Những nguyên tắc khi thăng thưởng nhân viên

Chia sẻ: Trần Lê Kim Yến | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

57
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không phải lúc nào các lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể quyết định dễ dàng về việc thăng tiến nhân viên trong tổ chức của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những nguyên tắc khi thăng thưởng nhân viên

Những nguyên tắc khi thăng thưởng nhân viên Không phải lúc nào các lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể quyết định dễ dàng về việc thăng tiến nhân viên trong tổ chức của mình. Có thể nói mỗi quyết định thăng tiến là một bài toán riêng biệt phải giải quyết và với những nhân viên và tình huống khác nhau thì các bài toán này đều đòi hỏi những suy nghĩ và cân nhắc riêng. Trong bài viết "Lựa chọn đúng thời điểm để thăng thưởng nhân viên", chúng tôi đã viết về những nguyên tắc quyết định thăng thưởng nhân viên. Chúng tôi sẽ tóm lược lại những điểm chính và cùng nghiên cứu một số tình huống cụ thể trong bài viết này.
Những nguyên tắc cần ghi nhớ Nên: - Đảm bảo nhân viên làm việc đúng năng lực - Thiết kế nhiệm vụ thử thách để đánh giá xem nhân viên có khả năng làm tốt trong vai trò mới hay không - Tìm nhiều cách khích lệ nhân viên ngoài tăng lương và thăng chức Không nên: - Nói không trước yêu cầu tăng lương hoặc thăng chức mà không giải thích rõ ràng - Đánh giá thành tích làm việc của nhân viên chỉ dựa trên quan điểm cá nhân - Hãy hỏi ý kiến của nhiều người - Tự cho rằng nhân viên sẽ vui khi được thăng chức - Hãy quan tâm tới sở thích và khả năng của họ
Nghiên cứu tình huống 1: Vị trí mới trong công ty, chức vụ mới cho nhân viên Năm 2006, Katzenbach Partners thuê Elise Giannasi làm trợ lý điều hành cho đối tác quản lý. Elise được đánh giá cao sau một năm làm việc và giám đốc nhân sự Shanti Nayak của Katzenbach khẳng định cô chính là một "ngôi sao" công việc. Shanti để ý rằng Elise đã làm rất tốt công việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Mối quan hệ của cô là phương tiện để xúc tiến các cuộc hẹn quan trọng và đảm bảo rằng các hóa đơn sẽ được thanh toán. Vì vậy, đối tác quản lý cảm thấy cô đã sẵn sàng để được thăng chức. Vào thời điểm đó, công ty chưa có nhân viên chuyên mảng phát triển kinh doanh (mảng này được chia ra làm nhiệm vụ "tay trái" cho mọi người
cùng làm). Tuy nhiên, suy thoái kinh tế buộc công ty phải phát triển một quy trình làm việc chuyên biệt hơn và cần có một người phụ trách mảng phát triển kinh doanh này. Shanti cho biết họ đã tổ chức đồng thời hai cuộc tranh luận xung quanh câu hỏi: Đây có phải là vị trí họ cần? Và nếu phải thì Elise có phải là người thích hợp hay không? Tuy trước đây Elise đã từng làm một số nhiệm vụ phát triển khách hàng nhỏ nhưng cô chưa bao giờ có kinh nghiệm thực sự ở vị trí này. Shanti biết rằng Elise đã làm việc chăm chỉ để phát triển các mối quan hệ đối nội và đối ngoại; bà tin Elise có thể đảm đương trọng trách mới. Khi Shanti hỏi ý kiến những người khác trong công ty, họ đều nhất trí với bà. Cuối cùng, Shanti nói: "Đây là một quyết định đáng để mạo hiểm." Shanti cho biết vị trí này hoàn toàn mới nên rất khó quyết vấn đề lương bổng cho Elise. Họ đã tham khảo mức tăng lương ở các trường hợp thăng chức khác, chú ý tới tỷ lệ tăng lương dành cho các nhân viên khi lên vị trí quản lý. Elise nhận được mức lương tăng tương tự và chức vụ mới: quản lý phát triển kinh doanh. Nghiên cứu tình huống 2: Hãy học đi rồi sẽ được thăng chức Khi Sarah Vania trở thành đối tác nhân sự cao cấp của Ủy ban Cứu hộ Quốc tế vào cuối năm 2009, bà cảm thấy đặc biệt ấn tượng với một quản trị nhân sự tên là Nicole Clemons. Nicole lúc đó vừa đi làm chính thức vừa theo học lấy bằng thạc sĩ. Cô thường tranh thủ học trong hai tiếng ngồi trên xe buýt đến cơ quan. Nicole luôn nhận được đánh giá rất tốt. Sarah nghĩ: "Đây là một nhân viên rất có triển vọng, cô ấy luôn biết nắm lấy cơ hội để phát triển." Lần đầu tiên hai người nói chuyện, Nicole đã hỏi: "Con đường nào dành cho tôi phía trước?" Nicole ứng tuyển vào vị trí đối tác nhân sự mở nhưng công ty cảm thấy cô chưa đủ điều kiện vì như vậy đòi hỏi phải thăng chức hai bậc so với vị trí của cô lúc đó. Sarah tâm sự: "Là người quản lý, tôi nợ cô ấy một câu trả lời về con đường sự nghiệp nhưng tôi đã không có đủ ngân sách để chi trả cho một vị trí mới và một quản trị mới."
Thay vào đó, Sarah nghĩ ra một vị trí "trung chuyển" cho Nicole. Nicole vẫn tiếp tục nhiệm vụ quản trị nhân sự trước đây và tham gia phụ trách quản lý thêm hai nhóm khách hàng của Sarah. Mô hình này giúp Nicole làm quen dần với công việc của một đối tác nhân sự dưới sự góp ý và hỗ trợ của Sarah. Sarah đã nói chuyện với những người đứng đầu nhóm khách hàng rằng Nicole dù chỉ đang học việc nhưng cô ấ y sẽ làm cho các nhóm này trở thành quan tâm hàng đầu của Sarah và Sarah sẽ ở đó nếu có bất cứ vấn đề nào xảy ra. Sarah kể lại: "Tôi nhờ họ giúp đỡ và thuyết phục họ về lợi ích nhận được." Như vậy, nhờ cách sắp xếp khéo léo mà Nicole có được cơ hội được rèn luyện trong vai trò mới và Sarah cho hay cô nhân viên này đang thể hiện rất tốt phẩm chất của một đối tác nhân sự.