Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Chiến lược phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

HOÀNG LONG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

HOÀNG LONG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN PGS.TS. NGUYỄN TRÚC LÊ

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN PGS.TS TRẦN ANH TÀI

Hà Nội – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn đƣợc hoàn thành tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc

gia Hà Nội.

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài nghiên cứu “Chiến lƣợc phát triển

của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam” hoàn toàn là công trình nghiên

cứu của riêng cá nhân tôi. Mọi số liệu, tài liệu và kết quả trình bày trong luận

văn là khách quan, trung thực. Các nội dung này chƣa từng đƣợc ai khác công

bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào khác.

Tôi đã nghiêm túc thực hiện đạo đức nghiên cứu trong suốt quá trình

nghiên cứu của mình. Các số liệu, tài liệu đƣợc dùng để tham khảo trong luận

văn đều đƣợc trích dẫn một cách minh bạch, đúng quy định.

Tôi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về tính trung

thực của các tài liệu, số liệu và các nội dung khác đã nêu trong luận văn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

Hoàng Long

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài “Chiến

lƣợc phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”, tôi đã nhận

đƣợc sự giúp đỡ rất nhiệt tình của tập thể các Giáo sƣ, phó Giáo sƣ, Tiến sỹ,

Giảng viên cùng toàn thể các cán bộ trƣờng ĐHKT, ĐHQGHN. Đặc biệt dƣới

sự hƣớng dẫn trực tiếp của thầy giáo PGS.TS. Trần Anh Tài và sự ủng hộ của

Ban Lãnh đạo và các Ban chức năng của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt

Nam (PV Power).

Tôi mong rằng luận văn đƣợc ghi nhận nhƣ là kết quả của một quá trình

nghiên cứu khoa học nghiêm túc.

Nhân đây tôi xin chân thành cám ơn và chúc sức khỏe tới thầy giáo

PGS.TS. Trần Anh Tài và các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý báu

trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng

cho quá trình nghiên cứu khóa luận của mình.

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban Lãnh đạo và các Ban chức năng của Tổng

công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, gia đình, đồng nghiệp đã hỗ trợ, động viên

tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Trân trọng cám ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2020

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii

MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ..............................5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................................... 5

1.1.1. Các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài ....................................................... 5

1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nƣớc .................................................... 6

1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ............... 11

1.2.1. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp ..................... 11

1.2.2. Nội dung xây dựng chiến lƣợc ................................................................. 14

1.2.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc ............................................................ 21

1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của các doanh nghiệp cùng

ngành và bài học rút ra cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ................ 25

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của Tổng Công ty Phát

điện 3 ............................................................................................................... 25

1.3.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Điện

Gia Lai ................................................................................................................ 27

1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam trong xây

dựng chiến lƣợc phát triển .................................................................................. 28

Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................30

2.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 30

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 31

2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 31

2.2.2. Các phƣơng pháp xử lý dữ liệu ................................................................ 31

Chƣơng 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021-

2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035 ........................................................................34

3.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ............................... 34

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt

Nam .................................................................................................................... 34

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của PV Power .................................................... 35

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của PV Power .................................................................. 36

3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của PV Power .............................................. 38

3.2.1. Đánh giá chung về nguồn lực thực tế của PV Power ............................... 38

3.2.2. Đánh giá về năng lực cạnh tranh .............................................................. 44

3.2.3. Một số rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh ................................. 45

3.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ...................................................................... 48

3.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ..................................................................................... 48

3.3.2. Môi trƣờng ngành ..................................................................................... 50

3.4. Xây dựng ma trận SWOT cho PV Power ....................................................... 60

Chƣơng 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2021 - 2025,

TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035 CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ

VIỆT NAM VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .............................................................63

4.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2035

của PV Power......................................................................................................... 63

4.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của PV Power ......................... 63

4.1.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm

2035 của PV Power ............................................................................................ 65

4.2. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 –

2025, tầm nhìn đến năm 2035 của PV Power ........................................................ 75

4.2.1. Giải pháp quản trị doanh nghiệp .............................................................. 75

4.2.2. Giải pháp về tài chính và đầu tƣ phát triển............................................... 78

4.2.3. Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ ........................................... 80

4.2.4. Giải pháp an toàn, môi trƣờng và phát triển bền vững ............................. 82

KẾT LUẬN ...............................................................................................................84

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................85

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Nguyên nghĩa

Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia 1 A0

2 BDSC Bảo dƣỡng sửa chữa

3 CP Cổ phần

4 CTCP Công ty cổ phần

5 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

6 DN Doanh nghiệp

7 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

8 HĐQT Hội đồng quản trị

9 KH Kế hoạch

10 LNG Khí thiên nhiên hóa lỏng

11 MOIT Bộ Công thƣơng

12 MTV Một thành viên

13 NMĐ Nhà máy điện

14 OJT Đào tạo tại chỗ

15 PV Power Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – CTCP

16 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

17 SXKD Sản xuất kinh doanh

18 TGĐ Tổng giám đốc

19 TKV Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam

20 USD Đô la Mỹ

21 VNĐ Việt Nam đồng

i

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận 1 Bảng 1.1 23 EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận 2 Bảng 1.2 24 IFE)

3 Bảng 1.3 Bảng mẫu ma trận QSPM 24

4 Bảng 3.1 Cơ cấu cổ đông tại PV Power đến hết năm 2019 35

5 Bảng 3.2 Danh sách các nhà máy điện của PV Power 35

Danh sách các Công ty thành viên của PV Power 6 Bảng 3.3 37 đến hết năm 2019

Danh sách các Công ty liên kết của PV Power 7 Bảng 3.4 38 đến hết năm 2019

8 Bảng 3.5 Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2016 - 2020 39

Ma trận SWOT hình thành định hƣớng chiến 10 Bảng 3.6 60 lƣợc cho PV Power

Các chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2021-2025 của PV 9 Bảng 4.1 64 Power

Mục tiêu của PV Power đến năm 2025 và tầm 10 Bảng 4.2 67 nhìn đến năm 2035

Mục tiêu về cơ cấu nguồn điện của PV Power 11 Bảng 4.3 68 đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035

Danh mục các dự án điện của PV Power 12 Bảng 4.4 68 đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035

Tổng hợp các dự án PV Power tham gia đầu tƣ 13 Bảng 4.5 72 trong giai đoạn đến năm 2035

Tổng hợp nhu cầu vốn đầu tƣ của Công ty mẹ 14 Bảng 4.6 74 PV Power giai đoạn 2021-2035

Bảng cân đối vốn đối ứng của chủ sở hữu của PV 15 Bảng 4.7 75 Power giai đoạn 2021-2035

ii

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Ma trận SWOT 21

Mô hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát 2 Hình 2.1 30 triển doanh nghiệp

3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của PV Power đến hết năm 2019 36

Điện năng thƣơng phẩm toàn hệ thống giai đoạn 4 Hình 3.2 50 2005-2018

5 Hình 3.3 Phân phối các nhà máy điện ở Việt Nam 51

Cơ cấu nguồn điện và Công suất lắp đặt toàn hệ 6 Hình 3.4 52 thống điện Việt Nam

7 Hình 3.5 Các giai đoạn phát triển thị trƣờng điện Việt Nam 53

8 Hình 3.6 Bản đồ quy hoạch địa điểm kho cảng nhập LNG 57

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển kinh tế, xã hội của đất

nƣớc, Ðảng và Nhà nƣớc luôn dành sự quan tâm đặc biệt đến lĩnh vực phát triển

ngành năng lƣợng nƣớc nhà. Theo quan điểm của Chính phủ, mục tiêu dài hạn của

ngành năng lƣợng là phải bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia, góp phần bảo đảm

giữ vững an ninh, quốc phòng và phát triển nền kinh tế độc lập, tự chủ của đất nƣớc;

cung cấp đầy đủ năng lƣợng với chất lƣợng cao cho phát triển kinh tế - xã hội; khai

thác và sử dụng hợp lý, có hiệu quả nguồn tài nguyên năng luợng trong nuớc; đa

dạng hóa phƣơng thức đầu tƣ và kinh doanh trong lĩnh vực năng lƣợng, hình thành

và phát triển thị trƣờng năng lƣợng cạnh tranh lành mạnh; phát triển nhanh, hiệu

quả và bền vững ngành năng lƣợng đi đôi với bảo vệ môi truờng. Nhƣ vậy, với

phƣơng châm “năng luợng phải đi trƣớc một bƣớc”, ngành năng lƣợng phải đảm

bảo cung cấp đủ các yêu cầu về điện, than, các loại hình nhiên liệu khác, làm tiền đề

vững chắc cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa của cả nuớc.

Nhìn chung, điện lực đƣợc đánh giá là ngành thiết yếu của nền kinh tế quốc

dân, phục vụ sản xuất kinh doanh và đáp ứng nhu cầu sinh hoạt. Sự phát triển của

ngành điện có ý nghĩa nền tảng đối với công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nƣớc nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung, phát triển ngành điện phải

đi trƣớc một bƣớc để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế.

Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Công ty cổ phần (tên giao dịch

bằng tiếng anh là PV Power) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

điện năng, là nhà cung cấp điện lớn thứ hai của cả nƣớc sau Tập đoàn Điện lực Việt

Nam (EVN). Với công suất lắp đặt chiếm gần 8% trong tổng công suất nguồn của

hệ thống, sản lƣợng điện thực tế của POW trong năm 2019 đạt tới 22,54 tỷ kWh,

tƣơng ứng với gần 11% tổng sản lƣợng điện thƣơng phẩm của cả nƣớc.

1

Trong giai đoạn 2016-2029, PV Power đã quản lý vận hành sản xuất an toàn, hiệu

quả các nhà máy điện, đáp ứng yêu cầu huy động của thị trƣờng điện, hàng năm cung

cấp trên 21 tỷ kWh điện cho hệ thống điện quốc gia, góp phần đáng kể vào việc giảm bớt

sự thiếu hụt về nguồn cung cấp điện phục vụ cho công nghiệp, quốc phòng, dân sinh và

các lĩnh vực khác. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trƣởng, phát triển của

PV Power trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Power những

năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong sản xuất kinh doanh

của PV Power nhƣ: chƣa xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty; chƣa có kế hoạch

cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lƣợc phát triển; công

tác chuẩn bị đầu tƣ các dự án, tiến độ thực hiện còn chậm…

Giai đoạn 2021-2025 đƣợc nhận định là giai đoạn vừa giữ vai trò kế hoạch

mới, vừa là giai đoạn mở đầu của Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội thứ 3 (2021-

2030). Tăng trƣởng và phát triển kinh tế của giai đoạn này có ý nghĩa quan trọng,

tạo nền tảng cho phát triển kinh tế của cả giai đoạn 2021-2030 trong bối cảnh Việt

Nam đang nỗ lực chuyển đổi mô hình tăng trƣởng và thoát bẫy thu nhập trung bình.

Theo quan điểm chỉ đạo của Bộ Chính trị về Chiến lƣợc phát triển năng lƣợng quốc

gia Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045 thì mục tiêu phát triển nguồn

điện phải ƣu tiên khai thác, sử dụng triệt để và hiệu quả các nguồn năng lƣợng tái

tạo, năng lƣợng mới, năng lƣợng sạch; ƣu tiên phát triển điện khí, có lộ trình giảm tỉ

trọng điện than một cách hợp lý. Định hƣớng này sẽ mở ra thêm nhiều cơ hội cho

các nhà đầu tƣ, đặc biệt đối với PV Power – hiện là đơn vị đầu tiên đang tiên phong

trong việc đầu tƣ nhiệt điện khí sử dụng khí LNG.

Đứng trƣớc những cơ hội phát triển, PV Power cần phải xây dựng và triển

khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm đạt đƣợc những

mục tiêu phát triển của mình. Trong quá trình đó, việc xây dựng một chiến lƣợc

phát triển hiệu quả trên cơ sở khắc phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm

vô cùng quan trọng.

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vả trả lời

các câu hỏi nghiên cứu sau:

2

- Chiến lƣợc phát triển mà PV Power có thể áp dụng trong giai đoạn 2021-

2025 là chiến lƣợc nào? Nội dung của chiến lƣợc đƣợc xác định?

- Giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lƣợc

phát triển đó?

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn đến năm

2035 của PV Power.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh

nghiệp.

- Phân tích, đánh giá cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 –

2025, tầm nhìn đến năm 2035 của PV Power.

- Xây dựng chiến lƣợc chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn

đến năm 2035 của PV Power và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lƣợc.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn đến năm

2035 của PV Power.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển của PV Power.

- Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất

kinh doanh của PV Power trong giai đoạn năm 2016 – 2020 từ đó xây dựng

chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2035.

4. Kết cấu của đề tài luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo, nội

dung luận văn đƣợc kết cấu gồm 4 chƣơng.

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về xây dựng chiến

lƣợc phát triển của doanh nghiệp

3

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3: Phân tích cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021

– 2025, tầm nhìn đến năm 2035 của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn

đến năm 2035 của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam và giải pháp thực hiện

4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1. Các công trình nghiên cứu nước ngoài

1.1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Trong cuốn sách nổi tiếng “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” của Carl Von

Clausewitz (1832), ông đã đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là một cách thức để đánh

trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã

hội, quan niệm về chiến lƣợc đƣợc mở rộng và bắt đầu đƣợc sử dụng trong quản lý

và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lƣợc chính” (grand

strategy) và “Chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên” (higher strategy) đƣợc đề cập đến nhƣ một

nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt đƣợc các mục

tiêu cụ thể của quốc gia.

Theo Michael E. Porter (1980), trong tác phẩm “Chiến lƣợc cạnh tranh” xuất

bản năm 1980, đã chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và

giá tƣơng đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân

chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát là: chi

phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lƣợc trở

thành một hoạt động có cấu trúc.

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ

sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lƣợc cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách

này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế

cạnh tranh của từng doanh nghiệp (DN). Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ một

tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động

bên trong - một phần quan trọng của tƣ tƣởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc

đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu đƣợc ảnh hƣởng của chi phí và vị thế

tƣơng đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân

biệt đƣợc những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều

5

có thể giúp chúng ta đƣa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm

hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.

Theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lƣợc cạnh tranh của

một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một DN: “Chiến lƣợc là việc định hƣớng và

xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành

đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng

nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong

muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

1.1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến

lƣợc, một tổ chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm

Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lƣợc phát triển đối

với một tổ chức và đặc biệt là đối với một DN. Theo đó, các DN hiện nay đang cạnh

tranh trong một môi trƣờng toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lƣợc

phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng

với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền

vững. DN cần phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Những cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi?

Những lĩnh vực mới nào nên đƣợc đầu tƣ, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và

khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của DN? Làm gì để DN có thể phát

triển đƣợc những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình

và tạo ra sự cộng hƣởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?

1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước

1.1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược

a. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý công” do NXB

Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến

lƣợc trong một tổ chức đã xác định các bộ phận quan trọng nhất cấu thành một

chiến lƣợc gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lƣợc; Thứ hai là

hệ thống mục tiêu chiến lƣợc; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lƣợc. Theo đó:

6

Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lƣợc là việc xác định các quan điểm

chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bƣớc ngoặt của con đƣờng phát

triển. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lƣợc, vừa là tƣ

tƣởng và “linh hồn” của chiến lƣợc mà trong từng phần nội dung của chiến lƣợc

phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc

trƣng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình phát triển của tổ chức.

Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các

vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con

đƣờng phát triển. Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lƣợc phải chứa

đựng nhiều mục tiêu cụ thể.

Hệ thống các giải pháp chiến lƣợc là việc thể hiện sự hƣớng dẫn về cách thức

thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu

và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và sử

dụng hợp lý các nguồn lực phát triền. Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá

của chiến lƣợc.

Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến

lƣợc và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa

chiến lƣợc trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Theo đó:

Trong quân sự, chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực

lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ

bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ

mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa

thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh,

thuật ngữ “trận địa” của chiến lƣợc quân sự, có thể hiểu nhƣ là môi trƣờng trong đó

diễn ra hoạt động cạnh tranh.

Chiến lƣợc của một tổ chức, cũng tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc quân sự ở chỗ nó

hƣớng đến việc đạt đƣợc sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi

trƣờng bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lƣợc

quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Sự cạnh tranh trong

7

kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng ngƣời thua giống

nhƣ các xung đột quân sự. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải

thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ những mầm mống cạnh tranh. Giá trị

của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể

giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trƣờng.

b. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lƣợc” (Tài

liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các DN nhỏ và vừa) đã nhấn

mạnh vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với doanh nghiệp:

Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN và là cơ

sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.

Chiến lƣợc giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có

biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng.

Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng

vị thế của DN đảm bảo cho DN phát triển bền vững.

Chiến lƣợc phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.

Thứ hai, theo các giáo trình của các trƣờng đại học kinh tế nƣớc ta nhƣ: Đại

học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng:

Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của mỗi DN. Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lƣợc phát

triển đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị

thế cho mình trên thƣơng trƣờng.

Chiến lƣợc giúp DN linh hoạt và chủ động để thích ứng với những

biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho DN hoạt động và phát triển

theo đúng hƣớng.

Chiến lƣợc giúp DN nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ đối với

sự phát triển nguồn lực của DN, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát

huy sức mạnh của DN.

8

Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết đƣợc các

cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích phát triển DN.

Chiến lƣợc là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN. Trong điều kiện toàn

cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại

lẫn nhau giữa các DN. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa

các DN trên thị trƣờng.

c. Các nghiên cứu về phân loại chiến lược

Thứ nhất, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), trong “Giáo trình quản trị

chiến lƣợc” NXB Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại

khác nhau mà có các loại chiến lƣợc khác nhau.

 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:

 Chiến lƣợc dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính

sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của DN.

 Chiến lƣợc hiện thực, là chiến lƣợc dự kiến đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với

các yếu tố của môi trƣờng diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:

 Chiến lƣợc cấp DN, là chiến lƣợc tổng thể nhằm định hƣớng hoạt động của

DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN.

 Chiến lƣợc cấp đơn vị là chiến lƣợc cấp nhỏ hơn chiến lƣợc tổng thể của DN,

nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị.

 Chiến lƣợc cấp chức năng, là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động

riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển chung của cấp DN

và cấp đơn vị.

Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lƣợc kinh

doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lƣợc.

Theo phân cấp quản lý DN có thể phân thành: Chiến lƣợc kinh doanh cấp

công ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lƣợc kinh doanh của các bộ phận

chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lƣợc công ty).

9

Theo phạm vi tác động của Chiến lƣợc kinh doanh có thể phân thành: Chiến

lƣợc chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của

DN; Chiến lƣợc các yếu tố, các bộ phận hợp thành.

Theo cách tiếp cận thị trƣờng, có thể phân chiến lƣợc thành 4 nhóm nhƣ sau:

Nhóm 1: Chiến lƣợc các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho

kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lƣợc lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm

yếu của DN với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của DN; Nhóm 3:

Chiến lƣợc sáng tạo tiến công: dựa vào những khám phá, những bí quyết về công

nghệ về phƣơng thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ thuật; Nhóm 4:

Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm năng của DN.

1.1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, theo GS.TS Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý công” thì:

Quản lý chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét nhƣ một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống

là: Hoạch định chiến lƣợc; Triển khai chiến lƣợc; Kiểm soát chiến lƣợc. Ba nhiệm

vụ này có thể đƣợc hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lƣợc - là một quá trình có hệ thống,

nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hƣớng giải pháp và các nguồn

lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lƣợc - chủ yếu liên quan đến việc thực

hiện chiến lƣợc thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Tuy

nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân

lực. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triển khai quan trọng nhất

nhƣ phát triển sản phẩm, cắt giảm phƣơng tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản

xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trƣờng mới,...

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lƣợc - chức năng kép. Thứ nhất, nó cho

biết những thông tin phản hồi về việc chiến lƣợc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào. Thứ

hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến

lƣợc xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự

định chiến lƣợc và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong có chiến lƣợc

10

không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch

định lại từ đầu.

Thứ hai, TS Vƣơng Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lƣợc

và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là

cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lƣợc. Theo tác giả, với tên gọi

“quản trị chiến lƣợc” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lƣợc” và “quản trị”

hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi. Trong đó,

chiến lƣợc theo cách diễn đạt chân phƣơng nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành

là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành

trình các bƣớc, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để

hoàn thành các mục tiêu đặt ra.

Tóm lại: Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp những quyết định quản trị và

hành động hƣớng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phƣơng

thức mà DN tổ chức triển khai chiến lƣợc, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh

hoặc phát triển chiến lƣợc khi cần thiết. Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều

cấp khác nhau trong DN nhƣ: Cấp DN hay cấp công ty; Cấp cơ sở hay còn gọi là

SBU; và cấp chức năng. Có thể hiểu “quản trị chiến lƣợc” bao gồm hai bộ phận hợp

thành là “chiến lƣợc” và “quản trị”.

1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Quan điểm, định nghĩa về chiến lƣợc của các tác giả đã đƣợc đề cập tại phần

Tổng quan tình hình nghiên cứu ở trên (mục 1.1). Có thể thấy rằng, các định nghĩa

về chiến lƣợc đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải

bao hàm trong đó: “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp”, “tính dài hạn”.

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, nhƣng theo tác giả, nội

dung chủ yếu của chiến lƣợc của một tổ chức bao gồm:

Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Hai là: Đề xuất những phƣơng án để thực hiện mục tiêu.

11

Ba là: Lựa chọn phƣơng án khả thi, triển khai thực hiện phƣơng án và phân

bổ nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu.

Qua phân tích các quan điểm về chiến lƣợc, theo tác giả, chiến lƣợc có thể

đƣợc hiểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là những kế hoạch đƣợc thiết lập hoặc những

chƣơng trình cụ thể đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức với sự đảm

bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trƣờng hoạt động của nó theo thời gian”.

Đối với một DN, việc xây dựng chiến lƣợc tốt sẽ giúp cho DN và các nhà

quản lý có những lợi thế sau:

Thứ nhất, giúp cho DN thấy rõ mục đích và hƣớng phát triển của mình.

Thứ hai, giúp cho nhà quản lý DN phân tích và dự báo các điều kiện môi

trƣờng trong tƣơng lai.

Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lƣợc, DN sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù

hợp với những biến động của môi trƣờng.

Thứ tƣ, việc xây dựng chiến lƣợc sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng

của DN trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trƣờng.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn

khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lƣợc theo cấp độ về bản

chất tùy thuộc quan điểm. Trong các cấp độ chiến lƣợc của một DN thì chiến lƣợc

phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể

và có thể định nghĩa nhƣ sau: Chiến lƣợc phát triển của DN là những kế hoạch dài

hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó.

