intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Quản trị học - chương 5

Chia sẻ: Hoang Thin | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:18

Thêm vào BST
Báo xấu
222
lượt xem 35
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị học - chương 5

  1. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinh viên có thể:  Nắm được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp  Nắm được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra  Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực t ế để các ho ạt đ ộng theo k ế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả.  Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể ph ấn đ ấu rèn luy ện đ ể tr ở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai. Các khái niệm cơ bản về kiểm tra 5.1. 5.1.1. Khái niệm Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem m ọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, nh ững nguyên t ắc đã đ ược ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động”. Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác đ ịnh thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây d ựng; trên c ơ s ở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân c ủa sự sai lệch đó; đ ồng th ời đ ề ra các gi ải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai l ệch đ ể đảm b ảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”. 5.1.2. Bản chất của kiểm tra - Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ th ống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các k ết qu ả này v ới các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hi ện những đi ều ch ỉnh c ần thi ết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động đi ều chỉnh và th ực hi ện ch ương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn. Mục tiêu Đo lường ◘So sánh Điều Đề ra biện Tìm lý do Xác định chỉnh pháp điều chênh lệch chênh chỉnh lệch Sơ đồ 5.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra - Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với h ệ th ống ph ản h ồi v ề k ết quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào c ủa h ệ th ống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và c ả quá trình đó có đ ảm b ảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào ho ặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. 107
  2. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Đầu vào Quá trình Đầu ra thực hiện Hệ thống kiểm tra Sơ đồ 5.2: Hệ thống kiểm tra dự báo 5.1.3 Vai trò của kiểm tra Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong qu ản tr ị. Ki ểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chi ến lược, kế hoạch, ch ương trình và d ự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy: - Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. - Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp - Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đ ổi c ủa môi tr ường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích h ợp tr ước các v ấn đ ề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh h ưởng đ ến s ản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. - Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi m ới. Với vi ệc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết đ ịnh s ự thành công c ủa doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá đ ể tr ở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghi ệp. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình c ải ti ến m ọi ho ạt đ ộng của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp - Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, ch ỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân 5.1.4 Nội dung và mức độ kiểm tra 5.1.4.1. Nội dung kiểm tra Nhiệm vụ chung của kiểm tra trong doanh nghiệp là thông qua ki ểm tra ph ải phát hiện ra những sai lệch của thực tế so với mục tiêu, từ đó đề ra các bi ện pháp thích h ợp và kịp thời để cải tiến, hoàn thiện quá trình xây dựng kế ho ạch cũng nh ư t ổ ch ức th ực hi ện kế hoạch. Về mặt cụ thể, công tác kiểm tra phải đạt được những mục đích cơ bản sau: - Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 108
  3. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu. - Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác h ơn theo th ứ t ự quan trọng - Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đ ổi c ần thi ết trong các vấn đề như: Thị trường, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất... - Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận ch ịu trách nhi ệm đ ể sửa sai. - Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm - Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan tr ọng hay không cần thiết. - Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao. Muốn thực hiện được những nhiệm vụ trên cần phải xác định rõ nội dung kiểm tra, mức độ kiểm tra. Trên thực tế, mỗi một sai lầm có thể phát sinh từ nhi ều khâu, có liên quan tới nhiều bộ phận và cá nhân khác nhau. Vì vậy, để xác định đầy đủ nhất về nguyên nhân cũng như hậu quả của những sai lầm đó cần phải tổ chức ki ểm tra m ột cách toàn diện. Tuy nhiên, điều này không phải khi nào cũng th ực hi ện đ ược và không ph ải khi nào cũng cần thiết phải thực hiện như thế mới có thể đạt được mục tiêu đề ra. Cách ki ểm tra hiệu quả nhất để thu hút được sự ủng hộ của đông đảo m ọi người trong t ổ ch ức là th ực hiện một cách khoa học, có kế hoạch, có tổ chức chặt ch ẽ, có ph ương pháp đúng đ ể sao cho chỉ cần tiêu tốn sức lực, thời gian, tài chính m ột cách ít nh ất nh ưng v ẫn đ ạt đ ược m ục tiêu đề ra. Để đạt được điều này, công tác kiểm tra cần tập trung vào nh ững khu v ực, những hoạt động, những con người có khả năng ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát tri ển của doanh