Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương - Chi nhánh Đà Nẵng

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank CN Đà Nẵng. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương - Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HÀ DƢƠNG HỒNG ÁNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834.01.01 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020. Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay hoạt động cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân hàng ở nước ta đang diễn ra gay gắt, các ngân hàng ý thức được sự tồn tại và phát triển của mình phụ thuộc vào việc thu hút và giữ chân khách hàng. Việc cạnh tranh của các ngân hàng không chỉ dừng lại ở các chính sách về giá cả và chất lượng phục vụ vì nó rất dễ dàng bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, các Ngân hàng thương mại hiện nay đang triển khai một phương pháp hữu hiệu, đó là xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm duy trì, củng cố và phát triển các mối quan hệ với khách hàng hiện có cũng như thu hút thêm khách hàng mới. Từ đó tăng doanh thu lợi nhuận thông qua việc đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất, tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng, từ đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Công tác quản trị quan hệ khách hàng là yêu cầu khách quan, bức thiết và là hoạt động thường xuyên của ngân hàng. Chính vì vậy việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm xây dựng và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua đó thoả mãn tối đa các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó luôn gia tang giá trị cho khách hàng đồng thời gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Từ mục tiêu đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng rất chú trọng trong việc xây dựng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện dịch vụ chăm sóc KH nhằm mục đích duy trì và thu hút KH, đặc biệt là khách hàng cá nhân. Với xu thế phát triển về kinh tế của tỉnh trong tương lai, dự kiến có nhiều NHTM sẽ được thành lập và hoạt động trên địa bàn,
2 mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ trở nên gay gắt hơn. Với mục tiêu giữ vững thị phần và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng cần hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm giữ vững nền khách hàng hiện tại cũng như phát triển thêm các khách hàng mới trong tương lai, đặc biệt là khách hàng cá nhân của chi nhánh Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương - Chi nhánh Đà Nẵng” để nghiên cứu, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh, giúp tăng cường năng lực cạnh tranh cho đơn vị. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài thực hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau đây - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank CN Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị khách hàng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đối với quản trị khách hàng cá nhân. - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Vietinbank CN Đà Nẵng, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. - Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp về hoạt động quan hệ khách hàng cá nhận tại Ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng được
3 thu thập từ năm 2017-2019, các dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều tra khảo sát khách hàng cá nhân, nhân viên của Ngân hàng được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 04 năm 2020; Các giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu xác định, với hệ thống cơ sở lý thuyết được tổng hợp từ hệ thống các tài liệu giáo trình, bài báo khoa học, đề tài nghiên cứu liên quan đến CRM, đề tài sẽ tiến hành thu thập, phân tích dữ liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp để đánh giá thực trạng thực thi CRM của ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng và trên cơ sở đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động này. Cụ thể là: 5. Cấu trúc luận văn Nội dung nghiên cứu của luận văn được kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng Chương 2: Thực trạng quan hệ khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Khách hàng a. Khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng chính là nguồn mang lại lợi nhuận, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu
4 dài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết được nhóm khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người đưa đến cho doanh nghiệp những mong muốn của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xử lý các mong muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho công ty. Như vậy, khách hàng là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiến trình chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì doanh nghiệp phải có quan điểm đầy đủ, bao quát hơn về khách hàng. b. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính, tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những phương pháp riêng để tiếp xúc với khách hàng một cách có hiệu quả. Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng để phân loại khách hàng như: Phân loại theo phạm vi, Phân loại theo mức độ trung thành của khách hàng, Phân loại theo thang bậc tiến triển. Tuy nhiên, để phục phục vụ mục đích nghiên cứu của luận văn, để phân loại dựa vào hành vi mua của khách hàng thì khách hàng được phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. 1.1.2. Quan hệ khách hàng Quan hệ khách hàng có thể hiểu là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng của nó thường liên quan đến các quá trình giao tiếp và phản hồi đa hướng không ngừng. 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
5 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Mặc dù quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là thuật ngữ xuất hiện từ khá lâu trên thế giới, nhưng cho đến nay, có nhiều khái niệm liên quan đến CRM được đưa ra liên quan đến nhiều cách tiếp cận khác nhau và chưa có một khái niệm nào về CRM được chấp nhận một cách tuyệt đối [2]. Nhìn chung, mặc dù có nhiều quan niệm, định nghĩa khác nhau về CRM, nhưng có thể nói mục tiêu chính của CRM vẫn là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tăng cường mức độ thỏa mãn của họ. 1.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng Thứ nhất, CRM giúp phân loại khách hàng Thứ hai, CRM giúp cá biệt hóa dịch vụ khách hàng Thứ ba, CRM hỗ trợ bán chéo sản phẩm Thứ tư, tăng khả năng tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng Thứ năm, tăng cường lòng trung thành của khách hàng Thứ sáu, kiểm soát và quy hoạch thị trường Tựu chung lại, CRM giúp cho các khách hàng của doanh nghiệp có thể dễ dàng trao đổi thông tin với ngân hàng bằng nhiều loại hình tương tác đa dạng. 1.3. MÔ HÌNH IDIC ĐỂ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Trong luận văn này, tác giả tiếp cận mô hình IDIC trong việc thực hiện CRM của một doanh nghiệp. Mô hình IDIC đã được phát triển bởi Peppers và Rogers (2004). Mô hình IDIC dựa trên bốn thành tố chính là nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác với khách hàng và cá biệt hóa khách hàng. Những thành tố này dựa trên sự duy nhất, cá biệt khách hàng và đặc điểm lặp lại của quan hệ.