Theo đó, chiến lƣợc phát triển của DN có những đặc trƣng cơ bản nhƣ sau:

Chiến lƣợc phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của DN và thƣờng thì

chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu đƣợc

những ảnh hƣởng rộng lớn của quyết định chiến lƣợc và có đủ thẩm quyền phân bố

nguồn lực cần thiết.

Chiến lƣợc phát triển ảnh hƣởng lâu dài tới triển vọng của DN vì khi DN đã

cam kết thực hiện một chiến lƣợc phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình

ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của DN trên thƣơng trƣờng.

12

Các vấn đề chiến lƣợc thƣờng định hƣớng tƣơng lai vì đƣợc xây dựng dựa

trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng

là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp DN tìm đƣợc những

lựa chọn chiến lƣợc phát triển tốt nhất. Một DN chỉ thành công khi có vị thế chủ

động (tiên liệu trƣớc) đối với sự thay đổi của môi trƣờng

1.2.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Một chiến lƣợc tốt đƣợc thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân

viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phƣơng hƣớng hành động, góp phần vào

sự thành công của DN.

Tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển đối với DN thể hiện:

Thứ nhất, chiến lƣợc phát triển xác định rõ phƣơng hƣớng hành động cho

DN. Chiến lƣợc phát triển tập trung vào phƣơng hƣớng hành động nhằm đạt đƣợc

mục tiêu của DN, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ

biết họ đƣợc mong đợi phải làm gì và DN đang đi về đâu.

Thứ hai, chiến lƣợc phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong

hoạt động của DN. Nếu chiến lƣợc phát triển đƣợc xây dựng chuẩn xác và đƣợc

các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực

của DN sẽ đƣợc phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lƣợc cũng xác định những

lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng nhƣ địa dƣ nơi sản phẩm và dịch vụ đƣợc

cung cấp. Những lĩnh vực này càng đƣợc xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ

đƣợc sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu.

Thứ ba, chiến lƣợc phát triển làm tăng hiệu lực của DN. Khái niệm hiệu lực

đƣợc định nghĩa là DN đạt đƣợc mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều

đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần đƣợc sử dụng một

cách hiệu quả mà còn phải đƣợc sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt

đƣợc mục tiêu của DN.

Thứ tƣ, chiến lƣợc phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho DN. Mọi DN

để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách

khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lƣợc với thời gian khá dài sẽ

13

giúp cho DN từ các biến đổi về lƣợng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy

luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lƣợng tích đủ đến ngƣỡng sẽ tạo ra các

biến đổi về chất.

Thứ năm, chiến lƣợc phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao

động trong DN. Chiến lƣợc sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho DN bằng cách

tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong DN, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ

của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong DN, mọi ngƣời sẽ biết

phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của DN, có thể

tìm thông tin ở đâu, ai là ngƣời ra quyết định, v.v...

Tóm lại, không có chiến lƣợc thì DN giống nhƣ một con tàu không bánh lái.

Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp là do thiếu chiến lƣợc, chiến lƣợc sai

hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lƣợc.

1.2.2. Nội dung xây dựng chiến lược

1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược phát triển của doanh

nghiệp

Sứ mệnh của DN xác định mục đích cơ bản của DN, mô tả ngắn gọn lý do

tồn tại của DN và những gì DN cần làm để đạt đƣợc tầm nhìn của mình. Sứ mệnh

của DN đƣợc đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của DN, những

giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của DN trong môi trƣờng hoạt động của

nó.

Tầm nhìn của DN xác định cách DN sẽ nhƣ thế nào trong tƣơng lai, đây

chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?”. Tầm nhìn mô

tả bức tranh mà DN hình dung về tƣơng lai mong muốn của mình, đôi khi mô tả

mong muốn của DN về thế giới nơi DN hoạt động.

Xác định mục tiêu chính là một bƣớc cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “DN

muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt đƣợc trong

từng khoảng thời gian nhất định để từng bƣớc biến tầm nhìn thành hiện thực.

Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hƣớng

của DN thành cái cụ thể hơn để đo lƣờng đƣợc kết quả hoạt động của DN trong thời

14

kỳ ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định đƣợc mục tiêu, cần căn cứ vào các

nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà DN có thể huy động trong tƣơng lai. Nếu

không làm nhƣ vậy, các mục tiêu đƣa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ ƣớc của các

nhà quản lý mà thôi. Do mục tiêu chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng trong việc liên

kết lập kế hoạch chiến lƣợc với lập kế hoạch tác nghiệp nên mục tiêu cần đƣợc xác

định một cách hiệu quả.

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trƣờng bên ngoài là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế nằm

bên ngoài DN mà nhà quản trị không kiểm soát đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng

đến kết quả hoạt động của DN. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài nhằm mục đích

phát triển một danh sách có giới hạn những cơ hội của môi trƣờng có thể mang lại

cho DN và các mối đe dọa của môi trƣờng mà DN nên tránh. Môi trƣờng bên ngoài

bao gồm: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.

 Phân tích môi trƣờng vĩ mô:

Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong môi trƣờng vĩ mô cũng có thể tác động

trực tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào, làm biến đổi sức mạnh tƣơng đối giữa các thế

lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm:

- Phân tích môi trƣờng chính trị - pháp luật: Các nhân tố pháp luật, chính trị

có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Nó bao gồm hệ thống luật

và các văn bản dƣới luật, các công cụ chính sách của Nhà nƣớc, điều hành của

Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp

rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo môi trƣờng kinh doanh bình đẳng,

tạo điều kiện cho mọi DN có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi

ích công bằng giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng; buộc mọi DN phải có trách

nhiệm đối với xã hội và ngƣời tiêu dùng...

- Phân tích môi trƣờng kinh tế, bao gồm: (i) Tốc độ tăng trƣởng kinh tế của

đất nƣớc; (ii) Lãi suất và xu hƣớng lãi suất trong nền kinh tế; (iii) Mức độ lạm phát

trong nền kinh tế; (iv) Tỷ giá hối đoái.

15

- Phân tích môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng này chứa đựng nhiều cơ hội

cũng nhƣ những thách thức, đe dọa đối với các DN, đặc biệt là những DN mà sản

phẩm, dịch vụ chứa đựng hàm lƣợng khoa học công nghệ lớn.

- Phân tích môi trƣờng văn hóa xã hội: DN cần chú trọng đến các khía cạnh

hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động

kinh doanh của DN nhƣ: (i) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về

nghề nghiệp; (ii) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (iii) Những quan tâm và

ƣu tiên của xã hội; (iv) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

- Phân tích môi trƣờng tự nhiên: Các tác động của tự nhiên ngày càng có ảnh

hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của DN. Vấn đề xử lý nƣớc thải, vấn đề biến đổi

khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v... ngày càng làm các nhà quản lý DN quan

tâm. Sự định hƣớng phát triển bền vững đối với mọi ngành kinh tế của Chính phủ là

yêu cầu bắt buộc đối với mọi DN trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.

- Phân tích môi trƣờng quốc tế: Trong những điều kiện của xu hƣớng toàn cầu

hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng

đƣợc mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu hƣớng này, các DN phải tăng dần

khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện mới của môi trƣờng kinh

doanh trong và ngoài nƣớc.

 Phân tích môi trƣờng ngành:

Môi trƣờng ngành là môi trƣờng phức tạp và cũng ảnh hƣởng lớn đến công

tác định hƣớng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi có thể diễn ra

thƣờng xuyên và khó dự báo chính xác đƣợc, khác với môi trƣờng vĩ mô, môi

trƣờng ngành không đƣợc tổng hợp từ những quy định, quy luật mà mang tính thời

điểm nhất định.

Để phân tích môi trƣờng ngành đối với một doanh nghiệp, ta sẽ sử dụng mô

hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter (1980). Ông đã đƣa ra khái niệm cạnh

tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lƣợng: Các

đối thủ tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế; Ngƣời cung ứng; Khách hàng; Đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong ngành.

16

Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một

cƣờng độ cạnh tranh. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho

DN biết đƣợc khả năng thực thi chiến lƣợc và mức độ thành đạt mục tiêu chiến lƣợc

phát triển của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, DN có kế hoạch huy động và sử dụng

các nguồn lực một cách hợp lý để có thể kiểm soát đƣợc năng lực cạnh tranh của

đối thủ và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của mình.

- Phân tích các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ: (i) Sức hấp dẫn của ngành; (ii)

Những rào cản gia nhập ngành. Đây chính là những vấn đề mà DN cần xem xét khi phân

tích các đối thủ tiềm ẩn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của mình.

- Phân tích khách hàng: Khách hàng là đối tƣợng có ảnh hƣởng rất mạnh

trong các chiến lƣợc phát triển của DN, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài

của các TCT. Khi phân tích khách hàng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát

triển, các DN cần chú trọng đến những yếu tố sau: Quy mô khách hàng; Tầm quan

trọng của khách hàng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin khách hàng. Riêng

đối với những nhà phân phối, DN phải chú ý tầm quan trọng của họ bởi vì họ có thể

trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của DN.

- Phân tích nhà cung ứng: Nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả

năng cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động SXKD của DN. Với vai trò là

ngƣời cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của ngƣời cung

ứng đƣợc thể hiện thông qua sức ép về giá cả. Một số những đặc điểm sau của nhà

cung ứng có ảnh hƣởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành: Số lƣợng nhà cung

ứng; Tính độc quyền của nhà cung ứng; Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà

sản xuất.

- Phân tích sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm, dịch vụ có

thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ, trong ngành. Khi

phân tích yếu tố sản phẩm thay thế trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển

DN, các nhà quản trị phải chú trọng đến một số yếu tố: Giá và công dụng tƣơng đối

17

của các sản phẩm, dịch vụ thay thế; Chi phí chuyển đối với khách hàng; Khuynh

hƣớng thay thế của khách hàng.

Nhƣ vậy, sau quá trình phân tích môi trƣờng bên ngoài DN, chúng ta sẽ xác

định đƣợc những: cơ hội, thách thức đối với hoạt động SXKD của DN. Đó cũng

chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc phát

triển cho DN trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.

1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong

 Phân tích năng lực tài chính của DN:

Việc phân tích năng lực tài chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng

các phƣơng án chiến lƣợc (trong giai đoạn xây dựng chiến lƣợc) và đảm bảo nguồn

lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thực hiện chiến lƣợc phát triển của DN.

Thông thƣờng, khi phân tích yếu tố này trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát

triển, các DN cần quan tâm đến các chỉ số sau: (i) Quy mô, cơ cấu, chất lƣợng

nguồn lực tài chính của DN; (ii)Khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực tài

chính đối với những chƣơng trình, kế hoạch, hành động của DN trong hiện tại và

tƣơng lai; (iii) Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính so với các

đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.

 Phân tích nguồn nhân lực của DN:

Trong quá trình định hƣớng chiến lƣợc phát triển, nhà quản trị cần đặc biệt

chú ý đến khả năng nguồn nhân lực của để có những đánh giá chính xác, hợp lý

mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN

trong tƣơng lai. Cụ thể, DN cần tập trung phân tích những yếu tố sau: (i) Phân tích

năng lực quản lý DN hay phân tích nhà quản lý các cấp với mục đích xác định khả

năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản lý, so sánh nguồn lực này với các

đối thủ cạnh tranh khác nhằm biết đƣợc vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng

của DN trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trƣờng; (ii) Phân tích kỹ năng

của ngƣời lao động với mục đích đánh giá khả năng thực hiện công việc và khả

năng thực hiện thành công chiến lƣợc của DN. Kết quả phân tích sẽ là căn cứ cho

những công việc nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển hay sa thải nhân viên

18

nhằm đảm bảo DN có đƣợc đội ngũ nhân viên có năng lực, có khả năng thực hiện

mục tiêu chiến lƣợc của DN.

 Phân tích năng lực sản xuất của DN:

Cũng nhƣ năng lực tài chính, việc phân tích năng lực sản xuất của DN trong

quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển phải chú trọng đến 3 yếu tố: (i) Quy mô, cơ

cấu, chất lƣợng của các yếu tố sản xuất nhƣ: máy móc, thiết bị, nhà xƣởng của DN;

(ii) Khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của các yếu tố sản xuất đối với những chƣơng

trình, kế hoạch, hành động của DN trong hiện tại và tƣơng lai; (iii) Đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu của các yếu tố sản xuất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.

 Phân tích cơ cấu tổ chức của DN:

Trong quá trình tái cấu trúc nền kinh tế mà thực chất là tái cấu trúc hoạt động

của các DN thì sự thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cho phù hợp với sự biến

động của môi trƣờng giữ một vai trò vô cùng quan trọng, tạo nên sự thành công của

DN trong môi trƣờng kinh doanh nhiều biến động. Việc phân tích cơ cấu tổ chức

của DN phục vụ cho xây dựng chiến lƣợc phát triển DN cần chú trọng đến 2 yếu tố:

(i) Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức của DN nhƣ: chuyên môn hóa công việc, Phân

chia tổ chức thành các bộ phận chức năng, mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm,

Tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý, sự phối hợp giữa các bộ phận; (ii)

Các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức của DN nhƣ: tính thống nhất trong mục

tiêu, tính tối ƣu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả.

Nhƣ vậy, sau quá trình phân tích môi trƣờng bên trong DN, chúng ta sẽ xác

định đƣợc những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của DN so với các đối thủ cạnh

tranh trên thị trƣờng. Đây cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng

các phƣơng án chiến lƣợc phát triển cho DN trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.

1.2.2.4. Đề xuất, lựa chọn và xây dựng chiến lược

 Xây dựng các lựa chọn chiến lƣợc phát triển:

Lựa chọn chiến lƣợc phát triển là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện

mục tiêu chiến lƣợc phát triển. Các lựa chọn chiến lƣợc phát triển có thể đƣợc coi

nhƣ những “sản phẩm” dễ nhìn thấy nhất của quá trình lập kế hoạch chiến lƣợc phát

19

triển. Việc xác định các lựa chọn chiến lƣợc phát triển sẽ giúp ta hình dung đƣợc

các khả năng có thể trong việc hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc phát triển của

mình, từ đó có những phƣơng án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn

lực của TCT.

Tại các DN, những nhà xây dựng chiến lƣợc của tổ chức có thể sử dụng khá

nhiều công cụ, kết hợp với kinh nghiệm của bản thân để xây dựng các lựa chọn

chiến lƣợc phát triển có thể có cho doanh nghiệp căn cứ trên kết quả phân tích, đánh

giá các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (các

yếu tố môi trƣờng kinh doanh đã đƣợc đề cập ở trên). Một trong những công cụ đơn

giản nhƣng hiệu quả đƣợc sử dụng phổ biến hiện nay đó là ma trận SWOT.

Chiến lƣợc phát triển DN là chiến lƣợc cấp tổ chức, do đó, các phƣơng án

chiến lƣợc phát triển có thể hình thành bao gồm: (i) Chiến lƣợc định hƣớng: nêu ra

định hƣớng chung cho DN là tăng trƣởng, ổn định hay thu hẹp; (ii) Chiến lƣợc danh

mục hoạt động/đầu tƣ: nêu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà DN sẽ

hoạt động hay cung cấp cho thị trƣờng; (iii) Chiến lƣợc quản lý tổng thể: nêu ra

phƣơng thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực,

xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của DN.

 Đánh giá và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phát triển tối ƣu cho DN:

Mục tiêu đánh giá và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phát triển tối ƣu: Việc

đánh giá phƣơng án chiến lƣợc phát triển dựa trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc

chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lƣợc phát triển; tận dụng đƣợc

điểm mạnh và cơ hội của DN; những yếu tố nguồn lực của từng phƣơng án và khả

năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu cầu và tính chất công việc và

khả năng thực hiện các công việc đó.

 Đề xuất và quyết định chiến lƣợc phát triển cho DN:

Sau quá trình đánh giá các phƣơng án, một phƣơng án sẽ đƣợc lựa chọn. Lúc

này, cần ra quyết định để phân bổ con ngƣời và các nguồn lực của DN cho việc thực

hiện kế hoạch. Kế hoạch DN triển khai thực hiện cần đƣợc xây dựng trong đó mô tả

các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lƣợc phát triển, khi

20

nào và ai là ngƣời chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi trong

điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực, v.v.). Bƣớc tiếp

theo là việc đề xuất và quyết định chiến lƣợc phát triển dƣới dạng văn bản.

1.2.3. Các công cụ xây dựng chiến lược

1.2.3.1. Ma trận SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ đƣợc công nhận rộng rãi nhất cho việc

hình thành các định hƣớng chiến lƣợc và đƣợc nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế

giới cũng nhƣ ở Việt Nam tin dùng. Trong luận luận văn, tác giả cũng quyết định sử

dụng công cụ này cho việc hình thành các định hƣớng chiến lƣợc phát triển DN. Ma

trận SWOT có dạng nhƣ mô tả sau:

Hình 1.1: Ma trận SWOT

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012. Quản trị chiến lược)

Trong đó: O là các cơ hội có thể có; T là các mối nguy cơ có thể diễn ra; S là

các điểm mạnh; W là các điểm yếu.

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lƣợc

nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các SO) và ngăn

chặn các mối đe dọa ra sao (các ST), hay biết đƣợc các điểm yếu có thể hạn chế ra

sao trong việc nắm bắt cơ hội (các WO) và tạo ra sự khó khăn nhƣ thế nào trong

việc chống đỡ đƣợc các mối đe dọa (các WT).

21

1.2.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

Ma trận I-E đƣợc sử dụng nhƣ một kỹ thuật phân tích áp dụng song song

với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật

phân tích mang tính định lƣợng hơn và ngày càng đƣợc áp dụng phổ biến trong các

doanh nghiệp hiện nay. Để hình thành ma trận IE, thƣờng dựa trên kết quả phân tích

môi trƣờng kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tố:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (ma trận IFE).

Các chiến lƣợc gia thƣờng sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(ma trận EFE) để tóm tắt và ñánh giá về tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh

doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc:

 Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp.

 Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

 Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó nhƣ thế nào, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là ít phản ứng.

 Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

 Bƣớc 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

22

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc môi

Mức độ quan

Điểm quan

Phân loại

trƣờng KD bên ngoài

trọng

trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

1 = DN ít phản ứng

Cho điểm từ 0

2 = DN phản ứng

Liệt kê các nhân tố thuộc

đến 1, điểm càng

trung bình

môi trƣờng kinh doanh

cao thì nhân tố

3 = DN phản ứng

(4) = (2) x (3)

bên ngoài DN (quốc tế,

tƣơng ứng càng

trên trung bình

quốc gia, ngành)

quan trọng

4 = DN phản ứng

tốt

Tổng = 1

Tổng = X

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012. Quản trị chiến lược)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho

thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi

trƣờng. Nói cách khác, các chiến lƣợc của DN tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện

có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa

bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà DN đề ra không

tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các cơ hội từ bên ngoài.

Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt

yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Tiến trình phát

triển một ma trận IFE cũng tƣơng tự nhƣ ma trận EFE chỉ khác ở Bƣớc 3: ta cho

điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3

nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất.

23

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc môi

Mức độ quan

Điểm quan

Phân loại

trƣờng KD nội bộ DN

trọng

trọng

(1) (2) (3) (4)

Cho điểm từ 0 1 = Điểm yếu

đến 1, điểm quan trọng nhất Liệt kê các nhân tố càng cao thì 2 = Điểm yếu (4) = (2) x thuộc môi trƣờng bên nhân tố tƣơng 3 = Điểm mạnh (3) trong DN ứng càng quan 4 = Điểm mạnh

trọng quan trọng nhất

Tổng = 1 Tổng = Y

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012. Quản trị chiến lược)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có

thể đƣợc phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là

2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số

điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.

1.2.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng – QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc

hình hành ma trận IFE và EFE, giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến

lƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Bảng 1.3: Bảng mẫu ma trận QSPM

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Cơ sở của

Phân

Các yếu tố quan

Chiến lƣợc

Chiến lƣợc

Chiến lƣợc

số điểm

loại

trọng (1)

Phát triển 1

Phát triển 2

Phát triển 3

hấp dẫn

(2)

AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài

Tổng số:

Nguồn: Quantri.vn, 2020. Lý thuyết quản trị

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:

24

 Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực

tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

 Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

 Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc phát

triển có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại các

chiến lƣợc phát triển này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến

lƣợc phát triển đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

 Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng

đối của mỗi chiến lƣợc phát triển so với các chiến lƣợc phát triển khác trong

cùng một nhóm các chiến lƣợc phát triển có thể thay thế.

 Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc phát triển xét riêng

đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số

phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

 Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lƣợc phát triển (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể

ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc phát triển). Tổng số điểm này càng cao thì

chiến lƣợc phát triển càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các

chiến lƣợc phát triển thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất

cứ số lƣợng chiến lƣợc phát triển nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc phát triển

trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh giá với nhau.

1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của các doanh nghiệp cùng

ngành và bài học rút ra cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Phát điện 3

Tổng Công ty Phát điện 3 (GENCO 3) đƣợc thành lập theo Quyết định số

3025/QĐ-BCT ngày 01/06/2012 của Bộ Công Thƣơng trên cơ sở tổ chức sắp xếp

25

lại Công ty TNHH một thành viên Nhiệt điện Phú Mỹ, các công ty phát điện hạch

toán phụ thuộc, các ban quản lý dự án nguồn điện và tiếp nhận quyền đại diện chủ

sở hữu vốn Nhà nƣớc tại một số công ty phát điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt

Nam (EVN) đang hoạt động theo luật doanh nghiệp. GENCO 3 chính thức chuyển

sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần từ ngày 1/10/2018 với mã chứng

khoán là PGV.

GENCO 3 là nhà sản xuất điện quy mô lớn của Việt Nam với tổng công suất

đến cuối năm 2019 là 6.340 MW với nhiều loại hình phát điện (nhiệt điện khí, nhiệt

điện than, thủy điện, điện mặt trời). Khởi đầu từ cụm các Nhà máy nhiệt điện Phú

Mỹ, sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, GENCO 3 hôm nay đang vận hành

các NMĐ công suất lớn trong Trung tâm Điện lực Vĩnh Tân, Mông Dƣơng và cụm

03 nhà máy thủy điện công suất 586 MW khai thác dòng sông Srêpốk. Sản lƣợng

điện bình quân hàng năm của Công ty mẹ giai đoạn 2013-2019 liên tục tăng trƣởng

12% và hiện nay giữ ổn định ở mức khoảng 32 tỷ kWh. [17]

Giai đoạn 2016-2020, đặc biệt là sau khi chuyển sang hình thức hoạt động

theo mô hình Công ty cổ phần, Ban Lãnh đạo GENCO 3 đặt ra mục tiêu phát triển

nhằm phát huy thế mạnh nhƣ: Đảm bảo công tác sản xuất kinh doanh điện có lãi,

đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tƣ; hoạt động hiệu quả và bền vững; Đảm bảo

quản lý, vận hành các NMĐ an toàn, ổn định phục vụ cho các hoạt động kinh tế,

chính trị, xã hội, góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia; Tham gia thị

trƣờng điện cạnh tranh có hiệu quả theo lộ trình của Chính phủ; Phấn đấu trở thành

một trong những doanh nghiệp hàng đầu khu vực ASEAN trong lĩnh vực sản xuất

điện và dịch vụ các nhà máy điện.

