Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

1
394
lượt xem
232
download

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam trình bày tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; thực trạng về chiến lược kinh doanh của Metro tại Việt Nam; giải pháp nhằm giúp cho Metro hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016. Hi vọng tài liệu sẽ phục vụ cho các bạn trong quá trình học tập cùng như nghiên cứu của mình.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam

  1. Bé gi¸o dôc ® o t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ngµnh: C«ng nghÖ §iÖn tö ViÔn th«ng. Chuyªn ngµnh: Kü thuËt v« tuyÕn ®iÖn tö vµ th«ng tin liªn l¹c.M· sè: 2.07.00 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng-êi h-íng dÉn khoa häc: PGS.TS NguyÔn C¶nh TuÊn. Hµ néi-2011
  2. Bé gi¸o dôc ® o t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ng nh: Qu¶n trÞ Kinh doanh. Líp: QTKD6B. M sè: 60.34.05 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS.TS Bïi Ngäc S¬n. Hµ néi-2011
  3. L I CAM OAN T«i cam ®oan ®Ò t i luËn v¨n cña t«i kh«ng trïng lÆp víi c¸c ®Ò t i kho¸ tr−íc. Néi dung luËn v¨n kh«ng sao chÐp cña bÊt kú luËn v¨n n o, nÕu cã g× kh«ng trung thùc t«i xin ho n to n chÞu tr¸ch nhiÖm. H néi, ng y 10 th¸ng 08 n¨m 2011 Häc viªn Lª ThÞ Hång
  4. M CL C Trang L I NÓI U ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A DOANH NGHI P..................................................................................................................6 1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh ..................................................6 1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh........................................................6 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p ...........7 1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty....................................................7 1.2. N i dung ch y u c a chi n lư c kinh doanh..............................................12 1.2.1. Xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a doanh nghi p .................12 1.2.2. Ho ch nh chi n lư c kinh doanh........................................................13 1.2.3. Th c hi n, ki m soát và i u ch nh chi n lư c .....................................13 1.3. Các y u t nh hư ng ...................................................................................14 1.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................14 1.3.2. Phân tích môi trư ng n i b doanh nghi p............................................20 1.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................23 1.4. Mô hình chi n lư c kinh doanh c a m t s doanh nghi p .........................28 1.4.1. Mô hình chi n lư c c a trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim .......28 1.4.2. Mô hình chi n lư c c a Big – C ...........................................................30 1.4.3. Mô hình chi n lư c c a Saigon Coopmart ............................................33 K t lu n chương 1: ..............................................................................................34 CHƯƠNG 2: TH C TR NG CHI N LƯ C KINH DOANH C A METRO T I VI T NAM ...........................................................................................................36 2.1. T ng quan v Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN)..........................36 2.1.1.T p oàn Metro ( Metro group) .............................................................36 2.1.2. Metro Cash & Carry (MCC): ................................................................36 2.1.3. Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam................................................36 2.2. Các CLKD mà Metro Cash & Carry áp d ng t i Vi t Nam .....................41 2.2.1. Chi n lư c chung c a công ty...............................................................41 2.2.2. Chi n lư c c p cơ s ............................................................................42
