Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

509
lượt xem 238
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam trình bày tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; thực trạng về chiến lược kinh doanh của Metro tại Việt Nam; giải pháp nhằm giúp cho Metro hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016. Hi vọng tài liệu sẽ phục vụ cho các bạn trong quá trình học tập cùng như nghiên cứu của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt Nam

Bé gi¸o dôc ® o t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ngµnh: C«ng nghÖ §iÖn tö ViÔn th«ng. Chuyªn ngµnh: Kü thuËt v« tuyÕn ®iÖn tö vµ th«ng tin liªn l¹c.M· sè: 2.07.00 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng-êi h-íng dÉn khoa häc: PGS.TS NguyÔn C¶nh TuÊn. Hµ néi-2011
Bé gi¸o dôc ® o t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ng nh: Qu¶n trÞ Kinh doanh. Líp: QTKD6B. M sè: 60.34.05 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS.TS Bïi Ngäc S¬n. Hµ néi-2011
L I CAM OAN T«i cam ®oan ®Ò t i luËn v¨n cña t«i kh«ng trïng lÆp víi c¸c ®Ò t i kho¸ tr−íc. Néi dung luËn v¨n kh«ng sao chÐp cña bÊt kú luËn v¨n n o, nÕu cã g× kh«ng trung thùc t«i xin ho n to n chÞu tr¸ch nhiÖm. H néi, ng y 10 th¸ng 08 n¨m 2011 Häc viªn Lª ThÞ Hång
M CL C Trang L I NÓI U ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A DOANH NGHI P..................................................................................................................6 1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh ..................................................6 1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh........................................................6 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p ...........7 1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty....................................................7 1.2. N i dung ch y u c a chi n lư c kinh doanh..............................................12 1.2.1. Xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a doanh nghi p .................12 1.2.2. Ho ch nh chi n lư c kinh doanh........................................................13 1.2.3. Th c hi n, ki m soát và i u ch nh chi n lư c .....................................13 1.3. Các y u t nh hư ng ...................................................................................14 1.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................14 1.3.2. Phân tích môi trư ng n i b doanh nghi p............................................20 1.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................23 1.4. Mô hình chi n lư c kinh doanh c a m t s doanh nghi p .........................28 1.4.1. Mô hình chi n lư c c a trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim .......28 1.4.2. Mô hình chi n lư c c a Big – C ...........................................................30 1.4.3. Mô hình chi n lư c c a Saigon Coopmart ............................................33 K t lu n chương 1: ..............................................................................................34 CHƯƠNG 2: TH C TR NG CHI N LƯ C KINH DOANH C A METRO T I VI T NAM ...........................................................................................................36 2.1. T ng quan v Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN)..........................36 2.1.1.T p oàn Metro ( Metro group) .............................................................36 2.1.2. Metro Cash & Carry (MCC): ................................................................36 2.1.3. Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam................................................36 2.2. Các CLKD mà Metro Cash & Carry áp d ng t i Vi t Nam .....................41 2.2.1. Chi n lư c chung c a công ty...............................................................41 2.2.2. Chi n lư c c p cơ s ............................................................................42