Trong giai đoạn 2021-2025, với mục tiêu đƣa GENCO 3 trở thành đơn vị

phát triển bền vững, giữ vai trò trọng yếu đối với nền kinh tế đất nƣớc và đảm bảo

an ninh năng lƣợng Quốc gia, phấn đấu trở thành doanh nghiệp phát triển hàng đầu

tại Việt Nam và khu vực ASEAN trong ứng dụng công nghệ năng lƣợng sạch, bảo

đảm môi trƣờng gắn liền với phát triển bền vững. Chiến lƣợc phát triển mà GENCO

3 đề ra là: Tiếp tục đẩy mạnh tái cơ cấu, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp;

26

Áp dụng tiến bộ khoa học, công nghệ để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả

hoạt động; Đáp ứng đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội và đảm bảo lợi

nhuận ổn định cho cổ đông. Để thực hiện các mục tiêu trên, Ban Lãnh đạo GENCO

3 đặt ra các nhiệm vụ cụ thể nhƣ sau:

 Công tác sản xuất điện: Tiếp tục tăng cƣờng công tác quản lý đảm bảo các

nhà máy điện vận hành an toàn, tin cậy, ổn định; Thực hiện công tác sửa

chữa các tổ máy đảm bảo chất lƣợng, tiến độ, tối ƣu hóa chi phí.

 Công tác đầu tƣ – xây dựng: Tiếp tục triển khai thực hiện quyết toán các dự

án đảm bảo tiến độ; Nghiên cứu xúc tiến và triển khai đầu tƣ các dự án

Điện mặt trời, NMĐ Khí LNG tại Trung tâm Điện lực Long Sơn.

 Công tác quản lý môi trƣờng: Duy trì vận hành tin cậy, ổn định các hệ thống xử

lý môi trƣờng, đảm bảo công tác quản lý môi trƣờng chặt chẽ và xuyên suốt; Tiếp

tục tìm kiếm đối tác có đủ năng lực trong việc tiêu thụ tro, xỉ của các NMĐ Vĩnh

Tân 2, Mông Dƣơng 1 với khối lƣợng lớn, ổn định và lâu dài.

 Về công tác quản trị doanh nhiệp: Triển khai tái cơ cấu, nâng cao năng lực

tài chính của Tổng công ty; Tiếp tục nâng cao công tác quản trị, tập trung giữ

ổn định hoạt động của các đơn vị thành viên; Tiếp tục đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của GENCO 3; Tiếp tục triển khai

nhiều giải pháp nâng cao năng suất lao động, đảm bảo việc làm và thu nhập cho

ngƣời lao động trên cơ sở tăng năng suất lao động và hiệu quả SXKD.

1.3.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Điện

Gia Lai

Công ty cổ phần Điện Gia Lai (GEC) là thành thành viên của Tập đoàn TTC

- một Tập đoàn kinh tế tƣ nhân đa ngành. GEC là đại diện của ngành năng lƣợng

của Tập đoàn TTC với công suất hơn 85 MW thủy điện và gần 300 MWp năng

lƣợng mặt trời, đang mở rộng sang lĩnh vực gió.

GEC trực tiếp và gián tiếp sở hữu 14 nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tiềm

năng với tổng công suất 85,1MW chủ yếu tập trung ở Tây Nguyên (93%) và Bắc

Trung Bộ (7%).

27

GEC đang dần trở thành một trong những công ty tƣ nhân hàng đầu trong

việc phát triển năng lƣợng tái tạo xanh, sạch và thân thiện với môi trƣờng tại Việt

Nam với tổng công suất 259.4 MWp điện mặt trời và đang mở rộng sang lĩnh vực

điện gió.

Trong giai đoạn 2016-2020, Ban Lãnh đạo đặt ra mục tiêu phát triển cho

GEC là thực hiện đa dạng hóa danh mục đầu tƣ từ thủy điện qua năng lƣợng mặt

trời và là nhà đầu tƣ tiên phong trong lĩnh vực phát triển năng lƣợng tái tạo tại Việt

Nam.

Giai đoạn 2021-2025, trên cơ sở việc bám sát quan điểm chỉ đạo của Chính

phủ về quy hoạch và phát triển năng lƣợng Việt Nam, GEC đƣa ra mục tiêu của

chính mình trong quá trình hiện thực hóa chiến lƣợc 5 năm 2020-2025 “Phát triển

đồng bộ và hiệu quả các loại hình năng lƣợng” thông qua việc triển khai Chuỗi giá

trị ngành năng lƣợng từ dự án, pháp lý và thiết kế, thi công xây dựng đến vận hành

nhà máy. Năm 2020 là năm bản lề để đƣa các loại hình ĐMT lên một vị thế mới,

định hình thƣơng hiệu GEC trong lĩnh vực Điện gió, tập trung phát triển công nghệ

kỹ thuật để tối ƣu hóa nguồn doanh thu. GEC sẽ tiếp tục“Củng cố và phát triển,

chuẩn hóa, xây dựng bộ máy tinh gọn, gia tăng hiệu suất lao động và tiết giảm, tối

ƣu chi phí”.

1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam trong xây

dựng chiến lược phát triển

Trên cơ sở định hƣớng chiến lƣợc phát triển của GENCO 3 và GEC, luận

văn có thể rút ra một số bài học dành cho PV Power nhƣ sau:

Thứ nhất, việc xây dựng chiến lƣợc phát triển phải dựa trên quy hoạch của

ngành, đƣờng lối, chính sách, định hƣớng của Đảng và Nhà nƣớc, đồng thời cũng

phải tính đến xu hƣớng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Do đặc

thù của ngành điện nên đối với Chiến lƣợc phát triển của PV Power, cần phải tuyệt

đối phải bám sát định hƣớng Chiến lƣợc phát triển năng lƣợng quốc gia của Bộ Chính

trị và Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia của Chính phủ theo từng giai đoạn.

28

Thứ hai, chiến lƣợc phát triển đƣợc lựa chọn phải xác định định hƣớng đầu

tƣ phát triển dài hạn, có trọng tâm, tập trung vào những lĩnh vực PV Power có ƣu

thế (nhiệt điện khí), tích cực tham gia đầu tƣ phát triển các dự án sử dụng năng

lƣợng tái tạo (điện gió, điện mặt trời..) theo hƣớng ƣu tiên của Chiến lƣợc phát triển

năng lƣợng quốc gia và phù hợp chung với xu hƣớng của thế giới.

Thứ ba, trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, PV Power phải nhận dạng đúng

các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trƣờng và đánh giá đúng các điểm mạnh,

điểm yếu của đơn vị mình. Đây là những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và lựa

chọn chiến lƣợc phát triển phù hợp với biến động của môi trƣờng và phù hợp với

định hƣớng chiến lƣợc của ngành.

Thứ tƣ, chiến lƣợc phát triển đƣợc lựa chọn phải đảm bảo ƣu tiên cho sự phát

triển bền vững của của PV Power và thích ứng đƣợc với sự biến động của môi

trƣờng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc.

29

Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Mô hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung vào những vấn đề sau:

Thứ nhất, xác định chuẩn xác các yếu tố tác động đến hoạt động SXKD của

PV Power, các yếu tố này đƣợc chia thành 03 nhóm: (i) Nhóm yếu tố thuộc về môi

trƣờng vĩ mô; (ii) Nhóm yếu tố thuộc về môi trƣờng ngành; (iii) Nhóm yếu tố thuộc

về môi trƣờng nội bộ DN.

Thứ hai, phân tích đánh giá tác động, xu hƣớng tác động của các yếu tố bên

ngoài đối với hoạt động SXKD của PV Power; Phân tích, so sánh và đánh giá các

yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ DN. Qua đó, thấy đƣợc bức tranh toàn cảnh về vị

thế, năng lực của DN trên thị trƣờng.

Thứ ba, sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến

lƣợc phát triển tối ƣu cho PV Power; từ đó xây dựng chiến lƣợc phát triển và đề

xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc.

Chiến lƣợc phát triển của DN

Phân tích môi trƣờng của DN

Phân tích môi trƣờng vĩ mô

Xác định các lựa chọn chiến lƣợc phát triển của DN

Mục tiêu của chiến lƣợc phát triển

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của DN

Chiến lƣợc định hƣớng (directional strategy)

Phân tích môi trƣờng ngành

Nội dung của chiến lƣợc phát triển

Chiến lƣợc danh mục hoạt động/ĐT (portfolio strategy)

Xác định mục tiêu chiến lƣợc phát triển của DN

Phân tích môi trƣờng nội bộ

Giải pháp của chiến lƣợc phát triển

Chiến lƣợc quản lý tổng thể (parenting strategy)

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển DN

Nguồn: Tổng hợp dựa trên nhiều tài liệu và kinh nghiệm thực tế của tác giả

30

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp

nghiên cứu tài liệu. Các tài liệu đƣợc tác giả thu thập trực tiếp tại PV Power và trên

website của PV Power để thu thập tìm hiểu các thông tin, thống kê các kết quả

nghiên cứu liên quan đến đề tài, kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên cứu.

Tác giả cũng đã thu thập các tài liệu khác đƣợc công bố từ các Cơ quan

Trung ƣơng, Bộ Công thƣơng, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, các báo cáo

của PV Power… để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, cũng nhƣ tìm

ra nhân tố ảnh hƣởng và nhận diện các yếu tố phù hợp với định hƣớng phát triển

của PV Power.

Các tài liệu đã tham khảo gồm:

- Nghị quyết số 55/NQ-TW ngày 11/02/2020 của Bộ Chính trị về Chiến lƣợc phát

triển năng lƣợng quốc gia Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045.

- Quyết định số 428/QĐ-TTg ngày 18/3/2016 của Thủ tƣớng Chính phủ về

việc phê duyệt điều chỉnh quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn

2011-2020 có xét đến năm 2030 (Quy hoạch điện VII điều chỉnh).

- Quyết định số 2068/QĐ-TTg ngày 25/11/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ về

việc phê duyệt chiến lƣợc phát triển năng lƣợng tái tạo của Việt Nam đến

năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050.

- Báo cáo kiểm toán hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Power các năm

2016, 2017, 2018.

- Báo cáo thƣờng niên năm của PV Power các năm 2018, 2019.

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh các năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 của

PV Power.

2.2.2. Các phương pháp xử lý dữ liệu

2.2.2.1. Phương pháp thống kê mô tả

Tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả và các phần mềm tin học Word

và Excel thông qua việc chi tiết số liệu trong hệ thống bảng, đồ thị nhằm thể hiện rõ

31

các số liệu một cách có hệ thống, logic, trực quan quá trình hoạt động tại PV Power

qua đó mô tả thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và so sánh với các

chỉ tiêu đề đề ra. Từ đó chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế trong việc

thực hiện kế hoạch SXKD của PV Power trong giai đoạn hiện tại. Từ những số liệu

đó tác giả phân tích tổng hợp và đƣa ra những giải pháp nhằm lựa chọn và xây dựng

chiến lƣợc phát triển của PV Power gia đoạn tiếp theo trên cơ sở đảm bảo đầy đủ

các căn cứ, tính thuyết phục và có tính khả thi cao.

2.2.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp

 Phương pháp phân tích bao gồm những nội dung sau:

Trong cả 4 Chƣơng của Luận văn, tác giả đều sử dụng phƣơng pháp phân

tích để xây dựng khung phân tích của đề tài, tại Chƣơng 1 đã xem xét và nghiên

cứu, phân tích nội dung nhiều tài liệu, công trình khoa học, bài viết có liên quan và

tham khảo kinh nghiệm của các DN cùng ngành. Từ đó tác giả đã nhận thức và kế

thừa đƣợc những kết quả nghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng chiến lƣợc trong DN,

nhận thức đƣợc những nội dung, vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. Trong Chƣơng 3,

tác giả cũng đã sử dụng số liệu thu thập đƣợc trong quá trình nghiên cứu và khung

cơ sở lý luận để phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển tại PV Power. Tại đây 3

phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng để phân tích những nhân tố mới, đặc thù ảnh

hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của PV Power và những căn cứ buộc phải áp dụng

các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc phát triển của PV Power đến năm 2025.

 Phương pháp tổng hợp

Với đề tài về xây dựng chiến lƣợc phát triển này, sau khi có kết quả phân

tích, tác giả sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để liên kết các vấn đề, các nhân tố, các

số liệu, tài liệu…, từ đó có đƣợc cái nhìn tổng thể về vấn đề đang nghiên cứu.

Ở Chƣơng 1, phƣơng pháp tổng hợp đƣợc thể hiện rõ nhất ở phần tổng quan

tài liệu, công trình nghiên cứu. Thông qua việc tổng hợp những khía cạnh nghiên

cứu, những thành công, hạn chế của các công trình đã nghiên cứu về vấn đề này tác

giả đã kế thừa đƣợc những thành tựu của các công trình đi trƣớc, đồng thời tránh

đƣợc sự trùng lặp trong nghiên cứu của mình.

32

Phƣơng pháp tổng hợp đƣợc sử dụng chủ yếu ở Chƣơng 3, căn cứ kết quả

phân tích số liệu, tài liệu về kết quả hoạt động SXKD tại PV Power, tác giả sử dụng

phƣơng pháp tổng hợp để đƣa ra những đánh giá khái quát về kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh ở giai đoạn hiện tại, đƣa ra đƣợc những kết quả đạt đƣợc, tồn tại,

hạn chế, nguyên nhân. Đây là những yếu tố mang tính quyết định để tác giả đề xuất

xây dựng chiến lƣợc phát triển và đề xuất các giải pháp thực hiện ở Chƣơng 4.

Tại Chƣơng 4, tác giả sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để đảm bảo các Chiến

lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025 của PV Power đƣợc lựa chọn và xây dựng

mang tính hệ thống, đồng bộ, có tính khả thi và đƣợc áp dụng trong thực tế cao.

2.2.2.3. Phương pháp so sánh

So sánh là một cách xử lý thông tin. Với việc các tài liệu, số liệu thống kê đã

thu thập và đƣợc sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể giúp tác giả so sánh,

đối chiếu số liệu giữa các năm, nội dung so sánh áp dụng ở Chƣơng 3 của luận văn

khi nghiên cứu về công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển tại PV Power.

33

Chƣơng 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT

TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI

ĐOẠN 2021-2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035

3.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí

Việt Nam

Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Công ty cổ phần (tên giao dịch

quốc tế là Petrovietnam Power Corporation, tên viết tắt là PV Power), tiền thân là

Tổng công ty mẹ - Công ty TNHH một thành viên do Tập đoàn Dầu khí Quốc gia

Việt Nam đầu tƣ 100% vốn, đƣợc thành lập theo Quyết định số 1468/QĐ-DKVN

ngày 17/5/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Sau hơn 10 năm hoạt động theo mô hình DN nhà nƣớc, PV Power đã tiến

hành cổ phần hóa từ tháng 12/2017 theo Quyết định số 1977/QĐ-TTg ngày

08/12/2017 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt Phƣơng án cổ phần hóa

Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.

Ngày 31/01/2018, PV Power tổ chức thành công bán cổ phần lần đầu ra công

chúng và niêm yết toàn bộ số cổ phần (467,8 triệu cổ phiếu) bán thành công lên sàn

giao dịch Upcom với mã chứng khoán giao dịch là POW.

Đến ngày 26/06/2018, PV Power đã tổ chức thành công Đại hội đồng cổ

đông lần thứ nhất và chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ

phần từ ngày 01/07/2018 (theo Giấy chứng nhận đăng ký DN số 0102276173 do Sở

Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hà Nội cấp thay đổi ngày 01/07/2018).

PV Power chính thức trở thành công ty đại chúng từ tháng 8/2018 theo Công

văn số 5712/UBCK-GSĐC của Ủy ban Chứng khoán Nhà nƣớc. Đến ngày

14/01/2019, mã cổ phiếu POW chính thức chuyển sang giao dịch trên sàn HOSE.

Tính đến hết năm 2019, vốn điều lệ của PV Power là 23.418.716.000.000

đồng, số lƣợng cổ phần là 2.341.871.600 cổ phần. Trong đó, Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam là cổ đông chi phối với số cổ phần nắm giữ chiếm tỷ lệ 79,94%.

34

Trụ sở: Toà nhà Viện Dầu khí, số 167 Trung Kính, Yên Hoà, Cầu Giấy, Hà

Nội. ĐT: (024) 22210 288 – Fax: (024) 22210 388.

Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Power đến hết năm 2019

STT Cơ cấu cổ đông Số cổ phần Tỷ lệ

Sở hữu Nhà nƣớc 1.872.141.477 79,94% 1

Sở hữu Cán bộ công nhân viên 1.927.600 0,08% 2

3 Sở hữu khác 467.802.523 19,98%

4 Tổng cộng 2.341.871.600 100%

Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

Bảng 3.2: Danh sách các nhà máy điện của PV Power

Công suất

TT

Nơi đặt nhà máy

Nhà máy điện

Loại hình

1 NMĐ Cà Mau 1&2

1.500 MW

Cà Mau

Điện khí

2 NMĐ Nhơn Trạch 1

450 MW

Đồng Nai

Điện khí

3 NMĐ Nhơn Trạch 2

750 MW

Đồng Nai

Điện khí

4 NMĐ Vũng Áng 1

1.200 MW

Hà Tĩnh

Điện than

5 Nhà máy thủy điện Hủa Na

180 MW

Nghệ An

Thủy điện

6 Nhà máy thủy điện Đắđrinh

125 MW

Quảng Ngãi

Thủy điện

Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của PV Power

Sản xuất và kinh doanh điện năng; -

Quản lý xây dựng và vận hành các nhà máy điện; -

Xuất nhập khẩu năng lƣợng, nhiên liệu cho sản xuất, kinh doanh điện; -

Đầu tƣ xây dựng mới các dự án điện độc lập (IPP); Thực hiện đầu tƣ, xây -

lắp, mở rộng phát triển SXKD điện;

Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, vận hành, đào tạo nguồn nhân lực quản lý -

vận hành, sửa chữa, bảo dƣỡng phục vụ SXKD điện;

Xây dựng, phát triển, quản lý thực hiện các dự án CDM điện năng sạch; -

35

Đầu tƣ xây dựng phát triển cơ sở hạ tầng điện năng; -

Nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ công nghệ mới vào việc đầu tƣ phát triển các dự -

án điện, sử dụng năng lƣợng nhƣ: điện gió, điện mặt trời, điện nguyên tử;

Xuất nhập khẩu thiết bị, vật tƣ, phụ tùng cho sản xuất, kinh doanh điện; -

Cung cấp giải pháp giảm phát thải khí nhà kính đƣợc chứng nhận (CERs) -

của các dự án điện năng;

Kinh doanh các sản phẩm tro, xỉ, phế liệu. -

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của PV Power

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

QUẢN TRỊ

Ban Kiểm soát

NB

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ

Ban Kiểm soát nội bộ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Khối Ban chức năng

Văn phòng

Ban TCKT&KT

Ban Kỹ thuật

Ban Tổ chức nhân sự

Ban Đầu tƣ Xây dựng

Ban Kinh tế Kế hoạch

Ban Thƣơng mại

Ban AT-SK-MT

Ban Pháp chế QHCĐ

XD

CHI NHÁNH CỦA PV POWER

Ban CBĐT các Dự án điện khí

Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau

Công ty Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch

Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh

Công ty Cung ứng nhiên liệu ĐLDK

CÔNG TY THÀNH VIÊN CỦA PV POWER

Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật ĐLDK

Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí

Công ty CP Thủy Công ty CP ĐLDK Công ty CP Thủy Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật ĐLDK điện Đắkđrinh điện Hủa Na Nhơn Trạch 2

Công ty CP Thủy điện Đắkđrinh

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của PV Power đến hết năm 2019

Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

36

3.1.3.1. Các chi nhánh của PV Power

- Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau: Đơn vị hiện đang quản lý và vận hành:

(i) NMĐ Cà Mau 1: công suất 750 MW, vận hành thƣơng mại từ năm 2007;

(ii) NMĐ Cà Mau 2: công suất 750 MW, vận hành thƣơng mại từ năm 2008.

- Công ty Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch: Đơn vị hiện đang quản lý và vận

hành NMĐ Nhơn Trạch 1 với công suất 450 MW, Nhà máy đã đi vào vận

hành thƣơng mại từ năm 2009.

- Công ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh: Đơn vị hiện đang quản lý và vận hành

NMĐ Vũng Áng 1 với công suất 1.200 MW (2x600 MW), Nhà máy đã đi

vào vận hành thƣơng mại từ năm 2015.

- Công ty Cung ứng nhiên liệu Điện lực Dầu khí: Đơn vị thực hiện nhiệm vụ

cung ứng nguồn nhiên liệu chính (than, dầu) cho các NMĐ của PV Power

với ngành nghề kinh doanh chính là bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các

sản phẩm liên quan;

- Ban Chuẩn bị đầu tƣ các dự án điện khí: Đơn vị hiện đang thực hiện tổ chức

triển khai thực hiện và quản lý Dự án NMĐ Nhơn Trạch 3&4.