  5. 2.3. Phân tích các y u t nh hư ng t i CLKD c a Metro Vi t Nam...............44 2.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................44 2.3.2. Phân tích môi trư ng n i b c a Metro.................................................52 2.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................58 2.4. ánh giá th c tr ng CLKD c a Metro t i Vi t Nam hi n nay..................62 2.4.1 .Nhóm chi n lư c thâm nh p và phát tri n th trư ng ............................62 2.4.2. Phát tri n s n ph m...............................................................................66 2.4.2.Chi n lư c c p cơ s .............................................................................67 2.4.3. Chi n lư c khác bi t hóa ......................................................................69 K t lu n chương: .................................................................................................71 CHƯƠNG 3: M T S GI I PHÁP NH M GIÚP CHO METRO HOÀN THI N CLKD T I VI T NAM GIAI O N 2012- 2016 ................................................72 3.1. Quan i m và phương hư ng phát tri n .....................................................72 3.1.1. Quan i m phát tri n ............................................................................72 3.1.2. nh hư ng hoàn thi n CLKD..............................................................72 3.2. M c tiêu c a Metro t i th trư ng Vi t Nam n năm 2016 .....................76 3.3. Các gi i pháp ch y u nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016..................................................77 3.3.1. Gi i pháp vĩ mô ....................................................................................77 3.3.2. Gi i pháp vi mô ....................................................................................79 K t lu n chương: .................................................................................................93 K T LU N...........................................................................................................94 TÀI LI U THAM KH O ..................................................................................... 96
  6. DANH M C VI T T T AN & QL An ninh và Qu n lý AFTA Asean Free Trade Area CLKD Chi n lư c kinh doanh CRM Customer Relationship Management DN Doanh nghi p EFE External Factor Environment matrix GDP Gross Domestic Product GNP Gross National Product HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points HTX H p tác xã HORECA Hotel restaurant cartering IFE Internal Factors Environment matrix H KD Ho t ng kinh doanh KTQD Kinh t qu c dân KH Khách hàng NXB Nhà xu t b n N -CP Ngh nh Chính ph MCC Metro Cash & Carry MCCVN Metro Cash & Carry Vi t Nam QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Q -BKH Quy t nh b k ho ch QH Qu c h i SWOT Strength Weakness Opportunity Threat SGTT Sài Gòn th thao SCM Supply Chain Management SP S n ph m TCVN Tiêu chu n Vi t Nam TP Thành ph TNHH Trách nhi m h u h n
  7. TƯ Trung ương TRADER Nhóm nhà kinh doanh TG T ng giám c TP& PTP Th c ph m & Phi th c ph m UNDP United Nations Development Program UBND y ban nhân dân VAT Value Added Tax VND Vi t Nam ng VN Vi t Nam XHCN Xã h i ch nghĩa XNK Xu t nh p kh u
  8. DANH M C CÁC HÌNH V Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c a Michael E.Porter ..................................................18 Hình 1.2: Các n i dung ch y u c n phân tích v i th c nh tranh .....................18 Hình 1.3: Chu i giá tr c a M.Porter......................................................................21 Hình 2.1: Sơ t ch c công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam................38 Hình 2.2: Cơ c u t ch c kho c a Công ty MCCVN .............................................39
  9. DANH M C CÁC B NG BI U B ng 2.1: Các chi tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry .........................................36 B ng 2.2: Các ch tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry Vi t Nam.........................37 B ng 2.3: B ng m c chi t kh u cho nhóm khách hàng thu c kh i văn phòng .......43 B ng 2.4: Ma tr n SWOT c a Metro .....................................................................58 B ng 2.5: Kh o sát giá năm 2009 ..........................................................................68 B ng 3.1: Các ch tiêu tài chính ch y u 2012-2016 ..............................................77 PH L C 1: Các ch tiêu tài chính năm 2006-2008 ...............................................A PH C L C 2 : Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) ....................................... B PH L C 3 : Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) ................................... C PH L C 4: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c SO ......................D PH L C 5: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c ST....................... F PH L C 6: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WO.....................H PH L C 7: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WT ...................... J