2.3. Phân tích các y u t nh hư ng t i CLKD c a Metro Vi t Nam...............44 2.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................44 2.3.2. Phân tích môi trư ng n i b c a Metro.................................................52 2.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................58 2.4. ánh giá th c tr ng CLKD c a Metro t i Vi t Nam hi n nay..................62 2.4.1 .Nhóm chi n lư c thâm nh p và phát tri n th trư ng ............................62 2.4.2. Phát tri n s n ph m...............................................................................66 2.4.2.Chi n lư c c p cơ s .............................................................................67 2.4.3. Chi n lư c khác bi t hóa ......................................................................69 K t lu n chương: .................................................................................................71 CHƯƠNG 3: M T S GI I PHÁP NH M GIÚP CHO METRO HOÀN THI N CLKD T I VI T NAM GIAI O N 2012- 2016 ................................................72 3.1. Quan i m và phương hư ng phát tri n .....................................................72 3.1.1. Quan i m phát tri n ............................................................................72 3.1.2. nh hư ng hoàn thi n CLKD..............................................................72 3.2. M c tiêu c a Metro t i th trư ng Vi t Nam n năm 2016 .....................76 3.3. Các gi i pháp ch y u nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016..................................................77 3.3.1. Gi i pháp vĩ mô ....................................................................................77 3.3.2. Gi i pháp vi mô ....................................................................................79 K t lu n chương: .................................................................................................93 K T LU N...........................................................................................................94 TÀI LI U THAM KH O ..................................................................................... 96
DANH M C VI T T T AN & QL An ninh và Qu n lý AFTA Asean Free Trade Area CLKD Chi n lư c kinh doanh CRM Customer Relationship Management DN Doanh nghi p EFE External Factor Environment matrix GDP Gross Domestic Product GNP Gross National Product HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points HTX H p tác xã HORECA Hotel restaurant cartering IFE Internal Factors Environment matrix H KD Ho t ng kinh doanh KTQD Kinh t qu c dân KH Khách hàng NXB Nhà xu t b n N -CP Ngh nh Chính ph MCC Metro Cash & Carry MCCVN Metro Cash & Carry Vi t Nam QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Q -BKH Quy t nh b k ho ch QH Qu c h i SWOT Strength Weakness Opportunity Threat SGTT Sài Gòn th thao SCM Supply Chain Management SP S n ph m TCVN Tiêu chu n Vi t Nam TP Thành ph TNHH Trách nhi m h u h n
TƯ Trung ương TRADER Nhóm nhà kinh doanh TG T ng giám c TP& PTP Th c ph m & Phi th c ph m UNDP United Nations Development Program UBND y ban nhân dân VAT Value Added Tax VND Vi t Nam ng VN Vi t Nam XHCN Xã h i ch nghĩa XNK Xu t nh p kh u
DANH M C CÁC HÌNH V Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c a Michael E.Porter ..................................................18 Hình 1.2: Các n i dung ch y u c n phân tích v i th c nh tranh .....................18 Hình 1.3: Chu i giá tr c a M.Porter......................................................................21 Hình 2.1: Sơ t ch c công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam................38 Hình 2.2: Cơ c u t ch c kho c a Công ty MCCVN .............................................39
DANH M C CÁC B NG BI U B ng 2.1: Các chi tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry .........................................36 B ng 2.2: Các ch tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry Vi t Nam.........................37 B ng 2.3: B ng m c chi t kh u cho nhóm khách hàng thu c kh i văn phòng .......43 B ng 2.4: Ma tr n SWOT c a Metro .....................................................................58 B ng 2.5: Kh o sát giá năm 2009 ..........................................................................68 B ng 3.1: Các ch tiêu tài chính ch y u 2012-2016 ..............................................77 PH L C 1: Các ch tiêu tài chính năm 2006-2008 ...............................................A PH C L C 2 : Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) ....................................... B PH L C 3 : Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) ................................... C PH L C 4: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c SO ......................D PH L C 5: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c ST....................... F PH L C 6: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WO.....................H PH L C 7: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WT ...................... J
