Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chƣa

đƣợc công bố trên bất kỳ phƣơng tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành

đề tài nghiên cứu này đã đƣợc cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong đề tài

nghiên cứu này đều đã đƣợc chỉ r nguồn gốc.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Võ Thị Ngọc Thanh

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Công Khải

đã tận tình hƣớng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình làm đề tài;

Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM, Viện

đào tạo Sau đại học và toàn thể Quý Thầy cô của Khoa Quản lý Nhà nƣớc và Quý

Thầy cô các khoa khác đã tham gia giảng dạy trong chƣơng trình Cao học Quản lý

Công đã trang bị những kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt 02 năm học tập tại UEH.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè lớp Cao học Quản lý Công –

Khóa 1, cảm ơn tất cả các đồng nghiệp tại cơ quan cũng nhƣ trên địa bàn thành phố

Bến Tre đã hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài này.

Và sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Gia đình luôn là chỗ dựa động viên,

giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Võ Thị Ngọc Thanh

iii

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC HÌNH VẼ TÓM TẮT CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ................................................................................................. 1 Đặt vấn đề ............................................................................................... 1

1.1.

1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .............................................................. 3

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 4

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 5

1.5. Bố cục luận văn ...................................................................................... 5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................6 Các khái niệm liên quan ......................................................................... 6 2.1.

2.1.1. Chính quyền cấp cơ sở............................................................................ 6

2.1.2. Động lực làm việc ................................................................................... 6

2.1.3. Động lực phụng sự công ....................................................................... 11

2.1.4. Tính gắn kết với tổ chức ....................................................................... 12

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc .......................................................... 13

2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ................................................ 13

2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước ................................................. 16

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 16

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 20 Phƣơng pháp tiếp cận ........................................................................... 20 3.1.

3.2. Quy trình các bƣớc nghiên cứu............................................................. 20

3.3. Thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát ............................................... 22

3.4. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu ............................................... 22

3.4.1. Thống kê mô tả ..................................................................................... 22

iv

3.4.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo ......................................................... 23

3.4.3. Tính chỉ số quan trọng tương đối (RII) ................................................ 23

3.4.4. Kiểm định tương quan Pearson ............................................................ 23

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 25 Kết quả thống kê mô tả về thông tin mẫu khảo sát .............................. 25 4.1.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo .................................................... 31 4.2.

Kết quả xếp hạng các yếu tố ................................................................. 33 4.3.

4.3.1. Điểm yếu trong hệ thống đánh giá kết quả công việc .......................... 34

4.3.2. Điểm yếu trong việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển chuyên môn...... 36

4.3.3. Điểm yếu ở vai trò của người lãnh đạo, quản lý .................................. 37

Phân tích tƣơng quan ............................................................................ 38 4.4.

Phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức ..................... 41 4.5.

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................... 43 Kết luận ................................................................................................. 43 5.1.

Khuyến nghị ......................................................................................... 44 5.2.

Hạn chế của đề tài ................................................................................. 46 5.3.

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 47 PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 53

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết mô hình đề xuất ..............................................19

Bảng 4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm tính chất công việc .........................31

Bảng 4.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm sự tự chủ ........................................31

Bảng 4.4 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm môi trƣờng làm việc .......................31

Bảng 4.5 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm thăng tiến, phát triển bản thân ........32

Bảng 4.6 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm đánh giá kết quả .............................32

Bảng 4.7 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm vai trò của ngƣời quản lý ...............32

Bảng 4.8 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm động lực .........................................33

Bảng 4.9 Kết quả xếp hạng 13 yếu tố có chỉ số RII thấp nhất ...............................33

Bảng 4.10 Nhóm yếu liên quan đến đánh giá kết quả công việc có RII thấp ........35

Bảng 4.11 Nhóm yếu liên quan đến cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp có RII

thấp .........................................................................................................................36

Bảng 4.12 Nhóm yếu liên quan vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý có RII thấp ..37

Bảng 4.13 Kết quả tƣơng quan Pearson giữa các nhóm nhân tố liên quan đến động

lực làm việc ............................................................................................................38

Bảng 4.14 Kết quả chạy hồi quy đa biến các yếu tố tác động lên động lực làm việc

.................................................................................................................................38

Bảng 4.15 Kết quả tƣơng quan Peason giữa động lự làm việc và sự gắn kết với tổ

chức ........................................................................................................................42

vi

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................17

Hình 3.1 Sơ đồ các bƣớc triển khai nghiên cứu .....................................................20

Hình 4.1 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo vị trí công tác ...........................25

Hình 4.2 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo độ tuổi ......................................26

Hình 4.3 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo kinh nghiệp công tác ...............27

Hình 4.4 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo đơn vị công tác cũ ...................28

Hình 4.5 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo thu nhập/tháng ......................... 30

Hình 4.6 Kết quả khảo sát về nhu cầu thay đổi công việc trong tổ chức ...............40

Hình 4.7 Kết quả khảo sát về đánh giá hệ thống ghi nhận của tổ chức .................40

Hình 4.8 Kết quả khảo sát về vai trò của ổn định cuộc sống so với cống hiến .....41

vii

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu tác động của các yếu tố lên sự gắn kết với tổ chức của

công chức chính quyền cấp cơ sở (cấp phƣờng, xã) tại thành phố Bến Tre áp dụng

phƣơng pháp bảng hỏi khảo sát, kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia và đƣợc kiểm

định bằng kết quả chạy tƣơng quan Pearson cũng nhƣ hồi quy đa biến để khẳng

định mối quan hệ.

Kết quả nghiên cứu cho thấy 05 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc

của công chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre, qua đó tác động đến sự

gắn kết với tổ chức bao gồm: tính chất công việc đƣợc phân công; sự tự chủ trong

công việc; môi trƣờng hỗ trợ, chia sẽ, an toàn; cơ hội thăng tiến, phát triển nghề

nghiệp; hệ thống đánh giá kết quả công việc và vài trò hỗ trợ, chia sẽ, truyền đạt của

ngƣời lãnh đạo, quản lý.

Kết quả phân tích chỉ số mức độ quan trọng cho thấy, yếu tố về hệ thống

đánh giá, cơ hội thăng tiến và vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý đóng vai trò quyết

định đến động lực của ngƣời công chức. Tuy nhiên, kết quả hồi quy cho thấy với dữ

liệu thu thập thì chỉ có 02 trong 06 yếu tố xem xét là tác động có ý nghĩa bao gồm

tính chất công việc và vai trò của ngƣời quản lý.

Giải pháp trong ngắn hạn để nâng cao động lực và sự gắn kết với tổ chức là

tập trung nâng cao vài trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý. Sắp xếp và cấu trúc lại bộ máy

làm việc cấp cơ sở nhằm giảm thiểu tình trạng phân công nhiệm vụ trái chuyên môn

và kiêm nhiệm quá nhiều công việc. Môi trƣờng làm việc và các trang thiết bị quan

trọng cũng cần đƣợc quan tâm nhằm tăng cƣờng hiệu quả giải quyết công việc.

1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Đặt vấn đề

Chính quyền cấp cơ sở (gồm cấp Phƣờng, xã) là cấp chính quyền có số lƣợng

đông và đa dạng nhất ở Việt Nam với tổng cộng 11.162 đơn vị. Trong đó, chính

quyền cấp phƣờng, xã chiếm khoảng 80%. Đây là cầu nối giữa nhà nƣớc và các tổ

chức, cá nhân trên địa bàn, đại diện cho nhà nƣớc trong việc thực hiện nhiệm vụ quản

lý các vấn đề kinh tế, xã hội, là đơn vị trực tiếp triển khai các chủ trƣơng, chính sách

đến ngƣời dân, và lắng nghe trực tiếp tiếng nói, phản ánh của các tổ chức, cá nhân

trên địa bàn về tất cả các vấn đề kinh tế, xã hội,… Một chƣơng trình, chính sách đƣợc

ban hành dù có tốt nhƣng nếu công tác triển khai đến ngƣời dân không đƣợc thực

hiện tốt (triển khai không đúng, ngƣời dân không tiếp cận đƣợc chủ trƣơng, chính

sách, nhũng nhiễu,…) thì kết quả và mục tiêu của chƣơng trình, chính sách cũng

không đạt đƣợc. Hay ở chiều ngƣợc lại, tiếng nói và phản ảnh của các tổ chức, ngƣời

dân trên địa bàn không đƣợc ghi nhận đầy đủ và chuyển tiếp đến các cấp chính quyền

cao hơn thì các chƣơng trình, chính sách ban hành có thể không sát với nhu cầu và

nguyện vọng của ngƣời dân. Điều đó cho thấy, hiệu quả hoạt động của chính quyền

cấp cơ sở là rất quan trọng đối với sự phát triển của đất nƣớc.

Thực tiễn cho thấy, mặc dù đóng vai trò quan trọng nhƣng kết quả hoạt động

của cấp chính quyền cơ sở trong thời gian qua là không nhƣ kỳ vọng. Ví dụ nhƣ kết

quả điều tra về xã hội học cho thấy tỷ lệ số chính quyền cơ sở đƣợc đánh giá là thực

hiện tốt nhiệm vụ quản lý các vấn đề kinh tế xã hội trên địa bàn là rất thấp (dƣới

50%), cụ thể: xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển trên địa bàn (48,6%); cung

ứng các dịch vụ giáo dục, y tế, văn hóa (48,2%); tạo điều kiện cho ngƣời dân tham

gia giải quyết các vấn đề xã hội (46,7%); xử lý kịp thời các vấn đề xã hội (44,8%).1Có nhiều nguyên nhân đƣợc đƣa ra để lý giải cho kết quả trên nhƣ: tổ chức

1 Nguyễn Thị Phƣơng (2016), Vai trò của chính quyền xã đối với quản lý phát triển xã hội, Tạp chí tổ chức nhà nƣớc. Truy cập tại địa chỉ: http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/1010070/0/34672/Vai_tro_cua_chinh_quyen_xa_doi_voi_quan_ly_p hat_trien_xa_hoi

2

bộ máy chính quyền cấp cơ sở chƣa phù hợp, tính liên kết giữa các cơ quan chƣa

cao, phản ứng của chính quyền cấp cơ sở còn chậm trƣớc các vấn đề phát sinh,…

Xét về yếu tố con ngƣời thì năng lực của đội ngũ công chức còn hạn chế, nhận thức

về vai trò và trách nhiệm của công chức với cộng đồng chƣa cao dẫn đến thiếu tận

tâm với công việc, chế độ đãi ngộ với công chức cấp cơ sở rất thấp (so với công

chức cấp tỉnh hay cấp huyện, cũng nhƣ so với mặt bằng chung của xã hội) dẫn đến

tình trạng công chức rời khỏi cơ quan nhà nƣớc sang khu vực tƣ nhân làm cho bộ

máy chính quyền cấp cơ sở thƣờng bị xáo trộn.

Thành phố Bến Tre là một đô thị loại 3 trực thuộc tỉnh ến Tre, bao gồm 17

đơn vị hành chính cấp cơ sở (bao gồm các phƣờng 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú

Khƣơng, Phú Tân và các xã Sơn ông, ình Phú, Phú Hƣng, Mỹ Thạnh An, Nhơn

Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành). Thực tiễn hoạt động tại các phƣờng, xã của Thành

phố Bến Tre cũng cho thấy tình trạng chung nhƣ của cả nƣớc đã nêu ở trên. Tuy

nhiên, thực trạng trên không phải là tất cả, vẫn có những phƣờng hoạt động rất hiệu

quả, ở đó ngƣời công chức có tinh thần và trách nhiệm rất cao, làm việc nhiệt tình

và say mê với công việc đƣợc phân công. Vậy điều gì đã tạo nên sự khác biệt? Việc

tổ chức bộ máy và chính sách đãi ngộ (giả định đƣợc cho là thấp) thì cũng giống

nhau ở tất cả các phƣờng, xã. Điều đó cho thấy sự khác biệt đến từ yếu tố con ngƣời

mà cụ thể là động lực làm việc, hay cao hơn là động lực phụng sự nhân dân của

công chức. Vấn đề là làm thế nào để nuôi dƣỡng và thúc đẩy các động lực lực đó

trong mỗi công chức và đâu là các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cũng

nhƣ sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở.

Các nghiên cứu trong nƣớc về động lực làm việc cho đối tƣợng công chức

cũng đã đƣợc thực hiện khá nhiều nhƣ Trƣơng Ngọc Hùng (2012), Hoàng Thị Hồng

Lộc (2014), Đào Thu Hiền (2015), Nguyễn Ngọc Thắng (2016), Nguyễn Thị Bích

Lan (2016),… Hay gần đây là các nghiên cứu về động lực phụng sự nhƣ Huỳnh

Văn Khoa (2016), Nguyễn Thị ích Phƣợng (2016), Nguyễn Minh Thẩm (2016),

Trần Thị Thúy Anh (2016), Nguyễn Thị Uyên Tú (2016). Hầu hết các nghiên cứu

trong nƣớc đều tập trung vào động lực và động lực phụng sự của công chức ở cấp

3

trung ƣơng hoặc cấp tỉnh, thành phố, trong khi các nghiên cứu về động lực của công

chức cấp cơ sở là rất hạn chế.

Các nghiên cứu nƣớc ngoài về động lực làm việc và động lực phụng sự đã

đƣợc thực hiện rất nhiều. Tiêu biểu là sự ra đời của một loạt các thuyết về tạo động

lực nhƣ Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ERG của Alderfer, Thuyết hai nhân tố

của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adams,… Và sau

đó là rất nhiều các nghiên cứu về phát triển thang đo cho động lực làm việc nhƣ

nghiên cứu của Clack (1960), Landy và Guion (1970), Kaufman và Fetters (1980),

Kovach (1987). Đến khoảng những năm 90s của thế kỷ trƣớc thì các nghiên cứu về

động lực phụng sự mới ra đời tiêu biểu nhƣ nghiên cứu của Perry và Wise (1990),

Moon (2000), Moynihan (2007), Paarlberg và ctg (2008), Perry và ctg (2010), Kim

và ctg (2013),… Nhìn chung các nghiên cứu nƣớc ngoài tập trung vào động lực làm

việc ở khu vực tƣ nhân và sau này là động lực phụng sự ở các tổ chức công nhƣng

chủ yếu là hoàn thiện thang đo.

Từ những bối cảnh về thực tiễn hoạt động của các tổ chức chính quyền cấp

cơ sở và thực trạng các nghiên cứu về động lực làm việc hay động lực phụng sự cả

trong và ngoài nƣớc, việc cần thiết có một nghiên cứu về động lực của công chức

liên quan đến sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở là cần thiết, đặc

biệt là tìm hiểu bản chất của các yếu tố tác động đến động lực gắn kết của công

chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở. Kết quả nghiên cứu là cơ sở để đề xuất các

chính sách liên quan nhằm thúc đẩy và nuôi dƣỡng động lực làm việc cũng nhƣ tính

gắn kết của ngƣời công chức, sâu hơn là tính gắn kết với các giá trị cộng đồng mà

chính quyền cấp cơ sở tạo ra. Chính vì lý do đó, tôi quyết định thực hiện đề tài:

“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành

phố Bến Tre” làm luận văn tốt nghiệp chƣơng trình cao học Quản lý Công.

1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu sau cùng của nghiên cứu là hƣớng đến các giải pháp, chính sách

giúp nuôi dƣỡng và tăng động lực gắn kết ngƣời công chức với tổ chức chính quyền

4

cấp cơ sở tại Bến Tre nói riêng và bài học cho cả nƣớc nói chung. Sau đây là một số

mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc:

 Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức nói chung

và các yếu tố tác động đến sự gắn kết của công chức chính quyền cấp cơ sở

đối với các giá trị mà tổ chức công mang lại cho cộng đồng, xã hội.

 Xác định các nguyên nhân quan trọng làm giảm sự gắn kết của công chức

cấp cơ sở vớ tổ chức.

 Đề xuất các chính sách phù hợp giúp gia tăng động lực và sự gắn kết của

công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở.

Và để đạt đƣợc các mục tiêu nêu trên, đề tài tiến hành trả lời 03 câu hỏi

nghiên cứu sau đây:

Thứ nhất, đâu là các yếu tố tác động đến động lực làm việc, mà đặc biệt là

sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến tre?

Thứ hai, đâu là các nguyên nhân chính làm giảm sự gắn kết với tổ chức của

công chức cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre?

Thứ ba, những giải pháp và chính sách nào là cần thiết giúp tăng cường

động lực làm việc và sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở

tại thành phố Bến Tre?

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực

làm việc, đặc biệt tác động đến sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền

cấp cơ sở.

Khách thể nghiên cứu: cán bộ đang làm việc hoặc nghỉ việc tại các cơ quan

cấp phƣờng, xã tại thành phố Bến Tre.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: các phƣờng, xã tại thành phố Bến Tre.

Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa vào dữ liệu điều tra, dữ liệu sơ cấp

đƣợc khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu.