  10. 1 L I NÓI U 1. Tính c p thi t c a tài Nh ng năm tr l i ây, b m t n n kinh t , xã h i Vi t Nam có nhi u chuy n bi n tích c c, t c tăng trư ng kinh t m c khá, tình hình chính tr , xã h i n nh, i s ng nhân dân ngày càng ư c c i thi n và nâng cao. ây là k t qu c a chính sách m c a, t ng bư c ưa n n kinh t Vi t Nam h i nh p vào khu v c và th gi i. Trong b i c nh ó, các lo i hình kinh doanh bán buôn, bán l hi n id n ư c hình thành và phát tri n trong m i quan h v i quá trình công nghi p hóa, ô th hóa t i Vi t Nam. Trong môi trư ng c nh tranh ngày càng kh c li t, các doanh nghi p phân ph i c n ph i ưa ra các chính sách thúc y c u tiêu dùng hàng hóa c a KH, chính sách gia tăng lư ng KH và các chính sách c ng c hình nh c a mình t n t i và phát tri n. Các chính sách này u n m trong chi n lư c c a công ty b i chi n lư c bao trùm toàn b các ho t ng khác c a công ty, m t chi n lư c úng s giúp công ty i úng hư ng, ti t ki m chi phí, t i a hóa l i nhu n. ó chính là lý do u tiên mà tác gi ch n tài v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (thu c t p oàn Metro) ã ư c thành l p t năm 2002 v i mô hình kinh doanh s hi n i ( ó là ki u siêu th bán buôn) ã em n m t mô hình kinh doanh hoàn toàn m i m t i Vi t Nam chuyên cung c p các m t hàng th c ph m và phi th c ph m. Tuy nhiên, Metro Vi t Nam chưa bao gi ph i ương u v i nhi u khó khăn và thách th c như giai o n hi n nay : i th c nh tranh ngày càng nhi u như: các ch s , trung tâm bán s kinh doanh theo phương th c truy n th ng như Ch Bình Tây, Trung tâm thương m i Lý Thư ng Ki t...và hàng lo t các siêu th như BigC, Intimex, CoopMart... Bên c nh ó là các i th c nh tranh ti m n như Carrefour t Pháp, Takashimaya t Nh t, Walmart...cũng ang trong giai o n nghiên c u th trư ng chu n b thâm nh p th trư ng Vi t Nam. Do ó, Công ty TNHH Metro Vi t Nam s ph i i phó v i s c nh tranh ngày càng gay g t. Doanh nghi p cũng g p khó khăn trong huy ng v n ph c v s n xu t kinh doanh do Metro Vi t Nam thu c t p oàn Metro c a c, mà h u h t các
  11. 2 doanh nghi p ang g p khó khăn v tài chính sau cu c kh ng ho ng kinh t toàn c u, t p oàn Metro cũng không ngo i l . i u này cho th y Metro Vi t Nam, n u mu n gi ư c th ph n và phát tri n trong th i gian t i thì c n ph i có nh ng chi n lư c kinh doanh phù h p v i giai o n s p t i. Bên c nh ó thì m t lí do h t s c quan tr ng ó là tác gi r t quan tâm t i vi c nghiên c u chi n lư c c a doanh nghi p nư c ngoài thâm nh p th trư ng Vi t Nam b ng hình th c kinh doanh bán s i n hình là T p oàn Metro. T ó, b ng nh ng ki n th c mà tác gi ã ư c trang b , tác gi s phân tích, ánh giá và xây d ng nh ng chi n lư c phù h p nh m t ư c m c tiêu cho t ng th i kỳ c a công ty. ây cũng là lý do th ba mà ngư i vi t ch n tài“ Chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam“. 2. M c ích nghiên c u c a tài Trên cơ s h th ng hóa nh ng v n lý lu n cơ b n v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p, làm rõ chi n lư c kinh doanh mà Metro ã áp d ng t i Vi t Nam, t ó, lu n văn xu t m t s gi i pháp th c thi và ki m soát nh ng r i ro nh m hoàn thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam trong giai o n 2012-2016. 3. i tư ng nghiên c u i tư ng nghiên c u: i tư ng nghiên c u c a tài là lý lu n v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p và th c ti n công tác xây d ng chi n lư c c a T p oàn Metro khi tham gia ho t ng t i th trư ng Vi t Nam. 4. Ph m vi nghiên c u - V n i dung: Nghiên c u n i dung c a chi n lư c kinh doanh ch y u là chi n lư c kinh doanh c p công ty và c p ơn v ch c năng c a công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam, lu n văn t p trung vào m t hàng th c ph m, phi th c ph m và lo i hàng hóa mang nhãn hi u riêng c a Metro. - V khách th : Gi i h n nghiên c u các trung tâm thương m i c a T p oàn Metro t i Vi t Nam v i tên g i là công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN). Do i u ki n th i gian và ngu n tài chính có h n, ch ch n m t s m u i n hình trong t ng s 13 trung tâm thương m i.