1 L I NÓI U 1. Tính c p thi t c a tài Nh ng năm tr l i ây, b m t n n kinh t , xã h i Vi t Nam có nhi u chuy n bi n tích c c, t c tăng trư ng kinh t m c khá, tình hình chính tr , xã h i n nh, i s ng nhân dân ngày càng ư c c i thi n và nâng cao. ây là k t qu c a chính sách m c a, t ng bư c ưa n n kinh t Vi t Nam h i nh p vào khu v c và th gi i. Trong b i c nh ó, các lo i hình kinh doanh bán buôn, bán l hi n id n ư c hình thành và phát tri n trong m i quan h v i quá trình công nghi p hóa, ô th hóa t i Vi t Nam. Trong môi trư ng c nh tranh ngày càng kh c li t, các doanh nghi p phân ph i c n ph i ưa ra các chính sách thúc y c u tiêu dùng hàng hóa c a KH, chính sách gia tăng lư ng KH và các chính sách c ng c hình nh c a mình t n t i và phát tri n. Các chính sách này u n m trong chi n lư c c a công ty b i chi n lư c bao trùm toàn b các ho t ng khác c a công ty, m t chi n lư c úng s giúp công ty i úng hư ng, ti t ki m chi phí, t i a hóa l i nhu n. ó chính là lý do u tiên mà tác gi ch n tài v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (thu c t p oàn Metro) ã ư c thành l p t năm 2002 v i mô hình kinh doanh s hi n i ( ó là ki u siêu th bán buôn) ã em n m t mô hình kinh doanh hoàn toàn m i m t i Vi t Nam chuyên cung c p các m t hàng th c ph m và phi th c ph m. Tuy nhiên, Metro Vi t Nam chưa bao gi ph i ương u v i nhi u khó khăn và thách th c như giai o n hi n nay : i th c nh tranh ngày càng nhi u như: các ch s , trung tâm bán s kinh doanh theo phương th c truy n th ng như Ch Bình Tây, Trung tâm thương m i Lý Thư ng Ki t...và hàng lo t các siêu th như BigC, Intimex, CoopMart... Bên c nh ó là các i th c nh tranh ti m n như Carrefour t Pháp, Takashimaya t Nh t, Walmart...cũng ang trong giai o n nghiên c u th trư ng chu n b thâm nh p th trư ng Vi t Nam. Do ó, Công ty TNHH Metro Vi t Nam s ph i i phó v i s c nh tranh ngày càng gay g t. Doanh nghi p cũng g p khó khăn trong huy ng v n ph c v s n xu t kinh doanh do Metro Vi t Nam thu c t p oàn Metro c a c, mà h u h t các
2 doanh nghi p ang g p khó khăn v tài chính sau cu c kh ng ho ng kinh t toàn c u, t p oàn Metro cũng không ngo i l . i u này cho th y Metro Vi t Nam, n u mu n gi ư c th ph n và phát tri n trong th i gian t i thì c n ph i có nh ng chi n lư c kinh doanh phù h p v i giai o n s p t i. Bên c nh ó thì m t lí do h t s c quan tr ng ó là tác gi r t quan tâm t i vi c nghiên c u chi n lư c c a doanh nghi p nư c ngoài thâm nh p th trư ng Vi t Nam b ng hình th c kinh doanh bán s i n hình là T p oàn Metro. T ó, b ng nh ng ki n th c mà tác gi ã ư c trang b , tác gi s phân tích, ánh giá và xây d ng nh ng chi n lư c phù h p nh m t ư c m c tiêu cho t ng th i kỳ c a công ty. ây cũng là lý do th ba mà ngư i vi t ch n tài“ Chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam“. 2. M c ích nghiên c u c a tài Trên cơ s h th ng hóa nh ng v n lý lu n cơ b n v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p, làm rõ chi n lư c kinh doanh mà Metro ã áp d ng t i Vi t Nam, t ó, lu n văn xu t m t s gi i pháp th c thi và ki m soát nh ng r i ro nh m hoàn thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam trong giai o n 2012-2016. 3. i tư ng nghiên c u i tư ng nghiên c u: i tư ng nghiên c u c a tài là lý lu n v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p và th c ti n công tác xây d ng chi n lư c c a T p oàn Metro khi tham gia ho t ng t i th trư ng Vi t Nam. 4. Ph m vi nghiên c u - V n i dung: Nghiên c u n i dung c a chi n lư c kinh doanh ch y u là chi n lư c kinh doanh c p công ty và c p ơn v ch c năng c a công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam, lu n văn t p trung vào m t hàng th c ph m, phi th c ph m và lo i hàng hóa mang nhãn hi u riêng c a Metro. - V khách th : Gi i h n nghiên c u các trung tâm thương m i c a T p oàn Metro t i Vi t Nam v i tên g i là công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN). Do i u ki n th i gian và ngu n tài chính có h n, ch ch n m t s m u i n hình trong t ng s 13 trung tâm thương m i.
