Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:150

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên. Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn có thực. Tác giả luận văn Lê Thị Thúy Hằng
MỤC LỤC Tờ phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các hình Danh mục các bảng Mở đầu ............................................................................................................................. 1 Chương 1: Cơ sở ký thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ................................................................... 5 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên ................................................................................ 5 1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên .............................................................................. 5 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên ......................................................................... 6 1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến ................................................... 8 1.2 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ..................... 9 1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CFS) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart ..................................................................................... 9 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton và Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter ................... 10 1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton .................... 10 1.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter ........................................................................................................ 14 1.3 . Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI ................................................ 19 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI ............................................................ 19 1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ................................... 19
1.3.3 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ...................................... 23 1.4 Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số Công ty ........................................ 24 1.4.1 Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc.............................................................................. 24 1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến .............................................................. 25 1.4.3 Công ty Shat – R – Sheild .................................................................................... 26 Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ........................................ 31 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ....................................... 31 2.1.1 Khái quát................................................................................................................. 31 2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị................................................................................... 33 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ...................................................................................... 34 2.1.4 Văn hóa Công ty ..................................................................................................... 35 2.1.5 Một số kết quả hoạt động ....................................................................................... 37 2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 ................................... 37 2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim .................................................................................................................................. 37 2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Công ty Nguyễn Kim ............ 37 2.2.1.1 Tài chính .............................................................................................................. 37 2.2.1.2 Khách hàng .......................................................................................................... 38 2.2.1.3 Hoạt động nội bộ ................................................................................................. 41 2.2.1.4 Đào tạo và phát triển............................................................................................ 43 2.2.2 Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim .............. 45 2.2.3 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim .................................................................................................................... 56
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BCS và KPI tại Công Ty Nguyễn Kim .................................................................................................................... 52 Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ................ 55 3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ........................... 55 3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim...................... 57 3.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI và ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI .. 57 3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty ................................................ 58 3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ....................... 59 3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty .............................................................................. 59 3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty .............................................................................................. 60 3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng ........................................................ 68 3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI ............................................................. 77 3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI........................................................................................................................ 82 3.2.7 Tổ chức thực hiện ............................................................................................................ 84 3.2.7.1. Tổ chức thực hiện đánh giá ................................................................................. 84 3.2.7.2. Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI......................................................... 85 3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính thưởng cho nhân viên trong từng kỳ đánh giá ......................................................................... 87 3.2.8.1Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên .................................... 87 3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên ............................ 89 3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống ....... 90 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi triển khai KPI ........................ 91 3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ............. 92
3.5.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ .................................................................... 92 3.5.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên ............... 93 3.5.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty ............................................................................ 94 3.5.4. Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI................... 94 3.5.5. Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp ............................................................ 94 3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất............................................. 95 3.5.7. Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên ........................................................................................................... 95 3.5.8. Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP .......... 95 Kết luận .......................................................................................................................... 97 Danh mục tài liệu tham khảo
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng Công ty Nguyễn Kim: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim CBNV: Cán bộ nhân viên KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu MTCV: Mô tả công việc PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ...........................11 Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động............................................................................................................12 Hình 1.3. Triển khai BSC qua các cấp ...........................................................................14 Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh .................................................................15 Hình 1.5: Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất ...............16 Hình 1.6: Các chỉ số đo lường hiệu suất ........................................................................................16 Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu ......................20 Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước......................................................................23 Hình 2.1: Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng ........................................................33 Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim .............................34 Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ...................................55 Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim ............................................................ 62 Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp ........................................ 71