nghiệp. Đó chính là các khu vực trọng tâm và những điểm kiểm tra thiết yếu: - Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía c ạnh, yếu t ố c ủa doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn b ộ m ọi ho ạt đ ộng c ủa doanh nghiệp đều dẫn đến thành công như mong đợi. - Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm thường xảy ra thi ếu sót, h ạn ch ế và khi xảy ra thì thường có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Để thấy rõ điều này, chúng ta có thể tham khảo một số điểm kiểm tra thi ết yếu trong những lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp như sau: Sản xuất Quản trị nhân sự Tài chính kế toán Marketing - Chủng loại SP - Doanh thu tiêu thụ - Năng suất lao động - Tài sản của doanh - Mối quan hệ giữa nghiệp - Số lượng SP - Chi phí bán hàng những người lao - Kết quả sản xuất - Chất lượng SP - Chi phí quảng cáo - Mức độ hài lòng động kinh doanh - Chi phí SX - Mức độ hoàn của người tiêu dùng - Những cá nhân tập - Dự trữ thành kế hoạch SX - Kết quả bán hàng thể điển hình - Lưu chuyển tiền 109
  4. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc của từng nhân viên - Phát triển lực tệ lượng quản trị viên Trên thực tế, việc xác định được những điểm thi ết yếu trong ki ểm tra không ph ải khi nào cũng dễ dàng và thuận lợi. Để tìm được những n ội dun g kiểm tra hữu hiệu, chúng ta cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản như sau: - Những điểm nào phản ảnh rõ nhất mục tiêu của tổ chức? - Những điểm nào phản ảnh rõ nhất tình trạng không đạt được mục tiêu? - Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai lệch? - Những điểm nào xác định rõ nhất trách nhiệm của các cá nhân, b ộ ph ận có liên quan - Những điểm nào thực hiện một cách thuận tiện nhất và ít tốn kém nhất 5.1.4.2. Mức độ kiểm tra Trong thực tế đang còn tồn tại hai quan điểm trái ngược nhau v ề ki ểm tra. Có quan điểm cho rằng nên kiểm tra, họ thích được kiểm tra vì thông qua kiểm tra nhà qu ản tr ị có thể đánh giá được chính xác công trạng và những n ỗ lực c ố gắng c ủa nh ững ng ười th ực hiện công việc. Thông thường những người thích được kiểm tra là những người làm tốt và có nhiều cố gắng nên đạt được nhiều thành tích trong công tác. Bên c ạnh quan đi ểm trên còn có quan điểm sợ kiểm tra nên họ thường né tránh và có những bi ểu hi ện thi ếu h ợp tác đối với các cán bộ kiểm tra. Thông thường đây là những người thi ếu năng l ực công tác, thiếu ý thức tổ chức kỷ luật và hay phạm phải khuyết điểm trong khi làm việc. Bên c ạnh cản trở này, việc kiểm tra thái quá còn có thể gây ra sự chống đối, m ất ổn đ ịnh trong t ổ chức, dễ gây ra sự căng thẳng, mất đoàn kết, ảnh hưởng đ ến các ho ạt đ ộng trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, cần phải xác định mức độ và phạm vi ki ểm tra m ột cách khoa h ọc để tránh hai khuynh hướng kiểm tra thái quá hoặc buông lỏng kiểm tra. Nói cách khác, khi thiết lập hệ thống kiểm tra cần phải đảm bảo sự cân đối tốt nhất gi ữa ki ểm tra và quyền tự do cá nhân; giữa chi phí cho kiểm tra và lợi ích mà kiểm tra mang lại. Mặt khác, các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình kiểm tra luôn có sự thay đổi nên quá trình ki ểm tra, ph ương pháp kiểm tra cũng phải thường xuyên đổi mới cho phù hợp với hoàn cảnh và môi trường. 5.1.5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác ki ểm tra c ần tuân theo các yêu cầu sau đây: 5.1.5.1. Kiểm tra phải có trọng điểm Khi đã xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu để tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm kiểm tra đó. Thông th ường đó là các khu v ực hoạt động thiết yếu hay xảy ra sai sót, tập trung nhiều nguồn lực. Trên th ực t ế các nhà quản lý phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác đ ịnh đ ược chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá r ộng, s ẽ làm t ốn kém th ời gian, lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu và việc kiểm tra sẽ kém hiệu quả. 110
  5. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc 5.1.5.2. Kiểm tra tại nơi xảy ra hoạt động và có kế hoạch rõ ràng Yêu cầu này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số li ệu và báo cáo th ống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi diễn ra các hoạt động và phải được thực hiện theo một kế hoạch cụ thể, rõ ràng. 5.1.5.3. Kiểm tra cần chú trọng tới số lượng nhỏ các nguyên nhân Yêu cầu này nêu rõ: Trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất đ ịnh, m ột số l ượng nh ỏ các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một yêu c ầu r ất quan tr ọng t ạo cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu v ực ho ạt đ ộng thi ết yếu, các điểm kiểm tra thiết yếu. Yêu cầu này cũng đòi hỏi trong quá trình ki ểm tra ph ải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên những sai lệch của ho ạt đ ộng so v ới k ế ho ạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả 5.1.5.4. Bản thân người thực hiện hoạt động phải tự kiểm tra Yêu cầu này đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự ki ểm tra mình là t ốt nh ất. Khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hệ thống. 5.1.5.5. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thi ết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra 5.1.5.6. Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị Kiểm tra nhằm giúp nhà quản lý nắm được những gì đang xảy ra, cho nên nh ững thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản lý thông hi ểu. Nh ững thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà qu ản lý không hi ểu đ ược, thì h ọ s ẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn tác dụng. 5.1.5.7. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công vi ệc hay không, không th ể là s ự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức v ề đ ối t ượng đ ược ki ểm tra, k ết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn 5.1.5.8. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hoá của tổ chức Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. N ếu nhà qu ản tr ị trong t ổ ch ức có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân vien làm vi ệc tự giác, luôn sáng t ạo và có tinh th ần trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dưới và nhân viên không nên th ực hi ện quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà qu ản tr ị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi ti ết và nhân viên có tính ỷ l ại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nh ấn m ạnh đ ến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người. 111