3 - V th i gian th c hi n: M t gi i pháp ư c xu t th c hi n nh m hoàn thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro Vi t Nam trong giai o n 2012-2016, b t u t tháng 01 năm 2012 n tháng 12 năm 2016. 5. Nhi m v nghiên c u th c hi n ư c m c ích nghiên c u, tài t xác nh cho mình nh ng nhi m v sau ây: - H th ng hóa nh ng ki n th c cơ b n v chi n lư c kinh doanh. - Phân tích, ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và tình hình s n xu t kinh doanh c a Metro. - Phân tích môi trư ng kinh doanh c a Metro Cash & Carry Vi t Nam bao g m: Phân tích môi trư ng bên trong, bên ngoài. - Phân tích các công c ho ch nh chi n lư c và l a ch n nh ng chi n lư c có th áp d ng ư c cho Metro Vi t Nam. - ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và l a ch n nh ng chi n lư c phù h p cho Metro t i Vi t Nam hi n nay. Cu i cùng, ra m t s gi i pháp giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t nam trong giai o n 2012- 2016. 6. Tình hình nghiên c u - Hi n nay cũng có m t s tài ã t ng nghiên c u v Metro Cash & Carry Vi t Nam như: “Nghiên c u xúc ti n bán c a t p oàn bán s Metro Cash & Carry Vi t Nam” c a sinh viên Lê H u Thành trư ng i h c Kinh t Qu c dân. “Gi i pháp hoàn thi n h th ng qu n tr quan h khách hàng cho nhóm khách hàng là h kinh doanh t i Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam” c a sinh viên Tr n Th Vân Anh trư ng i h c Kinh t Qu c dân. T ây có th th y r ng, chưa có tài nào nghiên c u v chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam. Chính t nh n xét này ã kh ng nh vi c nghiên c u tài là c n thi t. 7. Phương pháp nghiên c u th c hi n m c ích và nhi m v nghiên c u, tài d nh s d ng các phương pháp nghiên c u sau ây:
4 - Nhóm các phương pháp nghiên c u th c ti n: thu th p s li u khách hàng d a trên b ng câu h i, thu th p s li u t ho t ng th c t c a Metro Vi t Nam. - Nhóm các phương pháp nghiên c u lý thuy t: Th c hi n công tác t ng h p lý thuy t ng th i s d ng phương pháp chuyên gia cho vi c x lý, phân tích, ánh giá các s li u t th c t ho t ng c a Cash & Carry Vietnam. 8. K t c u c a lu n văn Ngoài trang bìa chính, trang bìa ph , l i c m ơn, k t lu n, m c l c, tài li u tham kh o... n i dung lu n văn ư c chia thành 3 chương: Chương 1: T ng quan v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. Chương 2: Th c tr ng chi n lư c kinh doanh c a Metro t i Vi t Nam. Chương 3: M t s gi i pháp nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016.
5 L I C M ƠN hoàn thành t t lu n văn này, i u u tiên tác gi xin chân thành c m ơn n th y giáo hư ng d n: PGS.TS. Bùi Ng c Sơn ã ch a r t t m cương chi ti t giúp tác gi không còn b ng khi b t tay vào hoàn thi n lu n văn. Ngoài ra, th y còn nh hư ng, ch b o t n tình v cách vi t lu n văn, tránh b l c . Bên c nh ó, tác gi xin g i l i c m ơn t i các th y cô giáo ã t ng d y l p QTKD 6B c bi t là Cô TS. Nguy n Th Hi n d y môn“ Phương pháp nghiên c u khoa h c và giáo d c i h c“ và Cô TS. Lê Th Thu Th y b môn “Qu n tr chi n lư c kinh doanh qu c t “ ã cung c p nh ng ki n th c b ích giúp tác gi có th vi t t t hơn và vi t úng theo yêu c u c a m t lu n văn th c sĩ. Cu i cùng, tác gi cũng g i l i c m ơn sâu s c n các anh ch các phòng ban nh t là phòng k toán, Marketing và phòng thu mua c a Metro An Phú, c th là ch Bùi Th C m Ly – tr lý kinh doanh hàng bánh k o thu c b ph n thu mua th c ph m, ã cung c p s li u và nh ng thông tin v công ty giúp tác gi có th n m b t hi u sâu v MCCVN và giúp cho lu n văn ư c vi t chính xác hơn.
