zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Quản trị bán hàng cá nhân với mặt hàng ô tô ISUZU trên thị trường miền Trung - 6

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Báo xấu

108
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị điện Đà Nẵng: 3.1. Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý: a. Đại lý mới bắt đầu thành lập vào tháng 11/2002 cho nên tình hình chung của đại lý là thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và loại ôtô cao cấp Trooper. b. Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị bán hàng cá nhân với mặt hàng ô tô ISUZU trên thị trường miền Trung - 6

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 3. Những tồn tại và h ạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết b ị điện Đà Nẵng: 3.1. Những tồn tại và h ạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý: a. Đại lý mới bắt đầu thành lập vào tháng 11/2002 cho nên tình hình chung của đại lý là thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và lo ại ôtô cao cấp Trooper. b. Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện tại tổng lực lượng bán h àng là 5 nhân viên, trong đó chỉ có 3 nhân viên bán trực tiếp b ên ngoài (Salesman) nên không đủ để phân bổ nguồn lực nhân viên cho các vùng th ị trường một cách hợp lý. c. Lực lượng Salesman chưa đủ mạnh và vững. d. Việc thiếu lực lượng Salesman dẫn đến việc thông tin đến khách hàng cũng nh ư việc thu thập thông tin từ thị trường không kịp thời, từ đó không khai thác đ ược nhu cầu thị trường làm m ất cơ hội tiếp xúc với khách h àng tiềm năng cũng đồng nghĩa với việc mất cơ hội bán h àng. e. Việc quản lý khách hàng trong vùng của Salesman chưa đi sâu và rộng. f. Chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng rãi đối với khách hàng trong khu vực. g. Công tác hu ấn luyện bán hàng cho nhân viên của đại lý là hoàn toàn khôngcó, do đó làm ảnh hưởng đến khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng mới trong nội bộ Công ty đồng thời ảnh hưởng đến hiệu quả công việc bán h àng. h. Tuy hiện tại chính sách thù lao của Công ty là hoàn toàn hợp lý, kích thích nổ lực của nhân viên bán hàng bằng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên việc cứng nhắc trong công tác thù lao mà không có những chính sách khuyến khích động viên sẽ là
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nhân tố cho sự “bào mòn” nổ lực phấn đấu của nhân viên bán hàng, như vậy sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc về lâu dài của đại lý. Từ những tồn tại trong công tác quản trị hoạt động bán h àng cá nhân của đại lý và yêu cầu của công việc đã giúp đưa ra một số giải pháp về quản trị lực lư ợng bán hàng cá nhân sau đây: 3.2. Một số giải pháp: a. Tăng tưởng bổ sung nhân viên bán hàng để củng cố quy mô lực lượng bán h àng để đảm bảo được công tác bán h àng. b. Xây d ựng tiến trình hội nhập cho nhân viên m ới, giúp những nhân viên bán hàng này d ễ d àng hòa nh ập với môi trường và cách thức công việc của Công ty. c. Tăng cường khả năng giám sát và đánh giá nhân viên để tạo ra sự chặt chẽ trong mọi lĩnh vực của công việc và đánh giá đúng khả năng của nhân viên. d. Xây d ựng các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên. e. Xây dựng thêm phương án bán hàng theo hợp đồng. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN H ÀNG CÁ NHÂN Ở ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU DAMEFA CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG : 1. Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU: 1.1. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU là b ảo vệ và giữ vững phần thị phần m à Công ty đã đạt được trong năm 2002 vừa qua, và sẽ nổ lực
