nhập và mua lại (Mergers & Acquisitions)
NH Ngân hàng NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần NHNN Ngân hàng Nhà nước NVB Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc dân PE Hiệu quả kỹ thuật thuần QLRR Quản lý rủi ro ROA Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (Return On Assets) ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity) SE Hiệu quả kỹ thuật theo quy mô SHB NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội TSC Tài sản Có TCTD Tổ chức tín dụng TSCĐ Tài sản cố định TTS Tổng tài sản TNHH Trách nhiệm hữu hạn TB Trung bình TN Thu nhập TE Hiệu quả kỹ thuật TDH Trung dài hạn VAMC Công ty quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam VCSH Vốn chủ sở hữu VPB Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh vượng VRS Sản lượng thay đổi theo quy mô (Variable returns to scale)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT TÊN BẢNG TRANG 2.1 Các chỉ tiêu tài chính của HBB tại thời điểm 09/02/2012 35 2.2 Các chỉ tiêu đánh giá VCSH của SHB giai đoạn 2008 – 2013 36 2.3 Các chỉ tiêu chất lượng tài sản của SHB giai đoạn 2008 -2014 39 2.4 Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời của SHB 44 2.5 NIM và chênh lệch lãi suất của SHB giai đoạn 2010 – 2013 45 Tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập hoạt động của SHB so với TB 2.6 46 ngành 2.7. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh khoản của SHB 49 Các chỉ tiêu phản ánh thanh khoản của SHB so với quy định của 2.8. 49 NHNN 2.9. Tóm tắt dữ liệu của các biến nghiên cứu 59 Tóm tắt mức độ hiệu quả của các NH trong 2 thời kỳ trước (2008 2.10. 61 – 2011) và sau sáp nhập (2012 – 2014)
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ STT TÊN BIỂU ĐỒ TRANG 2.1 Tốc độ tăng trưởng tín dụng của SHB so với ngành 32 2.2 Tỷ lệ nợ xấu của SHB so với ngành 32 2.3 Cơ cấu nợ phân loại theo ngành của SHB 35 2.4 Cơ cấu nợ phân loại theo kỳ hạn của SHB 36 2.4. Cơ cấu chi phí hoạt động của SHB giai đoạn 2009 – 2014 43 47 2.5 ROA của SHB so với TB ngành 43 2.6. ROE của SHB so với TB ngành 43
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong hai thập niên gần đây, hệ thống tài chính Việt Nam liên tục phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và quy mô, góp phần vào sự phát triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên tăng trưởng này không thực sự bền vững. Trong giai đoạn từ 2001 – 2007, NH được xem là ngành phát triển ấn tượng, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng tín dụng bùng nổ và lợi nhuận vượt trội hơn nhiều so với các ngành khác. Lợi nhuận hấp dẫn thúc đẩy các NHTM lớn nhỏ được thành lập ngày càng nhiều. Số lượng các NHTM gia tăng nhanh chóng về quy mô và tính đa dạng nhưng lại không được hỗ trợ, kiểm soát bằng những quy định, chính sách chặt chẽ từ phía NHNN, tiềm ẩn những rủi ro và tác động trực tiếp đến tính an toàn và lành mạnh của hệ thống. Thực tế là khi khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008 xảy ra, những yếu kém tồn tại trong hệ thống NHTM đã được bộc lộ rõ nét. Các NHTM Việt Nam đã và đang trải qua thời kỳ khó khăn trong kinh doanh, thể hiện qua sự sụt giảm nhanh chóng về lợi nhuận, quá trình cạnh tranh khắc nghiệt dẫn đến chi phí tăng cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp bị ảnh hưởng do khủng hoảng khiến họ mất khả năng thanh toán cho NH, đẩy tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến. Thậm chí các khoản thua lỗ do nợ xấu còn thâm lạm vào vốn chủ sở hữu của một số NH có chất lượng quản trị rủi ro yếu kém; không ít NH nhỏ rơi vào tình trạng thiếu hụt, thậm chí là khủng hoảng thanh khoản trong giai đoạn 2011 - 2012. Hơn lúc nào hết, việc đề ra chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh đi đôi với kiểm soát rủi ro của các NHTM là vấn đề vô cùng bức thiết nhưng cũng ẩn chứa nhiều khó khăn, thách thức khi nền kinh tế vẫn đang trên đà phục hồi một cách chậm chạp. Thực trạng trên cho thấy việc giải quyết vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM không chỉ là nhiệm vụ của riêng mỗi NH, bởi những vấn đề tồn tại còn mang tính hệ thống. Muốn các NHTM hoạt động an toàn, đảm bảo khả năng sinh lời đòi hỏi phải có chính sách dẫn dắt và định hướng kịp thời từ phía