6 Nhận diện Phân tích Phân biệt Tương tác Tác nghiệp Cá biệt hóa Hình 1.1. Phân tích và tác nghiệp 1.3.1. Nhận diện khách hàng Nhận diện khách hàng (Identify): Đây là bước đầu tiên cũng là bước quyết định. “Doanh nghiệp phải nhận diện khách hàng theo nhiều kênh, thông qua các dữ liệu về hành vi, dữ liệu về thái độ hoặc dữ liệu thuộc về nhân khẩu từ đó phân tích khách hàng, nhận định về nhu cầu và hành vi của khách hàng. Doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người. Liên kết các đặc điểm nhận dạng khách hàng với tất cả các tương tác mà khách hàng đã thực hiện để có thể cung cấp dịch vụ, sản phẩm cho khách hàng khi họ cần một cách nhanh chóng. Mục đích là nhằm nhận diện khách hàng, giữ chân khách hàng tiếp tục quan hệ với công ty. 1.3.2. Phân biệt khách hàng Phân biệt khách hàng (Differentiate): Mỗi khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu riêng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết: mỗi khách hàng có giá trị khác nhau. Có thể phân biệt khách hàng theo giá trị (sắp xếp khách hàng theo giá trị) hoặc phân biệt khách hàng theo nhu cầu (sắp xếp khách hàng theo nhu cầu). Biết được sự
7 khác nhau của khách hàng cho phép doanh nghiệp tập trung các nguồn lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược cá biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Khách hàng có thể được phân biệt trên hai cơ sở: giá trị và nhu cầu. 1.3.3. Tƣơng tác với khách hàng Tương tác với khách hàng (Interact): Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một phương án giao dịch có lợi nhất cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp. Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai chiều, các bên phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng tham gia và phải có các phương tiện để giao tiếp với bên kia. Tương tác hiệu quả có thể khiến doanh nghiệp hiểu thấu đáo khách hàng, từ đó đưa ra phương thức phục vụ riêng biệt cho từng khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc ra đời những phần mềm CRM đã tạo ra rất nhiều kênh tương tác cho doanh nghiệp như: Website, Mail, các điểm bán hàng tự động, Call Center,… Về chức năng, hệ thống CRM có ba lợi ích căn bản sau: + Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời. + Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị trí. + Tiết kiệm chi phí trong nghiên cứu và quản lý thông tin khách hàng, nghĩa là những giao dịch với giá trị thấp cho khách hàng phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp vì các kênh tương tác với khách hàng có giá trị thấp thì đơn giản và ít tốn kém hơn khách
8 hàng có giá trị cao Công nghệ cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và cá biệt sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai công nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ, bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung vào giá trị khách hàng. 1.3.4. Cá biệt hóa khách hàng Cá biệt hóa khách hàng có thể hiểu là đưa ra những sản phẩm và dịch vụ với nhiều kích cỡ, nhiều đặc tính riêng biệt nhằm thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từng khách hàng. Mục tiêu của việc làm này là gia tăng giá trị và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Một doanh nghiệp có thể cá biệt hóa khách hàng bằng khả năng thay đổi sản phẩm, dịch vụ, hoặc thêm thuộc tính hay kết hợp nó với sản phẩm khác. Nhưng cũng có doanh nghiệp tiến hành cá biệt hóa khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chuẩn hóa nhưng cung cấp thêm những dịch vụ đi kèm khác nhau khiến khách hàng nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau đó khách hàng mua sản phẩm với tâm lý là để có lợi cho họ. Cá biệt hóa khách hàng là đem lại cho khách hàng cảm giác đặc biệt, được trân trọng, được làm “khách hàng duy nhất”, từ đó thúc đẩy khách hàng quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tới bạn bè và người thân. Tiểu kết Chƣơng 1