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com gia tăng th ị phần tại các tỉnh th ành của miền Trung mà Công ty đ ã và đang thâm nhập bằng cách gia tăng nổ lực của lực lượng bán hàng cá nhân. Mục tiêu tổng quát mà Công ty đặt ra đối với mặt hàng này là phải đạt được chỉ tiêu kế hoạch bán h àng mà Công ty đã đề ra nhằm tăng tỷ lệ doanh thu hằng năm. 1.2. Chiến lược Marketing : Giữ vững thị phần đ ã chiếm được đồng thời gia tăng thêm thị phần và khuyếch trương, giới thiệu rộng rãi về những mặt h àng của sản phẩm ôtô ISUZU bằng cách sử dụng các chương trình khuyến mãi riêng của mình (trừ các chương trình khuyến mãi của Công ty ôtô ISUZU Việt Nam) đến với khách h àng và thông báo về việc làm đại lý ôtô ISUZU ở thị trường miền Trung trên các phương tiện truyền thông như: Tivi, báo chí, đài phát thanh, qua các thư giới thiệu để giới thiệu đến với công chúng và các đối tượng khách hàng của mình nh ằm thu hút sự chú ý của họ . 1.3. Chiến lược bán h àng: Tập trung lực lượng bán hàng cá nhân vào những khách hàng có nhu cầu về việc mua sản phẩm ôtô và cố gắng phấn đấu đạt kế hoạch tiêu thụ đ ã đề ra. Cụ thể là công ty sẽ tổ chức lại lực lượng bán h àng để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán h àng đó nhằm giữ vững thị phần đã đạt được, gia tăng thị phần tại các vùng thị trường đ ã thâm nhập và tìm cách thâm nhập vào các vùng khác của th ị trường miền Trung. 2. Xác đ ịnh mục tiêu marketing và mục tiêu của lực lượng bán hàng của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đối với mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003: 2.1. Các mục tiêu Marketing:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Các mục tiêu trong năm 2003, công ty ph ải bảo vệ được thị phần đã có và gia tăng doanh thu thu được (chính là tỷ lệ phần trăm hoa hồng giữ lại đư ợc h ưởng từ việc bán các sản phẩm ôtô ISUZU của công ty ôtô ISUZU hiện nay). Bằng cách đạt được chỉ tiêu kế hoạch về số lượng sản phẩm sẽ bán trong năm 2003. Phấn đấu trở thành một đại lý vững mạnh, có quy mô rộng lớn trên th ị trường miền Trung. 2.2. Mục tiêu của lực lư ợng bán h àng trong năm 2003: - Bảo vệ thị phần đã đạt được trong thời gian mà đại lý đã thâm nhập và phát triển. - Gia tăng thị phần bằng cách gia tăng kh ả năng tiêu thụ một số lượng từ 15 -20 sản phẩm ôtô tại các thị trường đã thâm nhập như: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Qu ảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiện Huế, Phú Yên, Gia Lai, Kontum ... mà đặc biệt là các th ị trường rộng lớn, có nhau cầu cao, như; Đà Nẵng, Thừa Thiên Hu ế, Bình Định, Gia Lai. - Qu ản lý chặt chẽ khách hàng ở các thị trường các lãnh thổ hoạt động của công ty nhằm phát triển khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại, thiết lập và mở rộng những mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. II. KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU VÀ DỰ BÁO NHU CẦU BÁN HÀNG CỦA ĐẠI LÝ: 1. Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu của công ty là: + Các công ty nhà máy xí nghiệp thuộc lĩnh vực công trình xây dựng, vật liệu xây dựng (ximăng, gạch đá...) + Các đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nước của tỉnh th ành quận huyện ở các vùng thị trường.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Các công ty liên doanh ho ặc 100% vốn nước ngoài (vốn đầu tư lớn) và các khu công nghiệp. + Các công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân lớn. + Các đơn vị th ành phần khác. Bảng thống kê số doanh nghiệp kinh doanh - sản xuất đang hoạt động tại khu vực miền Trung Trên đây là không tính đ ến các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và ch ế xuất tại khu vực miền Trung. Không tính đ ến các đơn vị h ành chính sự nghiệp. Nh ận xét: Từ bảng thống kê trên ta có thể có một số các nhận xét sơ b ộ về tiềm năng khách hàng ở các vùng, như sau: + Thị trường Đà Nẵng là thị trường lớn nhất trong 10 tỉnh thành trên, số lượng doanh nghiệp lên đến 404 như vậy Đà Nẵng là một thị trường có thể nói là rất hấp dẫn đối với các công ty, các đ ơn vị kinh doanh ôtô khác. Sức cạnh tranh trên th ị trường này rất lớn vì vậy mà Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nên có những chính sách phù hợp để khai thác được tiềm năng của nó và công cụ chủ yếu vẫn là lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. + Các thị trường Gia Lai, Bình Định, Quảng Nam, Thừa Thiên Huế cũng là những thị trường có những tiền năng khá lớn. + 3 tỉnh còn lại: Quảng Ngãi, Quảng Bình, Phú Yên là th ị trường có số lượng đối tượng khách hàng trung bình vì vậy ở thị trường này chỉ cần một lực lượng bán hàng vừa phải để khai thác nó, những vùng còn lại nhất là Quảng Trị thì lại quá nhỏ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nhưng không có nghĩa là bỏ qua m à cũng cần tạo đư ợc những mối quan hệ để có thể khai thác được nó khi có