6 N I DUNG CHI TI T CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh 1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh Theo nghĩa thông thư ng, chi n lư c xu t phát t ti ng Hy L p v i t “stratos” (quân i, b y, oàn) và “agos” (lãnh o, i u khi n) [6] là m t thu t ng ư c dùng ch k ho ch dàn tr n và phân b l c lư ng v i m c tiêu ánh th ng k thù. T th p k 60 (th k 20) ngư i ta b t u ng d ng chi n lư c vào lĩnh v c kinh doanh – thu t ng chi n lư c kinh doanh ra i. Quan ni m v chi n lư c kinh doanh ư c phát tri n d n theo th i gian.[6] Mintzerg cho r ng chi n lư c là m t m u hình trong dòng ch y các quy t nh và chương trình hành ng [6]. Trong th c t , chi n lư c c a h u h t các doanh nghi p là s k t h p gi a d nh và t bi n. D nh liên quan n ho ch nh chi n lư c h u như theo các m c th i gian c a m t th i kỳ nào ó. t bi n liên quan n i u ch nh chi n lư c ho c ho ch nh chi n lư c. Dù theo cách ti p c n nào thì b n ch t c a chi n lư c kinh doanh là phác th o hình nh tương lai cho doanh nghi p trong khu v c ho t ng trên cơ s khai thác các l i th c nh tranh[6]. Chi n lư c kinh doanh c p n các m c tiêu cơ b n, dài h n cũng như l a ch n các phương án hành ng, tri n khai và phân b các ngu n tài nguyên th c hi n m c tiêu ã xác nh trong th i kỳ chi n lư c. L i th c nh tranh là c tính vư t tr i c a doanh nghi p so v i các i th c nh tranh trong vi c cung c p s n ph m/d ch v cho khách hàng. Trong n n kinh t th trư ng, m i doanh nghi p c n tìm ra cách th c riêng cho mình trong quá trình cung c p s n ph m cho khách hàng. Trong s các cái “riêng“ ó, n u cách th c ti n hành c a doanh nghi p có ưu th hơn h n các i th s t o ra l i th và ngư c l i. Nhi m v c a chi n lư c chính là vi c khai thác cái “riêng” em l i l i th c nh tranh cho doanh nghi p. Micheal Porter cho r ng “Chi n lư c c nh tranh là bàn v s khác bi t. i u ó có nghĩa là vi c c n th n l a ch n các ho t ng khác bi t s t o ra m t t p h p giá tr c áo” [6]. Có th tóm t t s khác bi t t o ra l i th
7 c nh tranh c a doanh nghi p thư ng th hi n v trí kinh doanh, cách th c s n xu t và cung c p s n ph m cho khách hàng. c tính ti p theo c a chi n lư c là t n công. Chi n lư c có nhi m v ch ng tìm ra và t n d ng các l i th , kh c ph c và d n n xóa b các b t l i mà doanh nghi p có th g p ph i trong th i kỳ chi n lư c xác nh. Mu n ch ng tìm ra các c tính vư t tr i, xóa b i m y u so v i i th , ho ch nh ph i c bi t coi tr ng công tác d báo, ch ng lư ng trư c các thay i c a môi trư ng. Bên c nh ó, chi n lư c còn mang tính “ ng”. Tính ch t “ ng” c a chi n lư c th hi n ch b n chi n lư c không ph i là cái b t bi n mà là cái có th bi n i. Các nhà qu n tr không bao gi ư c phép an bài v i b n chi n lư c ã xây d ng mà ph i luôn soát xét l i xem b n chi n lư c còn thích ng v i môi trư ng kinh doanh ã bi n ng k p th i i u ch nh nó. [6] 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p Trong b t kỳ lĩnh v c nào c a qu n lý, chi n lư c v n kh