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013 .............................................................35 Bảng 2.2. Thị trường điện tử Việt Nam...........................................................................39 Bảng 2.3. Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 ........................................................40 Bảng 2.4. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI ........................... 47 Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI ............................... 48 Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim .....................................................................63 Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp ...........................................72 Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI ............................................78 Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI ..............................................................83 Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI..................................................... 86 Bảng 3.6. Áp dụng tính thưởng cho nhân viên........................................................................ 89 Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống ......................................90 Bảng 3.8: Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm............................................... 91
1 MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Các tổ chức hiện nay đều gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định các yếu tố thành công cốt yếu và xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ cấp công ty cho đến cấp nhân viên dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu đó. Một mặt, việc đánh giá khá cảm tính, không có chỉ số đo lường cụ thể, ngược lại, đôi khi việc đánh giá lại chỉ dựa vào các chỉ số tài chính. Đánh giá như thế là chưa đủ vì không thể thấy được sự phát triển theo thời gian của tổ chức, không thấy được các sự kiện đang xảy ra có tác động như thế nào đối với tổ chức và có những hành động điều chỉnh kịp thời để làm các hoạt động trở nên tốt hơn. Năm 1996, thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) ra đời và trở thành công cụ giúp giải quyết các vấn đề đo lường kết quả một cách tòan diện hơn. Theo phương pháp BSC, mục tiêu chiến lược chủ yếu dựa trên 4 viễn cảnh là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong một tổ chức, các mục tiêu sẽ được phân bổ từ cấp công ty, đơn vị kinh doanh đến các phòng ban, nhóm và cá nhân dựa trên 4 viễn cảnh này. Như vậy, với cách xây dựng mục tiêu này, mục tiêu của cá nhân và phòng ban sẽ thực sự đóng góp vào mục tiêu của Công ty, một khi mục tiêu của các cá nhân được hoàn thành thì tất yếu mục tiêu của phòng ban và Công ty cũng đạt được. Để biết các mục tiêu này đóng góp như thế nào vào sự thành công của chiến lược công ty thì cần hệ thống đo lường. Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) về các viễn cảnh. Các KPI sẽ bao quát hết các viễn cảnh và hoàn toàn mang tính định lượng trong cách đo lường hiệu suất hoạt động. Thực tế ở Việt Nam, đã có khá nhiều công ty áp dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược Công ty, đánh giá kết quả hoạt động của công ty cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên. Liên hệ đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim – là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, Ban lãnh đạo công ty rất
2 quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, nhưng do Công ty đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp nhiều khó khăn, nhất là hạn chế trong công tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên. Việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn sơ sài, chủ yếu dựa trên kết quả doanh số bán hàng và không gắn với các phần còn lại trong các viễn cảnh chiến lược của Công ty. Theo định hướng phát triển lâu dài, lớn mạnh và bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, việc cải tiến công tác đánh giá nhân viên, áp dụng mô hình BSC và KPI vào đánh giá nhân viên để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp, đảm bảo sự cân bằng giữa các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và viễn cảnh tài chính là một việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn Công ty. Việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty. Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của Công ty đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm cả mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên. Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó, góp phần nâng
3 cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI). Phạm vi nghiên cứu: + Về tổ chức: Việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong đề tài này được nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. + Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2012 và năm 2013 + Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, chúng tôi sẽ tập trung vào xây dựng BSC cấp Công ty, triển khai đến Trung tâm Kinh Doanh Tổng hợp và đánh giá nhân viên theo KPI nhân viên Phòng Kinh Doanh, vị trí Đại diện Thương mại thuộc Trung tâm Kinh Doanh Tổng hợp của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. 4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, các website, sách báo và các nghiên cứu khác để xây dựng lí thuyết ở chương I, phần giới thiệu Công ty ở Chương II. Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát khả năng ứng dụng BCS và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, các bảng hỏi để xác định các yếu tố thành công then chốt và khảo sát về BSC của Công ty và Cấp Trung tâm/Khối/Ngành hàng…
4 Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng: Áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ nhiều nguồn, tránh phiến diện để đưa ra cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết thực. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu như sau: Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) Chương II: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim Chương III: Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI) 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá, theo ISO 19011:2003 (trang 7), đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá. Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn. Nó có thể hỗ trợ một tổ chức, chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ, tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành. Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai. (Wikipedia, 2011) Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không. Tuy nhiên, một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác. Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy. Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên. Sự năng động của một người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả.
6 Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc”. Đối tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên. Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập. 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai. Qua đánh giá, lãnh đạo sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để đạt được kết quả công việc tốt nhất. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho
7 nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn. Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên. Đồng thời, nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn. Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề bạt ở những vị trí cao hơn. Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với nhân viên. Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp. Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. (Trần Kim Dung, 2010).
8 1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp phê bình lưu giữ. + Phương pháp quan sát hành vi. + Phương pháp đánh giá theo mục tiêu. + Phương pháp định lượng. Theo Martin Hilb (2003) phương pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy hiệu quả cao. Đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tượng được đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm: + Nhân viên tự đánh giá. + Đánh giá của cấp trên trực tiếp. + Thẩm định của cấp trên gián tiếp. + Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có). + Đánh giá bởi đồng nghiệp. + Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh
9 giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức. 1.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất 1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động (KPI) của D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F. Rockart - Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80. CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu). KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động). Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSF. Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến lược; Môi trường; Thời gian. Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSF được chia ra thành 2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ “Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết. Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Điều mấu chốt là phải quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các
10 chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu. Ý tưởng CSF và KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược, đặc biệt là Balanced Scorecard. Các giới hạn của CSF và KPI: Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF và KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên. Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm“, những yếu tố này rất khó có thể đo lường được. Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF. 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton; BSC và KPI của David Parmenter 1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, có thể được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lường mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược; Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược; Đưa ra những đánh giá chiến