5

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài không phải là tìm kiếm và khám phá thêm các nhân tố mới

ảnh hƣởng động lực làm việc và sự gắn bó của công chức mà chủ yếu là tìm hiểu

bản chất của các yếu tố tác động đến động lực của công chức chính quyền cấp cơ

sở. Do vậy, tác giả sử dụng phƣơng pháp khảo sát kết hợp phỏng vấn, trao đổi sâu

với các chuyên gia, đối tƣợng liên quan để làm rõ vấn đề nghiên cứu. Bảng hỏi

đƣợc thiết kế trên cơ sở các yếu tố tác động đến động lực của công chức đƣợc tổng

hợp từ các nghiên cứu trƣớc, có điều chỉnh thông qua trao đổi với giảng viên,

chuyên gia liên quan.

Kết quả xử lý thống kê mô tả và xác định các yếu tố quan trọng tác động đến

động lực của công chức sau khảo sát là cơ sở để tác giả tiến hành phỏng vấn, trao

đổi sâu với các chuyên gia và đối tƣợng liên quan. Các khuyến nghị và chính sách

đƣợc đề xuất là dựa trên kết quả phân tích tổng hợp của đề tài, góp ý của chuyên gia

và đƣợc xem xét tính khả thi khi áp dụng thực tiễn tại chính quyền cấp cơ sở của

thành phố Bến Tre đặt trong khuôn khổ chung của pháp luật Việt Nam.

1.5. Bố cục luận văn

Luận văn có bố cục gồm 05 chƣơng. Chƣơng 1 trình bày lý do hình thành đề

tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu. Chƣơng 2 trình bày các khái niệm liên quan

đến chủ đề nghiên cứu, lƣợc khảo các tài liệu trong và ngoài nƣớc liên quan, từ đó

đề xuất mô hình nghiên cứu cho trƣờng hợp cụ thể của luận văn. Chƣơng 3 trình

bày cụ thể các bƣớc triển khai nghiên cứu, phân tích và đánh giá thông tin thu thập.

Các kết quả cụ thể của luận văn đƣợc trình bày trong Chƣơng 5. Và sau cùng là một

số kết luận, khuyến nghị đƣợc đƣa ra.

6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1.Các khái niệm liên quan

2.1.1. Chính quyền cấp cơ sở

Tại Việt Nam, luật tổ chức chính quyền địa phƣơng năm 2015 quy định hệ

thống cấp quản lý hành chính bao gồm 04 cấp chính đƣợc tổ chức theo ngạch dọc

bao gồm Trung ƣơng, tỉnh - thành phố, quận - huyện và xã. Trong đó chính quyền cấp cơ sở là một cách gọi khác của chính quyền cấp xã.2

Nếu xét theo quan hệ quyền lực thì chính quyền cấp xã bao gồm xã, phƣờng

và thị trấn (sau đây đƣợc gọi chung là chính quyền cấp cơ sở) có quyền lực thấp

nhất nhƣng lại đóng vai trò quan trọng. Sự quan trọng là bởi đây là cấp chính quyền

đóng vai trò thực thi hầu hết các chủ trƣơng, chính sách của Đảng và nhà nƣớc, là

cấp chính quyền cầu nối giữa Nhà nƣớc và nhân dân, là cấp chính quyền gần dân

nhất với lực lƣợng đông đảo nhất với tổng cộng hơn 11.000 đơn vị các loại, trong

đó có khoảng 9.000 đơn vị là chính quyền xã.

Với vai trò quan trọng nhƣ vậy, thì đây chính là phạm vi nghiên cứu của đề

tài này. Tại bến Tre, đơn vị chính quyền cấp cơ sở bao gồm tổng cộng 17 đơn vị

trong đó có 10 đơn vị phƣờng (bao gồm các phƣờng 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú

Khƣơng, Phú Tân) và 07 đơn vị xã (bao gồm Sơn ông, ình Phú, Phú Hƣng, Mỹ

Thạnh An, Nhơn Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành).

2.1.2. Động lực làm việc

Ðộng lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thƣờng xuyên nhất trong

nghiên cứu hành vi tổ chức và do vậy có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực

làm việc. McShane và Glinow (2005) phát biểu, động lực làm việc đề cập đến các

lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hƣớng, cƣờng độ và

mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện. Theo Pinder (2008), động lực là quá trình để

hiểu đƣợc cƣờng độ, định hƣớng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hƣớng

đến mục tiêu”. Singh (2012) cho rằng, một ngƣờii lao động có động lực làm việc sẽ 2Quốc hội khóa 13, (2015), Luật tổ chức chính quyền địa phƣơng, số 77/2015/QH13 ban hành ngày 19 tháng 06 năm 2015.

7

sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hƣớng đến một mục

tiêu. Hay theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2012) thì động lực là những

nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện của ngƣời có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao ðộng.

Theo Robbins and Judge (2013), có nhiều khái niệm nhƣng nhìn chung động

lực làm việc xoay quanh 03 yếu tố chính là cƣờng độ (intensity), định hƣớng

(direction) và sự kiên trì (persistance). Cƣờng độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm

chỉ của một cá nhân. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công

việc tƣơng ứng nếu những nỗ lực đó không đƣợc dẫn dắt bởi định hƣớng đúng. Cuối

cùng, động lực là có xu hƣớng kiên trì, tức cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm

vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt đƣợc mục tiêu. Nhƣ vậy, tăng cƣờng sự gắn

kết của ngƣời lao động đối với tổ chức là tăng cƣờng động lực làm việc, trong đó tập

trung vào 02 yếu tố quan trọng là sự định hƣớng (vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý)

và sự kiên trì (vai trò của việc nuôi dƣỡng động lực và các yếu tố tác động khác (môi

trƣờng làm việc, quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc,…)

Sjoberg và Lind (1994, trích trong Bjorklund, 2011) đã định nghĩa động lực

làm việc là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), và đƣợc đo lƣờng bởi 12

thang đo.

Một tổ chức không thể đạt đƣợc hiệu quả và phát triển nếu không duy trì và

tạo đƣợc động lực cho mỗi ngƣời lao động. Với vai trò to lớn nhƣ vậy, việc xem xét

các yếu tố tác động đến động lực làm việc đã đƣợc tập trung rất sớm từ Thế kỷ

trƣớc. Tiêu biểu là sự ra đời của hàng loạt các thuyết về tạo động lực làm viêc, cụ

thể bao gồm:

Đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow vào năm 1943 (Maslow‟s Hierarchy

of Needs Theory) với giả định mỗi con ngƣời đều tồn tại trong mình một hệ thống

gồm 05 cấp bậc nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu

đƣợc tôn trọng, nhu cầu đƣợc thể hiện. Theo Maslow, con ngƣời luôn có khuynh

hƣớng đƣợc thỏa mãn ở nhu cầu cấp cao hơn. Do vậy, nếu muốn động viên một ai

8

đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện nay của họ để tập trung cung cấp các nhu cầu

ở mức đó hoặc mức cao hơn.

Thuyết hai yếu tố đã đƣợc Herzberg (1959) cho rằng, mối quan hệ giữa

ngƣời lao động và công việc là yếu tố cơ bản, thái độ với công việc mới là yếu tố

quyết định thành bại. Herzberg đã làm một cuộc khảo sát về các yếu tố tác động đến

ngƣời lao động trong lĩnh vực công nghiệp. Kết quả cho thấy có 02 nhóm yếu tố

hình thành. Nhóm thứ nhất là các nhân tố động viên (có liên quan đến tính chất

công việc) bao gồm các yếu tố nội tại của cá nhân, thƣờng đƣợc đề cập khi ngƣời

lao động cảm thấy thỏa mãn nhƣ: sự phát triển, trách nhiệm, công việc hứng thú, sự

công nhận và thăng tiến. Nếu muốn động viên nhân viên trong công việc, nhà quản

trị nên nhấn mạnh đến những nhân tố liên quan đến công việc hay đến kết quả của

công việc. Nhóm thứ hai bao gồm các nhân tố duy trì (có liên quan đến môi trƣờng

công việc) bao gồm các yếu tố ngoại tại, ngƣời lao động thƣờng liệt kê khi cảm thấy

bất mãn nhƣ: quan hệ với đồng nghiệp, lƣơng, điều kiện làm việc, quan hệ với

ngƣời giám sát, chính sách quản trị. Nhà quản trị tìm cách loại bỏ những nhân tố

gây nên sự bất mãn chỉ có thể mang lại cho nhân viên sự an tâm, chứ không có

nghĩa là đã tạo nên sự thỏa mãn để có động lực làm việc.

Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960) đƣợc đƣa ra dựa trên 2 giả định

gồm: (i) Ngƣời lao động vốn dĩ không thích làm việc, có khuynh hƣớng lẫn tránh.

Do vậy, phải sử dụng hình phạt ðể để đạt đến mục tiêu (Thuyết X); (ii) Ngƣời lao

động xem công việc là điều tự nhiên phải làm, vì thế sẽ cố gắng kiểm soát hành vi

của mình để đạt đến mục tiêu (Thuyết Y). Theo đó, McGregor tin rằng các giả định

của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đƣa ra các đề

xuất nhƣ phải cho ngƣời lao động tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ công

việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo mối quan hệ tốt giữa các thành viên

trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong công việc của ngƣời lao ðộng.

Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) đƣợc nêu ra vào năm 1964 bởi V. H.

Room với ngụ ý rằng động lực để ngƣời lao động đạt đến mục tiêu xuất phát từ kỳ

9

vọng vào việc sẽ đạt đƣợc kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó với cá

nhân ngƣời lao động.

Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1965, với thông điệp rằng mỗi

ngƣời lao động sẽ xem xét những gì họ nhận đƣợc từ tổ chức (mức lƣơng, tăng

lƣơng, sự khen thƣởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ

học vấn) so với tỷ lệ tƣơng ứng của một ngƣời khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài

tổ chức, bạn bè). Nếu tỷ lệ của họ cao hơn, họ sẽ cảm thấy hổ thẹn và ngƣợc lại họ

sẽ thấy bất công. Hệ quả tất yếu là sẽ tạo động lực để thay đổi và các phản ứng có

thể xảy ra một khi ngƣời lao động cảm thấy có sự không công bằng nhƣ thay đổi

các nỗ lực của bản thân, thay đổi nhận thức của bản thân,…Mô hình công bằng mà

Adams đƣa ra bao gồm 03 thành tố là công bằng phân phối (cảm nhận về kết quả

nhận đƣợc), công bằng quy trình (cảm nhận về sự đánh giá kết quả) và công bằng

tƣơng tác (cảm nhận về sự ghi nhận của tổ chức).

Thuyết ERG đƣợc Alderfer (1969) đƣợc xây dựng trên cơ sở sắp xếp lại các

cấp nhu cầu của Maslow nhƣng với quan điểm khác. Ông cho rằng con ngƣời cùng

một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển chứ không phải chỉ theo đuổi từng nhu cầu ở từng

thời điểm nhƣ của Maslow. Điều này cho thấy, trong bất kỳ thời điểm nào, để động

viên ngƣời lao động thì ít ra là phải đảm bảo các nhu cầu tối thiểu ở các mức thấp

(nhu cầu để tồn tại) và đồng thời tạo điều kiện để thỏa mãn nhu cầu xã hội (quan hệ

với đồng nghiệp và các đối tác) và sau đó là nhu cầu phát triển (sự thăng tiến, cơ hội

đào tạo)

Thuyết lập mục tiêu (Goal-Setting Theory) của Locke và Latham (1994) đã

đƣa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu đã đặt ra sẽ giúp động viên

ngƣời lao động trong công việc. Muốn áp dụng mô hình này thành công cần chú ý

các đặc tính sau của nhân viên: Mục tiêu dễ chấp nhận (mục tiêu phù hợp với

chuyên môn hoặc cho ngƣời lao động tham gia vào quá trình xác định mục tiêu);

Mục tiêu có tính thách thức để kích thích nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển

của nhân viên (song mục tiêu đó phải có khả năng đạt đƣợc); và một số điểm lƣu ý

10

khác: tính cụ thể, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, hƣớng đến kết quả và có

thời gian cụ thể để hoàn thành.

Nếu nhƣ thuyết lập mục tiêu ngụ ý rằng mục tiêu hay mục đích của cá nhân sẽ

định hƣớng hành vi của ngƣời lao động thì thuyết củng cố (Reinforcement theory

motivation) đƣợc Komaki và cộng sự (1996) nêu ra lại có quan điểm ngƣợc lại. Theo

đó, hành vi là do môi trƣờng gây ra và chịu sự điều khiển bởi các tác nhân củng cố

chứ không phụ thuộc vào trạng thái bên trong nhƣ cảm xúc, thái độ, mục tiêu.

Nhìn chung, mỗi thuyết đều đƣa ra những luận cứ khác nhau. Tuy vậy, nhìn

chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực

làm việc cho ngýời lao động nhƣ: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất

hoặc nhu cầu về mặt tinh thần), mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá

kết quả công việc, phần thƣởng khuyến khích hay hình phạt tƣơng ứng với kết quả

và hiệu quả trong công việc, môi trƣờng làm việc (quan hệ tƣơng tác với đồng

nghiệp, lãnh ðạo), cơ hội thăng tiến. Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố

tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất

(lƣơng, thƣởng, trợ cấp, giải thƣởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến

các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức,

điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, đƣợc ủy quyền của tổ chức, trách

nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong

công việc) (Anyim và ctg, 2012).

Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên cho thấy, động lực

làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tƣợng khác nhau, trong mỗi thời

điểm khác nhau và trong các môi trƣờng khác nhau.

Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn

đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hƣởng nhất định đến công chúng, hay

nói cách khác họ muốn đạt đƣợc các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật

chất. Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ

chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài nhƣ lƣơng

và các khoản phụ cấp (Wright, 2007). Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã

11

chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tƣ muốn làm việc trong một môi trƣờng có tính

hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn.

2.1.3. Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) đƣợc

nêu lên đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey. Tuy nhiên, khái niệm về PSM sau này

gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990) trong bài viết “The Motivational

Base of Public Service – tạm dịch là Nền tảng động lực trong khu vực công”. Theo

đó, động lực phụng sự công là khuynh hƣớng một cá nhân phản ứng lại các động cơ

bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các đối tƣợng phục vụ và tổ chức công. Ba

nhóm động cơ phổ biến của ngƣời lao động trong khu vực công bao gồm: (i) Động

cơ duy lý (rational), tức ngƣời lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn

tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chƣơng trình có liên quan đến cá

nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; (ii) Động cơ chuẩn tắc

(norm-based) , tức ngƣời lao động khao khát đƣợc phục vụ các lợi ích cộng đồng,

tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nƣớc, thích sự bình đẳng trong xã

hội; và (iii) Động cơ duy cảm (affective), khi ngƣời lao động cho rằng, các công

việc họ làm đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ

tấm lòng nhân từ, bác ái.

Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu

là nghiên cứu của Perry (1996) đo lƣờng sự hiện diện của PSM với 40 thang đo

khác nhau và đƣợc ứng dụng trong công tác quản lý các tổ chức công.

Tuy vậy, nghiên cứu về đo lƣờng PSM của Perry (1996) sau này đã bị phê

phán mạnh mẽ về các mục hỏi bởi đặc điểm hóa khác nhau giữa các nƣớc, mà đặc

biệt là sự khác biệt đến từ nền văn hóa Hoa Kỳ (nơi đƣợc chọn làm mẫu cho các

nghiên cứu về PSM đầu tiên bởi Perry). Tiêu biểu là nghiên cứu của SangMoo Kim

và Vandenabeele (2010). Sau này, chính SangMook Kim và cộng sự (2012) đã rút

gọn còn 33 câu hỏi với 6 nhóm yếu tố tƣơng tự nhƣ Perry (1996) và đã đƣợc tiến

hành đo lƣờng PSM tại 12 quốc gia khác nhau. Kết quả cho thấy chỉ có 4 nhóm yếu

tố có ý nghĩa bao gồm: (i) mong muốn tham gia vào các dịch vụ công; (ii) sự gắn

12

kết với các giá trị công; (iii) lòng trắc ẩn/thái độ với những ngƣời có hoàn cảnh khó

khăn và (iv) sự hy sinh của bản thân. Kết quả này cũng tƣơng tự nhƣ kết quả của

Perry (1996) về các nhóm yếu tố nhƣng chỉ còn 16 thang đo có ý nghĩa thống kê.

Theo đó, PSM đƣợc đo lƣờng dƣới 04 khía cạnh khác nhau: (i) mong muốn tham

gia vào các dịch vụ công, (ii) tính cam kết với các giá trị công, (iii) sự hy sinh bản

thân, và (iv) tấm lòng từ bi và sự trắc ẩn.

Trong phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích các yếu tố tác

động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở. Do vậy, tác

giả chỉ tập trung xem xét khía cạnh đầu tiên của PSM là sự mong muốn tham gia

vào các dịch vụ công. Theo đó, ngƣời công chức cảm nhận đƣợc các giá trị mang lại

từ dịch vụ mà họ đang cung cấp cho ngƣời dân thì động lực làm việc sẽ đƣợc nâng

lên, từ đó làm tăng tính gắn kết của họ với tổ chức và công việc hiện tại nhiều hơn.

2.1.4.Tính gắn kết với tổ chức

Theo Meyer và ctg (1993) Tính gắn kết với tổ chức đƣợc định nghĩa là: một

trạng thái đặc trƣng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và có ý nghĩa đối

với các quyết định tiếp tục gắn bó hay rời khỏi tổ chức.

Tổng quan các khái niệm về động lực làm việc, động lực phụng sự cho thấy,

sự gắn kết của một cá nhân với tổ chức nói chung hay với công việc của cá nhân

ngƣời lao động nói riêng phụ thuộc rất lớn vào sự duy trì và nuôi dƣỡng động lực

làm việc.

Để đạt đƣợc 02 mục tiêu này, các nhà quản trị cần lƣu ý nhiều khía cạnh

khác nhau theo khuyến cáo từ các thuyết về tạo động lực bao gồm: (i) tìm hiểu và

đáp ứng nhu cầu nhƣ Maslow (1943) hay Alderfer (1969), (ii) xem xét bản chất cá

nhân của ngƣời lao động nhƣ McGregor (1960), (iii) lựa chọn các yếu tố động viên

để tăng động lực hay lựa chọn các yếu tố duy trì để nuôi dƣỡng động lực làm việc

theo quan điểm của Herzberg (1959); (iv) xem xét kỳ vọng và kết quả mà ngƣời lao

động nhận đƣợc theo Vroom (1964) hay Adams (1965); (v) xem xét vai trò của

ngƣời lãnh đạo trong việc tạo cảm giác đạt đƣợc mục tiêu theo Locke và Latham

(1994), hay (vi) chú ý đến các tác động từ môi trƣờng làm việc.

13

Các nghiên cứu gần đây về động lực phụng sự dành cho đối tƣợng là công

chức trong khu vực công bổ sung các khía cạnh khác mà các nhà quản trị cần quan

tâm nhƣ các yếu tố về quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và các giá trị tạo

ra từ công việc đang làm cũng là những yếu tố quan trọng tác động đến động lực

làm việc của công chức.

Rõ ràng, sự gắn kết với tổ chức là một tổ hợp của rất nhiều các khía cạnh khác

nhau và không thể tách rời các yếu tố tạo động lực. Việc ngƣời lao động có gắn kết

với tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ hiệu quả nhất hay không phụ thuộc vào

rất nhiều các yếu tố tác động. Sự gắn kết chỉ đƣợc duy trì khi động lực của ngƣời lao

động đƣợc duy trì và nuôi dƣỡng. Yếu tố nào quan trọng nhất giúp duy trì và nuôi

dƣỡng động lực ở ngƣời lao động còn phụ thuộc vào từng đối tƣợng, trong từng lĩnh

vực, khu vực làm việc khác nhau. Do vậy, việc đo lƣờng tác động để đánh giá mức

độ quan trọng của các yếu tố này là rất quan trọng làm cơ sở cho các nhà quản trị đƣa

ra các biện pháp, chính sách phù hợp giúp động viên ngƣời lao động.

2.2.Tổng quan các nghiên cứu trƣớc

2.2.1.Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Hackman & Oldham (1974), cho rằng đặc điểm và tính chất của công việc là

nhân tố quan trọng ảnh hƣởng tới động viên nhân viên. Cũng theo Hackman và

Oldham (1980) cho rằng bản thân công việc có nhƣng đặc trƣng thiết yếu của nó.

Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực

nội tại và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản

thân mỗi việc.

Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đƣa ra mô hình mƣời yếu tố

động viên nhân viên bao gồm: (i) Công việc thú vị, (ii) Đƣợc công nhận đầy đủ

công việc đã làm, (iii) Sự tự chủ trong công việc, (iv) Công việc ổn định: thể hiện

công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (v) Lƣơng

cao, (vi) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (vii) Điều kiện làm việc tốt, (viii)

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (ix) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị, và (x) Sự

giúp đỡ của cấp trên (ngƣời lãnh đạo, quản lý trực tiếp).

14

Nghiên cứu của Janet Lian Chew (2004) cho rằng động viên nhân viên phụ

thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi

trƣờng làm việc.

Castle và cộng sự (2006) trong một nghiên cứu về đánh giá sự hài lòng của

các nhân viên y tế chăm sóc sức khỏe tại nhà ở bang Pennsylvania cho thấy các yếu

tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó với tổ chức bao gồm gồm tính cách của khách hàng,

tiền lƣơng, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong tổ chức.

Bakker và cộng sự (2008) trong một nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng

đến sự gắn bó của đội ngũ y tế trong công việc cho thấy các yếu tố về vật chất, tinh

thần, giá trị và mục tiêu sẽ khuyến khích nhân viên y tế có tâm lý thoải mái tham

gia vào công việc.

Bakker & Demerouti (2008) trong một nghiên cứu về mô hình tính cam kết

với công việc cho rằng, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và ngƣời quản lý, thông tin phản

hồi, sự tự chủ, và cơ hội học tập là các yếu tố tích cực liên quan ðến sự gắn bó với

công việc.

Dollard và Bakker (2010) nghiên cứu về tác động của môi trƣờng làm việc,

ảnh hƣởng tâm lý và sự an toàn đến sự gắn kết công việc nhấn mạnh tầm quan trọng

của các nhân tố điều kiện làm việc, chế độ và thời gian làm việc và vai trò của

ngƣời lãnh đạo, quản lý đối với các nhân viên y tế.

Cybulski (2014) trong một nghiên cứu về cách mạng của ngành nhân viên y

tế cho rằng, vai trò của ngƣời lãnh đạo và thù lao của ngƣời lao động là những yếu

tố ảnh hƣởng đến động lực và sự gắn kết của nhân viên.

Nhìn chung các nghiên cứu từ khu vực tƣ nhân cũng nhƣ các đơn vị sự

nghiệp cho thấy nổi lên các yếu tố phổ biến tác động đến sự gắn kết bao gồm: tính

chất và đặc trƣng của công việc, điều kiện làm việc, sự tự chủ trong công việc, điều

kiện làm việc, lƣơng, cơ hội học tập - thăng tiến, sự giúp đỡ và phản hồi từ đồng

nghiệp, lãnh đạo, mục tiêu công việc.

15

Tuy nhiên, nhƣ đã khẳng định, môi trƣờng làm việc khác nhau giữa khu vực

tƣ và khu vực công sẽ dẫn đến sự khác biệt trong các yếu tố tạo động lực và sự gắn

kết của nhân viên.

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng các tổ chức công không chỉ là phƣơng

tiện để tạo ra kết quả; chúng còn là các thiết chế xã hội trong đó các cá nhân tƣơng

tác và gây ảnh hƣởng lẫn nhau từ đó tạo động lực phụng sự ở ngƣời lao động.

Nghiên cứu khác của Paarlberg và ctg (2008) về chiến lƣợc áp dụng động lực

phụng sự công vào trong thực tế cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh

hƣởng đến động lực phụng sự công nhƣ: tầm quan trọng về mặt xã hội của công

việc đang làm, môi trƣờng làm việc tăng tính tự chủ; sự tƣơng tác với đồng nghiệp;

hệ thống đánh giá kết quả; phong cách của ngƣời lãnh đạo, cơ hội đào tạo và phát

triển bản thân,…

Wright và ctg (2012) đã chỉ ra mối quan hệ và tác động từ phong cách của

ngƣời lãnh đạo (truyền đạt tầm nhìn, giá trị của dịch vụ công) đến việc gia tăng

động lực phụng sự công.

Suliman và Kathairi (2013) cho thấy, tính công bằng tại nơi làm việc liên

quan đến tâm lý và hành vi lao động của nhân viên nhƣ sự thỏa mãn với công việc

và gắn kết với tổ chức.

Tổng quan các nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự

công cho thấy hầu hết các nghiên cứu trong thời gian vừa qua vẫn đang hƣớng đến

sự hoàn thiện của các thang đo về PSM. Một số nghiên cứu gần đây về việc tăng

cƣờng PSM cho ngƣời lao động trong khu vực công chủ yếu tập trung vào các yếu

tố nhƣ vai trò của ngƣời lãnh đạo (truyền đạt tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức), các

yếu tố về môi trƣờng làm việc, tƣơng tác giữa đồng nghiệp, cơ hội học tập và sự

thắng tiến, hệ thống đánh giá công bằng.

Tóm lại, tổng quan các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài cho thấy, các yếu

tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tƣ khác nhau về số lƣợng và tính chất

quan trọng. Tuy nhiên, nhìn chung thì các yếu tố tạo động lực trong khu vực công

16

chủ yếu vẫn thuộc nhóm các yếu tố tạo động lực trong khu vực tƣ nhân và đƣợc rút

gọn lại.

2.2.2.Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về động lực làm việc mà đặc biệt là động lực

phụng sự cho ngƣời lao động trong khu vực công gần nhƣ rất ít, chủ yếu là các

nghiên cứu luận văn Thạc sỹ.

Trƣơng Ngọc Hùng (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ

công chức xã, phƣờng thành phố Đà Nẵng” cho thấy để nâng cao động lực cho công

chức cần tập trung vào các vấn đề: tiền lƣơng, cơ hội học tập, môi trƣờng làm việc.

Phan Thị Hoàng Hà (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán

bộ công nhân viên chức trƣờng đại học Quy Nhơn” đã hệ thống các vấn đề liên

quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động, phân tích thực trạng

vàđƣa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ trƣờng đại học

Quy Nhơn. Đề tài phân tích sâu các yếu tố nhƣ: đãi ngộ, đào tạo, đánh giá, thăng

tiến nhƣng chƣa đề cập đến yếu tố lãnh đạo và môi trƣờng làm việc.

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) về các yếu tố tạo động lực cho

cán bộ, công chức tại Cần Thơ cho thấy có 05 yếu tố tác động đến động lực làm

việc bao gồm: sự quan tâm của lãnh đạo, đồng nghiệp, quan hệ xã hội, tính chất

công việc, yếu tố vật chất, cơ hội học tập và thăng tiến.

Nghiên cứu của Trần Thị Thúy Anh (2016) về tác động của văn hóa tổ chức

đến động lực phụng sự công của công chức tại Tiền Giang cho thấy các yếu tố cần

quan tâm bao gồm sự tự chủ, hệ thống đánh giá kết quả, vai trò ngƣời lãnh đạo, cơ

hội thăng tiến,…

Nghiên cứu của Huỳnh Văn Khoa (2016) cho thấy động lực phụng sự công

tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả

công việc.

2.3.Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, kết hợp với mục tiêu

nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu là cán bộ công chức trong khu vực công, mô

17

hình nghiên cứu đƣợc tác giả đề xuất gồm 06 nhóm yếu tố tác động đến động lực

làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre, từ đó tăng

tính gắn kết với tổ chức (trong đó, mối quan hệ từ tăng động lực làm việc đến tăng

tính gắn kết đƣợc giả định dựa vào cơ sở lý thuyết ở trên).

Tính chất Tính chất công việc công việc

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự tự chủ

H(+)

Môi trƣờng làm việc

H(+)

Động lực

Tăng gắn kết

H(+) H(+)

Cơ hội thăng tiến, phát triển

H(+)

Đánh giá, khen thƣởng

H(+)

Vai trò ngƣời lãnh đạo

H(+)

Nguồn: Tổng hợp từ cơ sở lý thuyết liên quan

18

Phát biểu các giả thuyết cụ thể:

H1: Tính chất và đặc điểm công việc phù hợp sẽ giúp tăng động lực làm việc và

qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H2: Sự tự chủ trong công việc càng cao, người lao động càng có thêm nhiều

động lực và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H3: Môi trường làm việc an toàn, tăng tính gắn kết và chia sẽ sẽ giúp tăng động

lực và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H4: Người lao động thấy được cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân sẽ giúp

tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ

chức

H5: Hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng sẽ giúp tăng động lực làm

việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H6: Người lãnh đạo càng quan tâm, chia sẽ và truyền lửa cho nhân viên sẽ giúp

tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ

chức

Sau đây là bảng tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan, bảng hỏi chi tiết đƣợc hình

thành và các thang đo cụ thể sẽ đƣợc trình bày trong Chƣơng kế tiếp.

19

Bảng 2.1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết mô hình đề xuất

STT Nhóm yếu tố Cơ sở lý thuyết

Tính chất công việc 1

Hackman & Oldham (1974) Hackman và Oldham (1980) Kenneth S. Kovach (1987) Bakker và ctg (2008) Paarlberg và ctg (2008)

Sự tự chủ trong công việc Paarlberg và ctg (2008) 2

3 Môi trƣờng làm việc

Janet Lian Chew (2004) Moynihan và Pandey (2007) Paarlberg và ctg (2008) Bakker và ctg (2008) Bakker & Demerouti (2008) Dollard và Bakker (2010)

4 Cơ hội thăng tiến, phát triển

Kenneth S. Kovach (1987) Castle và ctg (2006) Bakker & Demerouti (2008) Paarlberg và ctg (2008)

5 Hệ thống đánh giá kết quả

Kenneth S. Kovach (1987) Paarlberg và ctg (2008) Suliman và Kathairi (2013)

6 Vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý

Kenneth S. Kovach (1987) Janet Lian Chew (2004) Bakker & Demerouti (2008) Dollard và Bakker (2010) Wright và ctg (2012 Cybulski (2014)

7 Động lực

Sjoberg và Lind (1994, trích trong Bjorklund, 2011) Perry (1996) SangMook Kim và ctg (2012)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ cơ sở các nghiên cứu trước

(Chi tiết thang đo từng yếu tố được trình bày tại Phụ lục 1)

20

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Phƣơng pháp tiếp cận

Đề tài sử dụng kết hợp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu chuyên gia để thu

thập dữ liệu liên quan. Dữ liệu đƣợc phân tích chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích

tƣơng quan và sử dụng kết quả phỏng vấn sâu để giải thích mối quan hệ giữa các

giả thuyết.

3.2.Quy trình các bƣớc nghiên cứu

Đề tài đƣợc thực hiện bao gồm các bƣớc theo trình tự nhƣ hình dƣới đây

Hình 3.1 Sơ đồ các bƣớc triển khai nghiên cứu

ƣớc 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

ƣớc 2: Lƣợc khảo tài liệu liên quan

ƣớc 3: Đề xuất mô hình nghiên cứu và bảng hỏi sơ bộ

ƣớc 4: Điều chỉnh mô hình và hoàn thành bảng hỏi chính thức

ƣớc 5: Triển khai khảo sát bảng hỏi

ƣớc 6: Tổng hợp, phân tích sơ bộ

ƣớc 7: Phỏng vấn sâu chuyên gia, đối tƣợng liên quan

ƣớc 8: Phân tích, bình luận và khuyến nghị giải pháp

21

Trên cơ sở tính cấp thiết của đề tài, vấn đề và mục tiêu nghiên cứu đƣợc xác

định ở Chƣơng 1, tác giả tiến hành lƣợc khảo cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên

quan đến các yếu tố tạo động lực của ngƣời lao động, đặc biệt là lao động trong khu

vực công từ đó hình thành mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi sơ bộ dựa trên

các bảng hỏi, thang đo từ các nghiên cứu trƣớc.

Mô hình đề xuất bao gồm 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực và qua đó

tăng sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở (đã trình bày ở

cuối Chƣơng 2). ảng hỏi sơ bộ đƣợc thiết lập bao gồm 08 câu hỏi về thông tin đối

tƣợng trả lời bảng hỏi và 40 câu hỏi (tƣơng ứng với 44 biến) trong đó bao gồm 06

nhóm nhân tố độc lập và 01nhóm nhân tố phụ thuộc.

Bảng hỏi sơ bộ đƣợc điều chỉnh thông qua góp ý từ một số đối tƣợng trả lời

bảng hỏi từ quá trình khảo sát thử (với 34 phiếu khảo sát phát đều cho 17 đơn vị

phƣờng xã tại Thành phố Bến Tre: 2 phiếu/đơn vị) và trao đổi với 06 chuyên gia

gồm 02 giảng viên và 04 lãnh đạo đang làm việc trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại

tỉnh Bến Tre.

Bảng hỏi chính thức đƣợc hoàn thành bao gồm 07 câu hỏi về thông tin mẫu

khảo sát (01 thông tin về phƣờng, xã đang công tác bị loại so với bảng hỏi sơ bộ là

theo góp ý của các đối tƣợng trả lời bảng hỏi không muốn tiết lộ thông tin cá nhân).