  6. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc 5.1.5.9. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có kh ả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so v ới kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích c ủa ki ểm tra phải t ương xứng với chi phí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn gi ản nhưng khó trong th ực hành. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác ki ểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng. 5.1.5.10. Kiểm tra phải đưa đến hành động Dựa vào kết quả kiểm tra nhà quản lý phải hành động. Có thể đó là sắp xếp lại tổ chức, điều chỉnh lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên, thay đ ổi phong cách lãnh đạo. Nếu nhận ra sai lệch so với kế hoạch đặt ra mà không đi ều ch ỉnh, thì vi ệc ki ểm tra mất tác dụng, ý nghĩa. 5.1.5.11. Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần ti ến hành đồng b ộ ở nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Các phương pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra cũng phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tượng, quy mô, mục đích của kiểm tra. Quá trình kiểm tra 5.2. Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: “Ki ểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác đ ịnh các tiêu chu ẩn so v ới m ục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự th ực hi ện v ới các tiêu chu ẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng m ọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”. Qua định nghĩa trên, ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn: Xác định hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp kiểm tra Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn S ự thực hiện hoạt động có Không cần điều phù hợp với các tiêu chuẩn chỉnh Có không? Không Tiến hành điều chỉnh 112
  7. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Sơ đồ 5.3: Tiến trình kiểm tra 5.2.1. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra  Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra: Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghi ệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đ ặc thù c ủa doanh nghi ệp, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch v ụ đ ược t ạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hi ệu qu ả cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hi ện đ ược trên th ực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng th ực hi ện r ồi sau đó ph ải đi ều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đ ồng th ời n ắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đ ứng ở ch ỗ nào thì vi ệc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng.  Các dạng tiêu chuẩn của kiểm tra: - Các tiêu chuẩn định tính (không thể hi ện bằng các con s ố c ụ th ể) và đ ịnh l ượng (có thể biểu diễn bằng con số). - Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. M ục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công c ủa các k ế ho ạch; là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa v ụ đ ược giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. Các mục tiêu c ần c ố gắng th ể hi ện d ưới dạng định lượng, bằng những chỉ tiêu cụ thể. - Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là c ơ sở đ ể đánh giá vi ệc th ực hi ện các chương trình mục tiêu như chương trình phát tri ển sản ph ẩm m ới, chương trình c ải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu - Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ - Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm - Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo l ường s ự th ực hi ện v ốn đ ầu t ư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu t ư, t ỷ l ệ gi ữa các kho ản n ợ hi ện có với tài sản hiện có… - Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách, số tiền thu được trên một tấn hàng bán được… Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu: - Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết - Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây d ựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc đi ểm c ủa từng doanh nghi ệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp. 113