2 NHNN. Trong bối cảnh đó, Nghị quyết Hội nghị Trung ương 3 (Khóa XI) khẳng định một trong ba trọng tâm tái cấu trúc kinh tế là cơ cấu lại hệ thống tài chính, trong đó chủ chốt là cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Giải pháp được chính phủ đưa ra trong “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015” là “khuyến khích và tạo điều kiện cho các tổ chức tín dụng sáp nhập, hợp nhất, mua lại (M&A) theo nguyên tắc tự nguyện để tăng quy mô hoạt động và khả năng cạnh tranh”. Cho đến năm 2014 đã có một số NHTM thực hiện tái cơ cấu theo phương thức này, trong đó 9 NHTM bị NHNN xếp vào các TCTD yếu kém cần cơ cấu lại cũng đã thực hiện xong các biện pháp tái cấu trúc để ổn định tình hình tài chính và đi vào hoạt động bình thường. Trong các trường hợp M&A ngân hàng giai đoạn này tiêu biểu có thương vụ M&A của SHB và HBB - đây là hai NH có danh tiếng và quy mô, cũng là một trong những trường hợp đầu tiên thực hiện M&A theo đề án tái cơ cấu. Theo kinh nghiệm của các nước trên thế giới và một số quốc gia trong khu vực đã hoàn thành M&A trong lĩnh vực tài chính như Singapore và Malaysia, thực hiện M&A đã giúp họ đạt được những thành công đáng kể trong việc phát triển các tập đoàn tài chính vững mạnh. Vấn đề đặt ra là: tại Việt Nam, với những đặc trưng về ngành và tình hình kinh tế trong giai đoạn hiện nay thì liệu giải pháp M&A có thực sự mang lại những cải thiện đáng kể trong hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM hay không. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài : “NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHTMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI SAU SÁP NHẬP” nhằm tìm hiểu những vấn đề xung quanh hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH này, cũng như đánh giá những lợi ích ban đầu mà SHB đã đạt được thông qua sáp nhập, từ đó đưa ra đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh cho SHB.
3 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích tìm hiểu những vấn đề cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh đối với các NHTM, đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM đặt trong bối cảnh hậu M&A. Dựa trên cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng và cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường, kết hợp với phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và cạnh tranh trong trường hợp cụ thể của SHB để rút ra những tồn tại, nguyên nhân ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTMCP, từ đó đề xuất một số giải pháp thiết thực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của SHB nói riêng, các NHTMCP Việt Nam nói chung trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tƣợng nghiên cứu :là hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB.  Phạm vi nghiên cứu của luận văn: là hiệu quả hoạt động kinh doanh tại SHB trong giai đoạn từ 2008 – 2014, những tác động của M&A có ảnh hưởng đến hoạt động của NH này. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Sử dụng mô hình CAMEL và phương pháp bao dữ liệu (DEA) để thực hiện đánh giá mức độ hiệu quả hoạt động trong kinh doanh của SHB qua 2 thời đoạn: trước sáp nhập (2008 -2011) và sau sáp nhập (2012-2014). 5. Ý nghĩa của đề tài Áp dụng mô hình CAMEL và mô hình DEA, kết hợp với phân tích các chính sách hiện hành, các thông tin trên thị trường để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB trong hai thời kỳ trước và sau M&A. Từ đó, rút ra những thành công và hạn chế bước đầu trong quá trình cải thiện kết quả kinh doanh của NH. Việc đánh giá là cơ sở để đưa ra những đề xuất góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của SHB, giúp NH luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn hoạt động, quan trọng hơn là gia tăng mạnh mẽ khả năng tạo ra lợi nhuận, đồng thời tận dụng tối đa các lợi thế đạt được sau M&A để nâng cao năng lực cạnh tranh.