3.1.3.2. Các công ty thành viên của PV Power

Bảng 3.3: Danh sách các Công ty thành viên của PV Power đến hết năm 2019

Vốn góp

Ngành nghề

Vốn điều lệ

của PV

Tỷ lệ góp

TT

Tên DN

Địa chỉ

KD chính

(tr. đồng)

Power

vốn

(tr. đồng)

Ấp 3, xã Phƣớc

Công ty CP Điện

SXKD

Khánh, Nhơn

2.878.760

1.709.261 59,37%

1

lực Dầu khí Nhơn

điện năng

Trạch, Đồng

Trạch 2

Nai

Xã Sơn Tân,

Công ty CP Thủy

SXKD

2

Sơn Tây, Quảng

1.020.690

967.876 94,83%

điện ĐắkĐrink

điện năng

Ngãi

3 Công ty CP Thủy

SXKD

Xã Đồng Văn,

2.256.592

1.898.727 84,14%

37

điện Hủa Na

điện năng Quế Phong,

Nghệ An

Tầng 7, Tòa nhà

Công ty CP Dịch vụ

Vận hành,

HH3, KĐT Mỹ

4

Kỹ thuật Điện lực

BDSC

150.000

76.500

51%

Đình, Nam Từ

Dầu khí VN

NMĐ

Liêm, Hà Nội

Dịch vụ

Số 8 Tràng Thi,

Công ty CP Máy -

5

cung cấp

Hoàn Kiếm, Hà

386.386

199.314 51,58%

Thiết bị Dầu khí

VTTB

Nội

Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

3.1.3.3. Các công ty liên kết của PV Power

Bảng 3.4: Danh sách các Công ty liên kết của PV Power đến hết năm 2019

Vốn góp của

Tỷ lệ

Ngành

Vốn điều lệ

PV Power

TT

Tên DN

nghề KD

Địa chỉ

góp

(tr. đồng)

vốn

chính

(tr. đồng)

Công ty CP Tiểu khu 5, Xã SXKD 1 Thủy điện Ít Ong, Mƣờng 951.250 292.250 30,72% điện năng Nậm Chiến La, Sơn La

Thôn 6, Phong Công ty CP Khai thác, Dụ Thƣợng, 2 Thủy điện SXKD 74.626 32.888 44,07% Văn Yên, Yên Sông Hồng điện năng Bái

Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của PV Power

3.2.1. Đánh giá chung về nguồn lực thực tế của PV Power

3.2.1.1. Về cơ sở vật chất

Qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển, đến nay PV Power đã trở thành nhà

cung cấp điện năng lớn thứ hai tại Việt Nam. PV Power hiện đang sở hữu, quản lý

và vận hành ổn định 7 NMĐ với tổng công suất là 4.205 MW, chiếm khoảng 8%

tổng công suất toàn hệ thống điện. Sự bổ sung các nguồn điện liên tục, ổn định với

38

chất lƣợng cao từ các nhà máy nhiệt điện khí, thủy điện và nhiệt điện than thời gian gần

đây của PV Power là rất quan trọng, cần thiết, có ý nghĩa lớn trong việc cung ứng đảm

bảo ổn định điện cho toàn hệ thống lƣới điện quốc gia. Hiện tại, PV Power đang quản lý

và vận hành các NMĐ khí với công suất lớn nhƣ Cà Mau 1&2, Nhơn Trạch 1, Nhơn

Trạch 2. Với ƣu thế về nguồn cung cấp khí từ PVN, chắc chắn PV Power sẽ trở thành

đơn vị sản xuất nhiệt điện khí lớn nhất Việt Nam. Bên cạnh đó PV Power cũng đang vận

hành một số dự án thủy điện nhƣ Hủa Na, Đakđrinh; nhà máy nhiệt điện than Vũng Áng

1... Cùng với quá trình phát triển PV Power trong tƣơng lai sẽ trở thành một trong số

những đơn vị có quy mô lớn cả về tài sản, vốn và doanh thu.

3.2.1.2. Về năng lực sản xuất và tình hình tài chính

Bảng 3.5: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2016 - 2020

TT

Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Ƣớc TH GĐ 2016- 2020

Tốc độ tăng trƣởng

A Chỉ tiêu sản xuất

MW

I Công suất của các NMĐ

4.205

Triệu kWh

II Sản lƣợng điện sản xuất

106.862

0,2%

B Các chỉ tiêu tài chính

I Chỉ tiêu tài chính hợp nhất

1 Tổng doanh thu

Tỷ đồng

163.573

8,6%

2 Lợi nhuận trƣớc thuế

Tỷ đồng

12.460

2,2%

3 Lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng

10.836

3%

4 Nộp ngân sách nhà nƣớc

Tỷ đồng

7.250

0,0%

II Chỉ tiêu tài chính Công ty Mẹ

1 Vốn chủ sở hữu cuối năm

Tỷ đồng

26.662

2 Vốn điều lệ cuối năm

Tỷ đồng

23.419

3 Doanh thu

Tỷ đồng

116.377

11,2%

4 Lợi nhuận trƣớc thuế

Tỷ đồng

10.190

10,7%

5 Lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng

9.275

11,5%

%

8,1%

7,7%

6 Tỷ suất LNST/Vốn điều lệ bình quân giai đoạn

%

8,0%

7,9%

7 Tỷ suất LNST/Vốn CSH bình quân giai đoạn

8 Nộp NSNN

4.019

3,3% Tỷ đồng Nguồn: Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020

39

 Về tình hình tài chính:

- Tổng doanh thu toàn Tổng công ty lũy kế 5 năm giai đoạn 2016-2020 ƣớc

đạt 163.573 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng doanh thu bình quân giai đoạn đạt

8,6%/năm. Trong đó, Tổng doanh thu công ty mẹ lũy kế 5 năm 2016-2020

ƣớc đạt 116.377 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng doanh thu bình quân giai đoạn

đạt 11,2%/năm.

- Lợi nhuận: Tổng lợi nhuận trƣớc thuế/sau thuế toàn Tổng công ty giai đoạn

2016-2020 ƣớc đạt 12.460 tỷ đồng/11.286 tỷ đồng. Trong đó, tổng lợi nhuận

trƣớc thuế/sau thuế Công ty mẹ giai đoạn 2016-2020 ƣớc đạt 10.190 tỷ

đồng/9.275 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế Công ty mẹ bình

quân đạt 11,5%/năm.

- Tổng nộp ngân sách nhà nƣớc (NSNN) toàn Tổng công ty ƣớc thực hiện 5

giai đoạn 2016-2020 đạt 7.250 tỷ đồng, trong đó nộp NSNN Công ty mẹ ƣớc

đạt 4.019 tỷ đồng.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn Điều lệ bình quân trong giai đoạn 2016-2020

ƣớc đạt 8,1%/năm. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn Chủ sở hữu bình quân

trong giai đoạn 2016-2020 ƣớc đạt 8%/năm.

PV Power đang là Công ty cổ phần có tình hình tài chính lành mạnh và tăng

trƣởng ổn định thuộc top đầu các DN hoạt động trong lĩnh vực điện lực. Hầu hết các

NMĐ, đơn vị trực thuộc, thành viên các năm gần đây đều có hiệu quả cao (ngoại trừ

1 đơn vị liên kết đang trong quá trình đầu tƣ thủy điện và 2 đơn vị hoạt động trong

lĩnh vực dịch vụ xây lắp), một số nhà máy nhiệt điện khí nhƣ: Cà Mau 1&2, Nhơn

Trạch 1 đã trả hết nợ và khấu hao hết phần thiết bị.

Về cơ cấu vốn: Với vị thế là ngƣời đi đầu trong ngành sản xuất điện, PV

Power hiện tại đang thể hiện rõ rệt đặc thù tài chính của các nhà máy điện đã đi vào

vận hành, có dòng tiền ổn định và lịch trả nợ dài hạn đều qua các năm. Cấu trúc vốn

của PV Power có xu hƣớng giảm đòn bẩy tài chính dần dần qua các năm. Cuối năm

2019, Hệ số nợ/Tổng tài sản của PV Power giảm 6,84% so với cùng kỳ năm 2018,

hệ số nợ/vốn chủ sở hữu giảm sâu 27,97% từ 116,71% xuống còn 88,74%. Việc

40

giảm các hệ số tài chính này chủ yếu là do PV Power luôn đảm bảo thanh toán các

khoản nợ đến hạn.

Về năng lực hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho của PV Power thể hiện dấu

hiệu tăng lên sau giai đoạn duy trì ổn định quanh vùng xấp xỉ 7 vòng/năm trong giai

đoạn 2016 – 2018. Lý giải cho hiện tƣợng hàng tồn kho trong năm giảm mạnh là

phần lớn từ việc giảm hàng tồn kho tại các công ty con. Tƣơng tự, doanh thu thuần/

tổng tài sản cũng có cùng xu hƣớng biến động, do doanh thu thuần tăng trong khi đó

tổng tài sản giảm.

 Về năng lực sản xuất:

Sản lƣợng điện ƣớc thực hiện giai đoạn 2016-2020 của PV Power là 106,862

tỷ kWh. Bình quân mỗi năm, PV Power cung cấp cho lƣới điện quốc gia hơn 21 tỷ

kWh/năm, chiếm khoảng 9% tổng sản lƣợng điện thƣơng phẩm cả nƣớc.

Giai đoạn 2016 - 2019 là giai đoạn khó khăn của toàn hệ thống điện Quốc gia

với nhu cầu phụ tải tăng cao đặc biệt trong mùa nắng nóng trong khi do điều kiện

thủy văn không thuận lợi, lƣợng nƣớc về các hồ thủy điện thiếu hụt. Trong bối cảnh

đó, các nguồn điện khí đƣợc huy động tối đa công suất bao gồm cả các NMĐ của

PV Power. NMĐ Cà Mau 1&2 tuy không đủ lƣợng khí chạy đủ công suất cả 4 tổ

máy tuy nhiên ngoài sản lƣợng đƣợc huy động theo kế hoạch, A0 đã phải huy động

thêm chạy dầu trong những thời điểm hệ thống điện có nhu cầu phụ tải cao. Tại khu

vực Đông Nam Bộ, NMĐ Nhơn Trạch 1 và NMĐ Nhơn Trạch 2 hàng năm đều

đƣợc huy động vƣợt kế hoạch.

Tại các nhà máy thủy điện, do điều kiện thủy văn không tốt, lƣợng nƣớc về các hồ

thủy điện thấp nên sản lƣợng điện không đạt theo kế hoạch đề ra. Đây là một bất lợi, phụ

thuộc lớn vào yếu tố khách quan (thời tiết, thủy văn), mặc dù các nhà máy thủy điện đều

đã tham gia thị trƣờng điện và có lợi thế giá thành thấp hơn nhiệt điện.

Nhƣ vậy có thể thấy tốc độ tăng trƣởng nhu cầu phụ tải của hệ thống điện

Việt Nam rất lớn và tốc độ đáp ứng của các nguồn điện mới không đáp ứng kịp

trong năm vừa qua cũng nhƣ trong các năm tiếp theo. Trong năm 2019, qua kịch

bản huy động điện cùng với thực tế vận hành các nhà máy điện khí, than và thủy

41

điện của PV Power, có thể thấy các Nhà máy điện khí là một ƣu thế lớn của PV

Power với việc vận hành đảm bảo không ảnh hƣởng đến môi trƣờng, độ khả dụng

cao, tốc độ đáp ứng nhu cầu phụ tải nhanh.

Đối với Nhà máy điện than cần đảm bảo độ khả dụng máy móc thiết bị cũng

nhƣ khả dụng nhiên liệu thì mới vận hành tối đa công suất, đảm bảo hiệu quả - đây

là một thách thức lớn trong công tác vận hành nhà máy điện than hiện nay.

3.2.1.3. Về nguồn nhân lực

Hiện nay, PV Power đang áp dụng mô hình quản lý bao gồm: Hội đồng quản

trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, Kế toán trƣởng và bộ phân tham mƣu, giúp

việc là Văn phòng và các Ban chức năng. Ban Lãnh đạo và các nhân sự chủ chốt

của PV Power là những ngƣời tâm huyết, giàu kinh nghiệm thực tế và phần lớn

trong số đó gắn bó với Tổng công ty từ những ngày đầu mới thành lập.

Tính đến hết năm 2019, tổng số lao động toàn Tổng công ty là 2.156 ngƣời,

tổng số CBCNV của Công ty mẹ là 1.209 ngƣời, trong đó, số Ngƣời quản lý là 18

ngƣời, số ngƣời lao động là 1.191 ngƣời. Cơ cấu lao động nhƣ sau:

 Lao động có trình độ trên đại học: 123 ngƣời (chiếm 10,17%);

 Lao động có trình độ đại học: 774 ngƣời (chiếm 64,02%);

 Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: 122 ngƣời (chiếm 10,09%);

 Lao động có trình độ CNKT, lái xe: 180 ngƣời (chiếm 14,89%);

 Lao động có trình độ phổ thông: 10 ngƣời (chiếm 0,83%).

Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên tỷ lệ rất cao (74%), đội

ngũ này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và lao động

làm việc trong khối phòng ban chức năng của cơ quan Tổng công ty và tại nhà máy.

Với chính sách đãi ngộ và thu hút hợp lý, PV Power đã bƣớc đầu xây dựng

đƣợc một đội ngũ nhân lực hùng hậu, có năng lực và trình độ chuyên môn, đáp ứng

tốt mọi yêu cầu công việc cũng nhƣ làm nòng cốt góp phần phát triển PV Power trở

thành một Tổng công ty phát điện mạnh của quốc gia.

42

3.2.1.4. Về trình độ công nghệ

Tất cả các NMĐ PV Power đang quản lý vận hành đều sử dụng thiết bị, công

nghệ tiên tiến, hiện đạt nhất của các vào thời điểm lắp đặt của những nhà sản xuất

thiết bị hàng đầu nhƣ Siemen, Alstom và Toshiba.

Cả 4 nhà máy điện khí của PV Power hiện nay đều có mới hoạt động đƣợc từ

10 - 12 năm và sử dụng tuabin khí chu trình hỗn hợp thế hệ mới của những nhà sản

xuất thiết bị hàng đầu nhƣ Siemen và Alstom.

Các NMĐ Cà Mau 1 (750MW), NMĐ Cà Mau 2 (750MW) và NMĐ Nhơn

Trạch 2 (750MW) đều sử dụng công nghệ tuabin khí chu trình hỗn hợpthế hệ F của

Tập đoàn Siemens – Đức, là công nghệ tiến tiến trên thế giới hiện nay, có hiệu suất

cao và rất thân thiện với môi trƣờng. Các nhà máy này đều có cấu hình 2-2-1, bao

gồm 2 tuabin khí thế hệ F, 2 lò thu hồi nhiệt kiểu nằm ngang tuần hoàn tự nhiên ba

cấp áp lực có tái sấy và 1 tuabin hơi ba cấp áp lực phù hợp với công nghệ thiết kế

của lò thu hồi nhiệt. Đây là các nhà máy điện hiện đại, có mức độ tự động hóa rất

cao. Toàn bộ các nhà máy đƣợc vận hành tự động trên hệ thống điều khiển SPPA-

T3000, đây là hệ thống điều khiển tiên tiến nhất của Siemens. Nhiên liệu chính để

vận hành nhà máy là khí thiên nhiên và nhiên liệu dự phòng là dầu DO. Trong quá

trình vận hành nếu có sự cố về việc cung cấp nhiên liệu khí thì nhà máy sẽ tự động

chuyển sang vận hành bằng nhiên liệu dự phòng là dầu DO.

NMĐ chu trình hỗn hợp Nhơn Trạch 1 đƣợc thiết kế với tổng công suất 450

MW, gồm 3 tổ máy phát điện theo công nghệ: 02 tổ máy Tuabin khí – 02 Lò thu hồi

nhiệt – 01 Tuabin hơi của Tập đoàn Alstom (Thuỵ Sỹ). Nhiên liệu chính sử dụng

cho nhà máy là khí thiên nhiên lấy từ mỏ Nam Côn Sơn qua đƣờng ống dẫn khí Phú

Mỹ - TP. Hồ Chí Minh, dầu DO là nhiên liệu dự phòng. Sản lƣợng điện năng phát

lên lƣới hàng năm theo thiết kế khoảng 2,5 tỷ kWh.

So với tuổi đời của các nhà máy điện khí khác nhƣ Bà Rịa (hơn 20 năm) hay

cụm nhà máy Phú Mỹ (14-20 năm), các nhà máy điện khí của PV Power còn tƣơng

đối trẻ với hiệu suất phát điện cao từ 51% - 57%.

Ngoài ra, suất tiêu hao khí của NMĐ Nhơn Trạch 2 vào khoảng 6.900 - 7.000

BTU/kWh, còn của NMĐ Nhơn Trạch 1 và Cà Mau 1&2 là khoảng 7.200 - 7.400

43

BTU/kWh. Mức tiêu hao nhiên liệu này tƣơng đối cạnh tranh so với mức bình quân

7.400 - 7.600 BTU/kWh của nhiệt điện Bà Rịa và các nhà máy ở cụm Phú Mỹ.

Cùng với đó, nhà máy nhiệt điện than Vũng Áng 1 đi vào vận hành từ năm

năm 2014 - 2015 cũng sử dụng tuabin và máy phát của Toshiba, Nhật Bản và nồi

hơi của Babcock & Wilcox Beijing, Trung Quốc.

Trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật điện, lực lƣợng cán bộ, kỹ sƣ, công nhân kỹ

thuật vận hành và sửa chữa bảo dƣỡng NMĐ đang từng bƣớc trƣởng thành, làm chủ

công nghệ, vận hành hiệu quả thiết bị máy móc hiện đại, dần dần thay thế nhà thầu

nƣớc ngoài trong sửa chữa bảo dƣỡng định kỳ và đã chủ động đảm đƣơng thực hiện

tốt công tác sửa chữa thƣờng xuyên cho các NMĐ của PV Power.

3.2.1.5. Về công tác đầu tư xây dựng

Từ năm 2016 đến nay, PV Power chủ yếu tập trung triển khai công tác quyết

toán các dự án hoàn thành (dự án Nhà máy thủy điện Hủa Na, dự án Nhà máy thủy

điện Đakđrinh, dự án nâng công suất NMĐ Nhơn Trạch 1) và công tác xúc tiến

chuẩn bị đầu tƣ các dự án mới. Tổng giá trị thực hiện đầu tƣ trong giai đoạn 2016-

2020 ƣớc đạt 1.361 tỷ đồng.

Hiện tại, PV Power đang tập trung đầu tƣ dự án NMĐ Nhơn Trạch 3 và

NMĐ Nhơn Trạch 4 tại huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai. Đây là dự án nhà máy

nhiệt điện sử dụng nguồn nhiên liệu chính là khí hóa lỏng (LNG) đầu tiên tại Việt

Nam với tổng công suất 1300- 1760MW, công suất mỗi nhà máy khoảng từ 650-

880 MW, sử dụng công nghệ tuabin khí chu trình hỗn hợp với Tổng mức đầu tƣ

khoảng 32 ngìn tỷ đồng (tƣơng đƣơng khoảng 1,4 tỷ USD).

Dự kiến NMĐ Nhơn Trạch 3 sẽ đƣợc đƣa vào vận hành trong năm 2023, NMĐ

Nhơn Trạch 4 vận hành năm 2024. Khi đi vào hoạt động, dự kiến sản lƣợng điện cung

cấp mỗi năm của 2 nhà máy là 10,5 tỷ kWh với doanh thu 22 nghìn tỷ đồng, nộp ngân

sách 600 tỷ đồng và góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia.

3.2.2. Đánh giá về năng lực cạnh tranh

- Với công suất lắp đặt các NMĐ của PV Power đạt 4.205 MW, chiếm 8%

tổng công suất nguồn cả nƣớc (Tính đến cuối tháng 6/2019, tổng công suất lắp đặt

44

nguồn điện toàn quốc là 53.326 MW), mỗi năm PV Power cung cấp cho nguồn điện

quốc gia hơn 21 tỷ kWh và là nhà cung cấp điện năng lớn thứ hai tại Việt Nam, chỉ

sau Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN).

- PV Power là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành điện tại

Việt Nam hiện nay, theo đó:

 Xét về quy mô: PV Power hiện có công suất đặt và sản lƣợng điện đứng thứ

3 trong số 5 tổng công ty phát điện của quốc gia, gồm: GENCO 1, GENCO

2, GENCO 3 của EVN, PV Power và Tổng công ty Điện lực TKV.

 Xét về cơ cấu nguồn điện: PV Power đã thực hiện tốt việc đa dạng hóa nguồn

điện khi sở hữu cả nhiệt điện khí (chiếm tỷ trọng 64%), nhiệt điện than

(chiếm tỷ trọng 28,5%) và thủy điện (chiếm tỷ trọng 7%). Trong ngành điện

hiện nay, chỉ có PV Power và GENCO 3 đang sở hữu các nhà máy nhiệt điện

khí với quy mô tƣơng đồng (PV Power: 2.700 MW và GENCO 3: 2.930

MW). Việc sở hữu tỷ trọng lớn nhiệt điện khí trong tổng công suất mang lại

lợi thế cạnh tranh lớn cho PV Power bởi các dự án điện khí thƣờng có suất

đầu tƣ thấp hơn các NMĐ than và thủy điện, thời gian hoàn vốn nhanh hơn.

Đồng thời, tính cơ động tƣơng đối cao, có khả năng khởi động nhanh hơn so

với nhiệt điện than và không phụ thuộc vào điều kiện thời tiết nhƣ thủy điện.

 Xét về cấu trúc tài chính: Trong Top 5 tổng công ty phát điện thì PV Power

có cấu trúc tài chính tốt nhất với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu vào khoảng 40/60,

một cấu trúc tài chính khá an toàn đối với doanh nghiệp điện. Chi phí lãi vay

và lỗ tỷ giá phải trả trên mỗi kWh của PV Power thấp nhất trong số 5 tổng

công ty phát điện lớn nhất cả nƣớc.

3.2.3. Một số rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Hoạt động SXKD của PV Power bị tác động lớn của kinh tế thế giới, phát

triển kinh tế xã hội của Việt Nam, quy hoạch và định hƣớng phát triển năng lƣợng

quốc gia và các cơ chế chính sách của nhà nƣớc, các yếu tố nguyên nhiên vật liệu.

Ngoài ra, vốn đầu tƣ lớn, thời gian thu hồi vốn dài, đòi hỏi quản trị tốt nguồn lực

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động và phát triển của

45

PV Power, các rủi ro luôn tiềm ẩn trong các chiến lƣợc kinh doanh, trong hoạt động

SXKD, trong các hoạt động tài chính và quản lý tính tuân thủ các quy định của pháp

luật hiện hành. Trong giai đoạn hiện nay, các rủi ro chính của PV Power chủ yếu tập

trung vào các vấn đề sau:

3.2.3.1. Rủi ro chiến lược

Kinh tế thế giới có nhiều biến động khó lƣờng cùng với môi trƣờng cạnh

tranh gay gắt, các mối nguy về xung đột chính trị, tôn giáo, tranh chấp chủ quyền

thƣơng mại, trữ lƣợng, giá dầu, tỷ giá… đặt ra nhiều thách thức cho Ban lãnh đạo

PV Power trong việc đƣa ra chiến lƣợc phát triển dài hạn.

3.2.3.2. Rủi ro tài chính

Hiện nay, PV Power có mô hình hoạt động với nhiều công ty con, liên doanh,

liên kết. Điều này có thể tạo ra các rủi ro trong hoạt động tài chính, quản trị kế

hoạch nguồn vốn và dòng tiền phát sinh trong quá trình hoạt động SXKD.

