Tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa đến triển khai thành công phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Chia sẻ: Sở Trí Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến vận dụng thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) tại Việt Nam. Dữ liệu được thu thập từ một mẫu ngẫu nhiên các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM và các tỉnh lân cận. Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố cơ cấu tập quyền, định hướng đổi mới, định hướng nhóm, định hướng chi tiết, định hướng đầu ra đều có ý nghĩa thống kê, trong đó nhân tố định hướng đổi mới và định hướng chi tiết có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa đến triển khai thành công phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

TÁC ĐỘNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA ĐẾN TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG PHƢƠNG PHÁP CHI PHÍ DỰA TRÊN CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG (ABC) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM PGS.TS. Trần Văn Tùng Khoa Kế toán – Tài chính – Ngân hàng, trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh (HUTECH) TÓM TẮT Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến vận dụng thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) tại Việt Nam. Dữ liệu được thu thập từ một mẫu ngẫu nhiên các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM và các tỉnh lân cận. Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố cơ cấu tập quyền, định hướng đổi mới, định hướng nhóm, định hướng chi tiết, định hướng đầu ra đều có ý nghĩa thống kê, trong đó nhân tố định hướng đổi mới và định hướng chi tiết có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC. Từ khóa: Cơ cấu tổ chức, Phương pháp chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC), Thành công, Văn hóa tổ chức. 1. GIỚI THIỆU Thông tin chính xác về chi phí là cần thiết để đưa ra quyết định hiệu quả trong môi trường sản xuất tiên tiến hiện nay. Phương pháp đo lường chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC) được giới thiệu bởi Cooper và Kaplan (1988) để giải quyết những thiếu sót của hệ thống chi phí truyền thống dựa trên khối lượng. Hệ thống ABC kiểm soát chi phí và cơ sở phân bổ chi phí được áp dụng để đo lường chi phí cho các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng (Cooper & Kaplan, 1992). Nhiều kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ABC có thể dẫn đến thông tin chi phí chính xác hơn. Do khả năng cung cấp thông tin chi phí chính xác hơn cho việc ra quyết định chiến lược nên nghiên cứu các nhân tố tác động đến áp dụng thành công ABC là động lực để thực hiện nghiên cứu. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng ở các nước phương tây, các yếu tố chính ảnh hưởng đến áp dụng thành công ABC là các yếu tố thuộc về tổ chức, như hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, nguồn lực đầy đủ, huấn luyện, v.v. Việt Nam đã trải qua một sự tăng trưởng kinh tế rất nhanh trong thập kỷ qua, đã tạo nên môi trường kinh doanh cạnh tranh, tiên tiến và năng động. Nghiên cứu của Gosselin (1997) tại Canada đã kết luận rằng cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến các giai đoạn triển khai ABC. Ngoài ra, Baird và ctg (2007) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng khi triển khai thành công ABC trong các công ty kinh doanh Úc. Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây về tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa đối với thành công của ABC là rất ít. Zhang và Isa (2009) đã xem xét các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của ABC và họ thấy rằng chỉ có một nghiên cứu thực nghiệm của Baird & ctg (2007) đã xem xét mối quan hệ giữa thực hiện thành công ABC và văn hóa tổ chức. Ngoài ra, chỉ có một nghiên cứu của Gosselin (1997) đã điều tra mối quan hệ giữa thực hiện ABC và Cơ cấu tổ chức. Zhang và Isa (2009) cũng kêu gọi nhiều nghiên cứu hơn về việc kiểm tra tác động của văn hóa tổ chức và cơ cấu đối với việc triển khai ABC, đặc biệt là trong bối cảnh các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Để lấp đầy những khoảng trống nghiên cứu này, mục tiêu chung của bài 218