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1.1. Sự hình thành và phát triển a. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam b. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - CN Đà Nẵng 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức a. Chức năng, nhiệm vụ b. Cơ cấu tổ chức 2.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm 2017 - 2019 a. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1. Số lượng khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 1. Số lượng KH doanh nghiệp 4725 5396 6029 2. Số lượng KH cá nhân 10515 18281 11533 - Số lượng KHCN tiền gửi 7054 7216 7461 - Số lượng KHCN tiền vay 3461 3849 4072 (Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020) Nhìn chung, số lượng khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ tại Vietinbank - CN Đà Nẵng chiếm tỷ trọng cao so với tổng số khách hàng tại CN. Trong những năm gần đây thì tỷ trọng đóng góp vào tổng doanh thu của nhóm khách hàng cá nhân đang dần tăng lên và tiếp tục tăng trong thời gian đến. b. Hoạt động huy động vốn
10 Bảng 2.2. Tình hình huy động vốn của Chi nhánh Đà Nẵng Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2017 2018 2019 Tỷ Tỷ Tỷ Chỉ tiêu Số tiền Số tiền Số tiền trọng trọng trọng Tổng nguồn vốn phân 2,387 100% 3,122 100% 4,309 100% theo hình thức gởi -Tiền gửi doanh nghiệp 950 39.80% 1,048 33.60% 1,486 34.50% -Tiền gửi KH cá nhân 1,275 53.40% 1,814 58.10% 2,214 51.40% -Tiền gửi khác 162 6.80% 260 8.30% 609 14.10% (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng) Công tác huy động vốn trong những năm gần đây rất được chú trọng, là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu đánh giá kết quả hoạt động của Vietinbank Đà Nẵng. Vì vậy Ngân hàng đã phát động, giao chỉ tiêu đến từng CBCNV ngay từ đầu năm để đẩy mạnh công tác huy động. c. Hoạt động tín dụng Bảng 2.3. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh Đà Nẵng Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2017 2018 2019 Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Chỉ tiêu tiền trọng tiền trọng tiền trọng Tổng dư nợ cho vay phân theo đối 2,290 100% 3,849 100% 5,246 100% tượng KH -KH Doanh nghiệp 1,557 68% 2,923 76% 4,092 78% -KH cá nhân 733 32% 926 24% 1,154 22% (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng) Xét về dư nợ cho vay của Chi nhánh trong những năm qua thì có thể nhận thấy trong ba năm trở lại đây Vietinbank Đà Nẵng cũng đã bắt đầu chú trọng đến mảng cho vay KHCN nói chung và cho vay tiêu dùng nói riêng và đã có những kết quả tăng trưởng nhất định.
11 d. Các hoạt động khác Bảng 2.4. Tình hình các hoạt động khác của Vietinbank – CN Đà Nẵng năm 2017-2019 STT Hoạt động 2017 2018 2019 1 Số lượng tài khoản giao dịch 15.950 18.854 22.919 2 Số thẻ ATM (thẻ) 16.163 13.869 17.264 3 Số máy ATM 24 24 24 4 Doanh số thanh toán chung (tỷ đồng) 210.016 265.580 342.439 5 Doanh số chuyển tiền (tỷ đồng) 26.406 33.530 45.040 6 Thu phí chuyển tiền (tỷ đồng) 5,2 6,3 8,4578 7 Thu phí hoạt động TTTM (tỷ đồng) 4,4 7,2 11,376 8 Ds mua bán ngoại tệ (triệu USD) 90,3 90,6 91,026 9 Lãi kinh doanh ngoại tệ (tỷ đồng) 2,95 3,13 3,356 10 Giá trị LC phát hành (triệu USD) 27,34 32,16 38,026 (Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020) e. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN Đà Nẵng Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh của Vietinbank – CN Đà Nẵng năm 2017- 2019 ĐVT: Triệu đồng Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chỉ tiêu Sô Tiền Tỷ t ọng Số Tiền Tỷ t ọng Số Tiền Tỷ t ọng Tổng thu nhập 381.459 100% 575.377 100% 911.24 100% Thu từ HĐTD 256.439 67,23% 374.336 65,06% 560.184 61,48% Thu từ DVNH 88.209 23,12% 142.134 24,70% 246.985 27,10% Thu từ HĐ khác 36.811 9,65% 58.907 10,24% 104.071 11,42% Tổng chi phí 329.181 100% 489.011 100% 768.034 100% Chi trả lãi 212.348 64,51% 295.079 60,34% 430.892 56,10% Chi trả dịch vụ NH 83.879 25,48% 138.206 28,26% 244.861 31,88% Chi phí Khác 32.954 10,01% 55.726 11,40% 92.281 12,02% Lợi nhuận 52.278 86.366 143.206 (Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)