  12. 3 - V th i gian th c hi n: M t gi i pháp ư c xu t th c hi n nh m hoàn thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro Vi t Nam trong giai o n 2012-2016, b t u t tháng 01 năm 2012 n tháng 12 năm 2016. 5. Nhi m v nghiên c u th c hi n ư c m c ích nghiên c u, tài t xác nh cho mình nh ng nhi m v sau ây: - H th ng hóa nh ng ki n th c cơ b n v chi n lư c kinh doanh. - Phân tích, ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và tình hình s n xu t kinh doanh c a Metro. - Phân tích môi trư ng kinh doanh c a Metro Cash & Carry Vi t Nam bao g m: Phân tích môi trư ng bên trong, bên ngoài. - Phân tích các công c ho ch nh chi n lư c và l a ch n nh ng chi n lư c có th áp d ng ư c cho Metro Vi t Nam. - ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và l a ch n nh ng chi n lư c phù h p cho Metro t i Vi t Nam hi n nay. Cu i cùng, ra m t s gi i pháp giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t nam trong giai o n 2012- 2016. 6. Tình hình nghiên c u - Hi n nay cũng có m t s tài ã t ng nghiên c u v Metro Cash & Carry Vi t Nam như: “Nghiên c u xúc ti n bán c a t p oàn bán s Metro Cash & Carry Vi t Nam” c a sinh viên Lê H u Thành trư ng i h c Kinh t Qu c dân. “Gi i pháp hoàn thi n h th ng qu n tr quan h khách hàng cho nhóm khách hàng là h kinh doanh t i Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam” c a sinh viên Tr n Th Vân Anh trư ng i h c Kinh t Qu c dân. T ây có th th y r ng, chưa có tài nào nghiên c u v chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam. Chính t nh n xét này ã kh ng nh vi c nghiên c u tài là c n thi t. 7. Phương pháp nghiên c u th c hi n m c ích và nhi m v nghiên c u, tài d nh s d ng các phương pháp nghiên c u sau ây:
  13. 4 - Nhóm các phương pháp nghiên c u th c ti n: thu th p s li u khách hàng d a trên b ng câu h i, thu th p s li u t ho t ng th c t c a Metro Vi t Nam. - Nhóm các phương pháp nghiên c u lý thuy t: Th c hi n công tác t ng h p lý thuy t ng th i s d ng phương pháp chuyên gia cho vi c x lý, phân tích, ánh giá các s li u t th c t ho t ng c a Cash & Carry Vietnam. 8. K t c u c a lu n văn Ngoài trang bìa chính, trang bìa ph , l i c m ơn, k t lu n, m c l c, tài li u tham kh o... n i dung lu n văn ư c chia thành 3 chương: Chương 1: T ng quan v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. Chương 2: Th c tr ng chi n lư c kinh doanh c a Metro t i Vi t Nam. Chương 3: M t s gi i pháp nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016.
  14. 5 L I C M ƠN hoàn thành t t lu n văn này, i u u tiên tác gi xin chân thành c m ơn n th y giáo hư ng d n: PGS.TS. Bùi Ng c Sơn ã ch a r t t m cương chi ti t giúp tác gi không còn b ng khi b t tay vào hoàn thi n lu n văn. Ngoài ra, th y còn nh hư ng, ch b o t n tình v cách vi t lu n văn, tránh b l c . Bên c nh ó, tác gi xin g i l i c m ơn t i các th y cô giáo ã t ng d y l p QTKD 6B c bi t là Cô TS. Nguy n Th Hi n d y môn“ Phương pháp nghiên c u khoa h c và giáo d c i h c“ và Cô TS. Lê Th Thu Th y b môn “Qu n tr chi n lư c kinh doanh qu c t “ ã cung c p nh ng ki n th c b ích giúp tác gi có th vi t t t hơn và vi t úng theo yêu c u c a m t lu n văn th c sĩ. Cu i cùng, tác gi cũng g i l i c m ơn sâu s c n các anh ch các phòng ban nh t là phòng k toán, Marketing và phòng thu mua c a Metro An Phú, c th là ch Bùi Th C m Ly – tr lý kinh doanh hàng bánh k o thu c b ph n thu mua th c ph m, ã cung c p s li u và nh ng thông tin v công ty giúp tác gi có th n m b t hi u sâu v MCCVN và giúp cho lu n văn ư c vi t chính xác hơn.