Số câu hỏi theo thang đo likert là 39 câu hỏi, trong đó 35 câu hỏi liên quan đến 07

nhóm nhân tố quan tâm (06 nhóm nhân tố độc lập và 01 nhân tố nhóm phụ thuộc)

và 04 câu hỏi đƣợc bổ sung từ góp ý của các chuyên gia liên quan đến nhu cầu: (i)

thay đổi công việc; (ii) đánh giá của công chức về phúc lợi hiện tại; (iii) vai trò của

đảm bảo thu nhập cho cuộc sống so với đóng góp cho cộng đồng; và (iv) khả năng

muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hiện tại. Ngoài ra, theo góp ý của các chuyên gia,

để bổ sung cho kết quả phân tích có 02 câu hỏi mở đƣợc bổ sung liên quan đến các

khó khăn mà công chức chính quyền cấp cơ sở đang gặp phải hiện nay. Chi tiết

bảng hỏi đƣợc trình bày trong Phụ lục 1.

Số liệu thu thập từ quá trình khảo sát chính thức sẽ đƣợc tổng hợp sơ bộ để

làm cơ sở cho phần phỏng vấn sâu chuyên gia là các đối tƣợng đã từng tham gia trả

22

lời bảng hỏi (phỏng vấn tổng cộng 35 đối tƣợng, đại diện cho 04 đơn vị phƣờng và

03 đơn vị xã, với 05 đối tƣợng/đơn vị).

Kết quả và các khuyến nghị sơ bộ của đề tài cũng đƣợc trao đổi và lắng nghe

góp ý từ 03 giảng viên trong lĩnh vực quản trị khu vực công và 07 lãnh đạo của 07

đơn vị đã phỏng vấn sâu).

3.3.Thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát

Bảng hỏi đƣợc thiết kế bao gồm 03 phần. Phần 01 với 07 câu hỏi về thông

tin đối tƣợng trả lời bảng hỏi với các tùy chọn cho trƣớc. Phần 02 với 40 câu hỏi

đƣợc thiết kế dƣới dạng thang đo likert với 05 mức độ đánh giá, trong đó mức độ 1

là “rất không đồng ý” và mức độ 5 là “rất đồng ý”. Phần 03 với 02 câu hỏi mở để

các đối tƣợng trả lời bảng hỏi tự ghi các ý kiến cá nhân.

Đối tƣợng khảo sát: là công chức, cán bộ đang làm việc tại 17 đơn vị chính

quyền cấp cơ sở của Thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre đƣợc chọn theo phƣơng pháp

lấy mẫu thuận tiện.

Với 40 câu hỏi, số phiếu khảo sát cần có là 39* 5 = 195 phiếu. Tuy nhiên với

hình thức phát bảng hỏi in trực tiếp và thu lại sau 02 tuần thì để đảm bảo số quan sát

cần thiết cho phân tích. Tác giả phát tổng cộng 340 phiếu (phát đều 20 phiếu/01 đơn

vị cấp phƣờng, xã). Tổng số phiếu thu về là 287 phiếu với đơn vị có số phiếu phản

hồi cao nhất là 20 phiếu, số đơn vị có số phiếu thu về thấp nhất là 12 phiếu). Tổng

số phiếu đạt yêu cầu sau kiểm tra, loại bỏ hiện tƣợng chƣa hoàn thành phiếu khảo

sát hoặc đánh ngẫu nhiên một mức đánh giá.

Đối với hình thức phỏng vấn sâu tác giả tiến hành đặt câu hỏi và phỏng vấn

trực tiếp dựa trên một số kết quả sơ bộ từ thông tin mẫu khảo sát, đƣợc kiểm tra độ

tin cậy của thang đo trƣớc khi tính chỉ số quan trọng tƣơng đối (RII, đƣợc trình bày

chi tiết trong mục tiếp theo).

3.4.Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu

3.4.1.Thống kê mô tả

Thông tin về mẫu khảo sát sẽ đƣợc tổng hợp dựa trên các thống kê mô tả (sử

dụng kết hợp cả Excel và phần mềm thống kê SPSS) về tần suất và tỷ lệ các thuộc

23

tính khảo sát. Mục tiêu là đảm bảo đối tƣợng trả lời bảng hỏi mang tính đại diện

tƣơng đối cho tổng thể cần quan tâm là toàn bộ công chức, cán bộ đang làm việc tại

17 đơn vị chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre. Kết quả thống kê sẽ đƣợc

trình bày dƣới dạng bảng biểu và đồ thị.

3.4.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Số liệu thu thập sau đó đƣợc kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệ số

Cronbach‟s Alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng bằng phần mềm SPSS Statistics

(phiên bản 20.0).Điều này nhằm đảm bảo tính thống nhất của các thang đo và các đối

tƣợng trả lời đều hiểu các phát biểu nhƣ nhau. Theo kinh nghiệm, hệ số Cronbach

Alpha nằm trong khoảng từ 0,6 đến 0,9 là phù hợp. Trong khi đó, hệ số tƣơng quan

biến tổng cho biết độ giải thích của biến quan sát vào ý nghĩa chung của nhân tố đang

xem xét). Trong nghiên cứu này, hệ số Cronbach Alpha yêu cầu từ 0,6 trở lên và hệ

số tƣơng quan biến tổng phải từ 0,3 trở lên cho các mỗi nhóm đối tƣợng.

3.4.3.Tính chỉ số quan trọng tương đối (RII)

Với mục tiêu tìm ra các nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến động lực của

công chức chính quyền cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp, chính sách ƣu tiên. Chỉ

số quan trọng tƣơng đối (Relative Importance Index, viết tắt là RII, đơn vị %) do

Johnsonvà LeBreton (2004) giới thiệu đã đƣợc sử dụng. Theo đó, biến quan sát nào

có chỉ số tƣơng đối thấp nhất sẽ đƣợc quan tâm để làm rõ nguyên nhân vì chỉ số RII

càng thấp cho thấy mức độ đảm bảo nhóm nhân tố đó càng thấp. Cụ thể, công thức

tính của RII nhƣ sau:

( ) ( )

(với n là số người chọn mức tương ứng với các mức 5 mức độ của thang đo Likert)

3.4.4.Kiểm định tương quan Pearson

Kiểm định tƣơng quan Pearson đƣợc sử dụng để kiểm tra mối quan hệ tƣơng

quan giữa các nhóm nhân tố biến độc lập với nhân tố biến phụ thuộc để khẳng định

mối quan hệ trong mô hình đề xuất. Giả thuyết của kiểm định này là 02 nhóm nhân

tố không có tƣơng quan (nghĩa là giả thuyết đặt ra từ mô hình lý thuyết là không

24

đƣợc khẳng định). Kết quả kiểm định nếu hệ số tƣơng quan đƣợc dựa trên hệ số

mức ý nghĩa “sig-2 tailed”. Nếu hệ số này nhỏ hơn 5% nghĩa là mối quan hệ giữa

02 nhóm nhân tố đã đƣợc khẳng định với độ tin cậy 95% và ngƣợc lại.

Ngoài ra, kiểm định tƣơng quan Pearson còn đƣợc thực hiện giữa nhóm biến

phụ thuộc và các thuộc tính về thông tin mẫu nhằm xác định các đối tƣợng công

chức cần quan tâm để duy trì và nuôn dƣỡng động lực.

Các nhóm biến của 7 nhóm nhân tố quan tâm sẽ đƣợc tổng hợp thành 07 biến

chung theo công thức tính trung bình.

25

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Kết quả thống kê mô tả về thông tin mẫu khảo sát

Với tổng cộng 340 phiếu phát ra, số phiếu thu về là 287, số phiếu đạt là 246.

Mặc dù không có thông tin về đơn vị khảo sát, nhƣng là ngƣời trực tiếp đi thu phiếu

từ các đơn vị, kết quả cho thấy tất cả các đơn vị đều có phiếu khảo sát phản hồi,

trong đó đơn vị phản hồi cao nhất là 20/20 phiếu, đơn vị có số phiếu phản hồi thấp

nhất là 12/20 phiếu. Kết quả này đảm bảo tính đại diện theo không gian khảo sát.

Sau đây là một số thông tin chung về đối tƣợng khảo sát.

Xét về vị trí công tác, 04 đối tƣợng chính đƣợc tác giả quan tâm là nhóm

lãnh đạo (gồm chủ tịch, phó chủ tịch Ủy ban Nhân dân, Hội đồng Nhân dân, Ủy ban

Mật trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể), công chức quản lý, chuyên viên và

khối nhân viên hỗ trợ, cán bộ bán chuyên trách đều tham gia trả lời bảng hỏi với tỷ

lệ khá cân đối. Số nhóm lãnh đạo có tỷ lệ cao tƣơng đƣơng là do lƣợng phiếu phát

ra trên mỗi đơn vị chỉ là 20 phiếu, trong khi nhóm lãnh đạo gồm Ủy ban Nhân dân,

Hội đồng Nhân dân, Ủy ban Mật trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể (cho thấy

bộ máy quản lý cấp cơ sở khá cồng kềnh). Chi tiết xem Hình 4.1

Series1, Nhân viên hỗ trợ , cán bộ bán chuyên trách, 52, 21%

Series1, Chủ tịch, Phó chủ tịch ( HĐND, U ND, Đoàn thể,...) , 54, 22%

Series1, Chuyên viên, cán bộ công chức, 74, 30%

Series1, Trƣởng, phó phòng ( HĐND, U ND, Đoàn thể,...), 66, 27%

Hình 4.1 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo vị trí công tác

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

26

Xét về độ tuổi, kết quả cho thấy sự phân bổ không đồng đều của mẫu khảo

sát, trong đó lực lƣợng công chức có độ tuổi cao nhất là nóm từ 30 – 40 tuổi (chiếm

gần 50% số đối tƣợng), nhóm đối tƣợng đƣợc kỳ vọng tham gia trả lời nhiều nhất là

dƣới 30 tuổi chỉ chiếm khoảng 27%. Lý giải cho điều này, qua trao đổi với lãnh đạo

07 đơn vị cấp cơ sở phỏng vấn sâu cho thấy, kết quả này là phù hợp với thông tin

lực lƣợng công chức chính quyền cấp cơ do bởi, đối tƣợng trẻ có thể năng động và

phù hợp hơn với các công việc đòi hỏi khả năng bám sát địa bàn nhƣng thƣờng

thích làm doanh nghiệp hơn bởi thu nhập có thể không cao nhƣng vẫn cao hơn mặt

bằng chung của chính quyền cấp cơ sở. Chỉ khi nào chán doanh nghiệp bên ngoài

thì họ mới quay lại làm cho phƣờng, xã. Do vậy, khi gia nhập tổ chức chính quyền

cấp cơ sở thì độ tuổi trung bình của công chức đã cao hơn so với các ngành nghề và

lĩnh vực khác. Kết quả xem hình 4.2

Series1, Từ 50 tuổi trở lên, 33, 13%

Series1, Từ 40 đến dƣới 50 tuổi, 23, 9%

Dƣới 30 tuổi

Từ 30 đến dƣới 40 tuổi

Series1, Dƣới 30 tuổi, 68, 28%

Từ 40 đến dƣới 50 tuổi

Từ 50 tuổi trở lên

Series1, Từ 30 đến dƣới 40 tuổi, 122, 50%

Hình 4.2 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo độ tuổi

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hiện tƣợng trên cũng đƣợc khẳng định thông qua quan sát tại Hình 4.3 dƣới

đây, theo đó, mặc dù chỉ có khoảng gần 10% số đối tƣợng trả lời bảng hỏi dƣới 30

tuổi nhƣng có đến 20% số đối tƣợng trả lời có kinh nghiệm dƣới 03 năm (do ngay

cả những đối tƣợng từ 30 – 40 tuổi vẫn có kinh nghiệm công tác dƣới 03 năm khá

27

nhiều). Nhìn chung, tỷ lệ nhóm đối tƣợng phân theo kinh nghiệm công tác cũng khá

tƣơng đồng giữa 04 nhóm.

Dƣới 3 năm

Series1, Dƣới 3 năm, 48, 19%

Series1, Từ 10 năm trở lên, 67, 27%

Từ 3 đến dƣới 5 năm

Từ 5 đến dƣới 10 năm

Từ 10 năm trở lên

Series1, Từ 3 đến dƣới 5 năm, 53, 22%

Series1, Từ 5 đến dƣới 10 năm, 78, 32%

Hình 4.3 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo kinh nghiệm công tác

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả đối tƣợng khảo sát phân theo tình trạng hôn nhân cho thấy khoảng

2/3 nhóm đối tƣợng đã kết hôn và có gia đình. Kết quả này cũng phù hợp với độ

tuổi của nhóm đối tƣợng trả lời. Đây là một thuộc tính rất quan trọng có thể ảnh

hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức chính quyền cấp cơ sở, theo cả 02 chiều quan

điểm: đối với những ngƣời trẻ, khi đã tham gia vào tổ chức chính quyền cấp cơ sở,

động lực và sự cống hiến của họ là rất cao. Tuy nhiên, sau khi đã kết hôn thì các áp

lực về đảm bảo cuộc sống gia đình mà đặc biệt là thu nhập thì sự gắn kết của họ với

tổ chức công lại bị ảnh hƣởng đáng kể. Ở chiều ngƣợc lại, khi đã lớn tuổi, đặc biệt

là ngoài 40 tuổi thì khả năng để tìm kiếm công việc mới bên ngoài đối với công

chức là rất khó khăn. Do vậy, đối tƣợng này hoặc là sẽ cống hến hết mình hoặc là

duy trì sự nỗ lực vừa phải để hƣớng đến sự an phận.

Xem xét thuộc tính đối tƣợng trả lời phân theo đơn vị công tác trƣớc khi

tham gia vào đội ngũ công chức chính quyền cấp cơ sở cho thấy đối tƣợng chỉ làm

duy nhất một tổ chức nhƣ hiện tại lên đến 160/246 (tƣơng đƣơng khoảng 67% số

mẫu khảo sát) cho thấy mức độ xáo trộn trong đội ngũ công chức cấp phƣờng, xã tại

28

Bến Tre là tƣơng đối (chiếm 1/3). Lý giải cho hiện tƣợng lao động từ khu vực

doanh nghiệp (kể cả doanh nghiệp nƣớc ngoài) tham gia vào đội ngũ công chức

chính quyền cấp cơ sở là bởi một số tham gia nhằm tạo mối quan hệ xã hội, bởi vẫn

tham gia các hoạt động kinh doanh ngoài (không chính thức), một phần là bởi sau

khi tham gia lực lƣợng doanh nghiệp tƣ nhân và công ty nƣớc ngoài một thời gian,

một số đối tƣợng muốn tìm kiếm sự ổn định, về quê thƣờng tìm đến các tổ chức cấp

phƣờng, xã. Điều này, đặt ra một thách thức đối với những ngƣời làm công tác

tuyển dụng tại cấp cơ sở phải sàng lọc 02 nhóm đối tƣợng này. Bởi lẽ, với khối

lƣợng và đặc trƣng của khu vực công đòi hỏi sự cống hiến cao thì những đối tƣợng

lợi dụng nhà nƣớc nhƣ 02 nhóm đối tƣợng này là nên đƣợc gạt bỏ. Tất nhiên, cũng

có một số đối tƣợng từ khu vực doanh nghiệp nhƣng khi tiếp xúc với các hoạt động

thực tiễn tại địa phƣơng cƣ trú, hiểu đƣợc giá trị cộng đồng mang lại, họ cũng

chuyển về chính quyền cấp cơ sở để làm việc và cống hiến (tỷ lệ này đƣợc đánh giá

chủ quan là rất ít)

Series1, Chỉ làm duy nhất tại tổ chức hiện nay, 160

Series1, Doanh nghiệp trong nước, 46

Series1, Cơ quan nhà nước khác, 28

Series1, Doanh nghiệp nước ngoài, 9

Series1, Khác, 3

Hình 4.4 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo đơn vị công tác cũ

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Xét về trình độ học vấn, cho thấy hầu hết công chức cấp phƣờng, xã tại Thành

phố Bến Tre có trình độ đại học (137/246). Tuy nhiên khi phân theo vị trí công tác

và trình độ cho thấy một sự bất cân xứng trong phân công nhiệm vụ (Bảng 4.1).

29

Bảng 4.1 Trình độ công chức phân theo vị trí công tác

Trình độ

Vị trí công tác

THPT

Trung cấp Cao đẳng Đại học

Lãnh đạo Quản lý Chuyên viên Nhân viên hỗ trợ Tổng số

6 13 2 8 29

22 17 14 13 66

2 4 4 3 13

Sau đại học Tổng số 1 54 66 74 52 246

1

23 32 54 28 137

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả cho thấy, ngay cả đối tƣợng làm lãnh đạo và quản lý chính quyền

cấp cơ sở mà chỉ có bằng cấp Trung học phổ thông và Trung cấp cho thấy, vị trí và

chức vụ trong các cơ quan nhà nƣớc nói chung và chính quyền cấp cơ sở nói riêng

vẫn còn nặng tính chuyển tiếp và dựa vào thâm niên công tác. Ở chiều ngƣợc lại

cho thấy số lƣợng nhân viên có trình độ đại học đƣợc phân công ở vị trí nhân viên

hỗ trợ, cán bộ bán chuyên trách sẽ làm giảm động lực phấn đối vì trái với chuyên

môn, năng lực chƣa đƣợc ghi nhận.

