Nội dung và vai trò của các vấn đề quản trị trong thực hiện chiến lược.

Chia sẻ: Rangdong | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong ngắn hạn(trong năm).

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nội dung và vai trò của các vấn đề quản trị trong thực hiện chiến lược.

I/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NGẮN HẠN (mục tiêu năm). 1/Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong ngắn hạn(trong năm). 2/Các nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu ngắn hạn. •Xác định các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở mục tiêu dài hạn. •Mục tiêu nên cụ thể, đo lường được, có thời hạn thực hiện. Ví dụ: Phải có thêm 20 khách hàng trong thời gian từ giờ đến 5 tháng sau... •Mục tiêu đặt ra phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. •Chỉ xây dựng những mục tiêu cần thiết. •Thường xuyên xem lại mục tiêu để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu dài hạn của tổng công ty Ví dụ: Hệ thống thứ TN tăng gấp đôi trong 2 năm tới bậc của mục tiêu của thông qua thâm nhập và phát triển TT doanh nghiệp ( TN hiện tại 2 triệu usd). Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh 3 Mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm Tăng TN bộ phận 40% Tăng TN bộ phận 40% Tăng TN bộ phận 50% trong năm nay, 40% trong năm nay, 40% trong năm nay, 50% trong năm tới trong năm tới trong năm tới ( TN hiện tại một triệu ( TN hiện tại 0,5 triệu ( TN hiện tại 0,5 triệu usd). usd). usd). P.D&R P.Sản xuất P.Tiếp thị P.Tài chính P.Nhân sự MT hàng năm MT hàng năm MT hàng năm MT hàng năm MT hàng năm Phát triển 2 sp Tăng 30% năng Tăng 40% số Nhận được sự Giảm tỷ lệ vắng mới & được tiếp lực sản xuất nhân viên bán hỗ trợ tài chính mặt từ 10% thị thành công trong năm nay. hàng trong năm 400 ngàn usd xuống 5% trong trong năm nay. nay. trong 6 tháng năm nay.
 Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực.  Một cơ chế chủ yếu để đánh giá các 3.Vai trò quản trị viên. của xác định mục tiêu.  Công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn.  Lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban.
II/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH • Xây dựng các chính sách là xây dựng những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, và những công việc hành chính được thiết lập để hổ trỡ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. • Phạm vi áp dụng các chính sách là tất cả các đơn vị và phòng ban. 1/Một số chính sách cơ bản trong doanh nghiệp −Chính sách marketing −Chính sách tài chính −Chính sách R&D −Chính sách nhân sự −Chính sách sản xuất tác nghiệp
Ví dụ: Các chính sách hổ trợ thực hiện chiến lược Chiến lược công ty: Tăng trưởng bằng hội nhập dọc thuận chiều sở hữu một hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi nhuận.  Chính sách hổ trợ: 1/ Tất cả các cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7 (chính sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ của các cửa hiệu hiện tại chỉ mở cửa 40h/tuần) 2/ Tất cả các cửa hiệu phải hổ trợ cho việc quảng cáo của công ty bằng việc đóng góp 5% lợi nhuận hằng tháng của mình cho mục đích này (chính sách này có thể cho phép công ty có một danh tiếng toàn quốc) 3/Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng triệt để những nguyên tắc định giá đồng bộ đã được đề ra trong sách hướng dẫn của công ty (chính sách này có thể giúp khách hàng nhận ra rằng công ty cung cấp một sản phẩm đồng nhất về giá cả và chất lượng trong tất cả các cửa hiệu của mình)
 Các chính sách được lập ra để hỗ trợ và củng cố tối đa cho các mục tiêu dài hạn đã đặt ra từ trước. 2.Vai trò  Các chính sách cần phải cụ thể và ổn định vì của xây nhiệm vụ của chúng là làm giảm những bất trắc dựng các trong hoạt động chung và tạo ra sự thống nhất, chính sách. nhịp nhàng trong công việc của các nhóm và cá nhân.  Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ.
III/ PH III/ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC 1/ Đánh giá nguồn lực: Để đảm bảo rằng tổ chức đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn. Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra, phụ thuộc vào cam kết của toàn thể đội ngũ nhân sự trong tổ chức. Có 2 vấn đề lớn liên quan đến chất lượng Tinh thần thực hiện: nhà quản trị dùng nhiều động cơ của nguồn khuyến khích các nhân viên có ý thức về việc thành lực công của doanh nghiệp cũng là thành công cá nhân, sẽ tạo cho nhân viên tinh thần hăng hái và phấn đấu thực hiện mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Bàn tròn chất lượng ở Nhật là một hình thức quản trị nhằm khuyến khích công nhân tự đánh giá trách nhiệm và công việc của mình, đề xuất các biện pháp cải tiến. 2/Điều chỉnh nguồn lực: là việc điều chỉnh số lượng và chất lượng để có đủ nguồn lực cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành chiến lược đề ra. Ví dụ: Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm công ty lựa chọn một số nhân viên có tay nghề, tạo điều kiện cho họ được học tập thêm về kiến thức chuyên môn tại Singapore trong vòng 2 tháng.