ng nh ưu th trên các m t: nh hư ng ho t ng dài h n và là cơ s v ng ch c cho vi c tri n khai ho t ng trong tác nghi p. Thi u v ng chi n lư c ho c chi n lư c không ư c thi t l p rõ ràng, không có lu n c s làm cho ho t ng m t hư ng. T o cơ s v ng ch c cho các ho t ng nghiên c u ư c tri n khai, u tư phát tri n, ào t o b i dư ng ngu n nhân l c. Trong th c t ph n l n các sai l m trong v n u tư hay tri n khai lĩnh v c ho t ng c a công ty…có ngu n g c t ch thi u v ng ho c có s sai l ch trong xác nh m c tiêu chi n lư c. T o cơ s cho các doanh nghi p ch ng phát tri n các hư ng kinh doanh phù h p v i môi trư ng trên cơ s t n d ng các cơ h i, tránh ư c các r i ro, phát huy các l i th c a doanh nghi p trong kinh doanh. C i thi n căn b n tình hình, v th c a m t công ty, m t ngành, m t a phương. Các l i ích ư c xác l p c v m t tài chính và phi tài chính. 1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty
8 1.1.3.1. Chi n lư c c p công ty Chi n lư c c p công ty là h th ng nh ng chi n lư c t ng quát, có th áp d ng cho các công ty ơn ngành ho c a ngành s n xu t – kinh doanh các s n ph m ho c các d ch v trên th trư ng trong nư c ho c th trư ng a qu c gia. Thông qua chi n lư c c p công ty c a m i doanh nghi p xác nh ư c th trư ng qu c gia và các ngành mà công ty s ho t ng ó. Ngoài ra, chi n lư c này cũng liên quan n vi c xác nh các m c tiêu t ng quát, con ư ng, các gi i pháp l n trong vi c th c hi n m c tiêu ã xác nh c a m i cơ s . Có b n con ư ng quan tr ng hình thành chi n lư c c p công ty là: tăng trư ng, n nh, c t gi m và k t h p [9]. Chi n lư c tăng trư ng là chi n lư c ư c xây d ng nh m tăng quy mô hay ph m vi ho t ng c a công ty. Quy mô là b r ng, l n các ho t ng c a công ty còn ph m vi là các ho t ng mà công ty th c hi n. Các ch tiêu thư ng s d ng o s tăng trư ng g m: khu v c a lý, s cơ s kinh doanh, th ph n, doanh thu bán hàng, s công nhân, s ngành ho c lĩnh v c kinh doanh…[9]. Chi n lư c tăng trư ng là nh ng gi i pháp nh hư ng có kh năng giúp các doanh nghi p gia tăng doanh s và l i nhu n c a các ơn v kinh doanh cao hơn ho c b ng v i t l tăng trư ng bình quân ngành. Chi n lư c này g n li n v i m c tiêu tăng trư ng nhanh ho c tăng trư ng n nh. Tuỳ theo c i m môi trư ng t ng ngành kinh doanh, s tăng trư ng có th t ư c b ng nhi u chi n lư c khác nhau. M t s chi n lư c mà doanh nghi p có th ch n: Chi n lư c tăng trư ng t p trung là chi n lư c ch chú tr ng phát tri n m t lĩnh v c kinh doanh khai thác nh ng cơ h i s n có v nh ng s n ph m ang s n xu t th trư ng hi n t i. Ba nhóm chi n lư c t p trung là: Chi n lư c thâm nh p th trư ng, chi n lư c phát tri n th trư ng và chi n lư c phát tri n s n ph m. Chi n lư c tăng trư ng ph i h p là vi c công ty t m nhi m luôn c khâu cung c p nguyên li u ho c khâu phân ph i s n ph m. Chi n lư c tăng trư ng a d ng hoá là m t chi n lư c phát tri n công ty trong ó m t t ch c m r ng s ho t ng c a mình b ng cách bư c vào m t ngành công nghi p khác.
9 Chi n lư c tăng trư ng n nh là nh ng gi i pháp có kh năng giúp các doanh nghi p tăng doanh s và l i nhu n b ng v i t c phát tri n bình quân c a ngành. Chi n lư c này g n li n v i các m c tiêu tăng trư ng n nh. Chi n lư c c t gi m là chi n lư c ư c phác th o gi m b t quy mô và ph m vi ho t ng kinh doanh trong công ty [9] – i l p v i chi n lư c tăng trư ng. Chi n lư c này ư c th c hi n khi mà các i u ki n kinh t c a công ty ó x u i hay s c nh tranh ngành tăng lên. Nh ng chi n lư c c t gi m mà doanh nghi p có th l a ch n tùy theo tình hình th c t c a t ng công ty bao g m: - Ch nh n: Là nh ng gi i pháp mang tính chi n lư c t m th i, giúp cho doanh nghi p c ng c hi u qu trong quá trình ho t ng như óng c a nhà máy có công su t dư th a và sa th i công nhân…M c tiêu c a ch nh n là ti t ki m chi phí, nâng cao năng su t lao ng, nâng cao công su t máy móc thi t b …ho c thu h i m t ph n v n u tư c a các ơn v kinh doanh không còn ho t ng hi u qu . - Thu h i v n u tư hay lo i b : Là gi i pháp bán m t hay m t vài ơn v kinh doanh mà doanh nghi p không th qu n lý t t lâu dài nh m t p trung các ngu n l c cho các ơn v kinh doanh hi n t i khác hay u tư phát tri n các cơ h i th trư ng h p d n hơn. - Thu ho ch: Là gi i pháp khai thác c n ki t các ơn v kinh doanh không còn kh năng phát tri n lâu dài nh m t n thu nh ng gì còn có th bán ư c trong th i gian trư c m t. Tuỳ theo t ng tình hình c th , m c tiêu c a chi n lư c thu ho ch mà có th t i a hoá vòng quay v n lưu ng, ti t ki m các kho n chi, t n thu nh ng gì còn có th bán… - Gi i th : Là gi i pháp ch m d t s t n t i và bán t t c các tài s n vô hình và h u hình c a ơn v kinh doanh. Gi i pháp này ư c th c hi n khi các nhà qu n tr không th th c hi n ư c các chi n lư c i u ch nh, thu h i v n u tư hay thu ho ch v n i v i các ơn v kinh doanh giai o n suy thoái, ho c ơn v kinh doanh không c nh tranh ư c v i các i th trong ngành, không có ngu n l c theo u i các chi n lư c khác, vì v y ph i ch p nh n gi i th hay thanh lý ơn v kinh doanh. Chi n lư c n nh: Là chi n lư c nh m tránh s thay i, các công ty thư ng áp d ng chi n lư c này c g ng không ph i th c hi n chi n lư c tăng
10 trư ng hay chi n lư c c t gi m. Nhi u công ty ã áp ng ư c các m c tiêu t ra v i nh ng cái ã làm ư c. H tin r ng nh ng i m m nh c a h ã ư c khai thác tri t , trong khi nh ng i m y u h ã b o v m t cách c n th n. H hài lòng v i t t c nh ng gì mình t ư c, mu n duy trì v trí hi n t i. B i th , h s không quan tâm t i vi c m r ng ho t ng tiêu th , tăng th ph n hay m r ng các cơ s bán hàng. Tuy nhiên, chi n lư c này không m y ph bi n các công ty th i nay. Nguyên nhân cơ b n là r t ít c ông hài lòng khi ban qu n tr công ty coi mình ã t ư c t t c các m c tiêu và n m gi t t c các cơ h i [9]. Chi n lư c k t h p là s ph i h p gi a các chi n lư c tăng trư ng, c t gi m và n nh t t c các ơn v kinh doanh c a công ty và t ng giai o n khác nhau. Trên th c t , chi n lư c này ư c nhi u công ty l a ch n, b i vì các công ty qu c t hi m khi theo u i các chi n lư c gi ng nhau m i cơ s kinh doanh và m i giai o n phát tri n. 1.1.3.2. Chi n lư c c p cơ s Bên c nh vi c xây d ng chi n lư c c p công ty, các nhà qu n lý cũng ph i hình thành các chi n lư c c p cơ s riêng bi t cho t ng cơ s kinh doanh. V n m u ch t hình thành m t chi n lư c c p cơ s có hi u qu ph thu c vào chi n lư c c nh