4 6. Kết cấu luận văn Chương 1: Tổng quan về hiệu quả hoạt động kinh doanh và phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB sau sáp nhập Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB sau sáp nhập
5 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHTM VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NHTM 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả HĐKD của các NHTM 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả HĐKD của các NHTM Hiệu quả là vấn đề được chú trọng trong nhiều lĩnh vực đời sống và được xem là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng của mọi hoạt động. Trong kinh tế, hiệu quả hoạt động kinh doanh (HĐKD) luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận để hiểu về khái niệm hiệu quả nói chung và hiệu quả HĐKD nói riêng. Trong phạm vi của luận văn này quan tâm đến các khái niệm về hiệu quả trong lĩnh vực kinh tế, đặc biệt là khái niệm hiệu quả HĐKD của các NHTM. Trong đó các các quan điểm nổi bật: Theo nhà kinh tế học Adam Smith, hiệu quả là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hóa. Còn Farell (1957) cho rằng hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó. Ngoài ra, còn có quan điểm của Draft (2008), cho rằng hiệu quả hoạt động được hiểu là khả năng biến đổi các đầu vào có tính chất khan hiếm thành khả năng sinh lời hoặc giảm thiểu chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Theo Ngô Đình Giao (1997), hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đặt ra, nó biểu hiện mối tương quan giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra để có được kết quả đó, độ chênh lệch giữa hai đại lượng này càng lớn thì hiệu quả càng cao. Trên góc độ này thì hiệu quả đồng nhất với lợi nhuận của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng về mặt chất lượng của sản phẩm đối với nhu cầu thị trường. Những khái niệm về hiệu quả HĐKD là đa dạng, nhưng có thể hiểu rằng hiệu quả HĐKD là một phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ các HĐKD của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh lợi ích (doanh thu, lợi nhuận…) thu được với chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
6 NH là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, nhìn ở một góc độ cụ thể hơn lại có những quan điểm riêng về hiệu quả HĐKD của NH: Peter S. Rose (2004) cho rằng: về bản chất NHTM cũng có thể được xem là một tập đoàn kinh doanh, hoạt động với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận với mức độ rủi ro cho phép. Đạt được hiệu quả kinh doanh cao là mục tiêu mà các NH quan tâm vì nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của NH, đồng thời có thể giúp NH mở rộng quy mô hoạt động của mình. Theo NH trung ương châu Âu ECB (2010), hiệu quả HĐKD của NH là khả năng tạo ra lợi nhuận bền vững. Lợi nhuận thu được đầu tiên dùng dự phòng cho các khoản lỗ bất ngờ và tăng cường vị thế về vốn, rồi cải thiện lợi nhuận thu được trong tương lai thông qua đầu tư từ các khỏan lợi nhuận giữ lại. Như vậy, HĐKD của NH cũng như các doanh nghiệp khác đều nhằm mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.Tuy nhiên, NH còn đóng vai trò của một trung gian tài chính. Đây là ngành kinh doanh có mức độ rủi ro cao so với các ngành khác, nên một NH được đánh giá là hoạt động có hiệu quả không những phải đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận với chi phí tối thiểu mà còn phải đáp ứng thường xuyên các yêu cầu về an toàn hoạt động và giảm thiểu mức độ rủi ro. Do đó, khi đề cập đến khái niệm hiệu quả HĐKD của các NHTM cần phải xem xét tính hiệu quả dựa trên nhiều khía cạnh: lợi nhuận, chi phí, chất lượng tài sản, khả năng đáp ứng thanh khoản,… 1.1.2. Những tác động của M&A đến hiệu quả HĐKD của các NHTM Sáp nhập và mua lại (M&A) giữa các NHTM là hoạt động mang đến nhiều lợi ích: bên cạnh việc giúp các NHTM nhỏ có khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến để nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp các NHTMCP lớn và trung bình nâng cao tầm nhìn chiến lược để nắm bắt các khả năng, cơ hội tăng quy mô và mở rộng HĐKD thì đây cũng là một trong những biện pháp để chính phủ tái cấu trúc hệ thống NH, giúp ổn định và kiểm soát hoạt động NH một cách hiệu quả hơn. Dù xuất phát từ nguyên nhân nào thì sau M&A, các NH đều muốn mau chóng đi vào ổn định hoạt động và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội như một minh chứng cho lợi ích của việc hợp nhất, sáp nhập.