3/ Đảm bảo nguồn lực Điều quan trọng là phải đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của tổ chức. Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.  Phân bổ nguồn vốn: là việc huy động nguồn vốn bằng tiền và phân bổ chúng cho các mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Các bước phân bổ nguồn vốn: Thứ nhất: Cần rà soát lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn. • Thứ hai: Cần phân tích nhu cầu về vốn. • Thứ ba: Cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp. • Thứ tư: Cần đánh giá các nguồn lực khác nhau. • Có thể chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên. •
 Ngân sách: là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý. Là kế hoạch tác nghiệp triển vọng của công ty, ngân sách được lập cho tương lai. 4/ Vai trò của phân bổ nguồn lực: Việc phân bổ các nguồn lực giúp các nhà quản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và để hợp tác giữa các hoạt động của các bộ phận và cá nhân khác nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược.
IV/QUẢN TRỊ CÁC MÂU THUẪN IV/QU 1/ Khái niệm. Quản trị mâu thuẫn là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung khắc quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu, tận dụng mâu thuẫn để tăng hiệu quả công việc. 2/ Nguyên nhân hình thành mâu thuẫn. Sự chênh lệch về năng lực làm việc. • Mục tiêu không thống nhất. • Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng • ban không đều. Tính cách và giao tiếp không hiệu quả • Sự bất ổn trong các vai trò mà cùng lúc phải đảm nhận. •
 Quản trị mâu thuẫn đúng cách là nhân tố xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn,cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn,phát triển và đổi mới trong tổ chức.  Ngược lại ,quản trị mâu thuẫn không đúng cách sẽ tạo ra 3/ Vai trò sự mất kiểm soát trong tổ chức,sự thù hằn gia tăng giữa của quản con người ,làm năng suất giảm và gây thiệt hại cho tổ trị mâu chức . thuẫn.  Quản trị mâu thuẫn có vai trò duy trì loại mâu thuẫn có lợi nhưng cũng sẵn sàng kiềm chế không cho mâu thuẫn đi quá giới hạn phát triển thành mâu thuẫn có hại.
4/ Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.  Lảng tránh mâu thuẫn : Lờ đi ,hy vọng mâu thuẫn tự giải quyết hoặc phân chia tách rời các cá nhân (nhóm) có mâu thuẫn.  Trung hòa mâu thuẫn: Nêu bật những tương đồng và những lợi ích chung . Làm giảm sự khác biệt giữa các mâu thuẫn. Nghĩa la dàn xếp không rõ ràng kẻ thắng , kẻ bại. Ví dụ: Thanh và Hoàng là hai nhân viên xuất sắc phòng kinh doanh, doanh thu của họ chiếm đến 1/2 thu nhập của cả phòng. . Chức vụ trưởng phòng kinh doanh đang trống, sếp muốn chọn ra một trong hai người, nhưng không hề có thái độ rõ ràng mà muốn hai người tự quyết định.
4/ Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.  Đối đầu với mâu thuẫn : Đổi chỗ những thành viên trong các bên mâu thuẫn cho nhau để họ nhận biết , đánh giá cao quan điểm của nhau .Đồng thời nhấn mạnh mục tiêu của công ty , hoặc dàn xếp để các bên trình bày quan điểm bằng cách tổ chức một buổi họp. Ví dụ: Khi giám đốc phụ trách bộ phận bán hàng yêu cầu đưa ra mức giá thấp sẽ gây mâu thuẫn với bộ phận marketing vì họ luôn muốn bán sản phẩm với giá cao để đạt được doanh thu cao.
V/GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC V/G  Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty vì 2 lí do:  Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập.  Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn nhân lực phân chia.  Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược của Alfred Chandler. Chiến lược mới Các vấn đề quản trị Thành tích của công được thiết lập mới xuất hiện ty sụt giảm Một cơ cấu tổ chức mới Thành tích của công ty được cải thiện được thiết lập
 Một số cơ cấu tổ chức tiêu biểu: 1/ Cơ cấu chức năng − Ðơn giản và ít tốn kém nhất trong các loại cơ cấu. Ưu − Thúc đẩy sự chuyên môn hóa lao động, nâng cao hiệu quả, điểm giảm các hệ thống kiểm soát phức tạp và cho phép đưa ra quyết định nhanh chóng. − Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. − Gắn trách nhiệm của cấp trung ương. Nhược − Giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo đức điểm nhân viên thấp, có những mâu thuẩn giữa cấp cao với cơ sở .
2/ Cơ cấu bộ phận: sản − Trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận. phẩm,khách hàng, khu vực địa lí... − Nâng cao đạo đức nhân viên. − Tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho các Ưu quản trị viên. điểm − Tạo môi trường cạnh tranh trong tổ chức. Nhược − Tốn kém nhiều chi phí bởi lương, dịch vụ, các điểm quản trị viên có trình độ cao. − Có thể tạo ra cạnh tranh nguồn lực.
3/ Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược. − Có tính phức tạp và công việc có thể bị − Thúc đẩy sự hợp tác trùng lập. giữa các bộ phận. − Khó khăn hơn trong − Tạo sự hiểu biết việc kiểm soát và đánh khách hàng tốt hơn. giá các hoạt động ở bộ phận.