  15. 6 N I DUNG CHI TI T CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh 1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh Theo nghĩa thông thư ng, chi n lư c xu t phát t ti ng Hy L p v i t “stratos” (quân i, b y, oàn) và “agos” (lãnh o, i u khi n) [6] là m t thu t ng ư c dùng ch k ho ch dàn tr n và phân b l c lư ng v i m c tiêu ánh th ng k thù. T th p k 60 (th k 20) ngư i ta b t u ng d ng chi n lư c vào lĩnh v c kinh doanh – thu t ng chi n lư c kinh doanh ra i. Quan ni m v chi n lư c kinh doanh ư c phát tri n d n theo th i gian.[6] Mintzerg cho r ng chi n lư c là m t m u hình trong dòng ch y các quy t nh và chương trình hành ng [6]. Trong th c t , chi n lư c c a h u h t các doanh nghi p là s k t h p gi a d nh và t bi n. D nh liên quan n ho ch nh chi n lư c h u như theo các m c th i gian c a m t th i kỳ nào ó. t bi n liên quan n i u ch nh chi n lư c ho c ho ch nh chi n lư c. Dù theo cách ti p c n nào thì b n ch t c a chi n lư c kinh doanh là phác th o hình nh tương lai cho doanh nghi p trong khu v c ho t ng trên cơ s khai thác các l i th c nh tranh[6]. Chi n lư c kinh doanh c p n các m c tiêu cơ b n, dài h n cũng như l a ch n các phương án hành ng, tri n khai và phân b các ngu n tài nguyên th c hi n m c tiêu ã xác nh trong th i kỳ chi n lư c. L i th c nh tranh là c tính vư t tr i c a doanh nghi p so v i các i th c nh tranh trong vi c cung c p s n ph m/d ch v cho khách hàng. Trong n n kinh t th trư ng, m i doanh nghi p c n tìm ra cách th c riêng cho mình trong quá trình cung c p s n ph m cho khách hàng. Trong s các cái “riêng“ ó, n u cách th c ti n hành c a doanh nghi p có ưu th hơn h n các i th s t o ra l i th và ngư c l i. Nhi m v c a chi n lư c chính là vi c khai thác cái “riêng” em l i l i th c nh tranh cho doanh nghi p. Micheal Porter cho r ng “Chi n lư c c nh tranh là bàn v s khác bi t. i u ó có nghĩa là vi c c n th n l a ch n các ho t ng khác bi t s t o ra m t t p h p giá tr c áo” [6]. Có th tóm t t s khác bi t t o ra l i th
  16. 7 c nh tranh c a doanh nghi p thư ng th hi n v trí kinh doanh, cách th c s n xu t và cung c p s n ph m cho khách hàng. c tính ti p theo c a chi n lư c là t n công. Chi n lư c có nhi m v ch ng tìm ra và t n d ng các l i th , kh c ph c và d n n xóa b các b t l i mà doanh nghi p có th g p ph i trong th i kỳ chi n lư c xác nh. Mu n ch ng tìm ra các c tính vư t tr i, xóa b i m y u so v i i th , ho ch nh ph i c bi t coi tr ng công tác d báo, ch ng lư ng trư c các thay i c a môi trư ng. Bên c nh ó, chi n lư c còn mang tính “ ng”. Tính ch t “ ng” c a chi n lư c th hi n ch b n chi n lư c không ph i là cái b t bi n mà là cái có th bi n i. Các nhà qu n tr không bao gi ư c phép an bài v i b n chi n lư c ã xây d ng mà ph i luôn soát xét l i xem b n chi n lư c còn thích ng v i môi trư ng kinh doanh ã bi n ng k p th i i u ch nh nó. [6] 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p Trong b t kỳ lĩnh v c nào c a qu n lý, chi n lư c v n