Sau cùng, là xét về thu nhập của công chức tại chính quyền cấp cơ sở, kết

quả cho thấy phần lớn mức thu nhập trung bình là dƣới 5 triệu (50% trong số đó là

dƣới 3 triệu). Mức thu nhập này chỉ tƣơng đƣơng hoặc thấp hơn so với mức thu

nhập của lực lƣợng lao động phổ thông tại các doanh nghiệp tƣ nhân. Thực tiễn hệ

thống lƣơng chung của cả nƣớc quy định cho các địa phƣơng là nhƣ nhau nên

không thể nói lực lƣợng công chức không biết trƣớc điều này. Tuy nhiên, qua trao

đổi với một số chuyên gia, kết quả cho thấy, mặc dù chế độ là chung nhƣng sự phân

bổ chế độ là không công bằng. Theo đó, phần lớn các chƣơng trình, nhiệm vụ triển

khai đều thông qua 03 cấp là cấp tỉnh (ra quyết định căn cứ vào các chỉ đạo từ

Trung ƣơng hoặc từ yêu cầu thực tế), cấp huyện đóng vai trò trung gia chuyển tiếp

nhiệm vụ xuống cấp cơ sở (nơi làm trực tiếp tất cả) nhƣng chế độ phân chia theo

nhiệm vụ tƣơng ứng lại ngƣợc lại (cấp tỉnh cao nhất, đến cấp huyện và sau cùng

mới là cấp xã). Chính điều này làm mất đi động lực của ngƣời công chức bởi cơ chế

đánh giá không công bằng vốn dĩ đã tồn tại lâu nay.

30

Mặt khác, về mặt lý thuyết, yếu tố lƣơng không tác động nhiều đến động lực

làm việc mà cao hơn là động lực phụng sự của công chức. Tuy vậy, xét theo môi

trƣờng văn hóa tại Việt Nam, xét theo mặt bằng lƣơng chung của toàn xã hội thì

mức thu nhập trên là rất khó đảm bảo các nhu cầu cuộc sống, dẫn đến tình trạng

công chức cấp cơ sở không chuyên tâm, dành thời gian cho công việc mà phải kiếm

thêm nguồn thu nhập từ các nghề tay trái. Lý giải cho điều này, một số công chức

cho rằng, thu nhập đã thấp, thƣờng xuyên làm thêm giờ, ngoài giờ nhƣng không có

chế độ tăng thêm.

Series1, Dưới 3 triệu, 113

Series1, Từ 3 đến dưới 5triệu, 114

Series1, Từ 5 đến dưới 7 triệu, 12

Series1, Từ 7 đến dưới 10 triệu, 5

Series1, Từ 10 triệu trở lên, 2

Hình 4.5 Số đối tƣợng tham gia trả lời phân theo thu nhập/tháng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tóm lại, với thông tin mẫu khảo sát nhƣ đã trình bày cho một số kết luận cơ

bản nhƣ sau: (i) mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện một cách tƣơng đối theo kỳ

vọng lấy mẫu; (iii) độ tuổi của ngƣời lao động khi tham gia vào đội ngũ công chức

chính quyền cơ sở cao hơn so với mặt bằng chung của xã hội; (iii) sự phân công

nhiệm vụ và vị trí công tác không đồng nhất với năng lực và bằng cấp của ngƣời lao

động; và (iv) thu nhập của đội ngũ công chức chính quyền cơ sở tại thành phố Bến

Tre rất thấp so với mặt bằng chung của xã hội.

31

4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo theo 02 tiêu chí là hệ số Cronbach‟s

Alpha (tối thiểu 0,6) và hệ số tƣơng quan biến tổng (>= 0,3) cho thấy bảng hỏi đạt

yêu cầu về tính thống nhất và đảm bảo ngƣời trả lời đều hiểu các phát biểu nhƣ

nhau. Kết quả chi tiết về độ tin cậy của thang đo đƣợc trình bày trong các Bảng từ

4.2 đến 4.8 sau đây.

Bảng 4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm tính chất công việc

TCCV1 TCCV2 TCCV3 TCCV4 TCCV5 TCCV6

Trung bình nếu loại biến 18,78 18,96 18,95 18,76 18,78 18,67

Phƣơng sai nếu loại biến 10.749 11.822 10.520 10.754 11.533 11.389

HS tƣơng quan biến tổng 0,634 0,399 0,744 0,698 0,632 0,675

CA nếu loại biến 0,814 0,865 0,791 0,801 0,815 0,808

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,842 Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 4.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm sự tự chủ

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

Tuchu1 Tuchu2 Tuchu3

7,21 7,31 7,04

1.718 2.012 1.766

0,603 0,713 0,735

0,67 0,576 0,56 Hệ số Cronbach's Alpha = 0,766 Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 4.4 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm môi trƣờng làm việc

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

Moitruong1 Moitruong2 Moitruong3 Moitruong4

10,8 10,7 10,93 10,79

5.483 5.134 5.358 5.724

0,645 0,74 0,591 0,524

0,747 0,7 0,773 0,804

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,806 Nguồn: Tính toán của tác giả

32

Bảng 4.5 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm thăng tiến, phát triển bản thân

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

11.082 10.462 9.553 9.580 10.819

0,545 0,652 0,667 0,744 0,607

0,831 0,803 0,8 0,776 0,815

Phattrien1 Phattrien2 Phattrien3 Phattrien4 Phattrien5

13,54 13,53 13,69 13,66 13,44

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,839 Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 4.6 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm đánh giá kết quả

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

11.336 10.594 11.709 11.339 10.704 10.525

0,548 0,584 0,571 0,591 0,647 0,593

0,8 0,794 0,797 0,792 0,779 0,792

Danhgia1 Danhgia2 Danhgia3 Danhgia4 Danhgia5 Danhgia6

17,19 17,49 17,39 17,42 17,43 17,67

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,821 Nguồn: Tính toán của tác giả

Bảng 4.7 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm vai trò của ngƣời quản lý

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

6.713 6.686 6.485 6.742 6.647

0,619 0,711 0,756 0,691 0,707

0,863 0,839 0,828 0,844 0,84

Quanly1 Quanly2 Quanly3 Quanly4 Quanly5

14,04 13,94 13,98 14,03 14,04

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,870 Nguồn: Tính toán của tác giả

33

Bảng 4.8 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm động lực

CA nếu loại biến

Trung bình nếu loại biến

Phƣơng sai nếu loại biến

HS tƣơng quan biến tổng

13.497 12.321 12.586 12.434 12.299 13.086

Dongluc1 Dongluc2 Dongluc3 Dongluc4 Dongluc5 Dongluc6

19,11 18,8 18,84 18,76 18,74 18,91

0,591 0,799 0,773 0,797 0,725 0,624

0,894 0,863 0,867 0,863 0,875 0,89

Hệ số Cronbach's Alpha = 0,894 Nguồn: Tính toán của tác giả

4.3.Kết quả xếp hạng các yếu tố

Nhƣ đã trình bày hệ số Relative Importance Index (RII) là chỉ số đƣợc tính

toán dƣới đơn vị % có giá trị nằm trong khoảng từ [0 ; 1]. Chỉ số RII càng cao cho

thấy mức độ đồng ý của ngƣời trả lời với các phát biểu càng cao và ngƣợc lại, theo

đó, những yếu tố có mức độ đồng ý thấp đã đƣợc tập trung phỏng vấn sâu để giải

thích vì sao yếu tố đó không đảm bảo đối với công chức chính quyền cấp cơ sở tại

Thành phố Bến Tre nhằm làm cơ sở cho việc đề xuất các chính sách ƣu tiên.

Theo đó, kết quả xếp hạng 29 biến thành phần của 06 nhóm nhân tố độc lập

cho thấy có đến 13 yếu tố đƣợc đánh giá thấp nhất có RII nhỏ hơn 70% (tức điểm

bình quân trọng số < 3,5 trên thang đo Likert từ 1 - 5, theo tính toán, quy đổi của tác

giả). Trong đó, phần lớn các yếu tố mà ngƣời đánh giá không đồng tình phần lớn

tập trung vào hệ thống đánh giá kết quả công việc, vài trò của ngƣời quản lý, khả

năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

34

Bảng 4.9 Kết quả xếp hạng 13 yếu tố có chỉ số RII thấp nhất

Nội dung

RII

Biến quan sát

Xếp hạn mức độ quan trọng

Danh gia 6

65,0%

29

Tôi cảm nhận đƣợc sự công bằng trong chính sách đánh giá cán bộ công chức hiện nay của cơ quan tôi

Phat trien 3 Tôi là cán bộ đã nằm trong quy hoạch của cơ quan

65,5%

28

Phat trien 4

66,1%

27

Phat trien 1

68,5%

26

Danh gia 2

68,6%

25

Tôi đƣợc trao nhiều cơ hội để thệ hiện và chứng minh năng lực của bản than Tôi có nhiều cơ hội để đảm nhiệm một vị trí cao hơn trong tƣơng lai Những gì tôi nhận đƣợc từ tổ chức hiện nay là xứng đáng với những gì tôi đã đóng góp

Phat trien 2

68,7%

24

Nhu cầu đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của bản thân tôi đƣợc tổ chức quan tâm

Quan ly 5

69,3%

23

Cấp trên của tôi luôn là ngƣời truyền lửa và nhận đƣợc sự tín nhiệm cao từ nhân viên trong tổ chức

Tu chu 2

69,3%

22

Cơ quan tôi đang áp dụng chính sách phân quyền cho cán bộ trong quá trình xử lý công việc

Quan ly 1

69,4%

21

Tôi luôn đƣợc tạo điều kiện để cân bằng giữa các vấn đề trong công việc và cuộc sống gia đình

Quan ly 4

69,5%

20

Tôi hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức với cá nhân tôi thông qua các trao đổi với cấp trên

Moi truong 3

69,6%

19

Tôi luôn đƣợc bảo đảm an toàn và không chịu sức ép nào từ đồng nghiệp hay ngƣời dân

Danh gia 5

69,7%

18

Những việc làm tốt và có ý nghĩa của tôi cho tổ chức, cộng đồng luôn đƣợc tổ chức ghi nhận ngay cả khi đó không phải là nhiệm vụ tôi đƣợc phân công.

Danh gia 4

69,9%

17

Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc của mỗi cán bộ công chức

Nguồn: Tính toán của tác giả

4.3.1. Điểm yếu trong hệ thống đánh giá kết quả công việc

Cụ thể về hệ thống đánh giá kết quả công việc, phần đông công chức chính

quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre cho rằng, hệ thống đánh giá hiện nay thiếu

công bằng. Giải thích cho điều này là bởi, hệ thống đánh giá để phân chia thu nhập

hiện tại theo ngạch bậc và chức vụ (quy định chung của cả nƣớc). Do vậy, không

gia chính sách để thay đổi là không có. Ngoài lƣơng, các khoản phúc lợi ở cấp

chính quyền cơ sở là rất thấp để có thể phân chia, nếu có, việc phân chia vẫn tiếp

tục theo cơ chế hạn ngạch và cấp bậc. Hệ quả là các đối tƣợng chính triển khai

35

nhiệm vụ là cấp chuyên viên và cấp nhân viên hỗ trợ, cán bộ bán chuyên trách gần

nhƣ không có thêm phúc lợi gì khác ngoài đồng lƣơng cứng đã cố định.

Một phản ảnh khác của đối tƣợng trả lời bảng hỏi cho thấy, cán bộ cấp cơ sở

thƣờng xuyên phải làm thêm giờ và làm ngoài giờ nhƣng không đƣợc ghi nhận.

Những khi không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn sẽ bị phê bình, kiểm điểm trƣớc tổ

chức trong bối cảnh khối lƣợng công việc nhiều, kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác

nhau, trang thiết bị phục vụ (cơ sở vật chất và máy móc thiết bị) còn lạc hậu.

Bảng 4.10 Nhóm yếu liên quan đến đánh giá kết quả công việc có RII thấp

Nội dung RII Biến quan sát Xếp hạn mức độ quan trọng

Danh gia 2 68,6% 25

Danh gia 4 69,9% 17

Danh gia 5 69,7% 18

Danh gia 6 65,0% 29 Những gì tôi nhận đƣợc từ tổ chức hiện nay là xứng đáng với những gì tôi đã đóng góp Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc của mỗi cán bộ công chức Những việc làm tốt và có ý nghĩa của tôi cho tổ chức, cộng đồng luôn đƣợc tổ chức ghi nhận ngay cả khi đó không phải là nhiệm vụ tôi đƣợc phân công. Tôi cảm nhận đƣợc sự công bằng trong chính sách đánh giá cán bộ công chức hiện nay của cơ quan tôi

Nói về cảm nhận sự công bằng trong quy trình đánh giá, các đối tƣợng đƣợc

hỏi cho rằng, quy trình đánh giá cố định theo ngạch bậc tại cơ sở đã tồn tại nhƣ là

hạn chế chung của cả nƣớc trong bối cảnh quỹ lƣơng ngày càng khó khăn. Tuy vậy,

ngay cả trong chế độ phân bổ phúc lợi giữa cấp cơ sở và các cấp cao hơn nhƣ cấp

huyện hay cấp tỉnh cũng không công bằng, khi đối tƣợng tham gia trực tiếp nhiệm

vụ luôn là đối tƣợng đƣợc hƣởng phúc lợi thấp nhất. Trong khi thành tích nếu có

thƣờng đƣợc ghi nhận ở các cấp cao hơn.

Kết quả phỏng vấn sâu chuyên gia cũng chỉ ra một số khó khăn ảnh hƣởng

đến động lực làm việc của ngƣời lao động liên quan đến hệ thống đánh giá nhƣ sau.

Chế độ lƣơng hiện nay rất thấp, đặc biệt là đối tƣợng cán bộ bán chuyên trách

(lƣơng thấp, tƣơng lai gắn bó với tổ chức không đảm bảo do thiếu biên chế trong

36

khi khối lƣợng công việc nhiều, nói thêm khối lƣợng công việc nhiều một phần vì

năng lực chuyên môn của đội ngũ công chức mặc dù có trình độ đại học khá cao

nhƣng các kỹ năng ứng dụng tin học và quản lý vẫn còn rất hạn chế). Thêm nữa,

công tác đánh giá hiện nay vẫn mang tính chất cào bằng, chƣa mạnh dạn trong việc

phê bình và tự phê bình.

4.3.2. Điểm yếu trong việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển chuyên môn

Liên quan đến cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp và phát triển năng lực bản

thân, ở chính quyền cấp cơ sở, cơ hội thăng tiến theo năng lực và kết quả công việc

là không có. Phản ảnh cho thấy kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng chuyên môn là do cá

nhân tự trau dồi. Trình độ năng lực chuyên môn của công chức cấp cơ sở là rất thấp.

Chủ yếu do nhiệm vụ không tƣơng thích với chuyên môn đƣợc đào tạo, thiếu trang

thiết bị hỗ trợ làm việc nhƣ máy vi tính.

Nhân viên mới khi tham gia tổ chức hay mới nhận nhiệm vụ phải tự học hỏi

chuyên môn trong bối cảnh mà sự chia sẽ từ đồng nghiệp ở cấp cơ sở là không cao.

Lý giải cho điều này là bởi, cơ hội thăng tiến ở cấp cơ sở là rất thấp. Do vậy, mỗi cá

nhân luôn bị đồng nghiệp dòm ngó vị trí của mình (điều này có thể tạo ra sự cạnh

tranh để nâng cao hiệu quả công việc). Tuy nhiên, lý thuyết lại cho rằng nhân viên

trong khu vực công thích môi trƣờng có tính hỗ trợ cao hơn là môi trƣờng cạnh

tranh trong khu vực tƣ nhân.

Bảng 4.11 Nhóm yếu liên quan đến cơ hội thăng tiến,

phát triển nghề nghiệp có RII thấp

Nội dung

RII

Xếp hạn mức độ quan trọng

Biến quan sát

Phat trien 1

68,5%

26

Phat trien 2

68,7%

24

Tôi có nhiều cơ hội để đảm nhiệm một vị trí cao hơn trong tƣơng lai Nhu cầu đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của bản thân tôi đƣợc tổ chức quan tâm

Phat trien 3 Tôi là cán bộ đã nằm trong quy hoạch của cơ quan

65,5%

28

Phat trien 4

66,1%

27

Tôi đƣợc trao nhiều cơ hội để thệ hiện và chứng minh năng lực của bản than

37

4.3.3.Điểm yếu ở vai trò của người lãnh đạo, quản lý

Công chức cấp cơ sở phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, công việc trái với

chuyên môn, khối lƣợng công việc nhiều, thu nhập thấp, gia đình có con nhỏ sau

khi kết hôn,… nên luôn đặt trong tình trạng phải cân đối giữa công việc và gia đình.