  8. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc  Lựa chọn phương pháp kiểm tra: Trên thực tế có nhiều phương pháp kiểm tra khác nhau như: Kiểm tra toàn bộ, kiểm tra chọn mẫu, kiểm tra bằng thiết bị, kiểm tra bằng trực quan... Mỗi phương pháp kiểm tra đều có tính hai mặt, bên cạnh những ưu điểm, còn có những nhược điểm. Chính vì vậy, cần phải lựa chọn phương pháp kiểm tra một cách chính xác và phù hợp v ới đi ều ki ện c ủa doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể 5.2.2. Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và n ếu có các ph ương ti ện đ ể xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà qu ản tr ị có th ể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, vi ệc đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể đ ưa ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường  Đo lường sự thực hiện: Việc đo lường kết quả thực hi ện k ế ho ạch trên th ực t ế c ần ph ải đ ảm b ảo các yêu cầu cơ bản sau: - Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả - Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực ho ạt động thiết yếu và các đi ểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định - Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Muỗn vậy, phải xác đ ịnh rõ trách nhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, b ất công, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở - Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, b ộ ph ận. Thông qua kiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. Đồng thời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng đ ịnh đ ược v ị trí của mình, nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời. Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là: - Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực hi ện đối với đ ầu vào của hoạt động, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có th ể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời - Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng nh ững công cụ hợp lý. - Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ  Đánh giá, đối chiếu với tiêu chuẩn: Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết lu ận m ọi vi ệc v ẫn di ễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngược lại, nếu kết quả thực hiện không 114
  9. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. Khi đó, người ta ti ến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động c ủa doanh nghi ệp đ ể đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và n ếu c ần thì xây d ựng đ ược m ột chương trình điều chỉnh có hiệu quả. Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các ph ương ti ện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt đ ộng thì vi ệc đánh giá s ự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhi ều ho ạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện 5.2.3. Tiến hành điều chỉnh các sai lệch hoặc các tiêu chuẩn Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản tr ị đ ể khắc ph ục nh ững sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với m ục tiêu, k ế ho ạch đã đ ề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác đ ịnh được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn. Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Đi ều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, l ựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình ch ỉ, cách thức… Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu: - Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 b ước v ới “đ ầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh. Kết quả thực Đo lường kết So sánh thực tế (đầu vào) quả thực tế tế với tiêu chuẩn (1) (2) Kết quả mong Xác định các muốn (đầu ra) sai lệch (3) Thực hiện các Chương trình Phân tích lý điều chỉnh điều hành do sai lệch (6) (5) (4) Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra 115
  10. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động ki ểm tra từ tr ước khi th ực hi ện (ki ểm tra đ ầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hi ện hành) và kiểm tra sau khi th ực hi ện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi th ực hi ện nhằm tránh sai l ầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi tr ường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chi ếu với k ế ho ạch đã l ập; qua đó k ịp th ời đi ều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện. Lập kế Thực hiện Kết quả KT KT hoạch Sơ đồ 5.5: Chu trình kiểm tra Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề: - Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không th ể tr ực ti ếp thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đ ảm b ảo t ương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao. - Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời đi ểm kiểm tra thích h ợp s ẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn ki ểm tra h ợp lý s ẽ t ạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài. - Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các k ết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh). Các hình thức và kỹ thuật kiểm tra 5.3. 5.3.1. Các hình thức kiểm tra Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân lo ại theo nhi ều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của n ội dung ki ểm tra, theo t ần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.  Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động: Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là: - Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và đ ược chu ẩn b ị đ ầy đ ủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định. - Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các ho ạt động đang diễn ra để đ ảm b ảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và t ừ nh ững chính sách đ ược hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị. - Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết qu ả cu ối cùng c ủa hoạt động 116