kh ng nh ưu th trên các m t: nh hư ng ho t ng dài h n và là cơ s v ng ch c cho vi c tri n khai ho t ng trong tác nghi p. Thi u v ng chi n lư c ho c chi n lư c không ư c thi t l p rõ ràng, không có lu n c s làm cho ho t ng m t hư ng. T o cơ s v ng ch c cho các ho t ng nghiên c u ư c tri n khai, u tư phát tri n, ào t o b i dư ng ngu n nhân l c. Trong th c t ph n l n các sai l m trong v n u tư hay tri n khai lĩnh v c ho t ng c a công ty…có ngu n g c t ch thi u v ng ho c có s sai l ch trong xác nh m c tiêu chi n lư c. T o cơ s cho các doanh nghi p ch ng phát tri n các hư ng kinh doanh phù h p v i môi trư ng trên cơ s t n d ng các cơ h i, tránh ư c các r i ro, phát huy các l i th c a doanh nghi p trong kinh doanh. C i thi n căn b n tình hình, v th c a m t công ty, m t ngành, m t a phương. Các l i ích ư c xác l p c v m t tài chính và phi tài chính. 1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty
  17. 8 1.1.3.1. Chi n lư c c p công ty Chi n lư c c p công ty là h th ng nh ng chi n lư c t ng quát, có th áp d ng cho các công ty ơn ngành ho c a ngành s n xu t – kinh doanh các s n ph m ho c các d ch v trên th trư ng trong nư c ho c th trư ng a qu c gia. Thông qua chi n lư c c p công ty c a m i doanh nghi p xác nh ư c th trư ng qu c gia và các ngành mà công ty s ho t ng ó. Ngoài ra, chi n lư c này cũng liên quan n vi c xác nh các m c tiêu t ng quát, con ư ng, các gi i pháp l n trong vi c th c hi n m c tiêu ã xác nh c a m i cơ s . Có b n con ư ng quan tr ng hình thành chi n lư c c p công ty là: tăng trư ng, n nh, c t gi m và k t h p [9]. Chi n lư c tăng trư ng là chi n lư c ư c xây d ng nh m tăng quy mô hay ph m vi ho t ng c a công ty. Quy mô là b r ng, l n các ho t ng c a công ty còn ph m vi là các ho t ng mà công ty th c hi n. Các ch tiêu thư ng s d ng o s tăng trư ng g m: khu v c a lý, s cơ s kinh doanh, th ph n, doanh thu bán hàng, s công nhân, s ngành ho c lĩnh v c kinh doanh…[9]. Chi n lư c tăng trư ng là nh ng gi i pháp nh hư ng có kh năng giúp các doanh nghi p gia tăng doanh s và l i nhu n c a các ơn v kinh doanh cao hơn ho c b ng v i t l tăng trư ng bình quân ngành. Chi n lư c này g n li n v i m c tiêu tăng trư ng nhanh ho c tăng trư ng n nh. Tuỳ theo c i m môi trư ng t ng ngành kinh doanh, s tăng trư ng có th t ư c b ng nhi u chi n lư c khác nhau. M t s chi n lư c mà doanh nghi p có th ch n: Chi n lư c tăng trư ng t p trung là chi n lư c ch chú tr ng phát tri n m t lĩnh v c kinh doanh khai thác nh ng cơ h i s n có v nh ng s n ph m ang s n xu t th trư ng hi n t i. Ba nhóm chi n lư c t p trung là: Chi n lư c thâm nh p th trư ng, chi n lư c phát tri n th trư ng và chi n lư c phát tri n s n ph m. Chi n lư c tăng trư ng ph i h p là vi c công ty t m nhi m luôn c khâu cung c p nguyên li u ho c khâu phân ph i s n ph m. Chi n lư c tăng trư ng a d ng hoá là m t chi n lư c phát tri n công ty trong ó m t t ch c m r ng s ho t ng c a mình b ng cách bư c vào m t ngành công nghi p khác.