nhu cầu. Như vậy, dựa vào số lượng thống kê đối tượng khách hàng và sự phân tích sơ bộ về từng vùng th ị trường để có thể dự kiến quy mô và sự phân bổ lực lượng bán h àng của m ình cho m ỗi vùng th ị trường một cách phù hợp. 2. Dự báo nhu cầu bán hàng của đại lý trong năm 2003: Dự báo nhu cầu là công việc hết sức quan trọng để từ đó có những chính sách và phương án đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình. Qua b ảng dự báo ta nhận thấy rằng năm nay đại lý cho nhập một sản phẩm mới đó là ôtô HI-LANDER. Số lư ợng dự kiến tiêu thụ cho cả 2 loại sản phẩm N*R và ôtô Trooper đều cao hơn năm 2002. Kh ả năng thực hiện kế hoạch này phụ thuộc các hoạt động Marketing của đại lý mà quan trọng chính là các hoạt động của bán hàng cá nhân. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU: 1. Thiết lập quy mô lực lượng bán hàng: Trên thực tế hiện nay lực lượng bán h àng của công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU ch ỉ có 3 nhân viên gồm: 1 phó phòng đại lý và 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài (không kể một nhân viên trực Showroom). Với số lượng n ày thì qu ả là quá nhỏ không thể đủ sức để tiếp xúc và khai thác một cách có hiệu quả ở các vùng th ị
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com trường được, đây là m ột hạn chế hết sức lớn của công ty trong việc xác đ ịnh quy mô của lực lượng bán hàng. Mặt khác 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài đó lại là 2 nhân viên mới tuyển, đang trong giai đoạn thử việc ch ưa có kinh nghiệm nhiều về bán hàng, và vùng th ị trường mà 2 nhân viên này được phép hoạt động th ường xuyên là vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) hoặc chỉ được đi công tác ở những vùng thị trường gần như: Qu ảng Nam và Thừa Thiên Huế, và ch ỉ đi về trong ngày. Đây cũng là một thực tế hạn chế của công ty. Như vậy với quy mô thị trường lớn, vùng hoạt động xa và nhiều m à trong khi lực lượng bán h àng cá nhân trực tiếp quá ít thì không th ể khai thác được nhu cầu một cách hiệu quả và n ắm bắt được nhu cầu ở các vùng một cách nhanh chóng. Do đó cần phải lập lại quy mô lực lư ợng bán h àng cá nhân, tăng lượng nhân viên bán hàng sao cho phù h ợp để việc kinh doanh bán hàng có hiệu quả. 1.1. Xác định lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp: Theo dự báo bán hàng năm 2003 thì số lư ợng sản phẩm m à công ty cần phải bán là 63 sản phẩm nhưng theo b ảng kết quả thực hiện kế hoạch năm 2 002 thì công ty chỉ mới được 26/45 sản phẩm. Như vậy việc bán hết đ ược một số lượng sản phẩm là 63 sản phẩm trong năm 2003 là kết quả khó thực hiện. Nhưng nếu bằng vào các chính sách cổ động hợp lý và một lực lượng nhân viên bán hàng phù h ợp thì cũng có thể tiêu thụ đư ợc một số lượng sản phẩm đáng kể (có thể không đến 63 sản phẩm. Cách xác định số lượng nhân viên bán hàng: Dự kiến:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được khoảng từ 36 đến 45 (mức tối thiểu là 36 sản phẩm) bao gồm sản phẩm đ ã có và sản phẩm mới. + Bình quân cho mỗi nhân viên bán hàng có thể bán được tối thiểu là 3 sản phẩm/ 1 năm. Theo phương pháp phân bổ (phần b/ trong 2.1.3: xác định quy mô lực lượng bán hàng/của phần 2.1. tổ chức lực lượng bán hàng/2.nội dung của quản trị bán hàng/ II: vai trò và nội dung của quản trị bán hàng cá nhân - Ph ần cơ sở lý luận). Ta có thể xác đ ịnh số lượng nhân viên cần sử dụng là: X = = 12 nhân viên bán hàng Vậy số lượng nhân viên cần tuyển th êm là 9 nhân viên bán hàng (vì hiện tại đ ã có 3 nhân viên bán hàng) . * Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp năm 2003 : * Việc phân bổ lực lư ợng bán h àng: + Mỗi vùng cần phải có một đại diện bán h àng qu ản lý. Vì vậy cần 6 đại diện bán hàng. + Số lượng nhân viên bán hàng còn lại sẽ phân bổ vào từng vùng tu ỳ thuộc vào quy mô thị trường của vùng đó: - Ở Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Bình, Gia Lai, mỗi vùng cần bổ sung thêm một nhân viên vì quy mô th ị trường ở những vùng này lớn. Theo cách phân chia vùng (được chia ở bảng trên ) thì ta có thể phân bổ thêm ở mỗi vùng một nhân viên bán hàng. Riêng ở vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) thì tất cả các nhân viên có th ể hoạt động tại vùng th ị trường này. Nh ận xét:

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.