  11. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc  Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra: Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là: - Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế ho ạch của doanh nghiệp một cách tổng thể - Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ c ụ th ể của doanh nghiệp - Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp  Theo tần suất của các cuộc kiểm tra: Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là: - Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn - Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị - Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời đi ểm, v ới m ọi c ấp, mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra  Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra: - Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghi ệp và cán b ộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý - Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng l ực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp d ụng thành th ạo ki ến th ức, k ỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao. 5.3.2. Các kỹ thuật kiểm tra Các kỹ thuật kiểm tra là những công cụ, phương ti ện để ti ến hành công tác ki ểm tra. Theo thời gian, với sự tiến bộ của khoa học quản trị và công ngh ệ tin h ọc, hàng lo ạt các công cụ, phương tiện hiện đại đã ra đời đáp ứng yêu c ầu nâng cao hi ệu qu ả c ủa ki ểm tra trong quản trị kinh doanh. 5.3.2.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống  Các dữ liệu thống kê Các dữ liệu thống kê dù mang tính lịch sử hay d ự đoán đ ều rất quan tr ọng đ ối v ới công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hi ện k ế ho ạch trong t ừng lĩnh v ực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi, doanh số, giá cao, chi phí, kh ả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất,tình hình sản xuất sản phẩm v.v...). Hơn thế nữa, các dữ li ệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động c ủa các sự vật, hi ện t ượng và do đó là công cụ hữu hiệu cho kiểm tra dự báo. Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng (như bi ểu, bảng). Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng cần sáng tỏ được những vấn đề nhất định. Chẳng hạn vi ệc tăng ho ặc gi ảm3% hay 5% chi phí so với kế hoạch có ý nghĩa gì ? Sự sai lệch đó nghiêm tr ọng t ới m ức nào? Đi ều gì có thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm? v.v... Có bảy dạng biểu đồ được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra: 117
  12. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Biểu đồ nhân quả: Thường được dùng để minh hoạ các nguyên nhân của một vấn đề nhất định và nhóm chúng lại theo cấp loại. - Lưu đồ (hay biểu đồ dòng quá trình): Là sự trình bày bằng hình ảnh các b ước trong một quá trình. - Biểu đồ Pareto: Được sử dụng theo tập hợp dữ liệu để phân cấp các nguyên nhân sao cho có thể chỉ ra được các mức độ ưu tiên. ứng dụng c ủa chúng t ạo ra quy t ắc 80 - 20, trong đó chỉ ra rằng 80% vấn đề xuất phát từ 20% các nguyên nhân. - Biểu đồ khuynh hướng: Cho thấy sự biến thiên của kết quả hoạt động trong một giai đoạn. - Biểu đồ phân bố: Dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó, ví dụ như m ột đoàn tàu hoả khởi hành trễ mười phút bao nhiêu lần so với trễ năm phút, hay sáu phút. - Biểu đồ phân tán: Minh hoạ mối quan hệ giữa hai biến số, như chiều cao và trọng lượng. Khi một biến gia tăng thì biến kia sẽ bị ảnh hưởng ra sao. - Biểu đồ kiểm tra: Là công cụ tiên tiến nhất trong bảy loại, được dùng để phản ánh sự biến đổi trong hệ thống. Chúng là các biểu đồ khuynh hướng v ới các gi ới hạn trên và dưới được xác định theo thống kê. Chừng nào các biến số c ủa quá trình r ơi vào bên trong giới hạn, hệ thống được coi là “nằm” trong tầm kiểm soát. Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê, nhưng m ột trong nh ững d ữ liệu thống kê quan trọng nhất được cung cấp thông qua các báo cáo kế toán tài chính.  Các bản báo cáo kế toán tài chính Báo cáo tài chính là những bản phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài chính nh ư tài sản, công nợ cũng như kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp. Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ c ủa các sản phẩm và dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp, nó là công cụ để giám sát ba điều ki ện tài chính ch ủ yếu của doanh nghiệp là: - Khả năng thanh toán của doanh nghiệp - Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân bằng giữa các khoản nợ và có) - Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể được lập cho hàng năm, hàng quý, hàng tháng.  Ngân quỹ Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng rãi nhất. Những điều kiện để kiểm tra ngân quỹ có hiệu quả là: - Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt c ủa c ả những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những quản trị viên cấp dưới. - Phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý đ ể d ựa vào đó, các ch ương trình và công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí ho ạt động, chi phí về vốn, v ề thời gian, không gian và các nguồn lực khác. 118
  13. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Có được một hệ thống thông tin phản hồi có hi ệu qu ả đ ể bi ết đ ược các ngân qu ỹ đang và sẽ được thực hiện như thế nào.  Các báo cáo và phân tích chuyên môn Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong ph ạm vi các vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghi ệp. Nh ờ các b ản báo cáo và phân tích chuyên môn mà các nhà quản trị có thể phát hi ện được nguyên nhân sâu xa c ủa những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh đ ầy đ ủ, và d ự báo được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng. 5.3.2.2. Các công cụ kiểm tra hiện đại  Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review Technique - PERT) Dạng đầu tiên của phương pháp này là các hệ thống biểu đ ồ đ ược đ ưa ra b ởi Herry Gantt từ đầu thế kỷ XX và được coi là một cuộc cách mạng trong qu ản lý. Ngày nay PERT không còn chỉ áp dụng trong văn phòng c ủa các d ự án chuyên môn c ủa H ải quân Mỹ mà đã trở thành công cụ chính trong việc lập kế hoạch và kiểm tra trong m ọi h ệ th ống từ các doanh nghiệp đến các cơ quan quản lý nhà nước. Theo phương pháp này m ỗi công việc cần một nút và được trình bày dưới dạng một biểu đồ thể hiện tính liên t ục các m ối liên hệ của những công việc và những điều kiện để hoàn thành một công việc đó.  Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (Program planning and budgeting - PPB) Đây là một phương pháp tiếp cận mới đối với vi ệc lập ngân qu ỹ. Ban đầu ph ương pháp này được dùng trong hoạt động lập kế hoạch và ki ểm tra của các c ơ quan qu ản lý nhà nước nhưng hiện nay đã phổ cập rộng rãi trong m ọi tổ ch ức. Theo ph ương pháp này, người ta gắn việc lập ngân quỹ với việc hoàn thành một chương trình mục tiêu nào đó  Các công cụ và phương tiện kiểm tra - Điện thoại, máy fax, máy vi tính, hệ thống vô tuyến điện - Các thiết bị dụng cụ theo dõi đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra tâm lý,... TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát v ề công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý, song không phải là công đoạn cuối cùng,  nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đ ối v ới t ừng vi ệc, t ừng công đo ạn s ản xu ất - dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). Đây là khâu then ch ốt c ủa quá trình t ổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả, hiệu qu ả kinh doanh; là c ơ sở để nhìn nhận lại, tổng kết kinh nghiệm, hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị. Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:  Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động o Đo các kết quả thực tế xảy ra o So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu o 119
  14. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch o Có các dạng kiểm tra:  Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra; o Kiểm tra chủ động o Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm s ản xu ất và kiểm tra xác o suất Kiểm tra về tài chính o Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất o Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả o Kiểm tra trực tiếp o CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh? 2. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của kiểm tra? 3. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho m ột lĩnh v ực mà b ạn quan tâm? 4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến c ủa b ạn trong quá trình công tác của mình. 5. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh? 6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Đi ều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không? NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi l ỏng, nh ất là ki ểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau: 1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia l ợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ. 2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay c ủa m ột bên th ứ ba là bên thân với Mỹ. 3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đ ốc trong ban lãnh đạo. 4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc. 5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai th ắng khi hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn. 6. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ. 7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh s ản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất. 120
  15. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc 8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên đ ịa ph ương đ ể đ ổi lấy 51% công ty bán hàng. 9. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền l ợi gì trong ban giám đốc. 10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua m ột số lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Đ ộ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông như địa phương. Câu hỏi thảo luận: 1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa? 2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy? 3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường h ợp tác gi ữa các đ ối tác không? Vì sao? Tình huống 2: Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc m ột nhà máy lớn nhất c ủa tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm c ủa nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên l ửa c ủa Mỹ. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance t ổ ch ức cu ộc họp với toàn nhà máy. Ông nhận được một tin không hay, m ột lô hàng c ủa nhà máy đã b ị một khách hàng quen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân c ủa nhà máy đ ều bàng quan với tin đó. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”. Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết qu ả kiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cu ộc h ọp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn l ại đ ược đ ưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình s ản xu ất đ ể tránh v ấn đ ề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy nh ư th ế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã th ực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu h ỏi khác h ọ đ ều tr ả lời như nhau “chúng tôi không biết”. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi đi ện thông báo cho chủ tịch tập đoàn, ông Don Billiga, rằng ông nhận thấy có m ột v ấn đ ề r ất l ớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nh ận s ự ch ỉ đ ạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc. Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy đ ể th ảo lu ận v ề v ấn đề này. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhi ều so v ới những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành ph ẩm l ưu kho đã g ần nh ư không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình s ản xu ất. Nh ưng đ ể cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì v ậy, nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng li ền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê bình nhân viên, ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không th ể có m ột s ản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Nh ư v ậy, chúng tôi m ất kho ảng 121