3.2.3.3. Rủi ro về nguồn nhiên liệu

- Nguồn than Anthracite hiện có khối lƣợng hạn chế trên thị trƣờng. Từ năm

2019, nhu cầu than cho sản xuất điện của các nhà máy tăng lên dẫn đến

nguồn than sản xuất trong nƣớc không đủ đáp ứng. Từ năm 2020, các nhà

máy điện của EVN, PVN/PV Power đều phải sử dụng nguồn than pha trộn

giữa than sản xuất trong nƣớc và than nhập khẩu có chất lƣợng tƣơng đƣơng

than cám sản xuất trong nƣớc. Ngày 02/12/2019, Thủ tƣớng Chính phủ ban

hành Chỉ thị số 29/CT-TTg về việc tiếp tục tăng cƣờng công tác quản lý nhà

nƣớc đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh than và cung cấp than cho sản

xuất điện, theo đó “Chủ đầu tƣ nhà máy nhiệt điện than chịu trách nhiệm thu

xếp nguồn than hợp pháp để cung cấp trong suốt thời gian tồn tại của nhà

máy". Nhƣ vậy, nguồn than sử dụng cho nhà máy đã bao gồm cả than trong

nƣớc, than nhập khẩu, than pha trộn. Tuy nhiên, trƣớc nhu cầu huy động điện

ngày càng cao của Bộ Công Thƣơng và EVN, năm 2020, ngoài nguồn than

do TKV cấp, PV Power sẽ phải chủ động thu xếp phần khối lƣợng còn lại.

46

- Khu vực Đông Nam Bộ (cấp khí cho các Nhà máy điện Nhơn Trạch 1 và

Nhơn Trạch 2): đến năm 2020, nguồn cấp khí từ mỏ Lan Tây và Lan Đỏ

thuộc Lô 06.1 và Lô 11.2 đều bị suy giảm, lƣợng khí suy giảm khoảng hơn 1

tỷ m3/năm, do đó năm 2020 dự kiến là năm các Nhà máy điện khí sẽ phải

chạy dầu nhiều. Đến quý IV năm 2020 mới có nguồn khí mới bổ sung từ mỏ

Sao Vàng – Đại Nguyệt với sản lƣợng khí bổ sung là 1,5 tỷ m3/năm với giá

mua khí sẽ cao hơn so với mặt bằng giá khí hiện nay và nguồn cấp khí cũng

chỉ duy trì đƣợc đến năm 2026, dài hạn đến năm 2035 các Nhà máy điện khí

khu vực Đông Nam bộ sẽ phải nhập khẩu khí để phục vụ vận hành.

- Khu vực Tây Nam Bộ (cấp khí cho Nhà máy điện Cà Mau 1&2): - Giai đoạn

Nhà máy chƣa tham gia thị trƣờng điện: Doanh thu thu đƣợc theo quy định

của Hợp đồng mua bán điện hiện hữu; - Giai đoạn tham gia thị trƣờng điện:

Doanh thu thu đƣợc theo Hợp đồng mua bán điện chuyển đổi, khi đó do giới

hạn đƣờng ống dẫn khí cấp từ các mỏ khí, dẫn đến PV Power gặp khó khăn

trong việc chào giá để tham gia thị trƣờng điện cho Nhà máy điện Cà Mau 1&2

(mùa khô nhà máy đƣợc huy động cao thì NMĐ không thể vận hành đầy tải các

tổ máy) dẫn đến doanh thu và lợi nhuận của PV Power có thể giảm sút…

- Về cơ sở hạ tầng nhập khẩu than: Cảng trung chuyển than nhập khẩu cho khu

vực Đồng bằng sông Cửu Long do TKV phát triển chƣa xong đƣợc giai đoạn

nghiên cứu khả thi và TKV đã đƣợc Chính phủ đồng ý cho dừng phát triển dự án.

Hiện Chính phủ đang giao Bộ Công thƣơng phối hợp với Bộ Giao thông vận

tải tiếp tục nghiên cứu, tìm giải pháp tối ƣu, báo cáo Chính phủ.

- Dự báo giá than nhập khẩu: Giá than trên thị trƣờng thế giới những năm qua

có nhiều biến động. Theo nhận định của các chuyên gia GlobalCoal, giá than

có khả năng tăng trở lại và vƣợt ngƣỡng 100 USD/tấn ngay trong năm 2020

cũng nhƣ tiếp tục duy trì mức giá cao từ nay cho đến năm 2030.

47

3.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

3.3.1. Môi trường vĩ mô

3.3.1.1. Môi trường chính trị

Từ khi thực hiện chủ trƣơng đổi mới (năm 1986) cho đến nay, Việt Nam là một

đất nƣớc ổn định, an toàn về chính trị và đây là một trong những yếu tố quan trọng, góp

phần làm cho các nhà đầu tƣ trên thế giới ngày càng hƣớng sự chú ý vào Việt Nam; Các

nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đã dần thay đổi quan niệm về tình trạng quan liêu, thủ tục phức

tạp mà họ thƣờng gặp phải trong quá trình đầu tƣ vào Việt Nam trƣớc đây.

Tình hình chính trị ổn định là một trong những lý do quan trọng để các nhà

đầu tƣ nƣớc ngoài chọn Việt Nam để đầu tƣ, xây dựng các dự án năng lƣợng, mở ra

cơ hội hợp tác đầu tƣ cho các DN sản suất điện nhƣ PV Power.

Tuy nhiên, mặt trái của những thuận lợi đem từ sự ổn định chính trị đó chính

là áp lực cạnh tranh của các công ty và tập đoàn nƣớc ngoài đối với những doanh

nghiệp trong ngành.

3.3.1.2. Môi trường pháp luật và chính sách

Ngành điện là ngành hạ tầng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế

- xã hội của đất nƣớc. Do đó, Đảng và Nhà nƣớc luôn quan tâm tạo điều kiện về cơ

chế, chính sách, nguồn lực để đầu tƣ thích đáng cho phát triển ngành Điện với mục

tiêu phát triển điện phải đi trƣớc một bƣớc để phục vụ yêu cầu phát triển toàn diện

kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia.

Theo Chiến lƣợc phát triển năng lƣợng quốc gia Việt Nam đến năm 2030,

tầm nhìn đến năm 2045 thì Bộ Chính trị đề ra nhiệm vụ: “Yêu cầu rà soát, bổ sung,

điều chỉnh các cơ chế, chính sách đặc thù cho một số dự án năng lƣợng quan trọng.

Đồng thời, tạo môi trƣờng thuận lợi, minh bạch; công khai quy hoạch, danh mục

các dự án đầu tƣ, xoá bỏ mọi rào cản để thu hút, khuyến khích tƣ nhân tham gia đầu

tƣ, phát triển các dự án năng lƣợng trong và ngoài nƣớc”. Điều này có ý nghĩa hết

sức to lớn đối với công tác đầu tƣ, phát triển các nguồn điện mới đối với các DN nói

chung và PV Power nói riêng.

48

Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp trong ngành nói

chung, PV Power nói riêng phải đối mặt với những rủi ro về mặt pháp lý và các cơ

chế chính sách của nhà nƣớc; cơ chế chính sách, hạ tầng cơ sở trong việc nhập khẩu

nhiên liệu.. ảnh hƣởng đến tính cạnh tranh.

3.3.1.3. Môi trường kinh tế

Việt Nam là một nƣớc đang phát triển, với tốc độ tăng trƣởng GDP trung

bình trong những năm gần đây ở mức 6.8%/năm, vì vậy phát triển ngành công

nghiệp điện phục vụ cho kinh tế - xã hội là nhiệm vụ không thể tách rời.

Tốc độ tăng trƣởng sản lƣợng điện của nƣớc ta đạt mức trên 11% trong

những năm gần đây. Bên cạnh đó, nhu cầu sử dụng năng lƣợng điện dự báo sẽ tăng

8%/năm cho đến năm 2035 trong khi nƣớc ta vẫn phải nhập khẩu điện từ các quốc

gia khác, đây là những yếu tố thuận lợi cho việc phát triển khả quan của các doanh

nghiệp trong ngành điện nói chung và PV Power nói riêng.

Trong những năm qua, Ngân hàng nhà nƣớc điều hành chính sách tiền tệ chủ

động, linh hoạt, thận trọng, phối hợp hài hòa với chính sách tài khóa và các chính

sách kinh tế vĩ mô khác nhằm kiểm soát lạm phát; duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ

trợ tăng trƣởng kinh tế, ổn định thị trƣờng tiền tệ và ngoại hối. Ngoài ra, Ngân hàng

nhà nƣớc cũng điều hành lãi suất phù hợp với diễn biến vĩ mô và thị trƣờng tiền tệ,

chỉ đạo tổ chức tín dụng chủ động rà soát, cân đối tài chính để áp dụng lãi suất cho

vay hợp lý trên cơ sở lãi suất huy động và mức độ rủi ro của khoản vay, đảm bảo an

toàn tài chính. Trên cơ sở đánh giá diễn biến kinh tế vĩ mô và thị trƣờng tiền tệ

trong nƣớc và quốc tế đặc biệt trong bối cảnh nhiều ngân hàng trung ƣơng liên tục

cắt giảm lãi suất trong năm 2018-2019, ngân hàng nhà nƣớc đã điều chỉnh giảm các

mức lãi suất điều hành để tiếp tục tạo điều kiện hỗ trợ nền kinh tế và thanh khoản

của hệ thống tổ chức tín dụng. Về cơ bản, mặt bằng lãi suất duy trì ổn định.

Hiện nay, PV Power có mô hình hoạt động với nhiều công ty con, liên

doanh, liên kết. Điều này có thể tạo ra các rủi ro trong hoạt động tài chính, quản trị

kế hoạch nguồn vốn và dòng tiền phát sinh trong quá trình hoạt động SXKD.

49

3.3.2. Môi trường ngành

3.3.2.1. Hiện trạng ngành điện Việt Nam

a) Quy mô hệ thống điện Việt Nam

Hệ thống điện Việt Nam hiện đứng thứ 2 khu vực Đông Nam Á và thứ 30

trên thế giới. Theo Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), tính đến cuối năm 2018, công

suất lắp đặt nguồn điện toàn hệ thống đạt 48.342MW. Tốc độ tăng trƣởng nhu cầu sử

dụng điện những năm qua bình quân khoảng 10%/năm. Để bắt kịp nhu cầu phụ tải, điện

năng thƣơng phẩm toàn hệ thống đã tăng trƣởng nhanh chóng với tốc độ bình quân

12%/năm, từ gần 50 tỷ kWh năm 2005, tăng lên gần 193 tỷ kWh năm 2018.

Hình 3.2: Điện năng thƣơng phẩm toàn hệ thống giai đoạn 2005-2018

Nguồn: EVN, 2019

Trong đó, khu vực miền Nam đƣợc xem là điểm nóng nhất về lƣợng tiêu thụ

điện, nhu cầu phụ tải của hệ thống điện miền Nam chiếm 50% tổng nhu cầu cả nƣớc

nhƣng nguồn điện tại chỗ chỉ đáp ứng đƣợc 80% nhu cầu, còn lại phải truyền tải từ

phía Bắc và miền Trung qua đƣờng dây 500kV.

b) Cơ cấu nguồn điện trong hệ thống điện Việt Nam

 Theo loại hình năng lượng:

Nguồn điện Việt Nam hiện nay phụ thuộc lớn vào các loại hình năng lƣợng

truyền thống (nhiệt điện than, điện khí, thủy điện), chiếm tới 91,7% cơ cấu nguồn

điện cả nƣớc. Tính đến cuối năm 2018, thủy điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí vẫn

đang là 3 nguồn cung điện lớn nhất cả nƣớc với tỷ trọng lần lƣợt là 38,1%; 35,1%

50

và 18,5%. Cùng với nhóm nhiệt điện dầu hiện chỉ đƣợc dùng cho mục đích dự

phòng năng lƣợng và không có định hƣớng phát triển, các nhà máy sử dụng năng

lƣợng tái tạo (phổ biến nhất là điện gió và điện mặt trời) mới chỉ chiếm tỷ trọng rất

nhỏ trong cơ cấu nguồn điện tại Việt Nam.

Hình 3.3: Phân phối các nhà máy điện ở Việt Nam

Nguồn: EVN, 2019

51

Nguồn điện năng cả nƣớc có sự phân hóa mạnh mẽ theo khu vực và điều kiện

tự nhiên với nhóm nhiệt điện than tập trung chủ yếu ở phía Bắc; nhiệt điện khí và

dầu tập trung ở miền Nam; và nhóm thủy điện tập trung dọc theo hệ thống sông

ngòi, chủ yếu ở 3 hệ thống sông Đồng Nai, sông Sê San và sông Đà.

 Theo thành phần tham gia sản xuất:

Cơ cấu nguồn điện Việt Nam (%) Công suất đặt toàn hệ thống (MW)

Hình 3.4: Cơ cấu nguồn điện và công suất lắp đặt toàn hệ thống điện Việt Nam

Nguồn: EVN, 2019

Tham gia hoạt động điện lực trong ngành điện Việt Nam hiện nay gồm có

nhiều chủ thể thuộc nhiều thành phần kinh tế. Trong sản xuất điện có sự tham gia

của các tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc nhƣ: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập

đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng

sản Việt Nam (TKV), các DN tƣ nhân, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài theo hình thức

BOT và IPP. Ngành Điện đã có trao đổi mua bán điện với các nƣớc trong khu vực

nhƣ Trung Quốc, Lào, Campuchia.

c) Thị trường điện

Hình thành và phát triển thị trƣờng điện cạnh tranh chính là chiến lƣợc phát

triển dài hạn của ngành điện Việt Nam, đã thể hiện trong Luật Điện Lực 2004 và

đƣợc cụ thể hóa trong Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg ngày 26/01/2006 về lộ trình,

các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trƣờng điện lực tại Việt Nam.

52

Theo đó, ngành điện sẽ dần chuyển sang cơ chế cạnh tranh theo lộ trình gồm 03 giai

đoạn: Thị trƣờng phát điện cạnh tranh (VCGM), Thị trƣờng bán buôn điện cạnh

tranh và Thị trƣờng bán lẻ điện cạnh tranh.

Hình 3.5: Các giai đoạn phát triển thị trƣờng điện Việt Nam

Nguồn: EVN, 2019

Trong giai đoạn 1 - thị trƣờng phát điện cạnh tranh, các DN sản xuất điện sẽ

đƣợc thanh toán bởi EVN thông qua Công ty Mua bán điện theo 2 hình thức song

song: theo hợp đồng mua bán điện và theo hình thức mua bán giao ngay trên thị

trƣờng. Theo Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A0), tính đến nay đã có

90 nhà máy điện với tổng công suất đặt 23.054 MW, chiếm 53% tổng công suất đặt

của hệ thống tham gia thị trƣờng phát điện cạnh tranh.

Năm 2019, thị trƣờng chuyển từ phát điện cạnh tranh sang cấp độ thị trƣờng

bán buôn điện cạnh tranh. Theo Thông tƣ 45/2018/TT-BCT của Bộ Công Thƣơng

về Quy định vận hành Thị trƣờng bán buôn điện cạnh tranh, đối tƣợng tham gia thị

trƣờng điện sẽ đƣợc mở rộng đến các đơn vị mua điện.

3.3.2.2. Dự báo nhu cầu sử dụng điện

Theo mục tiêu của Chính phủ, nền kinh tế Việt Nam sẽ đạt tốc độ tăng

trƣởng khoảng 7%/năm trong giai đoạn 2021-2025 và tỷ lệ tăng trƣởng này sẽ duy

trì trong giai đoạn đến năm 2035. Căn cứ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, dự báo nhu cầu

sử dụng điện trong giai đoạn 2021-2025 tăng khoảng 8,5%/năm, trong giai đoạn

2026-2030 tăng khoảng 7,5%/năm và đến giai đoạn 2035 đạt 6,3%/năm. Vì vậy,

53

trong đề án Chiến lƣợc phát triển ngành Điện lực Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn

đến năm 2040, Bộ Công Thƣơng đánh giá để đáp ứng nhu cầu sử dụng điện, tốc độ

phát triển nguồn điện phải đạt khoảng 11%/năm.

3.3.2.3. Đánh giá nguồn năng lượng sơ cấp cho sản xuất điện

- Một số xu thế chủ yếu năng lƣợng thế giới trong tƣơng lai:

Theo nghiên cứu do Wood Mackenzie thực hiện, kịch bản về tƣơng lai năng

lƣợng của thế giới sẽ diễn ra theo xu hƣớng sau:

 Điện than giảm sút: Than vẫn là nguồn năng lƣợng sơ cấp ổn định cho nhu

cầu dài hạn của thế giới. Tuy vậy, sẽ tập trung nghiên cứu ứng dụng công

nghệ mới đốt than ít gây ô nhiễm môi trƣờng hơn (Super ultra critical - lò hơi

quá siêu tới hạn).

 Khí tự nhiên tăng nhanh: Do điều kiện thị trƣờng và các quy định dẫn đến các

NMĐ than ngƣng hoạt động, các công ty điện lực tìm kiếm nguồn nhiên liệu

đáng tin cậy để tăng năng suất phát điện chuyển hƣớng sang các mỏ khí. Nhu cầu

khí đốt sẽ tăng nhanh do có ƣu việt về môi trƣờng và vốn đầu tƣ. Khí đốt đƣợc sử

dụng trong nhiều ngành, đặc biệt là sản xuất điện và công nghiệp.

 Thủy điện tăng trưởng khiêm tốn: Năng lƣợng thủy điện trong nhu cầu năng

lƣợng sơ cấp của thế giới tăng ít. Các nguồn năng lƣợng tái tạo khác nhƣ gió,

mặt trời, thủy triều và địa nhiệt sẽ tăng nhanh, nhƣng vẫn chỉ chiếm tỷ trọng

nhỏ (khoảng 1%) trong tổng nhu cầu năng lƣợng sơ cấp.

 Năng lượng tái tạo ưu tiên phát triển số một: Trong nhiều năm, luồng ý kiển

chủ yếu chống lại việc sử dụng năng lƣợng tái tạo cho rằng năng lƣợng tái

tạo sản xuất điện không đem lại hiệu quả chi phí. Hiện nay, ý kiến đó đã

không còn phù hợp trong bối cảnh nhiều khu vực sử dụng năng lƣợng gió và

mặt trời để phát điện với giá cả cạnh tranh so với các nhiên liệu khác. Đặc

biệt là năng lƣợng mặt trời với giá thành rẻ.

- Nguồn năng lƣợng sơ cấp tại Việt Nam cho sản xuất điện:

 Về nhiên liệu than: Theo quy hoạch khai thác của ngành than, sản lƣợng

than sẽ chỉ cung cấp đủ cho khoảng 13.000 MW nhiệt điện than, nghĩa là sản

54

xuất đƣợc khoảng 80 tỷ kWh/năm, kể cả đến những năm 2025-2030. Khả

năng khai thác than trong nƣớc không thể đáp ứng nhu cầu của ngành điện,

than trong nƣớc chỉ đủ cấp cho gần 30% nhu cầu sản xuất điện.

 Về nhiên liệu khí: Sản lƣợng khai thác khí khô của Việt Nam từ năm 2014 đến năm 2030 dự báo sẽ đạt từ 186 tỷ Sm3 đến 226 tỷ Sm3. Việc khai thác

khí trong nƣớc sẽ tập trung chủ yếu ở hai khu vực: Đông Nam Bộ (chiếm gần

50% sản lƣợng khai thác) và Tây Nam Bộ (chiếm 30%), còn lại là khu vực

Trung Bộ (khoảng 20%). Theo đó, sản lƣợng khí khai thác trong nƣớc có khả

năng cung cấp cho gần 10.000MW nhiệt điện khí năm 2020 và nâng lên tới

khoảng 15.000MW khi mỏ khí Cá Voi Xanh và Lô B đƣa vào khai thác. Tuy

nhiên, hiện nay, nguồn khí Cửu Long ở phía Đông Nam Bộ đang suy giảm

rất nhanh. Tổng nhu cầu khí cho các NMĐ khí ở khu vực Đông Nam Bộ vận hành tối đa khoảng 23 triệu Sm3/ngày tƣơng đƣơng 7,5 tỷ Sm3/năm trong khi khả năng cung cấp chỉ khoảng 21 triệu Sm3/ngày tƣơng đƣơng 6,5 tỷ Sm3.

Phía Tây Nam Bộ, NMĐ Cà Mau 1&2 đƣợc cấp từ mỏ PM3-Cái Nƣớc với nhu cầu cho vận hành tối đa khoảng 1,5 tỷ Sm3. Khả năng cấp khí cho NMĐ

Cà Mau 1&2 trong thời gian qua đôi khi chƣa đƣợc đảm bảo do sự cố đƣờng

ống dẫn khí và vấn đề chia sẻ nguồn khí cho sản xuất đạm.

 Về khai thác thủy điện: Đại đa số các công trình thủy điện vừa và lớn đã và đang

đƣợc xây dựng theo Quy hoạch điện VII. Dự kiến đến năm 2020, tổng công suất

các nhà máy thủy điện vừa và lớn khoảng trên 18.000 MW và cơ bản khai thác

hết tiềm năng các công trình loại này. Với các công trình thủy điện nhỏ (dƣới 30

MW), hiện nay đã có tổng cộng 1.635 MW thủy điện nhỏ đang vận hành phát

điện, trong đó khoảng 50% nằm ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Các nhà máy thủy

điện nhỏ có thể phát triển tới năm 2030 khoảng 3.000 MW.

 Các nguồn năng lượng tái tạo: Có xu thế gia tăng tỷ trọng trong cơ cấu tiêu

thụ cho sản xuất điện trong tƣơng lai (năm 2020 chiếm 10% và năm 2030

chiếm 21% tổng sản lƣợng điện quốc gia).

- Thị trƣờng năng lƣợng sơ cấp thế giới và khả năng nhập khẩu nhiên liệu cho

sản xuất điện:

55

Với mục đích tận dụng tối đa các nguồn tài nguyên sẵn có, hoạt động sản

xuất điện tại Việt Nam trƣớc đây chủ yếu vẫn sử dụng các nguồn tài nguyên trong

nƣớc. Tuy nhiên, theo đánh giá về giữa cung - cầu nhiên liệu cho sản xuất điện: Từ

năm 2019, các nhà máy nhiệt điện than đang vận hành và sắp đi vào hoạt động sẽ

bắt đầu phải sử dụng nguồn than nhập khẩu. Với các nhà máy nhiệt điện khí, nguồn

khí từ các mỏ khai thác trong nƣớc hiện vẫn đủ phục vụ trong 2-3 năm tới nhƣng

không đủ để đáp ứng trong dài hạn. Vì vậy, hoạt động sản xuất điện đang tiến tới xu

thế tất yếu là sử dụng các nguồn nhiên liệu nhập khẩu.

 Về nhiên liệu than:

 Nhu cầu nhập than: Theo quy hoạch điện VII điều chỉnh, từ năm 2017, Việt

Nam đã bắt đầu phải nhập khẩu than cho sản xuất điện, lƣợng than nhập khẩu

ƣớc tính lên tới 56 triệu tấn năm 2025 và 93 triệu tấn năm 2030.

 Về nhiên liệu LNG:

 Nhu cầu nhập LNG: Theo đánh giá của Bộ Công Thƣơng, lƣợng khí thiếu hụt cho sản xuất điện tại khu vực Nam Bộ lên tới khoảng trên 10 tỷ m3/năm trong giai

đoạn 2025-2030. Từ sau năm 2020, Việt Nam cần nhập khẩu LNG cho phát điện.

 Nguồn cung LNG: Trữ lƣợng khí trên thế giới còn tƣơng đối dồi dào với số

lƣợng các dự án ngày càng nhiều, đặc biệt là các dự án khí đá phiến, sẽ góp

phần làm tăng nguồn cung LNG thế giới trong tƣơng lai. Hiện tại, châu Á -

Thái Bình Dƣơng là nơi cung cấp 35% sản lƣợng LNG thế giới, đồng thời

cũng là khu vực tiêu thụ LNG lớn nhất trên thế giới (khoảng 69% tổng nhu

cầu tiêu thụ toàn thế giới). Các nƣớc cung cấp LNG lớn nhất trong khu vực

này là Quatar, Indonesia, Malaysia và Australia. Sản lƣợng LNG khu vực

năm 2012 đạt 67,7 triệu tấn, trong đó sản lƣợng của Indonesia là 18 triệu tấn;

Malaysia là 22,9 triệu tấn; Brunei: 6,6 triệu tấn. Nhƣ vậy, Việt Nam có thể

nhập khẩu LNG từ Australia và Quatar do hiện nay và trong tƣơng lai đây là

những nƣớc xuất khẩu LNG lớn nhất trong khu vực và có kế hoạch tăng

thêm sản lƣợng xuất khẩu.

56

 Công tác phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng cho nhập khẩu LNG: Ngày

30/3/2015, Bộ Công Thƣơng đã có Quyết định số 3029/QĐ-BCT về việc phê

duyệt Quy hoạch đầu tƣ xây dựng 06 dự án kho cảng nhập khẩu LNG, tại các

địa điểm sau:

(Xem Hình 3.6)

Hình 3.6: Bản đồ quy hoạch địa điểm kho cảng nhập LNG

Nguồn: Quyết định số 2039/2018/TT-BCT ngày 30/03/2015 Phê duyệt Quy

hoạch đầu tư xây dựng 06 dự án kho cảng nhập khẩu LNG

57

3.3.2.4. Chương trình phát triển nguồn điện đến năm 2030

Một số nét chính về quy hoạch phát triển nguồn điện giai đoạn 2016-2030

theo Quy hoạch Điện 7 hiệu chỉnh (theo Quyết định số 428/QĐ-TTg ngày

18/3/2016 của Thủ tƣớng Chính phủ) nhƣ sau:

Nguồn thủy điện về cơ bản đã đƣợc khai thác hết, do vậy giai đoạn này chủ

yếu phát triển thêm các nguồn nhiệt điện than và khí. Ngoài ra, các nguồn năng

lƣợng tái tạo nhƣ điện mặt trời, điện gió… cũng sẽ đƣợc đầu tƣ phát triển.

Nhiều các dự án nhiệt điện than chậm tiến độ từ 2 năm đến 5-8 năm so với

tiến độ của Quy hoạch điện 7 điều chỉnh nhƣ nhà máy nhiệt điện than Hải Phòng 3,

Quảng Ninh 3, Vũng Áng 3, Vĩnh Tân 3,… Ngoài việc chậm tiến độ, khá nhiều các

nhà máy nhiệt điện than không đƣợc địa phƣơng đồng thuận xây dựng và yêu cầu

chuyển đổi nhiên liệu do lo ngại về những ảnh hƣởng đến môi trƣờng nhƣ: nhiệt

điện Hải Phòng III, NĐ Vũng Áng III, NĐ Long An I và II. Do vậy cần thiết phải

xem xét các phƣơng án nguồn điện thay thế khi các dự án này không đƣợc xây dựng

hoặc chậm tiến độ sau năm 2030.

Trong khi đó, miền Trung sẽ phát triển các nhà máy nhiệt điện sử dụng khí từ

mỏ Cá Voi Xanh. Trong giai đoạn này, miền Nam cũng xây dựng các trung tâm

nhiệt điện than và nhiệt điện khí LNG quy mô lớn để đáp ứng nhu cầu phụ tải.

Sau hơn 3 năm khi Quy hoạch điện 7 điều chỉnh đƣợc phê duyệt, tiến độ

nguồn điện có nhiều sự thay đổi. Quốc hội Việt Nam đã thống nhất ngừng triển khai

dự án điện hạt nhân Ninh Thuận (tại cuộc họp thứ 2, Quốc hội khóa 13). Do vậy, dự

án này sẽ không có trong chƣơng trình phát triển nguồn điện quốc gia giai đoạn tới

2030. Một số giải pháp thay thế cho dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận trong giai

đoạn tới đƣợc xét đến nhƣ:

 Xem xét đầu tƣ thay thế các nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận bằng các nhà

máy tuabin khí sử dụng LNG nhập khẩu với tổng công suất khoảng 4.000

MW bảo đảm thay thế sản lƣợng điện sản xuất của các nhà máy điện hạt

nhân Ninh Thuận 1 và Ninh Thuận 2.

 Đẩy mạnh phát triển các nguồn năng lƣợng tái tạo nhƣ điện gió, điện mặt trời.

58

 Xem xét biện pháp tăng cƣờng liên kết lƣới điện và hợp tác mua bán điện từ

các nƣớc láng giềng nhƣ Trung Quốc, Lào.

Việc phụ thuộc quá lớn vào nguồn nhiệt điện than, mà chủ yếu là than nhập

khẩu (do nguồn than nội hạn chế, khả năng khai thác chỉ đủ cung cấp cho các NMĐ

hiện trạng), gây nguy cơ lớn đến an ninh năng lƣợng toàn quốc. Ngoài ra việc xây

dựng chƣơng trình phát triển nguồn điện với khối lƣợng lớn các nhà máy nhiệt điện

than sẽ có nguy cơ không thực hiện đƣợc, do việc đòi hỏi thêm những yêu cầu khắt

khe hơn về phát thải ra môi trƣờng, làm tăng vốn đầu tƣ, cùng với khó khăn trong

việc thu xếp vốn, khó khăn về sự đồng thuận của địa phƣơng. Vì vậy, việc đa dạng

thêm nguồn nhiên liệu, giảm bớt tỷ lệ điện năng từ nhiệt điện than là cần thiết.

Việc đa dạng hóa nhiên liệu có thể thực hiện bằng cách tăng phát triển thêm

nguồn năng lƣợng tái tạo hoặc nguồn điện sử dụng LNG nhập khẩu. Đối với nguồn

năng lƣợng tái tạo, tiềm năng lại chỉ tập trung tại khu vực Nam Trung Bộ, Tây

Nguyên và miền Nam, khu vực miền Bắc hầu nhƣ không có. Ngoài ra, việc phát

triển nguồn năng lƣợng tái tạo không thể quá lớn vì phải phụ thuộc vào khả năng

tích hợp của hệ thống điện. Vì vậy xu hƣớng phát triển điện của Việt Nam trong

thời gian tới có thể sẽ tập trung việc nhập khẩu LNG để phát triển các NMĐ.

3.3.2.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong số năm Tổng công ty phát điện lớn nhất ở Việt Nam (gồm: các Tổng

công ty GENCO 1, GENCO 2, GENCO 3 thuộc EVN, PV Power và Tổng công ty

Điện lực TKV) thì GENCO 3 với tổng công suất lắp đặt 6,179 MW (không bao

gồm các công ty liên kết) là đơn vị phát điện lớn nhất ngành, chiếm 16% tổng công

suất và cung cấp 17% nhu cầu điện Việt Nam, tƣơng đƣơng sản lƣợng bình quân

khoảng 31 tỷ kWh/năm.

Hệ thống NMĐ của GENCO 3 tập trung 71% công suất ở phía Nam – khu

vực kinh tế trọng điểm và tiềm năng tiêu thụ điện năng cao. Trong đó, nhiệt điện khí

(khu phức hợp Phú Mỹ, Bà Rịa Vũng Tàu) chiếm khảng 50% công suất lắp đặt,

công suất nhiệt điện than (Vĩnh Tân 2, Mông Dƣơng 1, Ninh Bình) chiếm 40% và

thủy điện (các nhà máy của Buôn Kuốp) chiếm 10%.

59

Khoảng 50% công suất lắp đặt và 55% sản lƣợng phát điện của GENCO 3 là

đến từ tua bin khí, trong khi con số này ở PV Power lần lƣợt là 64% và 80%. Các

tổng công ty phát điện khác bao gồm GENCO 1, GENCO 2 và Tổng công ty Điện

lực TKV đều không chạy tua bin khí.

Việc sở hữu tỷ trọng lớn nhiệt điện khí trong tổng công suất mang lại lợi thế

cạnh tranh lớn cho PV Power bởi các dự án điện khí thƣờng có suất đầu tƣ thấp hơn

các nhà máy nhiệt điện than và thủy điện, thời gian hoàn vốn nhanh hơn. Đồng thời,

tính cơ động tƣơng đối cao, có khả năng khởi động nhanh hơn so với nhiệt điện than

và không phụ thuộc vào điều kiện thời tiết nhƣ thủy điện.

3.4. Xây dựng ma trận SWOT cho PV Power

Qua phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong của PV Power

tại các mục nêu trên, cùng với xem xét bối cảnh trong nƣớc và quốc tế, dƣới đây là

một số đánh giá, nhận định về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với PV

Power. Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức này có tác động đến tất

cả các lĩnh vực hoạt động của PV Power.

Bảng 3.6: Ma trận SWOT hình thành định hƣớng chiến lƣợc cho PV Power

Điểm mạnh Điểm yếu

 PV Power là Công ty cổ phần có ƣu thế về Nhiệt điện khí, hiện đang sở hữu các NMĐ có công nghệ hiện đại, hiệu suất cao và đang trong giai đoạn vận hành rất ổn định và hiệu quả.  PV Power là đơn vị có hiệu quả sử dụng vốn đứng đầu trong ngành điện. Một số NMĐ của PV Power đã hoàn thành nghĩa vụ trả nợ vay vốn cố định (NMĐ Cà Mau 1&2 trả hết nợ vay dài hạn trong năm 2019, NMĐ Nhơn Trạch 1 đã trả hết nợ vay dài hạn trong quý I/2016, NMĐ Nhơn Trạch 2 sẽ trả hết nợ vay dài hạn trong năm 2021).  PV Power đã đào tạo, xây dựng đƣợc  Nguồn nhiên liệu đầu vào trong nƣớc ngày càng hạn chế: Nguồn khí Đông Nam Bộ ngày càng khó khăn, giá khí mua bổ sung từ Petronas cao; nguồn khí Tây Nam Bộ không đủ, ảnh hƣởng đến vận hành của NMĐ Cà Mau 1&2; không chủ động đƣợc nguồn nhiên liệu cho NMĐ Vũng Áng 1, không đảm bảo dòng tiền trả nợ,... Dự kiến trong tƣơng lai phải sử dụng nguồn than và khí nhập khẩu với giá thành cao, ảnh hƣởng tính cạnh tranh của PV Power khi tham gia thị trƣờng điện.  Các NMĐ khí hiện hữu bƣớc vào giai đoạn gặp nhiều khó khăn, ảnh hƣởng đến hiệu quả do xu hƣớng giảm sản lƣợng Qc

60

một bộ máy có kinh nghiệm về quản lý và điều hành, vận hành các NMĐ có quy mô lớn, công nghệ cao,... đặc biệt quản lý đầu tƣ xây dựng các NMĐ có quy mô lớn và công nghệ hiện đại trong khu vực và trên thế giới,...

giao của Cục Điều tiết Điện lực. Bên cạnh đó Hợp đồng mua bán điện NMĐ Cà Mau 1&2 đến giai đoạn phải đàm phán lại, khả năng hiệu quả sẽ thấp hơn các hợp đồng trƣớc đây.  Lĩnh vực điện lực có tính đặc thù là vốn đầu tƣ lớn, thời gian thu hồi vốn dài đòi hỏi phải quản trị tốt nguồn lực bên trong và bên ngoài DN; Ngoài ra ngành điện là ngành đòi hỏi kỹ thuật cao, để điều hành quá trình sản xuất phải có một hệ thống quản lý tập trung, nhân lực chất lƣợng cao, đòi hỏi tính chuyên nghiệp ở mức độ cao, nhằm bảo đảm vận hành an toàn, liên tục, ổn định và kinh tế, không để xảy ra sự cố.  Khó khăn trong việc thu xếp vốn cho các dự án đầu tƣ nguồn điện mới. Bảo lãnh vay vốn nƣớc ngoài của Chính phủ cho đầu tƣ các công trình điện đang đƣợc hạn chế theo chủ trƣơng chung là tự vay - tự trả.

Cơ hội Thách thức

 Yêu cầu phát triển kinh tế, mở rộng sản xuất, phát triển thƣơng mại,... dẫn đến nhu cầu về năng lƣợng trong nƣớc tăng cao, đồng nghĩa với nhu cầu phát triển nguồn điện nhằm đảm bảo an ninh năng lƣợng.  Do tiềm năng thủy điện đã cạn kiệt, loại bỏ điện hạt nhân ra khỏi quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia, nhiệt điện than gặp nhiều vấn đề về nguồn nhiên liệu và ô nhiễm môi trƣờng nên mở ra cơ hội đầu tƣ xây dựng các NMĐ khí. Đặc biệt PV Power đƣợc Chính phủ giao làm chủ đầu tƣ triển khai dự án Nhơn Trạch 3&4 sử dụng LNG nhập khẩu tạo ra cơ hội đƣợc giao triển khai  PV Power là đơn vị đầu tiên tham gia đầu tƣ trong lĩnh vực điện khí LNG nên gặp nhiều thách thức trong công tác triển khai dự án, đàm phán hợp đồng mua bán điện đối với NMĐ sử dụng LNG,... đòi hỏi sự hỗ trợ của Nhà nƣớc về cơ chế chính sách để đảm bảo hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội.  Về cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển: Chính phủ/Bộ Tài chính không thực hiện bảo lãnh cho các dự án đầu tƣ mới, PVN/Power phải tự lựa chọn hình thức bảo lãnh cho các hợp đồng tín dụng một cách phù hợp. Đây là một trong những thách thức đối với PV Power trong công tác thu xếp vốn.

61

 Công tác đàm phán hợp đồng mua bán điện với EVN thƣờng kéo dài.  Thị trƣờng điện ngày càng cạnh tranh khốc liệt, về lâu dài Qc có xu hƣớng giảm xuống 60% đòi hỏi tăng cƣờng công tác quản trị DN, nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD và tính cạnh tranh.  Trữ lƣợng than trong nƣớc và trên thế giới đang ngày càng cạn kiệt, tiêu hao ngày càng tăng dẫn đến việc tìm kiếm, cung cấp đủ lƣợng than trong nƣớc/nhập khẩu cho các NMĐ than ngày càng khó khăn. Bên cạnh đó, đối với công tác cung ứng than nhập khẩu sẽ gặp nhiều khó khăn về công tác vận chuyển, cơ sở hạ tầng tiếp nhận, phân phối than.

các dự án điện khí khác cũng nhƣ nâng cao kinh nghiệm triển khai đầu tƣ, thu xếp vón đối với các dự án tƣơng tự.  Theo xu hƣớng khuyến khích phát triển năng lƣợng sạch,... nhà nƣớc đang dần điều chỉnh các cơ chế nhƣ cơ chế về giá điện cho điện mặt trời, điện gió, điện sản xuất từ chất thải rắn, điện sinh khối.... và ban hành các chính sách ƣu đãi khác cho các nhà đầu tƣ.  Giai đoạn thị trƣờng bán lẻ điện cạnh tranh (từ năm 2021), Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia, Tổng coogn ty truyền tải điện tách ra khỏi EVN sẽ tạo điều kiện cho thị trƣờng minh bạch hơn, đây là cơ hội cho các đơn vị tham gia thị trƣờng.  Việc cổ phần hóa các DN, đa dạng hóa chủ sở hữu ngành điện tạo cơ hội cho việc thu hút các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc tham gia góp vốn đầu tƣ xây dựng các NMĐ.

Nguồn: Tổng hợp và phân tích của tác giả

Những phân tích trên đây nhằm đƣa ra một số cái nhìn khách quan về mọi

mặt hoạt động của PV Power, là cơ sở để đề xuất, lựa chọn chiến lƣợc phát triển

giai đoạn 2021 - 2025, định hƣớng đến năm 2035 của PV Power.

62

Chƣơng 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN

2021 - 2025, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035 CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC

DẦU KHÍ VIỆT NAM VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

4.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm

2035 của PV Power

4.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của PV Power

Thông qua kết quả của quá trình phân tích thực trạng các yếu tố môi trƣờng

của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, kết hợp với việc nghiên cứu tài liệu

thu thập từ PV Power, luận văn xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc

của PV Power trong giai đoạn 2021-2025 nhƣ sau:

4.1.1.1. Sứ mệnh của PV Power

- Đảm bảo lợi ích tối đa cho cổ đông;

- Cùng với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam góp phần ổn định kinh tế vĩ

mô, bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia;

- Phát triển PV Power trở thành một Tổng công ty Công nghiệp Điện - Dịch

vụ mạnh, hiệu quả và có năng lực cạnh tranh cao trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

điện năng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ liên quan, trong đó lấy sản xuất điện

làm trọng tâm.

- Tạo động lực thúc đẩy thị trƣờng điện cạnh tranh tại Việt Nam;

- Xây dựng đội ngũ CBCNV hiện đại, chuyên môn hóa cao và chuyên nghiệp,

đảm bảo đời sống cho CBCNV.

4.1.1.2. Tầm nhìn của PV Power

PV Power phấn đấu trở thành Tập đoàn Năng lƣợng hàng đầu Việt Nam và

trong khu vực. Hƣớng tới sản xuất nguồn điện chất lƣợng cao, công nghệ hiện đại,

thân thiện với môi trƣờng là trọng tâm phát triển – Đột phá và tiên phong trong đầu

tƣ các nguồn năng lƣợng sạch là định hƣớng mũi nhọn.

4.1.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của PV Power

 Mục tiêu tổng quát:

63

Phát triển PV Power trở thành một Tổng công ty Công nghiệp Điện - Dịch

vụ mạnh, với mục tiêu:

- Hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

- Chuyên nghiệp về quản trị.

- Mạnh về tài chính.

- Cao về sức cạnh tranh.

- Xanh về môi trƣờng.

 Mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu cụ thể của chiến lƣợc phát triển PV Power đƣợc khái quát trong

bảng số liệu thể hiện một số chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2021 - 2025 nhƣ sau:

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2021-2025 của PV Power

Tăng

Tổng cộng

Thực hiện

trƣởng

Đơn vị

KH

TT

Chỉ tiêu

giai đoạn

bình quân

tính

2021-

2016- 2020

giai đoạn

2025

2021- 2025

I Chỉ tiêu sản xuất

1 Công suất của các NMĐ

MW

4.205

6.910

10,8%

2

Sản lƣợng điện sản xuất

Triệu kWh

106.862

122.649

9,2%

II Các chỉ tiêu tài chính

1 Chỉ tiêu tài chính hợp nhất

1.1 Tổng doanh thu

163.573

221.223

13,1%

Tỷ đồng

1.2 Lợi nhuận trƣớc thuế

12.460

14.386

7,4%

Tỷ đồng

1.3 Lợi nhuận sau thuế

11.286

12.222

7,3%

Tỷ đồng

1.4 Nộp ngân sách nhà nƣớc

7.250

7.708

2,6%

Tỷ đồng

2 Chỉ tiêu tài chính Công ty Mẹ

2.1 Vốn chủ sở hữu cuối giai đoạn

26.662

36.458

Tỷ đồng

2.2 Vốn điều lệ cuối giai đoạn

23.419

23.419

Tỷ đồng

2.3 Doanh thu

116.377

164.550

5,7%

Tỷ đồng

64

Tăng

Tổng cộng

Thực hiện

trƣởng

Đơn vị

KH

TT

Chỉ tiêu

giai đoạn

bình quân

tính

2021-

2016- 2020

giai đoạn

2025

2021- 2025

2.4 Lợi nhuận trƣớc thuế

Tỷ đồng

10.190

11.394

4,5%

2.5 Lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng

9.275

9.553

4,4%

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn

2.6

%

8,1%

8,2%

điều lệ bình quân giai đoạn

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn

2.7

%

8,0%

5,9%

CSH bình quân giai đoạn

2.8 Nộp NSNN

Tỷ đồng

4.019

4.427

0,5%

III CHỈ TIÊU ĐẦU TƢ

Giá trị thực hiện đầu tƣ

Tỷ đồng

1.361

38.274

- Đầu tƣ XDCB

Tỷ đồng

936

29.895

1

- Mua sắm TTB

Tỷ đồng

288

250

137

8.129

- Góp vốn vào đơn vị thành viên

Tỷ đồng

Giá trị giải ngân, trong đó

Tỷ đồng

1.361

38.274

- Vốn Tập đoàn cấp

Tỷ đồng

-

-

2

- Vốn chủ sở hữu

Tỷ đồng

899

15.722

- Vốn vay + khác

Tỷ đồng

462

22.552

Nguồn: Ban Kinh tế Kế hoạch – PV Power và đề xuất của tác giả

Qua bảng số liệu có thể thấy mục tiêu của PV Power trong thời gian tới là rất

lớn, tuy nhiên, mục tiêu này hoàn toàn có cơ sở thực tế, chỉ cần PV Power hoạch

định và thực thi một chiến lƣợc phát triển hiệu quả trong giai đoạn này.

4.1.2. Đề xuất chiến lược phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2035

của PV Power

4.1.2.1. Đề xuất chiến lược phát triển

“Phát triển đồng bộ, hợp lý và đa dạng hoá các loại hình năng lƣợng; ƣu tiên

khai thác, sử dụng triệt để và hiệu quả các nguồn năng lƣợng tái tạo, năng lƣợng

65

mới, năng lƣợng sạch; khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn năng lƣợng hoá thạch

trong nƣớc, chú trọng mục tiêu bình ổn, điều tiết và yêu cầu dự trữ năng lƣợng quốc gia;

ƣu tiên phát triển điện khí, có lộ trình giảm tỉ trọng điện than một cách hợp lý; chủ động

nhập khẩu nhiên liệu từ nƣớc ngoài cho các NMĐ”. Đây là quan điểm chỉ đạo của Bộ

Chính trị về Chiến lƣợc phát triển năng lƣợng quốc gia Việt Nam đến năm 2030, tầm

nhìn đến năm 2045 tại Nghị quyết số 55/NQ-TW ngày 11/02/2020.

Trên cơ sở xây dựng và phân tích SWOT của PV Power tại Chƣơng 3 cùng

với việc bám sát quan điểm chỉ đạo của Bộ Chính trị về Chiến lƣợc phát triển năng

lƣợng quốc gia nêu trên, luận văn đề xuất chiến lƣợc phát triển cho PV Power giai

đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn đến năm 2035 là Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

với các nhiệm vụ chính nhƣ sau:

 Tập trung đầu tư các dự án nhiệt điện khí và tích cực tham gia đầu tư phát triển

các dự án sử dụng năng lượng tái tạo nhằm đảm bảo sự cân bằng các loại hình

nguồn điện. Phấn đấu đến năm 2025, tổng công suất đặt của PV Power là 6.910

MW, chiếm 7% công suất đặt toàn hệ thống, sản lượng điện bình quân năm là 25

tỷ kWh, tốc độ tăng trưởng sản lượng điện bình quân đạt 9%/năm;

 Tập trung cho công tác quản lý, vận hành ổn định, hiệu quả các NMĐ hiện

hữu và các NMĐ mới do PV Power trực tiếp đầu tư hoặc tham gia góp vốn

đầu tư đưa vào vận hành trong giai đoạn 2021-2025;

 Phát triển các lĩnh vực dịch vụ liên quan đến sản xuất điện bao gồm dịch vụ

bảo dưỡng sửa chữa và gia công chế tạo, phục hồi vật tư, thiết bị; dịch vụ

cung ứng nhiên liệu cho các NMĐ,... để hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất kinh

doanh điện năng phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

4.1.2.2. Xây dựng nội dung của chiến lược phát triển được lựa chọn

a) Mục tiêu cụ thể

Giai đoạn 2021-2025, định hƣớng đến năm 2035, PV Power phấn đấu giữ vững

vị thế số một trong lĩnh vực sản xuất điện khí và là một trong những nhà cung cấp điện

năng lớn nhất trong toàn hệ thống; chủ động, tích cực tham gia đầu tƣ phát triển các dự

án sử dụng năng lƣợng tái tạo nhằm đảm bảo sự cân bằng các loại hình nguồn điện.

66

Phát triển các lĩnh vực dịch vụ liên quan đến sản xuất điện bao gồm dịch vụ

bảo dƣỡng sửa chữa và gia công chế tạo, phục hồi vật tƣ, thiết bị; dịch vụ cung ứng

nhiên liệu cho các NMĐ,... để hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện năng

phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

Mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

- Giai đoạn 2021 - 2025: Phấn đấu đến năm 2025, tổng công suất đặt là 6.910

MW, chiếm 7% công suất đặt toàn hệ thống, sản lƣợng điện bình quân năm

là 25 tỷ kWh, tốc độ tăng trƣởng sản lƣợng điện bình quân đạt 9%/năm.

- Giai đoạn đến năm 2035: Tổng công suất đặt của PV Power là 9.960 MW,

chiếm khoảng 6% công suất đặt toàn hệ thống, sản lƣợng điện bình quân năm

là 50 tỷ kWh, tốc độ tăng trƣởng sản lƣợng điện bình quân đạt 5%/năm.

Một số chỉ tiêu kế hoạch chiến lƣợc cho từng giai đoạn của PV Power đến

năm 2035 cụ thể nhƣ bảng sau:

Bảng 4.2: Mục tiêu của PV Power đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035

Giai đoạn

TT

Danh mục

Đơn vị tính

2021-2025

2026-2035

I Chỉ tiêu sản xuất điện

1

MW

6.910

9.960

Công suất đặt đến cuối giai đoạn, trong đó

MW MW MW MW

5.350 1.200 305 55

7.600 1.200 305 855

Nhiệt điện khí Nhiệt điện than Thủy điện Điện tái tạo

2

%

7%

6%

Tỷ kWh/năm

25

50

4

%

9%

5%

II

Tỷ đồng

221.223

1.232.922

III

Tỷ đồng

38.274

8.081

Tỷ trọng Tổng công suất đặt PV Power/Toàn Hệ thống điện 3 Sản lƣợng điện bình quân năm Tốc độ tăng trƣởng bình quân theo sản lƣợng điện Tổng doanh thu Toàn Tổng công ty lũy kế Nhu cầu vốn đầu tƣ của Công ty mẹ, trong đó 1 Vốn chủ sở hữu 2 Vốn vay

Tỷ đồng Tỷ đồng

15.722 22.552

8.081 0

67

Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

b) Định hướng triển khai

 Lĩnh vực sản xuất điện

Đến năm 2025, tổng công suất đặt của PV Power là 6.910 MW, chiếm 7%

công suất đặt toàn hệ thống. Giai đoạn đến năm 2035, tổng công suất đặt là 9.960

MW, chiếm khoảng 6% công suất đặt toàn hệ thống.

Dự kiến mục tiêu cơ cấu công suất điện theo loại hình nguồn nhƣ sau:

Bảng 4.3: Mục tiêu về cơ cấu nguồn điện của PV Power đến năm 2025 và tầm

nhìn đến năm 2035

Năm 2025

Năm 2035

Loại hình nhà máy

MW Tỷ trọng MW Tỷ trọng

- Nhiệt điện khí

5.350

77%

7.600

76%

- Nhiệt điện than

1.200

17%

1.200

12%

- Thủy điện

305

4%

305

3%

- Năng lƣợng tái tạo

55

1%

855

9%

Tổng công suất của PV Power đến cuối giai

6.910

100%

9.960

100%

đoạn

Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

Danh mục các dự án điện của PV Power cụ thể nhƣ sau:

Bảng 4.4: Danh mục các dự án điện của PV Power đến năm 2025 và tầm nhìn

đến năm 2035

Đơn vị tính: MW

TT

Công suất đặt đến cuối giai đoạn

2020

2025

2035

I Nhiệt điện khí

2.700

5.350

7.600

1 NMĐ Cà Mau 1&2

1.500

1.500

1.500

2 NMĐ Nhơn Trạch 1

450

450

450

3 NMĐ Nhơn Trạch 2

750

750

750

4 NMĐ Nhơn Trạch 3&4

1.500

1.500

5 NMĐ Nhơn Trạch 1 mở rộng

400

400

6 NMĐ Miền Trung 1&2

750

1.500

68

TT

Công suất đặt đến cuối giai đoạn

2020

2025

2035

7 NMĐ LNG Cà Mau 3

1.500

II Nhiệt điện than

1200

1200

1200

1 NM NĐ Vũng Áng 1

1.200

1.200

1.200

III Thủy điện

305

305

305

1 NM thuỷ điện Hủa Na

180

180

180

2 NM thuỷ điện Đakđrinh

125

125

125

IV Năng lƣợng tái tạo

0

55

855

1 Dự án điện áp mái

5

5

2 Điện mặt trời nổi Đakđrinh

50

50

800

3 Các dự án Điện năng lƣợng tái tạo

Tổng cộng

4.205

6.910

9.960

Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

 Công tác sản xuất và kinh doanh điện năng

- Giai đoạn 2021-2025:

 Tiếp tục quản lý, vận hành ổn định/hiệu quả các NMĐ hiện hữu và các

NMĐ mới đƣa vào vận hành trong giai đoạn.

 Thực hiện công tác chào giá và bán điện theo các hợp đồng đã ký từ giai

đoạn bán buôn cạnh tranh.

 Sẵn sàng tham gia thị trƣờng bán lẻ điện.

- Giai đoạn 2026-2035:

 Tiếp tục vận hành ổn định và hiệu quả các NMĐ hiện hữu và các NMĐ

mới đƣa vào vận hành trong giai đoạn.

 Củng cố hạ tầng, xem xét đầu tƣ các trạm cấp điện thẳng đến hộ tiêu thụ

cuối cùng phù hợp với xu thế tiêu dùng của thị trƣờng phát triển mở rộng

kinh doanh bán lẻ điện và tham gia thị trƣờng điện bán buôn phù hợp với

quy mô phát triển của thị trƣờng điện.

 Công tác đầu tư phát triển nguồn điện

- Giai đoạn 2021-2025:

69

 Triển khai công tác đầu tƣ và đƣa NMĐ khí Nhơn Trạch 3&4 với tổng

công suất 1.500 MW vào vận hành trong giai đoạn này.

 Góp vốn thành lập Công ty cổ phần để triển khai đầu tƣ dự án NMĐ khí

miền Trung 1&2 (1.500 MW), NMĐ LNG Cà Mau 3 (công suất 1.500

MW), NMĐ Nhơn Trạch 1 mở rộng (400 MW), NMĐ khí Quảng Ninh

(1.500 MW), các dự án năng lƣợng tái tạo (điện áp mái, điện mặt trời lòng

hồ, điện gió,... công suất khoảng 55 MW).

- Giai đoạn 2026-2035:

 Tiếp tục góp vốn để triển khai đầu tƣ dự án NMĐ LNG khác (công suất

3.000 MW), NMĐ khí Quảng Ninh (1.500 MW). Các dự án này dự kiến

sẽ đƣa vào vận hành trong giai đoạn này.

 Năng lƣợng tái tạo: Tìm kiếm, nghiên cứu góp vốn đầu tƣ các dự án điện

khác có hiệu quả, khả thi. Mục tiêu đến năm 2035 thêm gia góp vốn để

đầu tƣ thêm 800 MW năng lƣợng điện tái tạo.

 Lĩnh vực dịch vụ

 Dịch vụ ảo dư ng sửa chữa nhà máy điện

- Giai đoạn 2021-2025:

 Thành lập Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật để thực hiện các dịch vụ kỹ thuật

chuyên sâu bao gồm: thực hiện công tác BDSC lớn, định kỳ các NMĐ của

Tổng công ty; thu hút và đào tạo nhân lực kỹ thuật chất lƣợng cao; từng

bƣớc mở rộng thị trƣờng để đảm nhận và thực hiện công tác dịch vụ tại

các NMĐ của Tập đoàn và các NMĐ khác; nghiên cứu, ứng dụng công

nghệ mới.

 Tiếp tục triển khai cung cấp dịch vụ BDSC thƣờng xuyên cho các NMĐ

của PVN/PV Power; phát triển dịch vụ BDSC với các đơn vị ngoài

PVN/PV Power cho các nhà máy Lọc hóa dầu, luyện kim, khai khoáng,...

 Nghiên cứu đầu tƣ xƣởng chế tạo, phục hồi các thiết bị phục vụ NMĐ

than, trƣớc mắt phục vụ NMNĐ Vũng Áng 1; tiến tới mở rộng phạm vi

của xƣởng chế tạo, phục hồi cho các đơn vị ngoài PVN/PV Power; Nghiên

70

cứu, thiết kế, chế tạo các thiết bị phụ tùng thay thế tại các NMĐ nhƣ

Tuabin hơi, bơm, quạt, van, vòi, máy nén, ống áp lực lò hơi,...

- Giai đoạn 2026-2035:

 Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn kỹ

thuật cao để trở thành Nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật chính cho tất các các

NMĐ thuộc PVN/PV Power.

 Thực hiện cung cấp chuỗi dịch vụ kỹ thuật khép kín từ khâu sản xuất phụ

tùng thay thế, hiệu chỉnh thiết bị,kiểm định đo lƣờng thiết bị.

 Cung cấp dịch vụ kỹ thuật trọn gói vận hành và BDSC các NMĐ than,

điện khí trong nƣớc và khu vực Asean.

 Dịch vụ cung ứng nhiên liệu

- Giai đoạn 2021-2025:

 Đảm bảo cung cấp nhiên liệu (than, khí, dầu,…) ổn định, lâu dài cho các NMĐ

của PV Power. Góp vốn thành lập Công ty cổ phần để thực hiện dự án kho

chứa LNG cấp cho các Trung tâm điện lực Cà Mau và Nhơn Trạch.

 Đảm bảo đầy đủ các dịch vụ hậu cần nhằm đáp ứng thuận tiện và hiệu quả

đối với công tác cung ứng nhiên liệu;

 Nhập khẩu than: xây dựng quy chế/quy trình cho nhập khẩu than, chuẩn bị

đầu tƣ cơ sở hạ tầng cho công tác nhập khẩu than nhƣ cảng nhập, kho

than, hệ thống phối trộn, vận tải nội địa ...

 Tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh cung ứng nhiên liệu cho các hộ

tiêu thụ đảm bảo hiệu quả kinh tế.

- Giai đoạn 2026-2035:

 Đảm bảo cung cấp nhiên liệu (than, khí, dầu,…) ổn định, lâu dài than ổn

định cho các NMĐ của PV Power.

 Đảm bảo đầy đủ các dịch vụ hậu cần nhằm đáp ứng thuận tiện và hiệu quả

đối với công tác cung ứng nhiên liệu.

 Cung ứng than nhập khẩu (vận chuyển nội địa và chuyển tải) cho các hộ

tiêu thụ trong và ngoài PVN.

71

 Tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh cung ứng nhiên liệu cho các hộ

tiêu thụ đảm bảo hiệu quả kinh tế.

c) Nhu cầu vốn đầu tư

 Nhu cầu vốn đầu tư cho các dự án của PV Power

Căn cứ vào chiến lƣợc đầu tƣ phát triển nguồn điện và phát triển dịch vụ,

thống kê kinh nghiệm về suất đầu tƣ và số liệu thống kê các dự án mới nhất của PV

Power, dự kiến tổng vốn đầu tƣ cho công tác phát triển nguồn điện của PV Power

trong giai đoạn từ nay đến 2035 nhƣ sau:

Bảng 4.5: Tổng hợp các dự án PV Power tham gia đầu tƣ trong giai đoạn đến

năm 2035

Tổng mức đầu tƣ (tỷ đồng)

Thời gian

Tỷ lệ sở

Công

Vốn CSH

khởi công

hữu của

suất

TT

Tên dự án

Tổng

Vốn

Vốn

- hoàn

PV

Vốn vay

(MW)

cộng

chủ sở

CSH

thành

Power

hữu

khác

Các dự án Công ty

30.819

8.267

0

22.552

I

mẹ trực tiếp đầu tƣ

NMĐ Nhơn Trạch

2019-

1.500

100%

30.069

22.552

1

7.517

-

3&4

2024

Đầu tƣ khác (TSCĐ,

100%

750

-

2

750

TTB phục vụ SXKD)

Các dự án Công ty

227.257

15.892

29.668

181.697

II

mẹ góp vốn đầu tƣ

NMĐ khí Miền Trung

2020-

51%

1.500

1

35.714

3.643

3.500

28.571

1&2

2025

Cụm NMĐ LNG Cà

2021-

51%

3.482

28.428

1.500

2

35.535

3.625

Mau 3

2026

Kho LNG cấp cho

2021-

20%

11.845

1.895

75

3

474

9.476

TTĐL Cà Mau

2025

2021-

15

4 Dự án điện áp mái

5

51%

100

15

70

2022

72

Tổng mức đầu tƣ (tỷ đồng)

Thời gian

Tỷ lệ sở

Công

Vốn CSH

khởi công

hữu của

TT

Tên dự án

suất

Tổng

Vốn

Vốn

- hoàn

PV

Vốn vay

(MW)

cộng

chủ sở

CSH

thành

Power

hữu

khác

Điện mặt trời lòng hồ

2022-

51%

983

145

50

5

150

688

Đakđrinh

2024

NMĐ Nhơn Trạch 1

2023-

51%

752

400

6

940

96

92

mở rộng

2024

NMĐ khí Quảng

2024-

20%

35.535

5.686

28.428

1.500

7

1.421

Ninh

2027

Cụm NMĐ LNG

2026-

20%

71.070

3.000

8

2.843

11.371

56.856

khác

2035

Điện tái tạo (gió, mặt

2026-

51%

200

9

7.107

725

696

5.686

trời, sinh khối)

2028

Điện tái tạo (gió, mặt

2028-

51%

7.107

696

5.686

200

10

725

trời, sinh khối)

2030

Điện tái tạo (gió, mặt

2030-

51%

7.107

696

5.686

200

11

725

trời, sinh khối)

2032

Điện tái tạo (gió, mặt

2032-

51%

7.107

696

5.686

200

12

725

trời, sinh khối)

2034

Điện tái tạo (gió, mặt

2034-

51%

7.107

725

696

5.686

200

13

trời, sinh khối)

2036

Các dự án do Công

7.107

725

696

5.686

III

ty con của PV Power

Kho LNG cấp cho

2022-

75

51%

696

1

TTĐL Nhơn Trạch

2024

7.107

725

5.686

Tổng cộng

265.183

24.884

30.365

209.935

Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

 Nhu cầu vốn đầu tư của Công ty mẹ PV Power

Tổng nhu cầu vốn đầu tƣ của Công ty mẹ PV Power trong giai đoạn 2021-

2035 là 46.355 tỷ đồng, trong đó:

- Vốn chủ sở hữu: 23.803 tỷ đồng.

73

- Vốn vay: 22.552 tỷ đồng, (chỉ tính vốn vay cho các dự án do Công ty mẹ PV

Power làm chủ đầu tƣ, bao gồm dự án NMĐ Nhơn Trạch 3&4).

Bảng 4.6: Tổng hợp nhu cầu vốn đầu tƣ của Công ty mẹ PV Power giai đoạn

2021-2035

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TT

Chỉ tiêu

2026- 2035

A Nhu cầu vốn đầu tƣ I Đầu tƣ XDCB 1 Dự án NMĐ Nhơn Trạch 3&4

2021- 2025 38.274 30.145 29.895

8.081 500 0

Tổng cộng 46.355 30.645 29.895

2

250

500

750

Đầu tƣ khác (mua sắm TSCĐ, TTB phục vụ SXKD,…)

II Đầu tƣ góp vốn vào đơn vị thành viên

8.129

7.581

15.709

1

3.461

0

3.461

2

3.151

474

3.625

3

166

3.625

3.790

4

96

0

96

5

782

640

1.421

6

474

0

474

7

0

2.843

2.843

Thành lập Công ty cổ phần thực hiện Dự án Nhiệt điện miền Trung 1&2 (PV Power góp 51% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần thực hiện cụm NMĐ LNG Cà Mau 3 (PV Power góp 51% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần Năng lƣợng tái tạo ĐLDK (thực hiện các dự án điện năng lƣợng tái tạo) (PV Power góp 51% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần thực hiện Dự án NMĐ Nhơn Trạch 1 mở rộng (PV Power góp 51% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần thực hiện Dự án NM nhiệt điện Quảng Ninh (PV Power góp 20% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần thực hiện Dự án kho LNG cấp cho TTĐL Cà Mau (PV Power góp 20% vốn điều lệ) Thành lập Công ty cổ phần thực hiện cụm NMĐ LNG khác (PV Power góp 20% vốn điều lệ)

B Cơ cấu vốn đầu tƣ 1 Vốn chủ sở hữu 2 Vốn vay

38.274 15.722 22.552

8.081 8.081 0(*)

46.355 23.803 22.552 Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

74

- Về việc thu xếp nguồn vốn chủ sở hữu: Căn cứ vào nhu cầu đầu tƣ thực tế,

nguồn vốn đối ứng từ vốn chủ sở hữu đƣợc lấy từ các nguồn theo thứ tự:

 Nguồn vốn từ quỹ đầu tƣ phát triển (Trích 30% từ lợi nhuận sau thuế).

 Nguồn vốn đầu tƣ bổ sung từ nguồn thoái vốn tại các Công ty liên kết của

PV Power.

 Nguồn vốn từ lợi nhuận sau thuế để lại sau khi trích lập các quỹ.

 Nguồn vốn bổ sung từ việc phát hành trái phiếu đầu tƣ.

Bảng 4.7: Bảng cân đối vốn đối ứng của chủ sở hữu của PV Power giai đoạn

2021-2035

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

2021-2025

2026-2035 Tổng cộng

TT

Nhu cầu vốn đầu từ từ vốn đối ứng của

15.722 8.081

23.803

1

CSH

2 Nguồn vốn đối ứng CSH

15.722 8.081

23.803

Vốn đầu tƣ từ quỹ đầu tƣ phát triển

3.130 7.580

10.710

Vốn đầu tƣ từ nguồn thoái vốn

83 501

584

Vốn đầu tƣ lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối

8.803

-

8.803

Phát hành trái phiếu phục vụ đầu tƣ

3.706

-

3.706



Nguồn: Kế hoạch SXKD của PV Power và đề xuất của tác giả

4.2. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 –

2025, tầm nhìn đến năm 2035 của PV Power

4.2.1. Giải pháp quản trị doanh nghiệp

4.2.1.1. Giải pháp về tổ chức quản lý

- Triển khai thực hiện công tác cấu trúc Tổng Công ty:

 Xây dựng, kiện toàn bộ máy tổ chức Tổng Công ty theo mô hình hiện tại

(công ty mẹ và các công ty con), từng bƣớc phát triển, chuyển đổi sang mô

hình Công ty Holding về kinh doanh.

 Triệt để phân cấp tới các đơn vị thành viên/trực thuộc nhằm nâng cao hiệu

quả SXKD.

75

 Chuẩn hóa các quy chế, quy định, quy trình hoạt động, định mức kinh tế kỹ

thuật, quản trị hàng tồn kho theo tiêu chuẩn quốc tế.

 Ứng dụng, khai thác tối đa công nghệ thông tin trong quản trị DN nhằm tối

ƣu hóa quản trị DN (quản lý văn bản điện tử, kết nối các nhà máy, chi nhánh

với cơ quan TCT, áp dụng công nghệ 4.0 ….).

- Tăng cƣờng quản lý, giám sát của Công ty Mẹ đối với hoạt động của các đơn

vị thành viên thông qua ngƣời đại diện.

 Cần tối thiểu hóa ngƣời đại diện Công ty mẹ tại các DN khác để tăng cƣờng

trách nhiệm cá nhân.

 Cần phân rõ trách nhiệm, nhiệm vụ và lƣơng, thƣởng của từng Ngƣời đại

diện theo một quy chế riêng dựa trên đánh giá hàng năm về hiệu quả hoạt

động và việc thực hiện các chủ trƣơng, chỉ đạo của PV Power tại đơn vị.

4.2.1.2. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực

- Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự chuẩn mực quốc tế.

 Ứng dụng công nghệ thông tin làm nền tảng công nghệ cho hệ thống quản trị

nhân lực điện tử trong PV Power.

 Xây dựng, chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh cán bộ trong Tổng công ty, phù

hợp với tiêu chuẩn của ngành công nghiệp Điện trong khu vực và quốc tế.

 Xây dựng quy chế tuyển dụng, bổ nhiệm, đặc biệt bổ nhiệm ngƣời đứng đầu

các bộ phận/đơn vị; Thí điểm thuê các chức danh quản lý, điều hành và kỹ

thuật then chốt.