  18. 9 Chi n lư c tăng trư ng n nh là nh ng gi i pháp có kh năng giúp các doanh nghi p tăng doanh s và l i nhu n b ng v i t c phát tri n bình quân c a ngành. Chi n lư c này g n li n v i các m c tiêu tăng trư ng n nh. Chi n lư c c t gi m là chi n lư c ư c phác th o gi m b t quy mô và ph m vi ho t ng kinh doanh trong công ty [9] – i l p v i chi n lư c tăng trư ng. Chi n lư c này ư c th c hi n khi mà các i u ki n kinh t c a công ty ó x u i hay s c nh tranh ngành tăng lên. Nh ng chi n lư c c t gi m mà doanh nghi p có th l a ch n tùy theo tình hình th c t c a t ng công ty bao g m: - Ch nh n: Là nh ng gi i pháp mang tính chi n lư c t m th i, giúp cho doanh nghi p c ng c hi u qu trong quá trình ho t ng như óng c a nhà máy có công su t dư th a và sa th i công nhân…M c tiêu c a ch nh n là ti t ki m chi phí, nâng cao năng su t lao ng, nâng cao công su t máy móc thi t b …ho c thu h i m t ph n v n u tư c a các ơn v kinh doanh không còn ho t ng hi u qu . - Thu h i v n u tư hay lo i b : Là gi i pháp bán m t hay m t vài ơn v kinh doanh mà doanh nghi p không th qu n lý t t lâu dài nh m t p trung các ngu n l c cho các ơn v kinh doanh hi n t i khác hay u tư phát tri n các cơ h i th trư ng h p d n hơn. - Thu ho ch: Là gi i pháp khai thác c n ki t các ơn v kinh doanh không còn kh năng phát tri n lâu dài nh m t n thu nh ng gì còn có th bán ư c trong th i gian trư c m t. Tuỳ theo t ng tình hình c th , m c tiêu c a chi n lư c thu ho ch mà có th t i a hoá vòng quay v n lưu ng, ti t ki m các kho n chi, t n thu nh ng gì còn có th bán… - Gi i th : Là gi i pháp ch m d t s t n t i và bán t t c các tài s n vô hình và h u hình c a ơn v kinh doanh. Gi i pháp này ư c th c hi n khi các nhà qu n tr không th th c hi n ư c các chi n lư c i u ch nh, thu h i v n u tư hay thu ho ch v n i v i các ơn v kinh doanh giai o n suy thoái, ho c ơn v kinh doanh không c nh tranh ư c v i các i th trong ngành, không có ngu n l c theo u i các chi n lư c khác, vì v y ph i ch p nh n gi i th hay thanh lý ơn v kinh doanh. Chi n lư c n nh: Là chi n lư c nh m tránh s thay i, các công ty thư ng áp d ng chi n lư c này c g ng không ph i th c hi n chi n lư c tăng
  19. 10 trư ng hay chi n lư c c t gi m. Nhi u công ty ã áp ng ư c các m c tiêu t ra v i nh ng cái ã làm ư c. H tin r ng nh ng i m m nh c a h ã ư c khai thác tri t , trong khi nh ng i m y u h ã b o v m t cách c n th n. H hài lòng v i t t c nh ng gì mình t ư c, mu n duy trì v trí hi n t i. B i th , h s không quan tâm t i vi c m r ng ho t ng tiêu th , tăng th ph n hay m r ng các cơ s bán hàng. Tuy nhiên, chi n lư c này không m y ph bi n các công ty th i nay. Nguyên nhân cơ b n là r t ít c ông hài lòng khi ban qu n tr công ty coi mình ã t ư c t t c các m c tiêu và n m gi t t c các cơ h i [9]. Chi n lư c k t h p là s ph i h p gi a các chi n lư c tăng trư ng, c t gi m và n nh t t c các ơn v kinh doanh c a công ty và t ng giai o n khác nhau. Trên th c t , chi n lư c này ư c nhi u công ty l a ch n, b i vì các công ty qu c t hi m khi theo u i các chi n lư c gi ng nhau m i cơ s kinh doanh và m i giai o n phát tri n. 1.1.3.2. Chi n lư c c p cơ s Bên c nh vi c xây d ng chi n lư c c p công ty, các nhà qu n lý cũng ph i hình thành các chi n lư c c p cơ s riêng bi t cho t ng cơ s kinh doanh. V n m u ch t hình thành m t chi n lư c c p cơ s có hi u qu ph thu c vào chi n lư c c nh tranh t ng th trên th trư