viết này là 1) xem xét mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và văn hóa tổ chức và 2) xem xét mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và cơ cấu tổ chức. 2. ĐẶT GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1. Phát triển lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu Nền tảng lý thuyết của nghiên cứu này được phát triển dựa trên lý thuyết dự phòng khẳng định rằng các yếu tố bối cảnh xung quanh các tổ chức, như văn hóa doanh nghiệp và cấu trúc tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện một hệ thống kiểm soát và quản trị (Flamhotz, 1983; Chenhall & ctg, 2003). Sử dụng một mẫu gồm các công ty sản xuất tại TP.HCM và các tỉnh lân cận, bài viết này nhằm cung cấp những hiểu biết sâu sắc hơn về tác động của hai yếu tố thuộc bối cảnh: cơ cấu và văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến triển khai thành công ABC. Trong nghiên cứu này, các thành phần của cơ cấu tổ chức là cơ cấu tập quyền (Centralization) trong khi văn hóa tổ chức gồm 4 nhân tố: định hướng đến đầu ra, đổi mới, định hướng nhóm, chú trọng đến chi tiết. Dưới đây các giả thuyết sẽ được thiết lập. 2.1.1. Cơ cấu tổ chức Khả năng chấp nhận và thực hiện đổi mới có thể bị ảnh hưởng bởi cơ cấu tổ chức (Damanpour, 1991) và cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình khuếch tán quá trình đổi mới (Gosselin, 1997). Cơ cấu tập quyền được lựa chọn trong nghiên cứu này dựa trên các lập luận sau đây. Đầu tiên, cơ cấu tập quyền có thể minh họa các khía cạnh chính của cơ cấu tổ chức và được sử dụng, cũng như được trích dẫn bởi nhiều nghiên cứu về đổi mới (Aiken, Bacharach, French, 1980; Damanpour, 1987, 1991; Gosselin, 1995, 1997; Hage & Aiken, 1967). Thứ hai, Gosselin (1997) đã kết luận rằng cơ cấu tập quyền có liên quan tích cực đến việc thực hiện thành công ABC. Cơ cấu tập quyền có nghĩa là quyền ra quyết định được kiểm soát bởi cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp (Gosselin, 1997). Gosselin (1997) đề xuất rằng việc triển khai ABC trong các tổ chức tập quyền có tỷ lệ thành công cao hơn so với các tổ chức có cơ cấu phân quyền, bởi vì khi quản lý cấp cao đưa ra giải pháp để triển khai hệ thống ABC, họ sẽ phân bổ tất cả các nguồn lực, chẳng hạn như thời gian, nhân viên cho các dự án ABC để đảm bảo ABC có thể được thực hiện thành công và các nhà quản lý bộ phận không có thẩm quyền cản trở việc thực hiện ABC và họ phải tuân theo các mệnh lệnh hoặc hướng dẫn từ các nhà quản trị cấp cao. Gosselin (1997) đã khẳng định rằng các doanh nghiệp khi triển khai ABC có cơ cấu tập quyền thì khả năng thành công sẽ cao hơn. Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết sau: H1: Cơ cấu tập quyền tác động tích cực đến triển khai thành công ABC trong các doanh nghiệp sản xuất. 2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp Một trong những nghiên cứu mới nhất về mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và văn hóa tổ chức được thực hiện bởi Baird, Harrison và Reeve (2007). Kết quả chỉ ra rằng văn hóa tổ chức gắn liền với việc triển khai thành công ABC. 2.1.2.1. Định hướng đầu ra O‟Reilly & ctg (1991, trang 505) đã định nghĩa định hướng đầu ra là mức độ mà các đơn vị kinh doanh đặt trọng tâm vào hành động và kết quả, có kỳ vọng cao về hiệu suất và cạnh tranh. Baird & ctg (2004) khẳng định rằng trong một công ty, nếu mức độ định hướng đầu ra cao hơn, nó sẽ tập trung nhiều hơn vào thực tiễn. Cuối cùng, các quy trình có thể được cải thiện giúp nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh được cải thiện. Baird và cộng sự (2007) chỉ ra rằng định hướng đầu ra có tác động lớn hơn đến sự thành công của tất cả các cấp quản lý hoạt động (AA, ACA và ABC). Họ kết luận rằng nếu một công ty nhấn mạnh 219
tầm quan trọng khía cạnh này của văn hóa tổ chức, công ty sẽ chủ động áp dụng hệ thống quản lý chi phí mới để nâng cao hiệu suất tổng thể. H2a: Văn hóa định hướng đầu ra tác động tích cực đến triển khai thành công ABC. 2.1.2.2. Chú trọng đến chi tiết Baird và cộng sự. (2007) nhận thấy rằng sự chú trọng đến chi tiết có liên quan chặt chẽ đến mức độ quản lý hoạt động ở mức cao nhất, đó là Chi phí dựa trên hoạt động. Việc triển khai ABC thường liên quan đến khối lượng lớn công việc thu thập dữ liệu và lựa chọn phương pháp kiểm soát chi phí phù hợp đòi hỏi nhiều chú trọng đến chi tiết. Vì vậy, nếu một công ty có các đặc điểm văn hóa chú trọng đến chi tiết, nó sẽ có khả năng thành công cao hơn. Giả thuyết được trình bày như sau: H2b: Văn hóa chú trọng đến chi tiết tác động tích cực đến triển khai thành công ABC. 2.1.2.3. Đổi mới Kết quả chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh văn hóa được liên kết với ba cấp độ quản lý hoạt động (AA, ACA và ABC). Tuy nhiên, không có mối quan hệ đáng kể nào được tìm thấy giữa đổi mới và áp dụng ABC, và mối liên hệ quan trọng chỉ được tìm thấy cho giai đoạn AA và