tranh t ng th trên th trư ng. M i cơ s kinh doanh ph i quy t nh xem ho c là bán s n ph m v i giá th p nh t trong m t ngành, ho c là quy t ch t lư ng c bi t vào các s n ph m. [9] M t cơ s kinh doanh có th áp d ng m t trong ba chi n lư c c p cơ s c nh tranh trong ngành: Hư ng vào chi phí th p, khác bi t hóa ho c t p trung. M t là: Chi n lư c hư ng vào chi phí th p là chi n lư c mà công ty t p trung khai thác tính kinh t c a quy mô có ư c chi phí th p nh t so v i b t kỳ i th c nh tranh nào trong ngành mà công ty ang ho t ng. Các công ty theo u i chi n lư c này cũng ng nghĩa v i vi c ph i c g ng c t b chi phí qu n lý và chi phí c a các ho t ng ch y u như marketing, qu ng cáo và phân ph i. M c dù, c t gi m chi phí là công c mà các công ty th c hi n chi n lư c hư ng vào chi phí th p nhưng các công ty cũng không th b qua các y u t c nh tranh quan tr ng khác như ch t lư ng s n ph m và d ch v khách hàng. M c ích c a công ty theo u i chi n lư c d n u v chi phí th p chính là vi c làm t t hơn các i th c nh tranh,
11 sao cho chi phí s n xu t và cung c p m i s n ph m hay d ch v mà nó có th làm u th p hơn i th , t c là công ty s giành m t l i th chi phí áng k so v i các i th khác, cu i cùng chuy n thành công c h p d n khách hàng giành th ph n l n hơn. V i s thành công c a chi n lư c này, công ty s bán ư c s n ph m c a mình v i giá th p hơn so v i i th c nh tranh mà v n thu ư c cùng m c l i nhu n, th m chí s thu ư c l i nhu n cao hơn n u các công ty trong cùng ngành bán v i m c giá tương t s n ph m c a h . Ngoài ra, công ty s có th tr v ng hơn so v i i th c nh tranh khi s i th trong ngành tăng lên thì s c nh tranh v giá là không th tránh kh i. Tuy nhiên, vi c t ư c v trí d n u chi phí th p l i ph thu c vào quy mô s n xu t. i u ó có nghĩa là chi n lư c này yêu c u công ty ph i có th ph n l n. V y nên, m t tiêu c c c a chi n lư c này chính là tính trung thành c a khách hàng th p. B i n u t t c nh ng v n còn l i là như nhau thì ngư i tiêu dùng s mua s n ph m c a các nhà s n xu t có chi phí th p nh t. Chi n lư c này c bi t thích h p v i nh ng s n ph m ư c bán v i kh i lư ng l n và nh m vào các khách hàng nh y c m v giá ch ng h n như các m t hàng thi t y u… Hai là: Chi n lư c khác bi t hóa là chi n lư c trong ó công ty thi t k s n ph m ngư i tiêu dùng nh n ra s n ph m là c áo, duy nh t trong toàn ngành [9]. M c tiêu c a chi n lư c này là t ư c l i th c nh tranh c a công ty b ng cách t o ra các s n ph m (hàng hóa hay d ch v ) mà ư c khách hàng nh n th y là c áo v m t vài c tính quan tr ng. Công ty t o s khác bi t c th a mãn nhu c u khách hàng theo cách th c mà các i th c nh tranh không th làm ư c, t ó có th nh m t m c giá cao hơn m c giá trung bình ngành và thu hút ư c lòng trung thành c a khách hàng l n hơn công ty d n u chi phí th p. Chi n lư c khác bi t hóa có xu hư ng y công ty vào v trí th ph n th p hơn. B i chi n lư c này có th d n n c quy n ho c ch áp ng cho m t nhóm ngư i nh t nh. bù pv n th ph n nh hơn, các công ty ã tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành c a ngư i tiêu dùng như nâng cao uy tín v ch t lư ng, c i ti n v m u mã hay chú tr ng n d ch v chăm sóc khách hàng m t cách chu áo k c trư c và sau khi bán s n ph m. Ví d như Izop và Calvin Klein là các nhà s n xu t qu n áo toàn c u v i giá t nhưng v n h p d n m t nhóm khách hàng th i trang tr tu i.