ng. M i cơ s kinh doanh ph i quy t nh xem ho c là bán s n ph m v i giá th p nh t trong m t ngành, ho c là quy t ch t lư ng c bi t vào các s n ph m. [9] M t cơ s kinh doanh có th áp d ng m t trong ba chi n lư c c p cơ s c nh tranh trong ngành: Hư ng vào chi phí th p, khác bi t hóa ho c t p trung. M t là: Chi n lư c hư ng vào chi phí th p là chi n lư c mà công ty t p trung khai thác tính kinh t c a quy mô có ư c chi phí th p nh t so v i b t kỳ i th c nh tranh nào trong ngành mà công ty ang ho t ng. Các công ty theo u i chi n lư c này cũng ng nghĩa v i vi c ph i c g ng c t b chi phí qu n lý và chi phí c a các ho t ng ch y u như marketing, qu ng cáo và phân ph i. M c dù, c t gi m chi phí là công c mà các công ty th c hi n chi n lư c hư ng vào chi phí th p nhưng các công ty cũng không th b qua các y u t c nh tranh quan tr ng khác như ch t lư ng s n ph m và d ch v khách hàng. M c ích c a công ty theo u i chi n lư c d n u v chi phí th p chính là vi c làm t t hơn các i th c nh tranh,
  20. 11 sao cho chi phí s n xu t và cung c p m i s n ph m hay d ch v mà nó có th làm u th p hơn i th , t c là công ty s giành m t l i th chi phí áng k so v i các i th khác, cu i cùng chuy n thành công c h p d n khách hàng giành th ph n l n hơn. V i s thành công c a chi n lư c này, công ty s bán ư c s n ph m c a mình v i giá th p hơn so v i i th c nh tranh mà v n thu ư c cùng m c l i nhu n, th m chí s thu ư c l i nhu n cao hơn n u các công ty trong cùng ngành bán v i m c giá tương t s n ph m c a h . Ngoài ra, công ty s có th tr v ng hơn so v i i th c nh tranh khi s i th trong ngành tăng lên thì s c nh tranh v giá là không th tránh kh i. Tuy nhiên, vi c t ư c v trí d n u chi phí th p l i ph thu c vào quy mô s n xu t. i u ó có nghĩa là chi n lư c này yêu c u công ty ph i có th ph n l n. V y nên, m t tiêu c c c a chi n lư c này chính là tính trung thành c a khách hàng th p. B i n u t t c nh ng v n còn l i là như nhau thì ngư i tiêu dùng s mua s n ph m c a các nhà s n xu t có chi phí th p nh t. Chi n lư c này c bi t thích h p v i nh ng s n ph m ư c bán v i kh i lư ng l n và nh m vào các khách hàng nh y c m v giá ch ng h n như các m t hàng thi t y u… Hai là: Chi n lư c khác bi t hóa là chi n lư c trong ó công ty thi t k s n ph m ngư i tiêu dùng nh n ra s n ph m là c áo, duy nh t trong toàn ngành [9]. M c tiêu c a chi n lư c này là t ư c l i th c nh tranh c a công ty b ng cách t o ra các s n ph m (hàng hóa hay d ch v ) mà ư c khách hàng nh n th y là c áo v m t vài c tính quan tr ng. Công ty t o s khác bi t c th a mãn nhu c u khách hàng theo cách th c mà các i th c nh tranh không th làm ư c, t ó có th nh m t m c giá cao hơn m c giá trung bình ngành và thu hút ư c lòng trung thành c a khách hàng l n hơn công ty d n u chi phí th p. Chi n lư c khác bi t hóa có xu hư ng y công ty vào v trí th ph n th p hơn. B i chi n lư c này có th d n n c quy n ho c ch áp ng cho m t nhóm ngư i nh t nh. bù pv n th ph n nh hơn, các công ty ã tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành c a ngư i tiêu dùng như nâng cao uy tín v ch t lư ng, c i ti n v m u mã hay chú tr ng n d ch v chăm sóc khách hàng m t cách chu áo k c trư c và sau khi bán s n ph m. Ví d như Izop và Calvin Klein là các nhà s n xu t qu n áo toàn c u v i giá t nhưng v n h p d n m t nhóm khách hàng th i trang tr tu i.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản