intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp may Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST
Báo xấu
4
lượt xem 1
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bài viết "Mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp may Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập", một số hàm ý được đưa ra nhằm hoàn thiện công tác kế toán quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội để đáp ứng nhu cầu thông tin của nhà quản trị trong xu thế hội nhập toàn cầu. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp may Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập

  1. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 MỨC ĐỘ VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP APPLICATION LEVEL OF STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING AT VIETNAM GARMENT ENTERPRISES IN HANOI TS. Vũ Thuỳ Dương, ThS. Nguyễn Thị Thu Phương Trường Đại học Công Đoàn Ngày nhận bài: 25/9/2021 Ngày nhận kết quả phản biện: 15/10/2021 Ngày chấp nhận đăng: 15/11/2021 TÓM TẮT Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp may Việt Nam cần đảm bảo được sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền vững. Để thực hiện được điều này, các nhà quản trị cần khai thác hiệu quả các công cụ quản trị để hạn chế rủi ro. Một trong những công cụ quản trị quan trọng là kế toán quản trị chiến lược. Bài viết được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu vai trò của kế toán quản trị chiến lược đối với các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập. Bài viết được thực hiện với phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng dựa trên kết quả khảo sát về mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược của nhà quản trị tại các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị tại Công ty đều đánh giá cao vai trò của Kế toán quản trị chiến lược đặc biệt trong giai đoạn hội nhập. Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý được đưa ra nhằm hoàn thiện công tác kế toán quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội để đáp ứng nhu cầu thông tin của nhà quản trị trong xu thế hội nhập toàn cầu. Từ khóa: kế toán quản trị chiến lược, doanh nghiệp may,… ABSTRACT In the trend of international integration, the requirements for Vietnamese garment enterprises need to ensure competitiveness in the market and sustainable development. For this administrators need to effectively exploit management tools to limit risks. One of the important management tools is strategic management accounting. The article is conducted with the goal of studying the role of strategic management accounting for garment enterprises in Hanoi during the integration period. The article is made with a qualitative research method combined with a quantitative research method based on survey results on the strategic management accounting information needs of managers at Vietnam garment enterprises in Hanoi. The results of study show that managers at the Company highly appreciate the role of strategic management accountants, especially in the integration period. From the research results, some implications are given to improve strategic management accounting in Vietnam garment enterprises in Hanoi to meet the information needs of managers in the In the trend of international integration. Keywords: strategic management accounting, garment businesses,… 598
  2. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 1. Giới thiệu Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đã có sự thay đổi nhiều về hình thái lẫn bản chất, chứa đựng trong nó là sự cạnh tranh khốc liệt, rủi ro, áp lực mà các doanh nghiệp phải đối đầu. Sự toàn cầu hóa cộng với tính linh hoạt cao của môi trường kinh doanh cũng là thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi để có thể thích ứng và phát triển bền vững. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết nắm bắt cơ hội để tiếp cận được với các hợp đồng của nhà đầu tư nước ngoài. Để thực hiện được điều này thì nhà quản trị doanh nghiệp cần được cung cấp các thông tin hữu ích để thực hiện các chức năng quản trị, điều hành doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản trị cần có hệ thống công cụ hỗ trợ phân tích dữ liệu kế toán quản trị của chính doanh nghiệp mình và của đối thủ cạnh tranh. Đó chính là kế toán quản trị chiến lược. Có nhiều nghiên cứu trên thế giới và trong nước nghiên cứu về thực trạng áp dụng kế toán quản trị chiến lược như: Abdel Kader và Luther (2006), Kallunki, Moilanen và Silvola (2008), Maqbool–ur–Rehman (2011), Yalcin (2012), Nguyễn Thị Thanh Loan (2019). Các nghiên cứu này đã tập trung nghiên cứu mức độ áp dụng kế toán quản trị chiến lược và vai trò thông tin kế toán quản trị chiến lược trong quản trị doanh nghiệp. Đặc biệt Ndaita (2009), nghiên cứu một số kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược đã thay đổi để phù hợp với sự thay đổi môi trường cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa và sự thay đổi của công nghệ sản xuất. Toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang là xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đương đại. Phù hợp với xu thế đó, từ năm 1986 đến nay, Việt Nam đã tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với phương châm “đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ đối ngoại. Việt Nam sẵn sàng là bạn của tất cả các nước trong cộng đồng quốc tế, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển”. Việt Nam luôn thực hiện nhất quán đường lối đối ngoại độc lập tự chủ, hoà bình, hợp tác và phát triển; chính sách đối ngoại rộng mở, đa phương hoá, đa dạng hoá các quan hệ quốc tế, chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời mở rộng hợp tác quốc tế trên nhiều lĩnh vực. Việt Nam là bạn, đối tác tin cậy của các nước trong cộng đồng quốc tế, tham gia tích cực vào tiến trình hợp tác quốc tế và khu vực. Trong những năm qua, các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam lại luôn luôn bị áp đặt những rào cản thương mại không hợp lý, làm suy giảm việc sản xuất và xuất khẩu những mặt hàng này vào thị trường các nước phát triển như Mỹ, EU, Nhật Bản. Trước tình hình như vậy, Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại khu vực, song phương là điều tất yếu, do đây là xu thế phát triển lâu dài, ổn định, tạo nhiều cơ hội và lợi thế cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu như Dệt May. Để có thể tận dụng tối đa các hiệp định hiện tại, sẵn sàng cho các hiệp định trong tương lai, việc nghiên cứu, xác định các kỹ thuật kế toán sẽ giúp nhà quản trị xác định chiến lược, vị thế chiến lược, giúp nhà quản trị đủ cơ sở hoạch định, đưa ra quyết định và thực hiện soát xét hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. 2. Cơ sở lý luận về kế toán quản trị chiến lược 2.1. Khái niệm và vai trò của kế toán quản trị chiến lược Khái niệm về kế toán quản trị chiến lược lần đầu được Simmonds giới thiệu vào năm 1987, cơ sở mà ông đưa ra khái niệm này xuất phát từ Khung chiến lược của Porter (1980) nhằm cung cấp và phân tích dữ liệu kế toán quản trị của chính doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh. Trong nghiên cứu của mình, Simmonds đã xác định kế toán quản trị chiến lược bằng cách nhấn mạnh khía cạnh bên ngoài, tập trung vào 599
  3. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 thông tin đối thủ cạnh tranh. Đến nay, có nhiều nghiên cứu liên quan đến kế toán quản trị chiến lược như Bromwich (1990), Brromwich và Bhimani (1994), Langfied Smith (1998). Tuy nhiên, chưa có một khái niệm chính thống nào về kế toán quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi. Khái niệm kế toán quản trị chiến lược được xây dựng dựa trên mối quan hệ chặt chẽ với các nhân viên không thuộc phòng kế toán, trong đó kế toán đảm nhận vai trò liên lạc qua các ranh giới chức năng và giữa các cấp quản lý (Coad, 1996; Parke & Kyj, 2006). Nhiều thuật ngữ đã xuất hiện trong vai trò liên lạc này: quan hệ đối tác kinh doanh (Oliver, 1991); phối hợp (Palmer, 1992); nhóm liên bộ phận (Scott & Tiessen, 1999); làm việc theo nhóm (Bromwich, 2000); nhóm chức năng chéo (Rowe và cộng sự, 2008); và kế toán theo chiều ngang (Chenhall, 2003). Những thay đổi này cho thấy mô hình kế toán cơ bản đã được thay thế. Kế toán quản trị chiến lược không còn là cung cấp thông tin, họ được coi là người đóng vai trò tích cực trong quản lý chiến lược. Xuất phát từ đặc điểm của thông tin cũng như nhu cầu thông tin phục vụ quản trị chiến lược, dễ dàng nhận thấy vai trò đột phá trong việc cung cấp thông tin của từng kỹ thuật thông qua nội dung của từng kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược. Mỗi kỹ thuật tập trung vào đối tượng cốt lõi tạo thành tập hợp những vấn đề chính (từ bên trong và bên ngoài mà doanh nghiệp cần có từ chi tiết đến tổng quát) để có thể thu nhận được nguồn thông tin đảm bảo, hỗ trợ cho họ trong quá trình thực hiện các chức năng trong từng giai đoạn của quản trị chiến lược. Qua nghiên cứu xác định các kỹ thuật kế toán sẽ giúp nhà quản trị xác định chiến lược, vị thế chiến lược, giúp nhà quản trị đủ cơ sở hoạch định, giúp nhà quản trị đưa ra quyết định và giúp nhà quản trị thực hiện soát xét hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Kế toán quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định chiến lược, vị thế chiến lược của doanh nghiệp bởi những kỹ thuật liên quan đã xem xét đến các yếu tố bên ngoài như môi trường cạnh tranh (Simmond, 1981). Đồng thời xác định được rủi ro để nhà quản trị có phương án giảm thiểu hoặc phương án hành động, đồng thời cho phép các doanh nghiệp theo dõi tiến trình thực hiện chiến lược (Roslender và Hart, 2003). Kế toán quản trị chiến lược giúp nhà quản trị đủ cơ sở hoạch định. Hoạch định được xem là một chức năng cốt lõi, giúp nhà quản trị phân tích, dự báo lường trước được những vấn đề trọng tâm, hạn chế được rủi ro có thể xẩy ra với mức thiệt hại thấp nhất. Do vây, thông tin từ những kỹ thuật Kế toán quản trị chiến lược cung cấp một cách rõ ràng cho từng đối tượng mà nhà quản trị có nhu cầu lập kế hoạch, hoạch định ngắn hạn hay dài hạn. Kế toán quản trị chiến lược giúp nhà quản trị đưa ra quyết định. Hàng ngày, nhà quản trị đưa ra nhiều quyết định khác nhau. Kế toán quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thực hiện soát xét. Đây là khâu cuối cùng của nhà quản trị sau khi đã đưa ra quyết định và thực hiện, giúp nhà quản trị nhìn nhận, đánh giá lại vấn đề, nhờ đó nhà quản trị sẽ đúc kết được kinh nghiệm, bài học cho việc ra quyết định và kiểm soát.Thông tin Kế toán quản trị chiến lược sẽ định hướng theo nhu cầu của nhà quản trị để so sánh, đánh giá cho việc kiểm soát, soát xét hiệu quả. Như vậy, theo tác giả việc sử dụng các kỹ thuật Kế toán quản trị chiến lược giúp truyền đạt, định hướng thông tin hỗ trợ nhà quản trị thực hiện chức năng quản trị chiến lược hiệu quả, ra quyết định kịp thời, chuẩn xác. 2.2. Các kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược Ban đầu những kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược xuất hiện và vận dụng riêng lẻ với vai 600
  4. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 trò là giải pháp tức thời, hỗ trợ cho các nhà quản trị. Một số nhà nghiên cứu đã đề cập tăng số lượng kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược lên 16 kỹ thuật, được chia thành 5 nhóm là chi phí, lập kế hoạch kiểm soát và đo lường hiệu quả, quyết định chiến lược, kế toán đối thủ cạnh tranh, kế toán khách hàng. (Guilding và cộng sự, 2000, Roslender & Hart, 2003). Bảng 1: Các nhóm kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược Kỹ thuật kế toán quản trị Đề xuất bởi Nhóm kỹ thuật chiến lược Bromwich, 1990; Roslender & Kỹ thuật chi phí Chi phí thuộc tính Hart, 2003 Dunk, 2004; Shields & Young, Chi phí vòng đời sản phẩm 1991 Belohlav, 1993; Heagy, 1991 Chi phí chất lượng Cooper & Slagmulder, 1999; Chi phí mục tiêu Monden & Hamada, 1991 Shank & Govindarajan, 1992 Chi phí theo chuỗi giá trị Elnathan et al, 1996; Brownlie, Lập kế hoạch, kiểm soát và Đo điểm chuẩn 1999 đo lường thành quả hoạt Chenhall, 2005; Kaplan & động Đo lường hiệu suất Norton, 1992, 1996 Shank, 1991 Nhóm kỹ thuật quản trị Chi phí quản trị chiến lược Simmonds, 1982 chiến lược Chiến lược định giá Guilding, 1992 Định giá thương hiệu Bromwich, 1990; Jone, 1988; Nhóm kỹ thuật kế toán đối Đánh giá chi phí của đối thủ Ward, 1992 thủ cạnh tranh cạnh tranh Rangone, 1997; Simmonds, Giám sát vị trí của đối thủ 1986 cạnh tranh Moon & Bates, 1993 Đánh giá thành quả của đối thủ cạnh tranh Bellis Jones, 1989; Ward, 1992 Nhóm kỹ thuật kế toán Phân tích lợi nhuận khách khách hàng hàng Foster & Gupta, 1994 Đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng Fosster, Gupta & Sjoblom, 1996; Đánh giá khách hàng như tài Zeithaml, 2000 sản (Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp) 3. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược, nhóm tác giả sử dụng các kỹ thuật phỏng vấn sâu, phỏng vấn trực tiếp. Trong Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu, tác giả sử dụng những câu hỏi bán cấu trúc và không cấu trúc. Phỏng vấn bán cấu trúc là dựa vào danh mục câu 601
  5. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 hỏi và chủ đề đã xây dựng sẵn theo mục đích của tác giả muốn tìm hiểu về thực trạng sử dụng 16 kỹ thuật KTQTCL và việc vận dụng KTQTCL được doanh nghiệp đánh giá là cần thiết. Tuy nhiên, thứ tự câu hỏi có thể thay đổi tùy thuộc vào ngữ cảnh và đặc điểm của đối tượng phỏng vấn. Tác giả xây dựng Bảng hỏi phỏng vấn bán cấu trúc gồm 6 câu hỏi. Trong quá trình tiến hành phỏng vấn sâu, nhóm nghiên cứu bổ sung thêm những câu hỏi không cấu trúc do phát sinh thêm những vấn đề mới như có những doanh nghiệp chưa từng biết đến các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược. Với những câu hỏi không cấu trúc, tác giả có thể phát hiện thêm những nhu cầu cần thiết trong đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp thuộc nhóm này. Dựa trên kết quả nghiên cứu tổng quan và kết quả thu nhận được từ cuộc phỏng vấn, nhóm nghiên cứu xây dựng bảng hỏi và phát phiếu khảo sát bằng công cụ Google Driver tới các nhà quản trị như Phó giám đốc, kế toán trưởng kế toán trong các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội có yếu tố đầu tư nước ngoài. Dựa theo nghiên cứu của Hair & cộng sự cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Từ tổng quan nghiên cứu, nhóm tác giả xác định 16 kỹ thuật trong 5 nhóm. Trong bài viết này nhóm tác giả tiến hành phát 86 phiếu khảo sát cho các doanh nghiệp doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Mỗi doanh nghiệp may phát từ 1 -2 phiếu khảo sát. Bài viết tiến hành khảo sát với đối tượng là nhà quản trị tại 50 doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội có yếu tố đầu tư nước ngoài, phân thành hai nhóm doanh nghiệp: doanh nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Trong đó, nhóm tác giả phát phiếu cho 14 doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội có quy mô lớn và 36 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Dữ liệu định lượng thu được từ khảo sát sẽ phân tích bằng phần mềm SPSS 20 để đánh giá mức độ vận dụng các kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1. Tổng quan về doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có gần 400 doanh nghiệp may, thu hút trên 60 nghìn lao động. Trong đó có cả các doanh nghiệp có vốn Nhà nước, doanh nghiệp dân doanh và trên 20 doanh nghiệp vốn FDI cùng tham gia. Các sản phẩm may thế mạnh của Hà Nội là hàng dệt kim của Công ty Dệt kim Đông Xuân, Hanoisimex, Minh Trí,… hàng sơ mi của May 10, May Thăng Long,.., chăn ga gối đệm của Havico, Ghome,… Các doanh nghiệp thuộc nhóm dẫn đầu của ngành may Hà Nội hiện nay là May 10, May Đức Giang, May Hồ Gươm, May Chiến Thắng… Đây là các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá đang đạt quy mô doanh thu trên 1.000 tỷ đồng/ năm. Với trên 30 doanh nghiệp may đạt quy mô sản xuất trên 100 tỷ đồng doanh thu/năm, ngành may Hà Nội đã có sự phát triển chuyên sâu, có sự cạnh tranh sôi động trong phát triển. Bản thân nhiều doanh nghiệp may của Hà Nội đã được khách hàng nước ngoài đánh giá là có nhiều lợi thế về chi phí lao động về kỹ năng và tay nghề. Phương thức may gia công rất phổ biến trước đây tại Hà Nội nay đã giảm vì hiệu quả thấp. Các doanh nghiệp may Hà Nội đã chuyển mạnh sang phương thức sản xuất mua nguyên liệu, bán sản phẩm. Đặc biệt, Hà Nội có nhiều doanh nghiệp may tạo ra bước đột phá khi chuyển sang làm hàng có thương hiệu riêng, đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn. Gần đây, nhiều doanh nghiệp may Hà Nội đã chú trọng nhiều về phát triển theo chiều sâu, chú trọng đến mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng. 602
  6. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Tuy nhiên, các doanh nghiệp may trên địa bàn Hà Nội cũng gặp không ít khó khăn về nguyên phụ liệu sản xuất do phụ thuộc vào thị trường nhập khẩu. Mặt khác, chi phí vốn cao và tiếp cận nguồn vốn khó khăn đang là hạn chế đặc thù của các doanh nghiệp may trong nước nói chung và các doanh nghiệp may trên địa bàn Hà Nội nói riêng. 4.2. Thực trạng vận dụng kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập Nhóm nghiên cứu đã tiến hành phát 86 phiếu trong đó 22 phiếu phát cho doanh nghiêp có quy mô lớn, và 64 phiếu phát cho doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Kết quả nhận về 81 phiếu trong đó có 21 phiếu nhận về từ doanh nghiệp có quy mô lớn và 60 phiếu từ doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Bảng 2 : Mẫu khảo sát Số lượng DN Số lượng DN Số phiếu khảo Số phiếu khảo Doanh nghiệp gửi phiếu khảo trả lời phiếu sát gửi đi sát nhận về sát khảo sát Doanh nghiệp lớn 14 12 22 21 Nhà quản trị 22 21 Doanh nghiệp nhỏ 36 32 64 60 Nhà quản trị 64 60 Tổng cộng 50 44 86 81 (Nguồn: Nhóm tác giả tự tính) - Nhóm kỹ thuật chi phí Nhóm kỹ thuật chi phí trong kế toán quản trị chất lượng gồm: Chi phí thuộc tính, chi phí vòng đời sản phẩm, chi phí chất lượng, chi phí mục tiêu và chi phí chuỗi giá trị. Theo kết quả khảo sát, chi phí mục tiêu là kỹ thuật chi phí được các doanh nghiệp áp dụng nhiều nhất (mean = 4.323). Phần lớn các doanh nghiệp đã áp dung kỹ thuật này nhằm mục đích cắt giảm chi phí. Kỹ thuật chi phí thuộc tính ít được các doanh nghiệp quan tâm nhất (mean = 2.26). Điều này chứng tỏ, kỹ thuật chi phí thuộc tính ít phổ biến ở các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội so với 4 kỹ thuật còn lại. - Nhóm kỹ thuật lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường hiệu quả Đây là nhóm công cụ kỹ thuật được sử dụng đề lâp kế hoạch, kiểm soát và đánh giá hoạt động trong các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội. Kết quả cho thấy, các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội đã bắt đầu tìm hiểu và sử dụng nhóm kỹ thuật này. Nhà quản trị DN nhận thức được tầm quan trọng của đo lường hiệu quả hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao (mean = 3.62). - Nhóm kỹ thuật quản trị chiến lược Các kỹ thuật thuộc nhóm ra quyết đinh chiến lược gồm: chi phí quản trị chiến lược, chiến lược định giá và định giá thương hiệu. Kết quả chi thấy cả 3 kỹ thuật này đều có mức độ quan tâm thấp tại các doanh nghiệp May quy mô nhỏ (mean = 2.65) nhưng đối với doanh nghiệp May có quy mô lớn thì lại đánh giá mức độ sử dụng khá cao (mean = 4.276). Điều này dễ hiểu, bởi các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội tham gia khảo sát chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, đây là những doanh nghiệp định giá theo giá thị trường và thương hiệu chưa được các nhà quản trị xem trọng. 603
  7. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 - Nhóm kỹ thuật kế toán đối thủ cạnh tranh Đây là nhóm kỹ thuật liên quan đến đối thủ cạnh tranh, gồm: Đánh giá chi phí của đối thủ canh tranh, giám sát vị thế của đối thủ cạnh tranh, và đánh giá thành quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Cả ba kỹ thuật đều chưa được các nhà quản trị đánh giá cao tại các doanh May có quy mô vừa và nhỏ, hoặc các nhà quản trị tại các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội chưa tiếp cận phương pháp thực hiện và lợi ích dẫn đến việc không sử dụng trong doanh nghiệp mình (mean = 1.96). Tuy nhiên với các doanh nghiệp May có quy mô lớn đã chú trọng đến kỹ thuật này (mean = 3.987). - Nhóm kỹ thuật kế toán khách hàng Trong ba kỹ thuật của nhóm kỹ thuật kế toán khách hàng, kỹ thuật đánh giá khách hàng như tài sản ít được sử dụng. Hai kỹ thuật còn lại, phân tích lợi nhuận khách hàng và đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng đã được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm và đưa vào sử dụng, đặc biệt ở các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn (mean = 4.12). Từ kết quả khảo sát thực trạng áp dụng kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội, tác giả nhận thấy các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược được áp dụng ở các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội còn chưa đc chú trọng đặc biệt đối với các doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ, là do các nguyên nhân sau: Thứ nhất, các nhà quản trị doanh nghiệp chưa nhận thức được vai trò to lớn của việc áp dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản và tạo ra vị thế cạnh trong cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chưa quan tâm đến kế toán quản trị nói chung và kế toán quản trị chiến lược nói riêng, chưa chú ý nghiên cứu, học hỏi để áp dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược vào doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực kinh tế cũng như hiệu quả kinh doanh. Thứ hai, nhu cầu thông tin hỗ ra quyết định của các nhà quản trị là nguyên nhân dẫn đến các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược sử dụng trong các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế. Nhiều nhà quản trị doanh nghiệp thường ít sử dụng thông tin do kế toán cung cấp để quyết định điều hành doanh nghiệp. Hoạt động điều hành và ra quyết định của nhà quản trị chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Các nhà quản trị ít có sự hiểu biết về kế toán quản trị chiến lược nên không biết được kế toán quản trị chiến lược có vai trò và tác dụng trong suốt quá trình ra quyết định. Đây là nguyên nhân quan trọng dẫn đến kế toán quản trị chiến lược nói riêng, kế toán quản trị nói chung chưa được quan tâm và phát triển trong các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội. Thứ ba, mức độ phân quyền và giao trách nhiệm của các nhà quản trị bộ phận trong doanh nghiệp còn thấp. Khi đó các nhà quản trị chưa được đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ tiêu đánh giá hoạt động, nên họ chưa có nhu cầu sử dụng thông tin để lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá hiệu quả. Các hoạt động của doanh nghiệp còn tập trung vào mục tiêu lợi nhuận tổng thể của doanh nghiệp. Thứ tư, sự hiểu biết đầy đủ và sử dụng thành thạo các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược của nhân viên kế toán cũng ảnh hưởng đến tình trạng áp dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp. Sự hiểu biết hạn chế về các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược dẫn đến thông tin do kế toán cung cấp không đáp ứng được nhu cầu thông tin cho các nhà quản trị trong quá trình ra quyết định. Cuối cùng, chi phí áp dụng cũng là một trong các nhân tố ảnh hưởng đến tình trạng áp dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Các kỹ thuật chỉ nên được áp dụng 604
  8. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 nếu lợi ích mang lại từ việc áp dụng kỹ thuật phải lớn hơn chi phí áp dụng chúng. 5. Kết luận và khuyến nghị Qua nghiên cứu về áp dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội có thể thấy các nhà quản trị đều đánh giá cao vai trò và sự cần thiết của kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, do một số yếu tố chủ quan và khách quan mà việc áp dụng tại các doanh nghiệp còn chưa được chú trọng nhiều nhất là các doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ. Để thực hiện được vận dụng kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội, tác giả đề xuất một số giải pháp tại doanh nghiệp như sau: Thứ nhất, các doanh nghiệp May Việt Nam trên địa bàn Hà Nội cần xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành đồng thời đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp. Thứ 2, cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải được phân cấp, phân quyền, hay quyền lợi ở mỗi bộ phận phải gắn liền với trách nhiệm một cách rõ ràng. Thứ 3, Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công kế toán quản trị chiến lược Thứ 4, Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, không chỉ với các nhà quản lý mà cả người lao động. Bên cạnh đó, nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp May trên địa bàn Hà Nội tăng cường sừ dụng kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược , tác giả đề xuất một số giải pháp đối với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp như sau: Thứ nhất, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp (phòng Thương mại và Công nghiệp VN, câu lạc bộ doanh nghiệp, Hiệp hội dệt May Việt Nam,...), các hiệp hội nghề nghiệp kế toán cần tăng cường các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về kế toán quản trị chiến lược cho nhà quản trị và nhân viên kế toán trong doanh nghiệp để họ nhận thức được lợi ích của việc sử dụng các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược, từ đó họ sẵn sàng nghiên cứu và áp dụng trong doanh nghiệp phục vụ cho quá trình lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động. Thứ hai, các trường đại học đào tạo kế toán và các tổ chức nghề nghiệp kế toán cần tích tực tuyên truyền, giảng dạy các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược và hướng dẫn sinh viên áp dụng trong các trường hợp thực tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Đoàn Ngọc Phi Anh (2012), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến KTQTCL trong các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí kinh tế phát triển 246, 9-15. [2] Abdel Kader và Luther (2006), A survey of management accounting practices in the UK food and drinks industry, Bristish food Journal, 108. [3] Bromwich, M. (1990), The case for strategic management accounting: The role of accounting information forstrategy in competitive markets, Accounting, Organizations and Society, 15(1-2), 27-46. [4] Bromwich, M., & Bhimani, A. (1994). Management accounting: Pathways to progress: Chartered institute ofmanagement accountants, London. [5] Chenhall, R., & Langfield-Smith, K. (1998), Factors influencing the role of management 605
  9. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 accounting in thedevelopment of performance measures within organizational change programs, ManagementAccounting Research, 9(4), 361-386. [6] Chenhall, R. H. (2003), Management control systems design within its organizational context: findings fromcontingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168. [7] Kallunki, Moilanen và Silvola (2008), Impact of enterprise resource planning systems on management control systems and firm performance, International Journal of Accounting Information Systems 12 (2011) 20–39. [8] Nguyễn Thị Thanh Loan (2019), Sự thay đổi về vai trò của kế toán quản trị trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc gia:Nghiên cứu và đào tạo Kế toán – Kiểm toán, Nhà XBLĐXH. [9] Maqbool–ur–Rehman (2011), which management accounting techniquies influence profitability in the manufacturing sector of Pakistan, Pak. Bus, Rev., 53 – 105. [10] Oliver, C. (1991), Strategic Responses to Institutional Processes, Academy of Management Review, 16, 145-179. [11] Porter, M. E. ,(1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press. [12] Guilding, C., Cravens, K. S., & Tayles, M. (2000). An international comparison of strategic managementaccounting practices. Management Accounting Research, 11(1), 113-135 [13] Roslender, R., & Hart, S. J. (2002), Integrating management accounting and marketing in the pursuit ofcompetitive advantage: the case for strategic management accounting, Critical Perspectives on Accounting, 13(2), 255-277. [14] Roslender, R., & Hart, S. J. (2003). In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives. Management Accounting Research, 14(3), 255- 279. [15] Simons, R. (1987), Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis, Accounting,Organizations and Society, 12(4), 357-374. [16] Simons, R. (1990), The role of management control systems in creating competitiveadvantage: New perspectives, Accounting, Organizations and Society, 15(1-2), 127-143. [17] Scott & Tiessen (1999), Performance measurement and managerial teams, Accounting Organizationgs and Society. [18] Zeithaml, V.A. (2000), Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn, Journal of the Academy of Marketing Science, 28, 67-85. [19] Yalcin (2012), Behavioral Finance, LAP Lambert Academic Publishing. 606
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
9=>0