Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opfood đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu là hướng đến xác định các chiến lược cần thiết cho sự phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 từ đó đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó một cách hiệu quả. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opfood đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM --------------- TRẦN HOÀNG ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD ĐẾN NĂM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM --------------- TRẦN HOÀNG ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD ĐẾN NĂM 2015 Chuyeân ngaønh : Quản Trị Kinh Doanh Maõ soá: 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC :TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2011
LỜI CÁM ƠN Lời đầu tiên tôi xin chân thành cám ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian của khóa học Tôi cũng xin chân thành cám ơn TS.Đặng Ngọc Đại đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cám ơn các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại Saigon Co.op và Co.opFood đã hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiều trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này.
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Trần Hoàng Anh, là tác giả đề tài luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015”. Tôi cam đoan đề tài trên do tôi đề xuất, nghiên cứu và phát triển dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại.
MỤC LỤC Lời cám ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục viết tắt Danh mục bảng biểu Lời mở đầu Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm chiến lƣợc ...................................................................................... 1 1.2. Vai trò của chiến lƣợc .................................................................................... 1 1.3. Phân loại chiến lƣợc ........................................................................................ 2 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 3 1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu ....................................................................... 3 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................... 3 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 4 1.4.2.2. Môi trường vi mô ...................................................................................... 5 1.4.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 7 1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 8 1.4.3. Phân tích môi trường bên trong...................................................................... 8 1.4.3.1. Môi trường bên trong ................................................................................. 8 1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 10 1.4.4. Xây dựng chiến lược .................................................................................... 10 1.4.4.1. Ma trận SWOT .......................................................................................... 10 1.4.4.2. Ma trận QSPM .......................................................................................... 12 1.5. Cửa hàng tiện lợi .......................................................................................... 14 1.5.1. Khái niệm .................................................................................................... 14 1.5.2 Các đặc trưng cơ bản ..................................................................................... 14 1.5.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội .................................................... 15
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CỦA CHUỖI CO.OPFOOD 2.1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi cửa hàng Co.opFood ....................... 16 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SaigonCo.op .......................................... 16 2.1.2. Quá trình hình thành và vai trò chuỗi cửa hàng Co.opFood ........................ 17 2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài tác động đến Co.opFood ........................ 18 2.2.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................................... 18 2.2.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................................... 18 2.2.1.2. Môi trường chính trị- luật pháp ................................................................. 19 2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................ 20 2.2.1.4. Môi trường dân số - lao động .................................................................... 21 2.2.1.5. Môi trường công nghệ ............................................................................... 21 2.2.2. Môi trường vi mô ......................................................................................... 22 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 22 2.2.2.2. Khách hàng................................................................................................ 25 2.2.2.3. Nhà cung cấp. ............................................................................................ 27 2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn. .......................................................................................... 27 2.2.2.5. Các dịch vụ thay thế .................................................................................. 28 2.2.3. Ma trận đánh giá tác động đến Co.opFood ( EFE) ..................................... 31 2.3. Phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong chuỗi Co.opFood .................. 34 2.3.1. Môi trường hoạt động bên trong .................................................................. 34 2.3.1.1. Hoạt động quản lý việc mở rộng chuỗi Co.opFood ................................. 34 2.3.1.2. Hoạt động quản lý hàng hóa kinh doanh .................................................. 35 2.3.1.3. Hoạt động Marketing ................................................................................ 37 2.3.1.4. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực ........................................................... 38 2.3.1.5. Hoạt động tài chính .................................................................................. 39 2.3.2. Ma trận đánh giá tác động đến môi trường nội bộ Co.opFood ( IFE) ....... 40
Chƣơng 3 :XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHUỖI CO.OPFOOD 3.1. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng của ngƣời tiêu dùng ................... 43 3.2. Định hƣớng phát triển chuỗi Co.opFood đến năm 2015 .......................... 45 3.2.1. Tầm nhìn ...................................................................................................... 45 3.2.2. Sứ mạng........................................................................................................ 46 3.2.3. Mục tiêu ....................................................................................................... 46 3.2.4. Năng lực cốt lõi ............................................................................................ 46 3.3. Xây dựng chiến lƣợc ..................................................................................... 46 3.3.1. Ma Trận SWOT ........................................................................................... 46 3.3.2. Ma trận QSPM ............................................................................................. 50 3.4. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc ................................................... 55 3.4.1. Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống theo dạng chuỗi ................................. 55 3.4.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới ...................................................................... 61 3.4.3. Giải pháp về nguồn vốn .............................................................................. 62 3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hóa ........................... 63 3.4.5. Giải pháp liên kết với hệ thống siêu thị Co.opMart ..................................... 67 3.4.6. Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực .......................................................... 68 Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục trang web tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CO.OPFOOD, CF : Tên chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op food CO.OPMART : Tên hệ thống siêu thị Co.op mart SAIGON CO.OP : Liên hiệp HTX Thương Mại TP. HCM EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT : Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ QSPM : Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược GDP : Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product) HTX : Hợp tác xã TP : Thành phố TPTS : Thực phẩm tươi sống TPCN : Thực phẩm công nghệ HP : Hóa phẩm DD : Đồ dùng TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ma trận SWOT ................................................................................................ 12 Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 25 Bảng 2.2: Lượng khác bình quân ngày của các Co.opFood qua các năm ....................... 26 Bảng 2.3: Ma trận EFE đánh giá tác động của môi trường bên ngoài ............................ 32 Bảng 2.4: Danh sách cửa hàng chuỗi cửa hàng Co.op Food ........................................... 34 Bảng 2.5: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng loại hình cửa hàng ................... 35 Bảng 2.6: Doanh thu của cửa hàng Co.opFood qua các năm .......................................... 39 Bảng 2.7: Ma trận IFE đánh giá tác động của môi trường nội bộ................................... 41 Bảng 3.1: Dự báo thu nhập bình quân nhân khẩu một tháng năm 2015 .......................... 43 Bảng 3.2: Dự báo tổng chi tiêu bình quân của người dân Việt Nam năm 2015 .............. 44 Bảng 3.3: Ma trận SWOT ................................................................................................ 47 Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược công ty ............................................. 51 Bảng 3.5: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược kinh doanh ....................................... 54 Bảng 3.6: Phân bổ nhân sự theo từng nhóm cửa hàng CoopFood ................................... 61 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu ngành hàng chuỗi Co.op food ......................................................... 36 Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ........................................ 5 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chuỗi Co.opFood .................................. 57 Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm phân phối kho............................. 60
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người cũng tăng theo và nhu cầu ấy ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức. Trước đây nhu cầu mua sắm của con người chỉ hạn chế ở những cửa hàng nhỏ, những ngôi chợ mà nguyên nhân chính là do nền kinh tế chưa phát triển, đời sống chưa được nâng cao, cải thiện. Dần dần, theo thời gian nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phát triển nhanh, ngày càng đô thị hóa và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo ra một sân chơi hấp dẫn cho nhiều ngành nghề thương mại để phát triển nền kinh tế và nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người. Để đáp ứng cho nhu cầu mua sắm đó thì có rất nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi ra đời. Điều này đã làm thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên hấp dẫn và tăng trưởng khá tốt. Ngoài ra, ngày 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, mở ra một thách thức rất lớn đối với tất cả các nhà bán lẻ trong nước với khả năng xâm nhập của các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới vào thị trường Việt Nam. Trong các loại hình bán lẻ ở Việt Nam hiện nay thì cửa hàng tiện lợi ra đời sau nên phát triển không bằng so với siêu thị, trung tâm thương mại. Trên thế giới, cửa hàng tiện lợi được sử dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nước. Do đó với ưu thế diện tích nhỏ nên khả năng nhân rộng nhân nhanh trên thị trường bán lẻ thì cửa hàng tiện lợi sẽ có tiềm năng phát triển nhanh và cạnh tranh rất gay gắt. Vấn đề đặt ra cho các nhà bán lẻ Việt Nam kinh doanh cửa hàng tiện lợi phải định hướng chiến lược của mình như thế nào để đảm bảo vẫn tồn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh gay gắt trong tương lai. Vì vậy, tôi đã tiến hành tìm hiểu và làm đề tài: “Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là hướng đến xác định các chiến lược cần thiết cho sự phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 từ đó đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó một cách hiệu quả.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood và các cửa hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ Phạm vi nghiên cứu là tình hình kinh doanh chuỗi Co.opFood và các cửa hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ thành phố Hồ Chí Minh để xây dựng chiến lược cho chuỗi Co.opFood đến năm 2015. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được sử dụng thông qua trao đổi, tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op, Ban lãnh đạo chuỗi Co.opFood và giáo viên hướng dẫn về các vấn đề về lý luận và thực tiễn tại đơn vị cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu thế phát triển … ở Việt Nam. Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường, dân cư, đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh chuỗi Co.opFood. Các thông tin này là các thông tin lấy từ các báo cáo chính phủ, báo cáo nghiên cứu của các cơ quan, báo và tạp chí khoa học, thông tin từ internet, tài liệu nội bộ… 5. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc: Chương này sẽ trình bày khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược. Bên cạnh đó giới thiệu về quy trình xây dựng chiến lược sẽ vận dụng trong luận văn. Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh gồm các nội dung sau: Chương này sẽ cung cấp thông tin khái quát về các yếu tố môi trường bên ngoài. Trên cơ cở phân tích yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để chỉ ra những cơ hội có thể nắm bắt và những thách thức cần vượt qua. Ngoài ra, chương này cũng trình bày những phân tích về các yếu tố bên trong chuỗi Co.opFood, và tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên trong (IFE) để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Co.opFood. Bên cạnh đó, để phân tích rõ đối thủ cạnh tranh thì ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã được sử dụng để phân tích trong chương này.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc và giải pháp cho hoạt động kinh doanh Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 Chương trình bày những mục tiêu và định hướng phát triển của Co.opFood trong tương lai. Ma trận SWOT, ma trận QSPM là những công cụ được sử dụng để xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu của Co.opFood và nắm bắt được xu thế của thị trường. Luận văn cũng đưa ra một số giải pháp phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược đó.
1 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm chiến lƣợc Chiến lược (strategy) là từ có gốc từ Hy Lạp strategos là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo Alfred D. Chadler (1962) thì “Chiến lược là mục tiêu cơ bản, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết ”. Michael E.Porter cho rằng chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty . Còn theo Johnson và Scholes:” Chiến lược là định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mản tốt nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”. Giáo sư H. Igor Ansoff cho rằng chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức. Như vậy, nhìn chung các định nghĩa về chiến lược tuy có khác biệt nhau về cách diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 1 1.2. Vai trò của chiến lƣợc Thực tế nhiều doanh nghiệp rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Do đó, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói 1 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 14.
2 chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng: - Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp - Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn - Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng mục tiêu đặt ra - Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp, chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập định hướng lâu dài trong tương lai đồng thời thực hiện các kế hoạch để vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình 1.3. Phân loại chiến lƣợc Căn cứ vào cấp độ quản lý Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. 2 Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp kinh doanh còn xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược kinh doanh có thể được gọi là chiến lược cấp công ty. 3 Chiến lược chức năng (Functional Strategy): Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các 2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 25. 3 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 26.
3 lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu 1.4.1.1. Sứ mạng Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. 4 1.4.1.2. Mục tiêu Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: - Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. - Mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 5 1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. 1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng tổng quát ) 4 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 123. 5 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 132-133
4 Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: a. Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế chủ yếu như sau: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. 6 b. Các yếu tố chính trị : Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. 7 c. Các yếu tố xã hội: Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. 8 d. Các yếu tố tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên,… 9 e. Các yếu tố công nghệ: Hầu như các doanh nghiệp ngày nay đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường. Vì thế công nghệ ngày càng tiên tiến và phát triển hơn trước, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các 6 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 39. 7-8 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 41. 9 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 42.
5 doanh nghiệp. 10 1.4.2.2.Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng cạnh tranh) Môi trường vi môbao gồm các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó11. Nó thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN CÁC ĐỐI THỦ ÁP LỰC CỦA NHÀ CẠNH TRANH ÁP LỰC CỦA CUNG CẤP HIỆN TẠI KHÁCH HÀNG TRONG NGÀNH ÁP LỰC TỪ SẢN PHẨM & DỊCH VỤ THAY THẾ Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Michael E. Porter, bản dịch Chiến lƣợc cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ 2009, Trang 37 Năm yếu tố cạnh tranh trên đều là “ đối thủ cạnh tranh” của các doanh nghiệp, có vai trò khác nhau tùy vào hoàn cảnh cụ thể, quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Cơ cấu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việc đánh giá tính hấp dẫn hiện tại và tương lai của các lựa chọn chiến lược đặc thù. a. Đối thủ cạnh tranh: Việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. 10 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 43. 11 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 48.
6 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh:  Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán (1) mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, (2) khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, (3) sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. 12  Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. 13  Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. 14  Tiềm năng: Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu nhược điểm của họ trong các lĩnh vực. 15 Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. b. Khách hàng Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.16 c. Những nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh 12 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 50. 13 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 53. 14-15 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 55. 16 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 60.
7 nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. 17 d. Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết18. Vì thế nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. e. Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 19 1.4.2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Ma trận EFE triển khai gồm các bước như sau: 20 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. 17 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 62. 18 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 64. 19 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 65. 20 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 66-67
8 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. 1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Nó gồm các mức phân loại của các đối thủ, tính toán tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ được so với công ty mẫu. 21 1.4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong 1.4.3.1. Môi trƣờng bên trong Trong doanh nghiệp môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định những điểm mạnh và yếu của mình. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như sau: a. Lãnh đạo và quản lý Lãnh đạo và quản lý được đánh giá qua: tầm nhìn lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, mô hình quản lý, cơ cấu tổ chức 21 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 69.