Để giải quyết các mối quan hệ trên đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải thƣờng xuyên quan

tâm, chia sẽ và động viên cấp dƣới, bố trí công việc phù hợp, tổ chức lại bộ máy vận

hành nhƣng thực tế lại ngƣợc lại. Các ý kiến trả lời cho thấy, lãnh đạo chỉ phân

công nhiệm vụ từ trên xuống nhƣ vai trò của ngƣời trung gian mà không đánh giá

khả năng đảm bảo thời gian và hoàn thành nhiệm vụ của cấp dƣới; lãnh đạo thiếu

trao đổi với nhân viên để chia sẽ và truyền lửa cho nhân viên, những bức xúc từ

nhân viên liên quan đến công việc không nhận đƣợc phản hồi. Khi có sự việc xảy ra

thì đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dƣới.

Bảng 4.12 Nhóm yếu liên quan vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý có RII thấp

Nội dung

RII

Xếp hạn mức độ quan trọng

Biến quan sát

69,4%

21

Quan ly 1

Tôi luôn đƣợc tạo điều kiện để cân bằng giữa các vấn đề trong công việc và cuộc sống gia đình

69,5%

20

Quan ly 4

Tôi hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức với cá nhân tôi thông qua các trao đổi với cấp trên

69,3%

23

Quan ly 5

Cấp trên của tôi luôn là ngƣời truyền lửa và nhận đƣợc sự tín nhiệm cao từ nhân viên trong tổ chức

Bên cạnh 03 nhóm yếu tố chính trên còn có các yếu tố khác bị đánh giá thấp

nhƣ môi trƣờng làm việc thiếu tính chia sẽ, thƣờng xuyên phải tiếp xúc với các đối

tƣợng đặc thù nhƣ ma túy, mại dâm, chứa đựng nhiều rủi ro, tạo cảm giác thiếu an

toàn khi công tác. Ngoài ra, ở chính quyền cấp cơ sở, sự phân quyền tự chủ cho cấp

dƣới cũng chƣa đƣợc áp dụng, vẫn tuân theo hệ thống hành chính rƣờm rà, chồng

chéo và thiếu liên kết và bị chi phối bởi nhiều ban chỉ đạo do kiêm nhiệm nhiều

nhiệm vụ.

Kết quả phỏng vấn sâu cũng cho một số phát hiện khác ngoài thông tin thu

thập từ bảng hỏi liên quan đến hạn chế và khó khăn của công chức chính quyền cấp

38

cơ sở bao gồm: điều kiện cơ sở vật chất nơi làm việc không đƣợc đảm bảo, thiếu

trang thiết bị lƣu trữ hồ sơ, văn bản nhiều nhƣng không có máy vi tính để làm việc.

4.4. Phân tích tƣơng quan

Kết quả phân tích tƣơng quan Peason cho thấy 06 nhóm nhân tố độc lập

gồm: (i) Tính chất công việc phù hợp; (ii) Sự tự chủ trong công việc, (iii) Môi

trƣờng làm việc có tính chia sẽ, hợp tác, an toàn; (iv) Cơ hội thăng tiến và phát

triển bản thân; (vi) Hệ thống đánh giá kết quả công bằng; và (vii) Ngƣời lãnh đạo

biết quan tâm, chia sẽ, truyền lửa cho nhân viên đều có tƣơng quan dƣơng với biến

tạo động lực và đều có ý nghĩa thống kê (mức ý nghĩa nhỏ hơn 1%).

Bảng 4.13 Kết quả tƣơng quan Pearson giữa các nhóm nhân tố liên quan đến

động lực làm việc

Bảng tương quan Pearson

Dongluc

Pearson Correlation

Dongluc TCCV Tuchu Moitruong Phattrien Danhgia Quanly .641** .595**

.508**

.736**

.603**

.601**

1

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

,000

,000

246

246

246

246

246

246

246

N

Kết quả cũng cho thấy hệ số tƣơng quan năm trong khoảng từ 0,5 đến 0,7 ở

mức trung bình. Do vậy, việc chạy hồi quy để xem xét tác động là có thể thực hiện

mà không e ngại hiện tƣợng đa cộng tuyến.

Kết quả hồi quy đa biến cho kết luận tƣơng đối khác so với kết quả từ chỉ số

RII. Theo đó, chỉ có 02 biến có tác động có ý nghĩa thống kê lên biến động lực bao

gồm: (i) tính chất của công việc và (ii) vai trò của ngƣời quản lý.

39

Bảng 4.14 Kết quả chạy hồi quy đa biến các yếu tố tác động lên ĐLLV

Biến phụ thuộc: Động lực

Hệ số chƣa chuẩn hóa

T-value

Sig.

Kết quả hồi quy đa biến

B

Std. Error

HS chuẩn hóa Beta

1

(Constant)

,145

,185

,786

,433

TCCV Tuchu Moitruong Phattrien Danhgia Quanly

9,226 1,178 ,340 1,544 -,508 3,888

,553 ,078 ,020 ,080 -,041 ,304

,515 ,071 ,021 ,089 -,038 ,274

,060 ,066 ,058 ,052 ,080 ,078

,000 ,240 ,734 ,124 ,612 ,000 (Lưu ý: kết quả hồi quy với giả định các nhóm nhân tố là phù hợp, không thực hiện

chạy EFA trước khi chạy tương quan và hồi quy)

Giải thích cho kết quả này. Một số chuyên gia cho rằng, các yếu tố về hệ

thống đánh giá là tuân theo quy định chung cả nƣớc nên mặc dù ngƣời trả lời đánh

giá thấp nhƣng cũng không kỳ vọng thay đổi quy định hiện hành, do vậy, cũng

không ảnh hƣởng nhiều đến động lực của công chức. Trong khi đó, 02 yếu tố mà ở

cấp cơ sở, hay cao hơn là ơ cấp địa phƣơng có thể thay đổi là phân công công việc

đúng chuyên môn, khối lƣợng phù hợp và có mục tiêu r ràng. Đồng thời, trong bối

cảnh khó khăn chung của chính quyền cấp cơ sở, vai trò của ngƣời lãnh đạo là rất

quan trọng trong việc chia sẽ những khó khăn của cá nhân, truyền lửa cho những

đối tƣợng đã chấp nhận từ bỏ các yếu tố vật chất bên ngoài vào tổ chức công đã

cống hiến. Điều này, đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải là tấm gƣơng sáng và luôn thể

hiện phong cách phụng sự để tạo động lực cho công chức.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy trong 02 yếu tố tác động có ý nghĩa thì yếu tố

tính chất công việc có tác động mạnh hơn (hệ số be-ta chuẩn hóa cao hơn, 0,515 so

với 0,274 của nhân tố quản lý). Do vậy, trong ngắn hạn việc cơ cấu lại bộ máy tổ

chức, sắp xếp luân chuyển cán bộ phù hợp với chuyên môn, chia sẻ công việc với

cấp dƣới là những giải pháp cần thiết để tăng động lực cho công chức chính quyền

40

cấp cơ sở. Điều này cũng phù hợp với kết quả khảo sát một số câu hỏi chung nhƣ

sau đây.

Series1, 2, 78

Series1, 3, 74

Series1, 4, 60

Series1, 1-Rất không đồng ý, 17

Series1, 5-Rất đồng ý, 17

Hình 4.6 Kết quả khảo sát về nhu cầu thay đổi công việc trong tổ chức

Kết quả trả lời cho thấy 1/3 số đối tƣợng không có ý kiến, 1/3 đối tƣợng

đồng ý và 1/3 đối tƣợng không đồng ý cho rằng họ đang muốn thay đổi công việc

trong tổ chức hiện tại. Với cách hỏi thang đo likert, kết quả này cho thấy dấu hiệu

ngƣời công chức cấp chính quyền cơ sở tại Thành phố Bến Tre đang rất bức xúc với

công việc đƣợc giao hiện nay (cả về khối lƣợng và tính chất công việc)

Series1, 3, 74

Series1, 2, 66

Series1, 4, 66

Series1, 5-Rất đồng ý, 25

Series1, 1-Rất không đồng ý, 15

Hình 4.7 Kết quả khảo sát về đánh giá hệ thống ghi nhận của tổ chức

Tƣơng tự là kết quả khảo sát về những ghi nhận của tổ chức đối với công

chức đang làm việc tại chính quyền cấp cơ sở. Kết quả cho thấy có đến 91/246

ngƣời đƣợc hỏi cho rằng, hệ thống khuyến khích hiện nay tại tổ chức không tạo cho

41

họ nhiều động lực để phấn đấu và cống hiến. Kết quả tƣơng tự nhƣ phần khảo sát về

hệ thống đánh giá kết quả công việc.

Cuối cùng là kết quả về ảnh hƣởng của thu nhập đối với động lực phụng sự

hay những đóng góp của công chức cấp chính quyền cơ sở tại thành phố Bến Tre.

Kết quả cho thấy, mặc dù lý thuyết cho rằng, ngƣời lao động trong khu vực công

không quan tâm đến các yếu tố vật chất, tuy vậy vẫn phải đảm bảo cho họ một mức

sống tối thiểu, trƣớc khi kỳ vọng họ cống hiến cho cộng đồng xã hội. Nhất là trong

bối cảnh mà thu nhập của công chức cấp cơ sở hiện nay là rất thấp.

Series1, 4, 109

Series1, 3, 65

Series1, 2, 35

Series1, 5-Rất đồng ý, 30

Series1, 1-Rất không đồng ý, 7

Hình 4.8 Kết quả khảo sát về vai trò của ổn định cuộc sống so với cống hiến

4.5.Phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức

Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson cũng cho thấy mối quan hệ đồng biến

có ý nghĩa giữa tăng động lực và tăng sự gắn kết với tổ chức (nhƣ lý thuyết đã kỳ

vọng). Hệ số tƣơng quan là 0,608 cho thấy mối quan hệ thuận giữa 02 yếu tố với

mức độ tƣơng quan khá.

42

Bảng 4.15 Kết quả tƣơng quan Peason giữa động lự làm việc và

sự gắn kết với tổ chức

Correlations

Dongluc

Ganket

Dongluc

Pearson Correlation

1

.608**

Sig. (2-tailed)

,000

N

246

Ganket

Pearson Correlation

246 .608**

1

Sig. (2-tailed)

,000

N

246

246

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Kết quả này đảm bảo giả định và mục tiêu nghiên cứu của tác giả rằng các

yếu tố giúp tăng động lực làm việc sẽ tăng sự gắn kết với tổ chức.

Kết quả phân tích mối tƣơng quan giữa các thuộc tính các nhân của mẫu với

động lực hay với sự gắn kết chƣa đủ bằng chứng cho thấy các mối quan hệ này là có

ý nghĩa thống kê. Chi tiết xem phần phụ lục 4 và 5.

43

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Kết quả nghiên cứu 246 đối tƣợng công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành

phố Bến Tre cho thấy một số kết luận đáng chú ý sau:

Động lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố bến

Tre có tƣơng quan dƣơng (+) với các nhóm yếu tố về: (i) Tính chất công việc phù

hợp; (ii) Sự tự chủ trong công việc, (iii) Môi trƣờng làm việc có tính chia sẽ, hợp tác,

an toàn; (iv) Cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân; (vi) Hệ thống đánh giá kết quả

công bằng; và (vi) Ngƣời lãnh đạo biết quan tâm, chia sẽ, truyền lửa cho nhân viên.

Kết quả tƣơng quan Pearson cũng cho thấy giả định về việc tăng động lực

cho công chức trong các tổ chức chính quyền cấp cơ sở là hợp lý thể hiện qua tƣơng

quan dƣơng (+) có ý nghĩa thống kê giữa tăng động lực và tăng sự gắn kết.

Ngoài ra, kết quả phân tích dựa vào chỉ số quan trọng tƣơng đối RII cho thấy

yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá kết quả công việc, cơ hội để thăng tiến và

phát triển năng lực bản thân và vai trò của ngƣời lãnh đạo quản lý là chƣa đảm bảo

trong các đơn vị chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre.

Nếu dựa vào kết quả hồi quy thì cho thấy chỉ có 2 yếu tố tác động đến động

lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre là tính chất

công việc đƣợc phân công (cả về khối lƣợng, chuyên môn và mục tiêu) và vai trò

truyền lửa, chia sẻ của ngƣời lãnh đạo, quản lý trong bối cảnh điều kiện sống của

công chức tại cơ sở còn nhiều khó khăn.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cho thấy một số kết quả khác cần lƣu ý.

Đối với yếu tố về tính chất công việc, cần tập trung giảm tình trạng phân

công trái chuyên môn và kiểm nhiệm nhiều nhiệm vụ.

Đối với yếu tố về sự tự chủ, các quy định hành chính rƣờm ra, cồng kềnh và

việc kiêm nhiệm dẫn đến bị chi phối bởi nhiều ban, bệ làm cho ngƣời công chức

mất tính tự chủ.

44

Về môi trƣờng làm việc thì thiếu tính chia sẽ giữa các nhân viên do luôn phải

nhòm ngó nhau để cho những cơ hội dù là nhỏ nhất, các điều kiện làm việc không

đảm bảo an toàn khi thƣờng xuyên phải tiếp xúc với nhiều đối tƣợng đặc thù, trang

thiết bị làm việc thiếu thốn, đặc biệt là thiếu máy vi tính để lƣu trữ và xử lý hồ sơ.

Công chức cấp cơ sở không có kế hoạch đào tạo hay bồi dƣỡng chuyên môn

cụ thể, phù hợp; phần lớn là tự học hỏi trau dồi bản thân trong bối cảnh năng lực

chuyên môn còn hạn chế và sự chia sẻ từ đồng nghiệp thấp.

Hệ thống đánh giá vẫn thiếu tính linh hoạt, theo cơ chế chung dựa vào thâm

niên và hạn ngạch chức vụ mà không dựa vào đóng góp cá nhân.

Ngƣời quản lý chƣa thể hiện đƣợc vài trò gƣơng mẫu, truyền lửa cho cấp

dƣới; lãnh đạo, quản lý chỉ đóng vai trò là trung gian đẩy việc xuống dƣới mà

không có chia sẽ hay quan tâm đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nhu cầu thay đổi công việc mới trong tổ chức và

thay đổi hệ thống phúc lợi đối với công chức cấp chính quyền cơ sở tại Bến Tre là

cần thiết để tăng động lực.

Cuối cùng, vì là cấp chính quyền cơ sở nên thu nhập của công chức là rất hạn

chế, do vậy, việc đảm bảo các nhu cầu sống cơ bản vẫn quan trọng hơn so với việc

cống hiến cho tổ chức, cho cộng đồng.

5.2. Khuyến nghị

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu chỉ ra, sau đây là một số khuyến nghị cụ thể

cho từng nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng nhƣ tác động đến sự gắn

kết với tổ chức

Thứ nhất, tập trung sắp xếp, cơ cấu lại bộ máy tổ chức chính quyền cơ sở.

Trong đó, chú ý đến việc phân công, giao việc đúng chuyên môn, giảm tình trạng

kiêm nhiệm quá nhiều công việc. Cụ thể xây dựng lại vị trí việc làm cho từng công

chức, cán bộ cho phù hợp với chuyên môn của họ ( thông qua hình thức tuyển công

chức đúng vị trí và trình độ chuyên môn đúng với lĩnh vực đảm trách) qua đó giúp

cho cán bộ công chức nhận diện đúng công việc, phát huy đƣợc công việc đang đảm

45

nhiệm, khơi tạo động lực cho họ, họ thấy công việc có ý nghĩa, có công nhận sự

đóng góp của họ, họ phấn khởi tăng động lực và tăng tính gắn kết với tổ chức.

Thứ hai, đối với sự tự chủ, cần hạn chế tình trạng cá nhân kiêm nhiệm hay

tham gia vào quá nhiều ban, ngành. Trong khả năng và không gian của địa phƣơng,

cần tăng cƣờng tự chủ đối đa cho ngƣời công chức trong giải quyết công việc. Từ

sự bố trí việc làm đúng chuyên môn, ngƣời cán bộ, công chức đƣợc trao quyền tự

chủ trong công việc, không giao những việc kiêm nhiệm trái chuyên môn nhằm tạo

cho họ biết đƣợc mục tiêu họ phải đạt đúng theo sứ mạng của tổ chức, đúng định

hƣớng, mang lại cho họ những phản hồi họ biết hoạt động của họ để cho họ tự thể

hiện bản thân cảm nhận sự công bằng, họ cảm nhận đƣợc các giá trị mang lại từ

dịch vụ mà họ đã phục vụ cho ngƣời dân, phải gắn hoạt động của họ với phần

thƣởng rõ ràng, chỉ có công bằng mới làm cho họ hết lòng vì tổ chức.

Thứ ba, đề xuất và huy động tối đa nguồn lực để trang bị các cơ sở vật chất

cần thiết, đặc biệt nâng cao khả năng ứng dụng tin học trong quản lý nhiệm vụ của

công chức cấp cơ sở). Tăng cao sự chia sẻ gắn liền với việc sắp xếp lại tổ chức để

tạo dựng môi trƣờng mang tính hỗ trợ. Cụ thể, luôn có chính sách đào tạo nâng cao

chuyên môn cho cán bộ, công chức và trang bị đầy đủ phƣơng tiện máy móc thiết bị

cho phù hợp (tránh tình trạng cán bộ phân công trái ngành và thiếu phƣơng tiện theo

nhu cầu hiện tại. Ví dụ: phân công cán bộ kế toán ngân sách tại địa phƣơng phải

thực hiện phần mềm theo công nghệ mới, nhƣng cán bộ kế toán không đƣợc đào tạo

bồi dƣỡng những chƣơng trình mới, khi đƣợc bồi dƣỡng nghiệp vụ theo chƣơng

trình mới thì không đƣợc cấp bản quyền để sử dụng đúng thời điểm thay đổi).