12 2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.2.1. Thẩm quyền của Vietinbank Đà Nẵng đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân Theo điều luật của Vietinbank Hội sở chính, các chi nhánh cấp 1 (hội sở chi nhánh) phải hoạt động dựa theo nguyên tắc đã đề ra. Theo quy định số 8 của điều luật này thì việc duy trì, quan hệ hợp tác vì lợi ích khách hàng của ngân hàng phải tuân theo các chính sách, chiến lược khách hàng của Vietinbank Hội sở chính. Do đó, các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Đà Nẵng chủ yếu chỉ dựa vào các yêu cầu, quy định và cơ chế của Vietinbank Hội sở chính để thực hiện. Cụ thể là các hoạt động liên quan đến quy trình, quy định, sản phẩm, hệ thống công nghệ thông tin, chi nhánh bắt buộc phải tuân thủ theo quy định của Hội sở, khi có bất cứ thay đổi nào đều cần được Hội sở thông qua; các hoạt động về chính sách chăm sóc khách hàng, chi nhánh có thể tự quyết nhưng vẫn tuân thủ quy định của Hội sở. Việc tuân thủ các quy định này tạo điều kiện cho các cấp quản lý dễ dàng kiểm tra, kiểm soát, tuy nhiên cũng có 1 số ảnh hưởng tiêu cực. Bởi không phải chi nhánh nào cũng có nguồn lực, khả năng phát triển và môi trường kinh doanh như nhau. Các quy chế của Vietinbank Hội sở chính có thể không sát với tình hình thực tế của từng chi nhánh, từng địa phương dẫn đến hiệu quả thực hiện không cao. 2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng theo mô hình IDIC a. Thực trạng nhận diện khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng Tại Vietinbank Đà Nẵng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân
13 được diễn ra theo quy trình từ nhận diện khách hàng cá nhân, phân biệt khách hàng cá nhân, tương tác khách hàng cá nhân và cá biệt hóa khách hàng cá nhân. Để nhận diện KHCN, Vietinbank tiến hành xác định thông tin nhận diện, thu thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Tại Vietinbank, “TPSS – TouchPoint Sales & Service” là chương trình tác nghiệp, quản lý thông tin khách hàng của Ngân hàng, là nơi lưu trữ, cung cấp thông tin cho một loạt các báo cáo tổng hợp của ngân hàng. Để phục vụ cho công tác quản trị cơ sở dữ liệu về KHCN, quá trình xây dựng CSDL những thông tin cơ bản về khách hàng cá nhân sẽ được lưu giữ trên hệ thống như sau:  Dữ liệu tổng quan về khách hàng  Dữ liệu về năng lực tài chính của khách hàng cá nhân  Dữ liệu về tài sản của khách hàng  Dữ liệu về hoạt động giao dịch  Dữ liệu phản hồi của khách hàng b. Phân biệt khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng Hiện nay tại Vietinbank Đà Nẵng đang áp dụng 2 hình thức phân biệt khách hàng, đó là: * Phân biệt theo nhu cầu: Vietinbank Đà Nẵng cung cấp các sản phẩm tiền gửi, tiền vay với nhiều kỳ hạn khác nhau, các sản phẩm dịch vụ đa dạng, với các loại tiền tệ khác nhau linh hoạt, phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. Từ đó phân biệt khách hàng để chăm sóc. Hiện nay có nhiều cách phân biệt khách hàng theo nhu cầu, tuy nhiên qua quá trình nghiên cứu, thực hiện, hiện nay Vietinbank đang áp dụng phương thức phân biệt khách hàng theo nhu cầu gửi tiền và vay tiền, thời hạn gửi tiền, thời hạn và mục đích vay bởi đây là hai hoạt động dịch vụ chủ yếu và đem lại lợi nhuận lớn nhất cho ngân hàng Việc phân biệt khách hàng theo nhu cầu được đồng bộ theo hệ