 Hoàn thiện hệ thống tổ chức và củng cố bộ phận quản trị nhân sự các cấp:

xây dựng và kiện toàn đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nhân

lực chuyên nghiệp đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế, tiến tới quản

lý nhân sự theo tài năng và năng lực.

- Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực theo từng chuyên ngành:

 Điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng Công ty: Nâng tỷ lệ lao động có

trình độ kỹ thuật lên 80% trong cơ cấu lao động của Tổng Công ty. Chủ yếu

là các ngành kỹ thuật điện, tự động hóa, quản lý sản xuất …

76

 Nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý cho CBCNV cơ quan Tổng công

ty: 25% CBCNV cơ quan Tổng công ty có trình độ từ thạc sỹ trở lên. Ƣu tiên

các chuyên ngành quản lý kinh tế năng lƣợng, quản lý kỹ thuật điện…

 Nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý kỹ thuật nhƣ quản lý vận hành, quản lý

bảo dƣỡng, quản lý sản xuất …

 Chủ động xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện với điều kiện

làm việc đầy đủ và xây dựng chính sách nhân viên nhằm động viên và khuyến

khích, tạo điều kiện cho ngƣời lao động đƣợc làm việc đúng chuyên môn, đúng

trình độ, xây dựng niềm tin vào sự phát triển vững chắc của Tổng Công ty nhằm

thu hút và khuyến khích CBCNV ra sức sáng tạo trong lao động.

 Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực: Để đẩy mạnh công tác đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực trên nền tảng một hệ thống quản trị nhân lực tiên

tiến, theo chuẩn quốc tế, Tổng công ty phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống

quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực nhằm tạo nền tảng vững chắc cho

công tác đào tạo – phát triển, phát huy hết tiềm năng của ngƣời lao động,

đóng góp vào thực hiện thành công các mục tiêu chiến lƣợc, nâng cao hiệu

quả hoạt động SXKD, sức cạnh tranh của DN.

4.2.1.3. Giải pháp về hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tăng cƣờng quản trị rủi ro trong vận hành sản xuất điện nhằm đảm bảo vận

hành các NMĐ an toàn, tiết kiệm, hiệu quả. Triển khai các giải pháp tiết kiệm năng

lƣợng, nâng cao hiệu suất sử dụng nhiên liệu, tiết kiệm tài nguyên, giảm thiểu xả

thải ra môi trƣờng, giảm phát thải khí nhà kính. Thực hiện thƣờng xuyên chế độ

kiểm tra, BDSC các NMĐ, đảm bảo độ tin cậy của các thiết bị công trình.

- Xây dựng hệ thống quản trị nhiên liệu, vật tƣ, quản trị nhân sự cho từng nhà

máy .. với mục tiêu giảm suất sự cố hỏng hóc, tăng độ khả dụng cho các NMĐ.

- Thúc đẩy, hƣớng tới tự chủ động nhiên liệu cho sản xuất điện từ các nguồn

trong và ngoài nƣớc (LNG nhập khẩu, than nhập khẩu, phối trộn than ..). Tối ƣu hóa

hình thức bảo dƣỡng sửa chữa NMĐ, các hệ thống phụ trợ độc lập trong NMĐ với

mục tiêu tiết giảm chi phí bảo dƣỡng sửa chữa, tối ƣu hóa lợi nhuận.

77

- Nghiên cứu xây dựng hạ tầng nhằm bán điện trực tiếp đến các hộ tiêu thụ lớn

trong thị trƣờng bán buôn cạnh tranh.

- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm điện và khả năng cạnh tranh về giá bán để sẵn

sàng tham gia thị trƣờng bán lẻ điện, đặc biệt đối với lĩnh vực điện gió, mặt trời

(lĩnh vực có sự cạnh tranh rất lớn từ các nhà đầu tƣ tƣ nhân); xây dựng đội ngũ cán

bộ bán buôn/bán lẻ điện cạnh tranh.

4.2.2. Giải pháp về tài chính và đầu tư phát triển

4.2.2.1. Giải pháp về đầu tư phát triển

- Lựa chọn và sử dụng công nghệ cao, hiệu quả, thân thiện với môi trƣờng,

công nghệ có độ tin cậy và an toàn cao. Trƣớc mắt sẽ áp dụng các công nghệ tiên

tiến cho các dự án đầu tƣ mới nhƣ Cà Mau 3&4, Nhơn Trạch 5&6, các dự án năng

lƣợng tái tạo.

- Xây dựng cơ chế đặc thù trình các cấp có thẩm quyền thông qua cho các dự

án sử dụng LNG nhập khẩu, dự án thủy điện Luang Prabang tại Lào.

- Hợp tác đầu tƣ với các đối tác nƣớc ngoài có kinh nghiệm trong đầu tƣ, vận

hành NMĐ, có khả năng thu xếp nguồn vốn và nhiên liệu để hỗ trợ PV Power phát

triển dự án.

4.2.2.2. Giải pháp về tài chính

- Triển khai các giải pháp tài chính dự án (project finance): Trong bối cảnh các

dự án của Việt Nam sẽ không có bảo lãnh của chính phủ thì việc thu xếp nguồn vốn

cho các dự án của PV Power trong tƣơng lai sẽ gặp khó khăn hơn trƣớc đây, đòi hỏi

sự đa dạng hóa về nguồn huy động vốn. Việc huy động vốn cho dự án có thể sử

dụng hai công cụ chính: Công cụ vốn và công cụ nợ:

 Đối với công cụ vốn: Huy động vốn chủ sở hữu thông qua các hình thức:

phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ (cổ phiếu thƣởng giữ lại lợi nhuận và cổ

phiếu mới), huy động vốn của các cổ đông cùng tham gia đầu tƣ dự án.

 Đối với công cụ nợ: Huy động vốn thông qua các hình thức: (i) Vay vốn

trong nƣớc: huy động vốn tài trợ dự án; (ii) Vay vốn nƣớc ngoài: Thực hiện

với các hình thức: vay vốn thƣơng mại, vay vốn ECA hay vay vốn ODA đối

78

với dự án đủ điều kiện vay; (iii) Phát hành trái phiếu cho dự án đầu tƣ: Phát

hành trái phiếu với lãi suất cố định, phát hành trái phiếu với lãi suất thả nổi,

phát hành trái phiếu có thể chuyển đổi, trái phiếu có thể thu hồi, trái phiếu có

tài sản đảm bảo và trái phiếu không có tài sản đảm bảo

- Triển khai các giải pháp tài chính DN (corporate finance): Đi đôi với nhu cầu

đầu tƣ các dự án là nhu cầu về dòng tiền của DN. Dòng tiền của DN phải đảm bảo

các hoạt động SXKD thông thƣờng, các hoạt động đầu tƣ và hoạt động tài chính

ngoài ra còn phải đảm bảo các nhu cầu phát sinh của DN. Do vậy vấn đề quản trị

dòng tiền trong ngắn hạn và dài hạn của PV Power trong thời điểm hiện nay sẽ đòi

hỏi sử dụng thêm nhiều các công cụ tài chính phong phú và linh động hơn:

 Huy động vốn qua hình thức vay vốn lƣu động từ các tổ chức tín dụng.

 Phát hành trái phiếu ngắn hạn phục vụ hoạt động SXKD.

 Sử dụng các công cụ tài chính để cải thiện các chỉ số tài chính của PV Power

nhƣ: LC Upas (Thƣ tín dụng trả chậm có thể thanh toán ngay) trong nƣớc đối

với nguồn nhiên liệu đầu vào trong nƣớc, LC Upas đối với LC trả ngay nhập

khẩu với mức phí ƣu đãi và sử dụng linh hoạt kéo dài đƣợc số ngày phải trả.

 Nghiên cứu sử dụng thêm hình thức bao thanh toán hoặc chiết khấu bộ

chứng từ để đảm bảo chủ động đƣợc số ngày phải thu từ EVN.

 Sử dụng tín dụng thƣơng mại (còn gọi là tín dụng của ngƣời cung cấp):

Nguồn vốn này đƣợc hình thành tự nhiên trong quan hệ mua bán trả chậm,

trả góp hoặc mua bán chịu.

 Nghiên cứu sử dụng các công cụ tài chính phái sinh để đảm bảo kiểm soát

đƣợc mức độ tăng của tỷ giá nhƣ: các hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng hoán đổi

đối với nhu cầu ngoại tệ.

- Thực hiện thoái vốn tại các đơn vị theo lộ trình để tập trung nguồn tài chính

cho mục tiêu đầu tƣ các dự án điện của PV Power. Trƣớc mắt, trong giai đoạn 2021

- 2025, thực hiện thoái vốn tại các công ty con, công ty liên kết của PV Power.

79

- Thực hiện xếp hạng tín dụng DN cho PV Power hƣớng tới phát hành trái

phiếu trong nƣớc và quốc tế nhằm đa dạng hóa các nguồn tài chính phục vụ SXKD

và đầu tƣ xây dựng.

- Niêm yết cổ phiếu PV Power tại các sàn giao dịch chứng khoán nƣớc ngoài

nhằm nâng cao tín dụng, thu hút đầu tƣ cũng nhƣ các gia tăng nguồn vốn từ phát

hành cổ phiếu.

- Áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong các hoạt động tài chính kế toán nhằm

đảm bảo minh bạch, nâng cao tín nhiệm và năng lực cạnh tranh.

4.2.3. Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ

4.2.3.1. Giải pháp về đào tạo

- Xây dựng và phát triển đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có tầm

hoạch định và tổ chức thực hiện thành công chiến lƣợc cho Tổng công ty...: Tổ chức

các chƣơng trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao nhằm cập nhập tƣ tƣởng

mới nhất về chiến lƣợc kinh doanh, xu thế tiên tiến nhất về công nghệ, quản lý, thông

tin kịp thời nhất về môi trƣờng kinh doanh trong nƣớc và quốc tế cho lãnh đạo Tổng

công ty và đội ngũ kế cận; Hình thức đào tạo tham quan, hội thảo, gặp gỡ trao đổi với

các chuyên gia, nhà quản lý cao cấp, CEO nổi tiếng trong nƣớc và nƣớc ngoài....

- Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật theo hƣớng chuyên sâu định hƣớng phát

triển chuyên gia trên các lĩnh vực thiết yếu của Tổng công ty nhƣ lĩnh vực vận hành,

bảo dƣỡng sửa chữa các NMĐ: Chƣơng trình đào tạo chuyên sâu định hƣớng phát

triển chuyên gia là một chƣơng trình đào tạo dài hơi và cần có định hƣớng chiến

lƣợc rõ ràng. Để thực hiện thành công chƣơng trình này cần phải có những giải

pháp đồng bộ về chính sách, chế độ, tiêu chuẩn chức danh đối với chức danh

chuyên gia. Trong trƣờng hợp cần thiết, có thế tuyển dụng thêm nhân lực chất lƣợng

cao, thuê chuyên gia nƣớc ngoài dẫn dắt.

- Xây dựng đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo và phát triển nhân lực bài

bản chuyên nghiệp: Xây dựng chƣơng trình đào tạo khung cho cán bộ làm công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty để dần chuyển hóa đội ngũ

cán bộ làm công tác đào tạo toàn Tổng công ty; Chủ trì thực hiện chƣơng tình nâng

80

cao năng lực cho cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

toàn Tổng công ty.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo nội bộ: Tổng công ty cần xây dựng các chính

sách, chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm khuyến khích và phát huy tiềm năng của các cán

bộ giỏi, có kinh nghiệm tham gia công tác đào tạo nội bộ tại đơn vị; Tổ chức các

khóa đào tạo về giảng viên nôi bộ để bồi dƣỡng, nâng cao kỹ năng, phƣơng pháp

giảng dạy hiệu quả cho đội ngũ giảng viên nội bộ tại Tổng công ty; Triển khai các

chƣơng trình đào tạo kèm cặp tại đơn vị.

4.2.3.2. Giải pháp về khoa học - công nghệ

- Xác định mục tiêu đầu tƣ trong giai đoạn là sử dụng công nghệ hiện đại, an

toàn, phù hợp môi trƣờng. Tăng cƣờng đầu tƣ cho nghiên cứu khoa học trong các

lĩnh vực năng lƣợng tái tạo, năng lƣợng sạch.

- Ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động đầu tƣ xây dụng để nâng

cao hiệu quả đầu tƣ.

 Xây dựng cơ sở dữ liệu điện tử, hệ thống phần mềm quản lý danh mục đầu

tƣ và hồ sơ dự án đầu tƣ để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xúc tiến đầu

tƣ, thông tin và dự báo, giám sát đầu tƣ và quản lý danh mục đầu tƣ.

 Ứng dụng hệ thống quản lý bảo dƣỡng sửa chữa/quản lý tài sản để quản lý tập

trung thông tin về vật tƣ, thiết bị, công tác bảo trì sửa chữa các NMĐ từng bƣớc

hƣớng đến hệ thống quản lý tài sản áp dụng trong toàn Tổng Công ty.

 Triển khai nâng cấp hệ thống mạng diện rộng (WAN), trung tâm tích hợp dữ

liệu (data center), hệ thống quản trị nguồn lực DN (ERP) giúp kết nối và

quản lý tối ƣu, toàn diện thông tin các mặt của hoạt động SXKD.

- Ngoài đầu tƣ cho con ngƣời, để đạt “trình độ tiên tiến trong khu vực”, cần

phải tăng cƣờng đầu tƣ cho trang thiết bị phục vụ nghiên cứu, đầu tƣ mua và đổi

mới công nghệ; Trƣớc mắt cần thực hiện giải pháp đầu tƣ có trọng điểm nhằm tăng

cƣờng một cách đáng kể năng lực trang thiết bị phục vụ nghiên cứu khoa học.

- Khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV tích cực tham gia các phong trào

nghiên cứu khoa học trên các lĩnh vực góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu

quả hoạt động SXKD của Tổng công ty.

81

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ

thuật phục vụ SXKD.

4.2.4. Giải pháp an toàn, môi trường và phát triển ền vững

- Tuyệt đối tuân thủ Luật pháp và các quy định về đảm bảo an toàn và bảo vệ

môi trƣờng trong quá trình SXKD và trong đầu tƣ xây dựng các dự án.

- Hoàn thiện và vận hành hiệu quả hệ thống quản lý công tác An toàn - Sức khỏe -

Môi trƣờng trong toàn Tổng Công ty và thực hiện kiểm tra giám sát thực hiện.

- Phát triển hệ thống quản lý và xử lý chất thải với công nghệ tiên tiến, phù

hợp với điều kiện Việt Nam, bảo đảm có đủ năng lực tự xử lý các nguồn thải, đặc

biệt đối với các dự án nhiệt điện than.

- Thực hiện chế độ kiểm tra bảo dƣỡng các NMĐ, bảo đảm độ tin cậy của các

thiết bị công trình. Kiểm soát chặt chẽ an toàn hóa chất, các chất thải, đặc biệt là

những hóa chất có mức độ độc hại cao ở các phân xƣởng.

- Xây dựng định mức cho hoạt động An toàn - Sức khỏe - Môi trƣờng để có

thể thực hiện hoạt động này đạt hiệu quả cao nhất.

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý An toàn - Sức khỏe - Môi

trƣờng cho toàn Tổng Công ty.

- Đẩy mạnh các phong trào thi đua, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật, các giải pháp

sáng kiến phải đƣợc triển khai áp dụng nhanh chóng, hiệu quả. Tích cực triển khai

các giải pháp về bảo vệ môi trƣờng, không ngừng cải thiện điều kiện lao động, môi

trƣờng lao động và đảm bảo sức khoẻ cho ngƣời lao động.

- Thƣờng xuyên tổ chức tuyên truyền, phổ biến kịp thời các văn bản quy định

của Nhà nƣớc và của cấp trên về bảo đảm An toàn vệ sinh lao động – Phòng chống

cháy nổ; nâng cao nhận thức và trách nhiệm của ngƣời lao động đối với công tác

bảo đảm An toàn vệ sinh lao động – Phòng chống cháy nổ tới cán bộ, đoàn viên,

ngƣời lao động trong Tổng công ty và các đối tƣợng là khách hàng.

- Đẩy mạnh các hoạt động cải thiện điều kiện lao động tại nơi làm việc, hƣớng

tới xây dựng và phát triển văn hóa an toàn trong sản xuất, góp phần ổn định và phát

triển SXKD bền vững.

82

- Đầu tƣ kinh phí thỏa đáng, nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có trình độ kỹ

năng nắm bắt kỹ thuật tiên tiến, ứng dụng nghiên cứu khoa học về An toàn vệ sinh

lao động, Phòng chống cháy nổ.

- Tăng cƣờng công tác tự kiểm tra và phối hợp kiểm tra về An toàn vệ sinh lao

động, Phòng chống cháy nổ; kịp thời khắc phục các hiện tƣợng mất an toàn trong

lao động sản xuất; đề xuất xử lý vi phạm trong việc thực hiện các quy định của pháp

luật về An toàn vệ sinh lao động, Phòng chống cháy nổ.

83

KẾT LUẬN

Thị trƣờng ngành điện Việt Nam đã chính thức chuyển sang mô hình bán buôn

điện cạnh tranh năm 2019 và dự kiến chuyển sang mô hình bán lẻ cạnh tranh năm

2023. Việc vận hành thị trƣờng điện cạnh tranh mang lại lợi ích cho các đơn vị phát

điện trong việc chủ động vận hành, tuy nhiên việc phải rút ngắn thời gian bảo trì,

sửa chữa, cắt giảm chi phí sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh là

một thách thức rất lớn đối với các đơn vị phát điện. Đề tài luận văn “Chiến lược

phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam” đã tóm lƣợc lý thuyết về

xây dựng chiến lƣợc phát triển, đồng thời phân tích tình hình hoạt động kinh doanh

của PV Power trong những năm qua, thông qua đó đánh giá đƣợc những điểm mạnh

điểm yếu, nguy cơ và cơ hội qua các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, từ

đó đề ra các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn và các giải pháp để thực hiện góp phần trong

việc phát triển Tổng công ty. Do vậy, xây dựng chiến lƣợc phát triển cho PV Power

giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2035 là yêu cầu tất yếu, thực sự cần thiết

trƣớc sự chuyển đổi hƣớng phát triển của ngành điện nhƣ hiện nay.

Nếu đƣợc vận dụng một cách thích hợp, các chiến lƣợc này sẽ có ý nghĩa to

lớn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh, tạo

bƣớc phát triển mạnh và bền vững cho PV Power.

Luận văn đƣợc thực hiện với sự cố gắng rất lớn, tuy nhiên do kiến thức, kinh

nghiệm cũng nhƣ thời gian có hạn, nên chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi

những thiếu sót, hạn chế. Vì vậy rất mong nhận đƣợc những lời khuyên, những ý

kiến đóng góp từ phía các thầy cô giáo, Ban lãnh đạo PV Power và các bạn đồng

nghiệp để luận văn đƣợc hoàn chỉnh và có tính khả thi cao hơn.

84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Chính trị, 2020. Nghị quyết số 55-NQ/TW ngày 11/02/2020 Định hướng

Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2030, tầm

nhìn đến năm 2045. Hà Nội, tháng 2 năm 2020.

2. Bộ Công thƣơng, 2015. Quyết định số 2039/2018/TT-BCT ngày 30/03/2015

Phê duyệt Quy hoạch đầu tư xây dựng 06 dự án kho cảng nhập khẩu LNG. Hà

Nội, tháng 3 năm 2018

3. Bộ Công thƣơng, 2018. Thông tư số 45/2018/TT-BCT ngày 15/11/2018 vận

hành thị trường bán buôn điện cạnh tranh và sửa đổi một số điều của Thông

tư số 56/2014/TT-BCT. Hà Nội, tháng 11 năm 2018.

4. Công ty Cổ phần Điện Gia Lai, 2020. Báo cáo thường niên của GEC năm

2019. Gia Lai, tháng 3 năm 2020.

5. Phan Huy Đƣờng, 2014. Quản lý công, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc

gia Hà Nội.

6. Lê Thế Giới, 2012. Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh, Đà

Nẵng: Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng.

7. Vũ Thị Thu Hiền, 2012. Cơ sở lý luận về chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động - Xã hội.

8. Vƣơng Quân Hoàng, 2014. Bài viết Nội dung quản trị chiến lược và trọng

tâm trong thế kỷ XXI, Hà Nội.

9. Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự, 2012, Quản lý học. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

10. Michael E. Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời

dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

11. Michael E. Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch

Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

85

12. Ngô Kim Thanh, 2012. Quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân.

13. Thủ tƣớng Chính phủ, 2006. Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg ngày

26/01/2006 Phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp

độ thị trường điện lực tại Việt Nam. Hà Nội, tháng 1 năm 2006.

14. Thủ tƣớng Chính phủ, 2011. Quyết định số 1208/2006/QĐ-TTg ngày

21/07/2011 Phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011

- 2020 có xét đến năm 2030. Hà Nội, tháng 7 năm 2011.

15. Thủ tƣớng Chính phủ, 2016. Quyết định số 428/QĐ-TTg ngày 18/03/2016

Phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 -

2020 có xét đến năm 2030. Hà Nội, tháng 3 năm 2016.

16. Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, 2020. Báo cáo thường niên của PV

Power năm 2019. Hà Nội, tháng 4 năm 2020.

17. Tổng công ty Phát điện 3, 2020. Báo cáo thường niên của PV Power năm

2019. Vũng Tàu, tháng 4 năm 2020.

18. Vũ Huy Từ, 2012, Bài giảng Quản lý chiến lược kinh doanh, Hà Nội: Đại học

Kinh doanh và công nghệ Hà Nội.

Tiếng nƣớc ngoài:

19. Carl Von Clausewitz,1832. Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany.

20. Gerry Johnson, Kevan Scholes, 2000. Exploring Corporate Strategy: Test and

Case, Prentice Hall Publication, UK.

21. Joel Ross & Michael Kami, 2014. Without a strategy, an organization is like

a ship, without a rudder going around in circles. It’s like a tramp; it has no

place to go, USA.

Website:

22. EVN, 2019. Hệ thống điện Việt Nam,

thong-dien-Viet-Nam-nam-trong-top-dau-khu-vuc-ASEAN-6-12-24194.aspx>.

[Ngày truy cập: 24 tháng 3 năm 2020].

86

23. Franklin Covey, 2020. Excecute Your Must–Win Strategies.

,[Accessed 15

August 2020].

24. Quantri.vn, 2020. Lý thuyết quản trị.

tran-qspm---ma-tran-hoach-dinh-chien-luoc-co-the-dinh-luong-quantitative-

strategicplanning-matrix--qspm> [Ngày truy cập: 23 tháng 3 năm 2020].

87