Thứ tƣ, tạo cơ hội cho những ngƣời có năng lực có thể thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp thay vì duy trì hệ thống đi lên dựa vào thâm niên công tác nhƣ

hiện nay. Hiện nay, cấp chính quyền cơ sở còn phân chế độ chính sách tiền lƣơng

(lƣơng theo hệ số công chức, cán bộ bán chuyên trách, chuyên viên hỗ trợ, …), vị

trí làm việc dựa vào thâm niên công tác. Do đó khuyến nghị nên có chính sách

tuyển dụng công chức đúng chuyên môn, tinh gọn bộ máy, tất cả cán bộ công chức

đều theo luật công chức, không phân chia nhƣ thực trạng hiện nay ở vị trí nào trong

46

tổ chức. Nhằm tạo cơ hội cho những ngƣời có năng lực họ phát huy hết khả năng

nghề nghiệp chuyên môn của họ, có cơ hội thăng tiến và phát huy năng lực của họ

tạo cho động lực của họ đƣợc duy trì và nuôi dƣỡng tăng tính gắn kết với tổ chức.

Thứ năm, với các nguồn phúc lợi không phụ thuộc vào cơ chế chung của nhà

nƣớc, cần thay đổi cách thức phân phối để động viên, tạo động lực cho công chức.

Gắn việc phân chia phúc lợi với sự tham gia và kết quả công việc.

Thứ sáu, trong bối cảnh không gian chính sách không nhiều và chính quyền

cấp cơ sở chịu nhiều chi phối thì cần phát huy vai trò hỗ trợ và truyền lửa của ngƣời

lãnh đạo, quản lý. Tăng cƣờng sự quan tâm, phản hồi và chia sẽ công việc với cấp

dƣới. Ngƣời lãnh đạo phải tạo sự thu hút của những cán bộ, công chức, phải tạo

cảm hứng, truyền đạt sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức mang tính định hƣớng và

kiểm soát, ngƣời lãnh đạo phải tận tâm với mục đích và kiên định với mục đích, tạo

ra những hình ảnh rõ ràng và có giá trị để động viên cán bộ. Sự định hƣớng của lãnh

đạo, sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo tạo cho cán bộ, công chức sẳn lòng làm

việc, họ làm việc hứng thú và có trách nhiệm, cảm nhận đƣợc sự đóng góp của họ

đƣợc tổ chức ghi nhận làm tăng động lực làm việc, gia tăng động lực phụng sự công

của họ, tăng gắn kết với tổ chức.

Cuối cùng, cần tranh thủ tối đa cơ hội để góp ý và phản hồi khó khăn của cấp cơ

sở, đặc biệt trong việc đảm bảo nhu cầu cuộc sống tối thiểu cho công chức. Từ đó mới

kỳ vọng vào sự chuyên tâm và cống hiến của công chức cho tổ chức và cộng đồng.

5.3.Hạn chế của đề tài

Đề tài không thực hiện phân tích khám phá EFA trƣớc khi chạy tƣơng quan

và hồi quy. Các thang đo trong bảng hỏi là sự tổng hợp của nhiều cơ sở lý thuyết mà

chƣa tìm đƣợc thang đo chuẩn hóa phù hợp nhất cho điều kiện của Việt Nam./.

47

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu nƣớc ngoài

Adams, J. S. (1965), “Inequity in Social Exchanges”, Advances in Experimental

Social Psychology, New York: Academic Press, pp. 267–300

Alderfer, C. P. (1969). 2. Job enlargement and the organizational context. Personnel

Psychology, 22(4), 418-426.

Anyim, C. F., Chidi, O. C., & Badejo, A. E. (2012).Motivation and Employees‟ Performance in the Public and Private Sectors in Nigeria. International Journal of Business Administration, 3(1), p31.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008).Towards a model of work

engagement. Career development international, 13(3), 209-223.

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200

Bjorklund, C. (2011). Work Motivation - Studies of its Determinants and Outcomes, Doctoral dissertation. Department of Economic Psychology, Stockholm School of Economics.

Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2007). An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations, Public Administration Review, 67(1), pp. 65-74.

Castle, N. G., Degenholtz, H., & Rosen, J. (2006). Determinants of staff job satisfaction of caregivers in two nursing homes in Pennsylvania. BMC Health Services Research, 6(1), 60.

Chew, J. C. L. (2004). The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organisations: An empirical study (Doctoral dissertation, Murdoch University).

Clark, J. (1960). Motivation in work groups: A tentative view. Human

Organization, 19(4), 199-208.

48

Cybulski, G. R. (2014). Engaging Doctors in the Health Care

Revolution. HARVARD BUSINESS REVIEW, 92(10), 20-20

Dollard, M. F., & Bakker, A. B. (2010).Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 579-599.

Hackman, J. R., Oldham, G., Janson, R., & Purdy, K. (1974). A New Strategy for Job Enrichment (No.TR-3). YALE UNIV NEW HAVEN CONN DEPT OF ADMINISTRATIVE SCIENCES.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign.

Herzberg. F., Mausner, B., and B. Snyderman (1959), The Motivation to Work, New

York: Wiley.

Johnson, J.W. and LeBreton, J.M. (2004) History and Use of Relative Importance Indices in Organizational Research. Organizational Research Methods, 7, 238-257.

Kim, S., & Vandenabeele, W. (2010) „A strategy for building public service motivation research internationally‟. Public administration review, 70(5), pp. 701-709.

Kim, S. et al. (2012) „Investigating the structure and meaning of Public service Motivation across population: Developing an International Instrument and Addressing Invariance‟, Journal of Public issue of Measurement Administration Research and Theory, 23(1), pp. 79-102

Kaufman, D., & Fetters, M. L. (1980). Work motivation and job values among professional men and women: A new accounting. Journal of Vocational Behavior, 17(3), 251-262.

Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B. E., Andersen, L. B., Cerase, F. P., Christensen, R. K., ... & Palidauskaite, J. (2013). Investigating the structure and meaning of public service motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues of measurement invariance. Journal of Public Administration Research and Theory, 23(1), 79-102.

49

Komaki, J. L., Coombs, T., & Schepman, S. (1996).Motivational implications of

reinforcement theory. Motivation and leadership at work, 34-52.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers. Business Horizons, 30(5), 58-65.

Landy, F. J., & Guion, R. M. (1970).Development of scales for the measurement of work motivation. Organizational Behavior and Human Performance, 5(1), 93-103.

Locke, E., & Latham, G. (1994).Goal-setting theory. chair in human resources at the State University of New York–Buffalo and was faculty director of the Center for Entrepreneurial Leadership there. Previously he was Research Professor of Management at Georgia State University. He has written over fifty books and over 135 other publications., 159.

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4),

370

Mann, G. (2006) „A motive to serve: public service motivation in human resource management and the role of PSM in the nonprofit sector‟, Public Personnel Management, 35(1), pp. 33-48.

McGregor, D. (1960). Theory X and theory Y. Organization theory, 358-374.

McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2005), “Emerging realities for the workplace revolution”, University of Phoenix Custom Edition e-text, New York: The McGraw-Hill Companies

Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and three-component Extension and test of a

occupations: conceptualization. Journal of applied psychology, 78(4), 538.

Moon, M. J. (2000). Organizational commitment revisited in new public management: Motivation, organizational culture, sector, and managerial level. Public Performance & Management Review, 177-194

Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007). The role of organizations in fostering public service motivation.Public administration review, 67(1), 40-53.

50

Paarlberg, L. E., Perry, J. L., & Hondeghem, A. (2008). From theory to practice: Strategies for applying public service motivation. Motivation in public management: The call of public service, 268-293

Perry, J.L., & Wise, L.R. (1990). The motivational bases of public service. Public

Administration Review, 50, 367-373

Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART, 5-22.

Perry, J. L., Hondeghem, A., & Wise, L. R. (2010).Revisiting the motivational bases of public service: Twenty years of research and an agenda for the future.Public administration review, 70(5), 681-690.

Pinder, C. (2008), Work Motivation in Organizational Behavior, 2nd, Psychology

Press

Robbins and Judge (2013), Organizational Behavior, 15th ed., Pearson Education,

Inc.

Singh, Kavita (2012), Organizational behavior, As per the BBA course syllabus for

Chaudhary Charan Singh Univesity.

Suliman, A., & Kathairi, M.A. (2013). Organizational justice, commitment and performance in developing countries: The case of the UAE. Employee Relations, 35(1), 98-115.

Vroom, V. H. (1964), Work and Motivation, New York: Wiley

Wright, . (2007) „Public service and motivation: does mission matter?‟, Public

Administration Review, 67(1), pp. 54-64.

Wright, Moynihan and Pandey, 2012.Pulling

the Levers: Transformational Leadership, Public Service Motivation and Mission Valence.Public Administration Review, 206-215.

51

2. Tài liệu trong nƣớc

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2009), Hành vi tổ chức, NX Đại học Kinh

tế Quốc dân.

Đào Thu Hiền (2015).Tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng – Thực trạng và giải pháp. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Hoàng Thị Hồng Lộc (2014). Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trƣờng hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Luận văn Thạc sĩ Chính sách công. Đại học Kinh tế TP.HCM

Huỳnh Văn Khoa (2016). Tác động của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức của công chức trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Minh Thẩm (2016).Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến giá trị sứ mạng thông qua động lực phụng sự công của nhân viên tại các trƣờng Trung cấp, Cao đẳng công lập trên địa bàn Thành phố Bến Tre. Luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thị Bích Lan (2016), Về động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của Việt Nam hiện nay, Tạp chí Tổ chức nhà nƣớc. Truy cập tại địa chỉ:

http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/1010067/0/32502/Ve_dong_luc_lam_viec_c ho_doi_ngu_can_bo_cong_chuc_vien_chuc_cua_Viet_Nam_hien_nay

Nguyễn Thị ích Phƣợng (2016). Tác động của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc và sự hòa hợp của nhân viện với tổ chức của cán bộ công chức,viên chức tại Long An. Luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thị Phƣơng (2016), Vai trò của chính quyền xã đối với quản lý phát triển

xã hội, Tạp chí tổ chức nhà nƣớc. Truy cập tại địa chỉ:

52

http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/1010070/0/34672/Vai_tro_cua_chinh_quye

n_xa_doi_voi_quan_ly_phat_trien_xa_hoi

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016). Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hƣởng đến động lực phụng sự của cán bộ, công chức tại thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Chính sách Công. Chƣơng trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright. Đại học Kinh tế Tp.HCM

Quốc hội khóa 13, (2015), Luật tổ chức chính quyền địa phƣơng, số 77/2015/QH13

ban hành ngày 19 tháng 06 năm 2015.

Trần Thị Thuý Anh (2016). Phân tích các yếu tố đặc trƣng văn hoá ảnh hƣởng đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tỉnh Tiềng Giang. Luận văn Thạc sĩ Quản lý Công. Đại học kinh tế Tp.HCM.

Trƣơng Ngọc Hùng (2012), Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phƣờng thành phố Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Đại học Đà Nẵng Phan Thị Hoàng Hà (2012). Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên chức trƣờng đại học Quy Nhơn. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.

53

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Bảng hỏi khảo sát chính thức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN

Chào Anh/Chị !

Tôi tên Võ Thị Ngọc Thanh, học viên Cao học chuyên ngành Quản lý Công của Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn Cao học với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre” với mục tiêu đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc và tăng cƣờng sự gắn kết của cán bộ công chức đối với tổ chức công ở cấp phƣờng, xã tại Bến Tre. Để hoàn thành luận văn này, tôi rất cần sự hỗ trợ của anh/chị. Sự giúp đỡ của anh/chị có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của luận văn.

Rất mong anh/chị dành thời gian giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát sau đây. Tôi xin cam đoan rằng các thông tin thu thập sau đây chỉ nhằm phục vụ cho luận văn này mà không đƣợc sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác và sẽ đƣợc đảm bảo bí mật tuyệt đối.

Xin chân thành cám ơn anh/chị vì đã nhận lời hỗ trợ!

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA NGƢỜI TRẢ LỜI (Anh/chị vui lòng đánh dấu vào lựa chọn phù hợp nhất)

Câu 1. Vị trí (chức danh) hiện tại của anh/chị trong cơ quan (tổ chức) ?

Chủ tịch, Phó chủ tịch ( HĐND, U ND, U MTTTVN và các Đoàn thể,...) 1

Trƣởng, phó phòng ( HĐND, U ND, U MTTTVN và các Đoàn thể) 2

Chuyên viên, cán bộ công chức 3

Nhân viên hỗ trợ , cán bộ bán chuyên trách 4

Vị trí khác (ghi rõ nếu có): ................................................................................. 5

Câu 2. Độ tuổi của anh/chị hiện nay?

1 Dƣới 30 tuổi

2 Từ 30 đến dƣới 40 tuổi

3 Từ 40 đến dƣới 50 tuổi

4 Từ 50 tuổi trở lên

54

Câu 3. Tổng thời gian anh/chị đã làm việc trong các tổ chức công

Dƣới 3 năm 1

Từ 3 đến dƣới 5 năm 2

Từ 5 đến dƣới 10 năm 3

Từ 10 năm trở lên 4

Câu 4. Tình trạng hôn nhân của anh/chị Độc thân 1

2 Đã kết hôn

Câu 5. Trƣớc khi làm việc cho cơ quan hiện tại, anh/chị đã công tác tại tổ chức nào

Doanh nghiệp trong nƣớc 1

Doanh nghiệp nƣớc ngoài 2

Cơ quan nhà nƣớc khác 3

Chỉ làm duy nhất tại tổ chức hiện nay 4

Khác (ghi rõ nếu có): ..............................................................................

Câu 6. Trình độ học vấn hay trình độ chuyên môn cao nhất mà anh/chị đã đạt đƣợc

Trung học phổ thông 1

Trung cấp 2

Cao đẳng 3

Đại học 4

Sau đại học 5

Câu 7. Tổng thu nhập trung bình hàng tháng hiện nay (gồm cả lƣơng, các khoản phụ cấp và thu nhập khác nếu có,...)

Dƣới 3 triệu 1

Từ 3 đến dƣới 5triệu 2

Từ 5 đến dƣới 7 triệu 3

Từ 7 đến dƣới 10 triệu 4

Từ 10 triệu trở lên 5

55

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ CỦA NGƢỜI TRẢ LỜI (Anh/chị vui lòng đánh dấu vào mức độ phù hợp nhất)

Rất không đồng ý (Mức độ 1) Rất đồng ý (Mức độ 5)

Mức độ đồng ý

Câu hỏi Các yếu tố sau đây giúp tăng sự gắn kết của bản thân tôi với tổ chức hiện nay đang công tác 1 2 3 4 5

Nhóm yếu tố liên quan đến tính chất công việc

Công việc tôi đang làm hiện nay là có mục tiêu cụ thể 1

2 Công việc tôi đang làm hiện nay là phù hợp với chuyên môn của tôi

3 Công việc tôi đang làm có thể đánh giá đƣợc kết quả một cách cụ thể

4 Công việc tôi đang làm luôn tạo ra cho tôi những thách thức để tôi phải nỗ lực hơn nữa

5 Tôi có thể dự báo đƣợc thời gian hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc phân công

6 Tôi có thể cảm nhận đƣợc trách nhiệm của cá nhân trong việc hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công

Nhóm yếu tố liên quan đến sự tự chủ trong công việc

1 Tôi luôn đƣợc khuyến khích để tự đề xuất các giải pháp xử lý trong công việc của tôi

2 Cơ quan tôi đang áp dụng chính sách phân quyền cho cán bộ trong quá trình xử lý công việc

3 Tôi đƣợc tham gia góp ý vào các mục tiêu cụ thể liên quan đến công việc tôi đƣợc phân công

Nhóm yếu tố liên quan đến môi trƣờng làm việc

1 Tôi cảm nhận đƣợc sự đoàn kết giữa các thành viên trong cơ quan của tôi

2 Tôi luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc

3 Tôi luôn đƣợc bảo đảm an toàn và không chịu sức ép nào từ đồng nghiệp hay ngƣời dân

4 Chia sẽ với đồng nghiệp là cách tôi thƣờng làm khi gặp khó khăn

56

Mức độ đồng ý

Câu hỏi Các yếu tố sau đây giúp tăng sự gắn kết của bản thân tôi với tổ chức hiện nay đang công tác 1 2 3 4 5

Nhóm yếu tố liên quan đến cơ hội thăng tiến

1 Tôi có nhiều cơ hội để đảm nhiệm một vị trí cao hơn trong tƣơng lai

2 Nhu cầu đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của bản thân tôi đƣợc tổ chức quan tâm

Tôi là cán bộ đã nằm trong quy hoạch của cơ quan 3

4 Tôi đƣợc trao nhiều cơ hội để thệ hiện và chứng minh năng lực của bản than

5 Cơ quan tôi luôn đề cao sự phát triển năng lực của mỗi cán bộ, công chức

Nhóm yếu tố liên quan đến chính sách khen thƣởng, đánh giá kết quả công việc

Tôi hài lòng với kết quả đánh giá công việc của tôi 1

2 Những gì tôi nhận đƣợc từ tổ chức hiện nay là xứng đáng với những gì tôi đã đóng góp

3 Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc chung của tập thể

4 Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc của mỗi cán bộ công chức

5 Những việc làm tốt và có ý nghĩa của tôi cho tổ chức, cộng đồng luôn đƣợc tổ chức ghi nhận ngay cả khi đó không phải là nhiệm vụ tôi đƣợc phân công.