14 thống sản phẩm dịch vụ Vietinbank đang cung cấp giúp cán bộ quan hệ khách hàng nhanh chóng cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp cũng như đưa ra các chính sách hợp lý cho từng dịch vụ, từ đó đạt được kết quả công việc cao nhất. * Phân biệt theo giá trị: Kể từ năm 2014, Vietinbank Đà Nẵng đã triển khai các chương trình phân loại khách hàng cá nhân, qua đó sẽ có chính sách sóc chăm sóc cụ thể đối với từng nhóm khách hàng. Cụ thể như sau: Khách hàng ưu tiên (KHƯT); Khách hàng thông thường (KHTT); c. Thực hiện sự tương tác khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng Việc tương tác với khách hàng là khâu không thể thiếu khi thực hiện CRM nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục vụ theo các cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi công tác tương tác phải diễn ra một cách thường xuyên. Vietinbank Đà Nẵng đã xây dựng mạng lưới một trụ sở chính và 09 phòng giao dịch với 15 máy ATM. Các phòng giao dịch và máy ATM này được cài đặt tại các địa điểm có mật độ dân cư cao, thuận lợi cho khách hàng. Ngoài ra, Vietinbank Đà Nẵng còn đầu tư rất nhiều vào công nghệ thông tin để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua các kênh ngân hàng điện tử như: Internet banking, Dịch vụ thẻ thanh toán, Dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ (POS). Tuy nhiên, Vietinbank Đà Nẵng vẫn xem việc giao dịch trực tiếp với khách hàng (Bán hàng cá nhân) là hoạt động tương tác với khách hàng ưu tiên nhất, vì thông qua cuộc giao tiếp này, ngân hàng sẽ thấu hiểu các nhu cầu của khách hàng được tốt hơn.
15 2.2.3. Thực trạng cá biệt hóa khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng Hiện nay, tại Vietinbank Đà Nẵng đang có hai hướng cá biệt hóa khách hàng, đó là: (1) Cá biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ theo khách hàng - Sản phẩm, dịch vụ chính: Sản phẩm, dịch vụ chính của Vietinbank Đà Nẵng đáp ứng cơ bản các nhu cầu của khách hàng và đang ngày càng đa dạng hơn, đáp ứng linh động hơn về lãi suất, phí dịch vụ, kỳ hạn tiền gửi, thẻ thanh toán… - Sản phẩm, dịch vụ gia tăng tiện ích: Các sản phẩm, dịch vụ đi kèm không những làm tăng thêm giá trị của các sản phẩm chính mà còn làm tăng tính cá biệt hóa sản phẩm cao, không dễ bắt chước. Vì vậy, Vietinbank Đà Nẵng cũng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng như: Dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Internet banking), truy vấn thông tin sổ tiết kiệm trên website Ngân hàng, đăng ký dịch vụ trực tuyến… (2) Cá biệt hóa về phương thức chăm sóc khách hàng Cá biệt hóa khách hàng còn được thể hiện thông qua chính sách chăm sóc khách hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng bao quát tất cả các hành vi cá biệt hóa khách hàng, định hướng các hoạt động chăm sóc từng đối tượng khách hàng. Trong thời gian qua, Vietinbank Đà Nẵng đã bước đầu đầu tư vào nhóm đối tượng khách hàng ưu tiên. - Chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân: Với hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại của chi nhánh cho thấy công tác chăm sóc khách hàng được quan tâm và triển khai đồng bộ đến tất cả các Phòng nghiệp vụ liên quan. Tuy nhiên hình thức thực hiện đơn giản, lặp đi lặp lại rất nhiều năm qua trong khi nhu cầu và sở thích của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi. Thời gian đầu tổ chức được khách hàng đón nhận tốt, tuy nhiên càng về sau
16 số lượng khách hàng tham gia không tăng trong khi số lượng KHCN hàng năm của chi nhánh vẫn tăng. Điều này cũng cho thấy sự chưa chuyên nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng, không có bộ phận chuyên trách được đào tạo bài bản. Qua kết quả khảo sang tại bảng 2.10, nhìn chung, trong giai đoạn 2017 - 2019 thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng, Vietinbank Đà Nẵng luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp của khách hàng để ngày càng đa dạng hóa và nâng cao giá trị cũng như chất lượng quà tặng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Trong kết quả khảo sát ở bảng 2.11, ta thấy các KHCN được khảo sát đều hài lòng về các sản phẩm dịch vụ tiện ích mà ngân hàng cung cấp trong thời gian qua. Điều này cho thấy các dịch vụ và sản phẩm chính mà hầu hết các KHCN sử dụng đều đem lại mức độ hài lòng cao. Đặc biệt các KH ưu tiên đánh giá cao với các chính sách phục vụ riêng. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG 2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc Về nhận diện khách hàng - Việc tất cả cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu trữ, quản lý tập trung tại máy chủ của Hội sở chính đã thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin cũng như lịch sử giao dịch của khách hàng trên toàn hệ thống. - Cập nhật thông tin khách hàng đã được cải thiện rất nhiều. - Vietinbank Đà Nẵng thường xuyên rà soát, kiểm tra thông tin các khách hàng trùng thông tin để tiến hành sửa đổi, điều chỉnh, gom CIF theo quy định nhằm tinh giảm CSDL, tránh gây nhiễu loạn thông tin. Về phân biệt khách hàng - Vietinbank đã có sự phân loại khách hàng theo nhu cầu
17 thông qua mã khách hàng, mã sản phẩm. - Đối với khách hàng tiền gửi thì bước đầu chi nhánh có sự phân loại khách hàng theo giá trị tiền gửi bình quân trong năm. Về tƣơng tác với khách hàng - Vietinbank luôn luôn cho ra đời những kênh tương tác với khách hàng nhằm rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. - Từ khi ra đời hệ thống Contact Center, đã đem lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng - Khách hàng đánh giá rất tốt về thái độ phục vụ, thao tác và nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng. Về cá biệt hóa khách hàng - Chi nhánh đã chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng và xem đây là một khâu không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng. - Bên cạnh các hoạt động cá biệt hóa trong công tác chăm sóc khách hàng, chi nhánh còn tích cực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cùng với các tiện ích gia tăng đi kèm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. 2.3.2. Một số tồn tại Về nhận diện khách hàng - Cơ sở dữ liệu về khách hàng vẫn chưa được cập nhật kịp thời, đầy đủ và liên tục. - Những thông tin khách hàng mà Vietinbank có được chỉ mới ở dạng thô, chưa thể phục vụ cho hoạt động CRM - Ngân hàng chưa khai thác hiệu quả nguồn thông tin để phục vụ cho việc lấy cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân cho ngân hàng vì nguồn này ít thông tin và khó tiếp cận. - Ngân hàng còn cần phải khai thác thông tin từ đối tượng khách hàng tiềm năng, đây là thách thức đặt ra đối với hoạt động CRM tại CN.
18 - Phần mềm quản lý thông tin khách hàng chưa đủ để phục vụ yêu cầu của một chương trình CRM. - Ngoài kênh giao dịch tại quầy ra, khách hàng không thể tự cập nhật thông tin của mình thông qua các kênh tương tác khách như: Website, Internet Banking, SMS Banking, Call Center, … - Cơ sở dữ liệu vẫn chưa có chức năng scan và lưu trữ hồ sơ giấy. Dẫn đến khi có sai sót cần đối chiếu giữa hồ sơ giấy và hồ sơ điện tử vẫn mất rất nhiều thời gian. Về phân biệt khách hàng - Việc phân loại khách hàng theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu số dư bình quân trong năm, trong khi có những khách hàng giao dịch thường xuyên với ngân hàng lại chưa được chú trọng chăm sóc. Về tƣơng tác với khách hàng - Vị trí giao dịch của trụ sở chính cũng như các phòng giao dịch bị quá tải vào những ngày đông khách. - Tại chi nhánh, việc tư vấn, hướng dẫn, trao đổi với khách hàng cũng như bán chéo sản phẩm rất khó thực hiện chu đáo. - Các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng còn khá đơn điệu, chưa đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. - Chi nhánh chưa có đường dây nóng riêng nên mọi thắc mắc của khách hàng cần thời gian truyền đạt đến chi nhánh và bộ phận liên quan. - Việc triển khai các kênh ngân hàng điện tử vẫn chưa phát huy được hết tác dụng. Về cá biệt hóa khách hàng - Các sản phẩm, dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm huy động vốn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh vẫn chưa phong phú. - Công tác tiếp thị chưa được chú trọng nhiều. - Các chương trình chăm sóc khách hàng vẫn chưa phong phú, chưa chuyên nghiệp, chưa tạo ra sự khác biệt so với đối thủ. - Chưa có cơ chế định hướng chăm sóc cho các nhóm khách hàng mục tiêu mà chỉ tập trung vào các khách hàng quan trọng.