7 Tuy nhiên, ngoài thuận lợi, M&A cũng mang đến những thách thức, tác động không nhỏ đến hiệu quả HĐKD của các NH sau khi tích hợp. Vì vậy, cần có cái nhìn khái quát về các thuận lợi, khó khăn có thể xảy ra nhằm đưa ra dự báo, giúp phân tích xác thực tình trạng hoạt động của các NHTM, với mục tiêu cuối cùng là đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả HĐKD của các NH. Thuận lợi M&A giữa các NHTM trước hết mang lại lợi thế kinh tế theo quy mô. Việc hợp nhất, sáp nhập sẽ tạo ra một NH mới lớn hơn, có thể hạ thấp chi phí cố định bằng cách tinh giảm các phòng ban, các hoạt động trùng lắp giữa các NH, giảm chi phí của các NH liên quan tới doanh thu từ các sản phẩm giống nhau, giảm chi phí phân phối, mạng lưới… do đó làm gia tăng lợi nhuận biên. Tăng trưởng về quy mô cũng đi đôi với thúc đẩy cơ hội tái định vị thương hiệu:với thế mạnh của từng NH, NH mới sau M&A sẽ tăng cường bao phủ, mở rộng thị phần tạo lợi thế cạnh tranh với các NH khác. Một số kết quả nghiên cứu củng cố cho điều này: Berger và các cộng sự (1999, trang 36) cho thấy rằng kết quả của những thương vụ M&A có thể dẫn đến những thay đổi trong hiệu quả, sức mạnh thị trường, lợi thế kinh tế theo quy mô, tính sẵn có của dịch vụ cho KH nhỏ và tăng hiệu quả của hệ thống thanh toán. Prager và Hannan (1998) cho thấy rằng việc sáp nhập và mua lại NH tạo ra sự tập trung hóa cao về vốn, quy mô… làm cho lãi suất tiền gửi thấp hơn đáng kể. Bên cạnh tăng trưởng quy mô, M&A giữa cácNH cũng cải thiện khả năng quản trị, gia tăng hiệu quả quản lý nghiệp vụ NH nhờ điều phối nguồn lực.Sau hợp nhất, các nguồn lực sẽ được phân phối lại một cách hợp lý, giúp tạo ra giá trị cộng hưởng cho hoạt động của NH mới, giúp việc vận hành trở nên hiệu quả hơn. Tích hợp giữa các NHTM cũng giúp tạo ra một hệ thống NH khỏe mạnh và ổn định hơn.Thông qua hợp nhất, sức mạnh tài chính của các NH sẽ được gia cố đáng kể và góp phần lành mạnh hóa tính an toàn của hệ thống, ngược lại, khi hệ thống tài chính trở nên an toàn và lành mạnh thì các NHTM sẽ phát triển đồng đều và bền vững hơn. Ở Việt Nam, M&A giúp các ngân hàng nâng cao tỉ lệ an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel II cũng như đáp ứng quy mô vốn điều lệ của NHNN.
8 Ngoài ra, M&A còn giúp các ngân hàng đa dạng hóa rủi ro thông qua lĩnh vực đầu tư và danh mục đầu tư, cơ sở khách hàng hàng và chất lượng khách hàng cũng như củng cố nguồn vốn cho nhu cầu thanh khoản. Khó khăn Không ít người cho rằng biện pháp khuyến khích hay ép buộc các NH hợp nhất trong giai đoạn khủng hoảng NH nghiêm trọng để giảm thiểu rủi ro đổ vỡ NH sẽ không những tạo ra các NH yếu hơn mà còn có thể làm trầm trọng thêm cuộc khủng hoảng ngành. Mối lo này xuất phát từ lập luận: khi nhiều NH vẫn đang đối mặt với những vấn đề yếu kém, nếu gộp lại với nhau chưa hẳn đã mạnh lên mà có khi còn phải cùng nhau giải quyết những khó khăn chồng chất trong một thời gian dài. Nghiên cứu của Shih (2003) đã chỉ ra rằng sáp nhập một NH yếu hơn vào một NH lành mạnh trong nhiều trường hợp sẽ cho ra kết quả một NH thậm chí còn có khả năng thất bại hơn cả hai NH hoạt động trước đó. Vấn đề quản lý nhân sự sau khi tích hợp cũng không hề đơn giản. Sắp xếp nhân sự cấp trung hay cấp cao sẽ có sự thiên vị cho nguồn lực từ ngân hàng nhận sáp nhập hay mua lại. Do vậy có thể bỏ qua nhiều nguồn lực