6 Tôi cảm nhận đƣợc sự công bằng trong chính sách đánh giá cán bộ công chức hiện nay của cơ quan tôi

Nhóm yếu tố liên quan đến ngƣời quản lý, lãnh đạo

1 Tôi luôn đƣợc tạo điều kiện để cân bằng giữa các vấn đề trong công việc và cuộc sống gia đình

2 Tôi thƣờng xuyên nhận đƣợc sự phản hồi liên quan đến công việc của tôi từ cấp trên

3 Tôi luôn xem cấp trên là hình tƣợng để phấn đấu và noi gƣơng trong công việc

4 Tôi hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức với cá nhân tôi thông qua các trao đổi với cấp trên

5 Cấp trên của tôi luôn là ngƣời truyền lửa và nhận

57

Mức độ đồng ý

Câu hỏi Các yếu tố sau đây giúp tăng sự gắn kết của bản thân tôi với tổ chức hiện nay đang công tác 1 2 3 4 5

đƣợc sự tín nhiệm cao từ nhân viên trong tổ chức

Nhóm yếu tố liên quan đến động lực gắn kết với công việc và tổ chức

1 Tôi luôn cảm thấy kích thích bởi các nhiệm vụ đƣợc phân công

2 Tôi luôn tự hào vì những gì tôi đang làm hiện nay cho tổ chức và đặc biệt là cho cộng đồng

3 Tôi mong muốn có nhiều thời gian hơn cho công việc hiện tại

4 Tôi muốn cải thiện hơn nữa hiệu quả trong công việc tôi đang làm

5 Tôi xem việc đang làm là trách nhiệm của bản thân đối với tổ chức và cộng đồng hơn là nhiệm vụ đƣợc phân công

Tôi thƣờng rất hào hứng với các hoạt động cộng đồng 6

Nhóm câu hỏi chung

1 Tôi mong muốn đƣợc trao cho một công việc hay nhiệm vụ mới trong tổ chức ®

2 Những gì tôi nhận đƣợc tổ chức hiện nay không tạo cho tôi nhiều động lực phải phấn đấu ®

3 Với tôi, việc đảm bảo thu nhập để trang trải các chi phí là quan trọng hơn trƣớc khi nghĩ đến những đóng góp cho xã hội ®

Tôi muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hiện tại

4

PHẦN 3: CÂU HỎI MỞ 1. Anh/chị hãy liệt kế tối đa 03 khó khăn nhất mà anh/chị đang gặp phải

hiện nay khi làm việc tại tổ chức (cả trong công việc lẫn cuộc sống gia đình)

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

58

2. Anh/chị hãy đề xuất tối đa 03 giải pháp để tổ chức của anh/chị có thể giữ

chân hay thu hút những ngƣời giỏi, những ngƣời có tâm huyết làm việc trong điều

kiện hiện nay?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã hoàn thành bảng hỏi khảo sát!

59

Phụ lục 2 – Kết quả tính toán và xếp hạng chỉ số RII (%) đầy đủ

Nội dung

RII

Biến quan sát

Xếp hạn mức độ quan trọng

Danh gia 6

65,0%

29

Tôi cảm nhận đƣợc sự công bằng trong chính sách đánh giá cán bộ công chức hiện nay của cơ quan tôi

Phat trien 3 Tôi là cán bộ đã nằm trong quy hoạch của cơ quan

65,5%

28

Phat trien 4

66,1%

27

Phat trien 1

68,5%

26

Danh gia 2

68,6%

25

Tôi đƣợc trao nhiều cơ hội để thệ hiện và chứng minh năng lực của bản than Tôi có nhiều cơ hội để đảm nhiệm một vị trí cao hơn trong tƣơng lai Những gì tôi nhận đƣợc từ tổ chức hiện nay là xứng đáng với những gì tôi đã đóng góp

Phat trien 2

68,7%

24

Nhu cầu đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của bản thân tôi đƣợc tổ chức quan tâm

Quan ly 5

69,3%

23

Cấp trên của tôi luôn là ngƣời truyền lửa và nhận đƣợc sự tín nhiệm cao từ nhân viên trong tổ chức

Tu chu 2

69,3%

22

Cơ quan tôi đang áp dụng chính sách phân quyền cho cán bộ trong quá trình xử lý công việc

Quan ly 1

69,4%

21

Tôi luôn đƣợc tạo điều kiện để cân bằng giữa các vấn đề trong công việc và cuộc sống gia đình

Quan ly 4

69,5%

20

Tôi hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức với cá nhân tôi thông qua các trao đổi với cấp trên

Moi truong 3

69,6%

19

Tôi luôn đƣợc bảo đảm an toàn và không chịu sức ép nào từ đồng nghiệp hay ngƣời dân

Danh gia 5

69,7%

18

Những việc làm tốt và có ý nghĩa của tôi cho tổ chức, cộng đồng luôn đƣợc tổ chức ghi nhận ngay cả khi đó không phải là nhiệm vụ tôi đƣợc phân công.

Danh gia 4

69,9%

17

Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc của mỗi cán bộ công chức

Phat trien 5

70,5%

15

Cơ quan tôi luôn đề cao sự phát triển năng lực của mỗi cán bộ, công chức

Danh gia 3

70,5%

15

Chính sách đánh giá hiện tại tập trung vào kết quả công việc chung của tập thể

Quan ly 3

70,6%

14

Tôi luôn xem cấp trên là hình tƣợng để phấn đấu và noi gƣơng trong công việc

Tu chu 1

71,4%

12

Tôi luôn đƣợc khuyến khích để tự đề xuất các giải pháp xử lý trong công việc của tôi

Quan ly 2

71,4%

12

Tôi thƣờng xuyên nhận đƣợc sự phản hồi liên quan đến công việc của tôi từ cấp trên

Moi truong 1

72,1%

11

Tôi cảm nhận đƣợc sự đoàn kết giữa các thành viên trong cơ quan của tôi

Moi truong 4 Chia sẽ với đồng nghiệp là cách tôi thƣờng làm khi gặp

72,3%

10

60

TCCV 2

72,5%

9

TCCV 3

72,6%

8

Moi truong 2

74,1%

7

khó khăn Công việc tôi đang làm hiện nay là phù hợp với chuyên môn của tôi Công việc tôi đang làm có thể đánh giá đƣợc kết quả một cách cụ thể Tôi luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc

Danh gia 1 Tôi hài lòng với kết quả đánh giá công việc của tôi

74,6%

6

Tu chu 3

74,9%

5

Tôi đƣợc tham gia góp ý vào các mục tiêu cụ thể liên quan đến công việc tôi đƣợc phân công

TCCV 1

Công việc tôi đang làm hiện nay là có mục tiêu cụ thể

75,9%

3

TCCV 5

75,9%

3

Tôi có thể dự báo đƣợc thời gian hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc phân công

TCCV 4

76,4%

2

Công việc tôi đang làm luôn tạo ra cho tôi những thách thức để tôi phải nỗ lực hơn nữa

TCCV 6

78,2%

1

Tôi có thể cảm nhận đƣợc trách nhiệm của cá nhân trong việc hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công

Phụ lục: Kết quả trả lời câu hỏi chung

1

2

3

4

5

17 15 7 9

78 67 35 10

74 74 65 61

61 66 110 97

17 25 30 70

Mức đánh giá Thaydoi Khen thuong Thu nhap Gan ket

Phụ lục: Kết quả trả lời câu hỏi mở rộng

Quản lý Khác

Sự tự chủ

Đánh giá

Môi trƣờng làm việc

1-Thiếu chế độ làm việc

1-Bị chi phối bởi nhiều ban chỉ đạo

Tính chất công việc 1-Kiêm nhiệm nhiều công việc

1-Cân đối thời gian giữa gia đình và công việc

1 - Ổn định kinh tế gia đình chƣa đảm bảo

2-Văn bản hành chính quá nhiều

Phát triển nghề nghiệp 1-Luôn bị đồng nghiệp nhòm ngó vị trí đang làm 2-Thiếu cơ hội thăng tiến

2-Lƣơng phụ cấp chƣa đảm bảo

2-Nhiều hộ gia đình chính sách khác nhau, dẫn đến quá tải

2-Công việc quá nhiều, thời gian không đảm bảo

1- Trang thiết bị phục vụ công việc chƣa đảm bảo 2-Cơ sở vật chất nơi làm việc còn nhiều khó khăn (trụ sở, trang thiết bị),

2-Hệ thống pháp luận chồng chéo, khó khăn khi triển khai nhiệm vụ

61

máy tính tự mua

3-Phân việc trái với chuyên môn

3-Trình độ anh văn, tin học còn hạn chế

3-Áp lực đối với cán bộ trái chuyên môn

3-Tuân thủ theo văn bản hành chính là chủ yếu, quá nhiều văn bản

3-Thiếu tính gắn kết giữa các thành viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ

3-Định mức chi tiêu công việc thấp, không phù hợp với điều kiện thực tế

4-Thiếu sự quan tâm của cấp trên

3-Việc đào tạo chuyên môn đƣợc xem là nhiệm vụ của cá nhân. Thiếu kế hoạch đào tạo, bỗi dƣỡng phù hợp 4-Trình độ năng lực của chuyên viên còn thấp

4-Làm tốt thì không khen, làm trễ hạn thì đem ra phê bình

4-Thiếu sự hợp tác giữa các đồng nghiệp - Tình trạng bè phái, cục bộ

4-Khả năng tuyên truyền còn hạn chế do thiếu nguồn lực và kinh phí

5-Thiếu nơi lƣu trữ hồ sơ

4-Phải tiếp xúc trực tiếp với nhiều đối tƣợng đặc thù nhƣ ma túy, mại dâm,… nhƣng chế độ hỗ trợ không có 5-Địa bàn rộng, văn bản nhiều, không cập nhật kịp

5-Lãnh đạo chƣa sát với cấp dƣới trong công việc

5-Thiếu các mô hình tổ chức công việc phù hợp để tham khảo

5-Phải làm ngoài giờ nhiều nhƣng không có lƣơng bổ sung

6-Thiếu sự truyền lửa từ cấp trên

6-Kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ

6-Chế độ cho cán bộ bán chuyên trách rất thấp

5-Họp hành nhiều, đột xuất nhiều nên ảnh hƣởng đến tiến độ công việc 6-Không nắm vững địa bàn do không phải là ngƣời địa phƣơng

6-Đồng nghiệp chƣa thông cảm khi gặp khó khăn trong chuyên môn

6-Không có chƣơng trình đào tạo cho nhân viên mới, nhân viên trẻ khi mới nhận nhiệm vụ

62

7-Thiếu sự phối hợp giữa các ban ngành

7-Chƣa mạnh dạn trong việc phê bình và tự phê bình

7-Cán bộ nữa có con nhỏ gặp nhiều khó khăn trong công việc

8-Các bộ phận chƣa rõ công việc của nhau

8-Thiếu sự phản hồi và đóng góp từ cấp trên để hoàn thiện bản thân

9-Luôn bị soi mói bởi đồng nghiệp

9-Những bức xúc phản ảnh lên cấp trên không đƣợ phản hồi

7-Tuổi tác cũng là khó khăn trong các nhiệm vụ phải xuống địa bàn 8-Cán bộ đoàn thể không nên yêu cầu giờ hành chính nhƣ CBCC khối văn phòng 9-Thần quen, đƣa ngƣời thiếu chuyên môn và không có năng lực vào tổ chức

10-Chƣa thông cảm với khó khăn của gia đình

10-Văn bản nhiều mà không có máy tính để làm việc

11-Đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dƣới

63

Phụ lục 3. Tƣơng quan Pearson giữa các các nhóm nhân tố

Correlations

Dongluc

Pearson Correlation

Dongluc TCCV Tuchu Moitruong Phattrien Danhgia Quanly .641** .595**

.508**

.736**

.601**

.603**

1

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

,000

,000

246

N

TCCV

Pearson Correlation

246 .736**

1

246 .613**

246 .634**

246 .410**

246 .591**

246 .547**

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

,000

,000

246

N

Tuchu

Pearson Correlation

246 .601**

246 .613**

1

246 .668**

246 .585**

246 .604**

246 .625**

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

,000

,000

246

N

246 .595**

246 .634**

246 .668**

1

246 .588**

246 .667**

246 .630**

Moitruong Pearson Correlation

,000

,000

,000

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

246

N

246 .508**

246 .410**

246 .585**

246 .588**

1

246 .672**

246 .654**

Phattrien

Pearson Correlation

,000

,000

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

246

N

246 .603**

246 .591**

246 .604**

246 .667**

246 .672**

1

246 .803**

Danhgia

Pearson Correlation

,000

,000

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

246

N

246 .641**

246 .547**

246 .625**

246 .630**

246 .654**

246 .803**

1

Quanly

Pearson Correlation

,000

,000

,000

Sig. (2-tailed)

,000

,000

,000

246

246

246

246

246

246

246

N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

64

Phụ lục 4. Tƣơng quan Pearson giữa các thuộc tính mẫu đối với động lực

Correlations

Dongluc

pos

age

exp marriage educational

income

Pearson

1

.011

-.011

-.016

.009

.053

-.030

Correlation

Dongluc

Sig. (2-tailed)

.860

.864

.802

.893

.412

.638

N

246

246

246

246

246

246

246

Pearson

.011

1

-.366**

-.293**

-.114

.119

-.179**

Correlation

pos

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.076

.061

.005

N

.860 246

246

246

246

246

246

246

Pearson

-.011

-.366**

1

.530**

.320**

-.339**

.119

Correlation

age

Sig. (2-tailed)

.864

.000

.000

.000

.063

N

246

.000 246

246

246

246

246

246

Pearson

-.016

-.293**

.530**

1

.274**

-.007

.326**

Correlation

exp

Sig. (2-tailed)

.802

.000

.000

.918

.000

N

246

246

.000 246

246

246

246

246

Pearson

.009

-.114

.320**

.274**

1

-.098

.212**

Correlation

marriage

Sig. (2-tailed)

.893

.076

.000

.127

.001

N

246

246

246

.000 246

246

246

246

Pearson

.053

.119

-.339**

-.007

-.098

1

.112

Correlation

educational

Sig. (2-tailed)

.412

.061

.000

.918

.080

N

246

246

246

246

246

246

.127 246

Pearson

-.030

-.179**

.119

.326**

.212**

.112

1

Correlation

income

.001

Sig. (2-tailed)

.638

.005

.063

.000

.080

N

246

246

246

246

246

246

246

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

65

Phụ lục 5 - Tƣơng quan Pearson giữa các thuộc tính mẫu đối với sự gắn kết

Correlations

Ganket

pos

age

exp marriage educational

income

Pearson

1

.080

-.091

-.095

-.111

.044

.047

Correlation

Ganket

Sig. (2-tailed)

.212

.153

.139

.083

.491

.462

N

246

246

246

246

246

246

246

Pearson

.080

1

-.366**

-.293**

-.114

.119

-.179**

Correlation

pos

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.076

.061

.005

N

.212 246

246

246

246

246

246

246

Pearson

-.091

-.366**

1

.530**

.320**

-.339**

.119

Correlation

age

Sig. (2-tailed)

.153

.000

.000

.000

.063

N

246

.000 246

246

246

246

246

246

Pearson

-.095

-.293**

.530**

1

.274**

-.007

.326**

Correlation

exp

Sig. (2-tailed)

.139

.000

.000

.918

.000

N

246

246

.000 246

246

246

246

246

Pearson

-.111

-.114

.320**

.274**

1

-.098

.212**

Correlation

marriage

Sig. (2-tailed)

.083

.076

.000

.127

.001

N

246

246

246

.000 246

246

246

246

Pearson

.044

.119

-.339**

-.007

-.098

1

.112

Correlation

educational

Sig. (2-tailed)

.491

.061

.000

.918

.080

N

246

246

246

246

246

246

.127 246

Pearson

.047

-.179**

.119

.326**

.212**

.112

1

Correlation

income

.001

Sig. (2-tailed)

.462

.005

.063

.000

.080

N

246

246

246

246

246

246

246

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).