  16. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc 500.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. Và chúng tôi cũng ph ải t ừ ch ối các đ ơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ v ề nguyên nhân c ủa v ấn đ ề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang ti ếp t ục đi ều tra tìm hi ểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đo ạn tiếp theo của quá trình sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. M ỗi m ột công vi ệc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình th ực hi ện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hi ện ra r ằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau n ữa ông tìm ra rằng m ột khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật li ệu trong quá trình ki ểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo. Câu hỏi thảo luận: 1. Chỉ ra các nguyên nhân trong vi ệc ki ểm tra, kiểm soát ch ất l ượng c ủa nhà máy phát gas. 2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm tr ước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao đ ể gi ải quyết v ấn đ ề phát sinh này? 3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng đ ể phát hi ện v ấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này? 4. Chương trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy? Tình huống 3: Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Hai sáng lập viên của công ty đ ều là người trong gia đình. Trong vài năm đầu, ho ạt động chủ yếu c ủa công ty là kinh doanh thương mại, sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thi ết b ị đi ện và d ự ki ến ti ếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh c ủa công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm v ừa qua đã b ị thua l ỗ do doanh thu quá thấp. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán, kinh doanh, hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ban giám đốc và các tr ưởng phòng đ ều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Tuy nhiên, trong ban giám đ ốc không có ai t ốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm vi ệc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. Khi đã tuyển vào công ty, ch ỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm tr ở lên), còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Trừ công nhân làm việc trong xí nghi ệp sản xu ất, công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng, m ột nhân viên k ế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính. Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân bi ệt gi ữa b ộ ph ận sản xu ất và b ộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh, kế toán và hành chính). Đối với công nhân làm vi ệc trong xí nghiệp sản xuất, tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đối với nhân viên văn phòng, h ọ đ ều được hưởng mức lương như nhau, tiền lương hàng tháng được tính d ựa trên s ố ngày làm 122
  17. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc việc thực tế và mức lương cơ bản. Công ty không có chế độ trả lương làm vi ệc ngoài gi ờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Công ty cũng không đ ặt ra h ệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Trên thực tế, việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm m ột l ần do giám đ ốc quy ết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. Tuy nhiên, cũng r ất ít ng ười đ ược tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là h ọ chuyển công ty khác. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đ ốc quyết đ ịnh m ột m ức lương mà ông cho là hợp lý. Ngoài tiền lương, người lao đ ộng còn đ ược nh ận ti ền th ưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Ti ền th ưởng đ ược xác đ ịnh dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho t ất c ả nhân viên. N ếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc đ ược giao thì không đ ược nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Nếu trong năm mà công ty ho ạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng. Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho bi ết: “tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Tất cả mọi vi ệc đ ều do giám đ ốc và trưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghi ệp ở Q & T. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ nh ư th ế nào”. Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải th ực hi ện nhi ều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng. Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh m ới, ban giám đ ốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư v ấn đ ến giúp đ ỡ. Giám đ ốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau: 1. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hi ện t ại c ủa công ty TNHH Q & T. 2. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn. Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu c ầu c ủa ban giám đốc như thế nào? Tài liệu tham khảo 1. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội, 1993 2. Những vấn đề quản lý kinh tế ở Việt nam. Học viện chính trị quốc gia Hà nội, 1993 3. Tâm lý học xã hội với quản lý doanh nghiệp. Đ ỗ Long - Vũ Dũng. Nhà xu ất b ản khoa học xã hội, Hà nội, 1995. 4. Nguyễn Hải Sản: Quản trị học. NXB Thống kê, 1998 5. Lê Đình Viện (dịch và biên soạn): Quản trị xí nghiệp hiện đại, NXB trẻ 1994 123
  18. Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc 124
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0
272 tài liệu
1747 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2