có trình độ từ ngân hàng mục tiêu. Ngoài ra, còn những vấn đề phải giải quyết về xung đột văn hóa công ty thời hậu M&A: nhân viên có thể không thoải mái với phong cách quản lý và điều hành mới hoặc chống đối với văn hóa của NH nhận sáp nhập. Xung đột này có thể xuất phát từ sự khác biệt trong phương thức quản trị, điều hành của các bên tham gia hợp nhất, sáp nhập, hoặc do sắp xếp nhân sự không hợp lý, không thỏa đáng với các nhân viên, với đội ngũ lãnh đạo cấp trung có năng lực, hoặc do môi trường làm việc khác nhau. Một mối lo nữa cũng xuất phát từ vấn đề năng lực của các nhà quản lý: nếu như những người chủ cũ không đủ năng lực quản lý NH nhỏ một cách hiệu quả thì khó có thể quản lý một NH lớn hoạt động tốt hơn trước. Hoạt động kinh doanh sau M&A còn có thể không đạt kết quả như mong đợi, một phần do chi phí bị đẩy lên quá cao để mua được ngân hàng mục tiêu. Kết hợp với hiệu quả ban đầu sau hợp nhất chưa cao sẽ dẫn đến những khó khăn nhất định. Thách thức sẽ tăng dần khi hoạt động của các NH gặp khó khăn, khả năng trích lập dự phòng thấp dẫn đến tính thanh khoản của NH bị ảnh hưởng.
9 Nỗi lo từ gánh nặng của những khoản nợ xấu cũng là một trong những thách thức lớn nhất đối với các NH thời hậu M&A. Trong trường hợp một NH khỏe mạnh phải sáp nhập với một NH yếu và có tỷ lệ nợ xấu cao, mặc dù tổng tài sản có tăng lên nhưng nếu chất lượng tài sản sau M&A không đảm bảo thì khó có thể nói rằng việc tích hợp giữa hai bên sẽ mang lại cho NH mới lợi thế cạnh tranh hơn, hoặc thậm chí ngang ngửa những NH có khối lượng tài sản tương đương. Điều đó khiến HĐKD trở nên kém hiệu quả do nguồn lực gia tăng không được sử dụng hợp lý. Việc duy trì niềm tin của khách hàng vào NH sau tái cơ cấu cũng là một thử thách đặt ra cho các nhà điều hành. M&A giúp gia tăng số lượng khách hàng nhưng điều đó chỉ có giá trị về mặt tính toán số học vào thời điểm sáp nhập, còn sau đó NH có duy trì được số lượng khách hàng này hay không đòi hỏi nỗ lực không nhỏ của toàn thể đội ngũ cán bộ, nhân viên NH. Bởi lẽ kinh doanh dịch vụ NH chủ yếu dựa vào uy tín, chỉ cần một biến động nhỏ cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp lên niềm tin và sự lựa chọn của khách hàng.Trong khi đó, sáp nhập với một hay nhiều NH khác mang đến một thay đổi toàn diện, tác động của nó đối với niềm tin của khách hàng cũng khá lớn. Có một số khách hàng cho rằng M&A sẽ tạo ra hệ thống NHTM với diện mạo mới, an toàn và lành mạnh hơn nhờ gia tăng về quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Nhưng cũng có không ít khách hàng cho rằng sau M&A sẽ có những thay đổi trong chính sách đãi ngộ khách hàng và hoài nghi về tính bất ổn trong hoạt động của NH mới. Điều này có thể làm sụt giảm số lượng khách hàng hiện hữu lẫn khách hàng tiềm năng, ảnh hưởng không nhỏ đến chỉ tiêu kinh doanh của các NH sau hợp nhất. Việc tích hợp CNTT cũng là một khó khăn ở bước đầu sau M&A. Hệ thống NH lõi là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản giao dịch, quản trị rủi ro trong hệ thống NH. Khi 2 NH sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự… thì việc tích hợp hệ thống CNTT là một vấn đề cần lưu tâm vì các NH sử dụng các core khác nhau. Do đó, các NH đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Khoảng thời gian đầu sau sáp nhập mọi hoạt động vẫn sẽ được quản lý dưới hệ