ACA. Baird & ctg (2007) đã thấy rằng văn hóa đổi mới có mối liên hệ tiêu cực đến thực hiện ABC. Phát hiện này xác nhận kết quả nghiên cứu của Baird & ctg (2004). Baird và ctg (2007) lập luận rằng việc không tìm thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa triển khai thành công ABC và đổi mới là hợp lý. Họ còn cho rằng đổi mới là quan trọng ở giai đoạn áp dụng quản lý hoạt động; tuy nhiên, một khi công ty đã áp dụng quản lý hoạt động, sự đổi mới có thể cản trở việc thực hiện thành công bất kỳ hoạt động quản lý nào. H2c: Văn hóa đổi mới tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC. 2.1.2.4. Văn hóa định hướng nhóm Landry (1997) cho biết việc thực hiện ABC thành công đòi hỏi nhóm làm việc từ cả bên ngoài lẫn bên trong, vì sự hình thành quan hệ đối tác có thể cải thiện quá trình hoạt động liên tục, nâng cao năng suất, cũng như nâng cao hiệu quả. Gering (1999) nhấn mạnh rằng để đảm bảo thực hiện thành công ABC, cần có một nhóm đa chức năng ở mỗi giai đoạn thực hiện ABC. Nhóm đa chức năng yêu cầu mọi người từ các quan điểm hoặc bộ phận khác nhau cộng tác với nhau để khắc phục các vấn đề thực tế trong quá trình thực hiện ABC. Nếu nhóm đa chức năng có thể hoạt động tốt, việc triển khai thành công ABC có thể được đảm bảo. Baird và cộng sự. (2007) đã xem xét Landry (1997), Gering (1999) và Drake và cộng sự (2001) và kết luận rằng làm việc nhóm được coi là một yếu tố quan trọng để thực hiện thành công quản lý hoạt động. H2d: Văn hóa định hướng nhóm tác động tích cực đến triển khai thành công ABC. 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Nghiên cứu sơ bộ Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Từ mô hình nghiên cứu đề xuất lần 1 ở trên, tác giả đã trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất lần 1 với một số chuyên gia về KTQT, giảng viên chuyên ngành KTQT của một số trường đại học ở TP.HCM, cán bộ kế toán tại các DNSX tại TP.HCM. Các chuyên gia đã góp ý bảng câu hỏi phần khảo sát các nhân tố ảnh hưởng theo thang đo Likert, cần phải khảo sát cả về thực trạng triển khai thành công ABC tai các DN đã khảo sát. Các chuyên gia cũng đồng tình với nhận định các nhân tố thuộc về cơ cấu tổ chức: cơ cấu tập quyền và nhân tố thuộc về văn hóa (định hướng đổi mới, định hướng đầu ra, định hướng nhóm, định hướng nhóm) tác động đến triển khai thành công ABC trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. 220
Phƣơng pháp thảo luận nhóm: Tác giả đã thực hiện thảo luận và được tiến hành với một nhóm 5 giảng viên chuyên giảng dạy KTCP và có nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế của khoa và bộ môn kế toán của một số trường đại học trên địa bàn TP.HCM. Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, nhóm tác giả xin đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Cơ cấu tập quyền Định hướng đầu ra Triển khai thành công Định hướng đổi mới ABC Định hướng chi tiết Định hướng nhóm Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Nguồn: Tác giả tự xây dựng 3.2. Nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng Mục đích của bước nghiên cứu này là để kiểm định lại mô hình nghiên cứu đã được đề xuất ở trên, và đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua các bước sau: Bƣớc 1: Xây dựng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng ngoài phần câu hỏi tham khảo bao gồm 30 biến quan sát đo lường mức độ ảnh hưởng của 5 nhân tố độc lập, 1 nhân tố phụ thuộc là triển khai thành công ABC. Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert với 5 mức độ từ Hoàn toàn không đồng ý (1) đến hoàn toàn đồng ý (5). Bƣớc 2: Xác định số lượng mẫu cần thiết và thang đo cho việc khảo sát Theo quan điểm của Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 quan sát cho một câu hỏi cần ước lượng. Theo đó, nghiên cứu này có 30 câu hỏi, vì vậy kích thước mẫu tối thiểu là 30 x 5 = 150. Để đạt được tối thiểu 150 quan sát, tác giả đã gửi 350 bảng câu hỏi từ tháng 10/2018 đến tháng 2/2019 cho các DNSX có quy mô vừa và lớn đã triển khai hoàn thiện hoặc đang triển khai ABC trên địa bàn TP.HCM và các tỉnh lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng Nai. Bƣớc 3: Gửi phiếu điều tra cho DN Người đứng đầu của đơn vị kinh doanh chiến lược về tài chính được chọn là người trả lời thích hợp nhiều nhất vì họ là người quản lý thông tin của tổ chức, có khả năng tiếp xúc với tất cả các thành viên trong công ty, và có thể cung cấp các yêu cầu chi tiết cần thiết về kỹ thuật và thuộc về tổ chức cho nghiên cứu này. Bƣớc 4: Thu nhận phản hồi từ phía doanh nghiệp Kết quả nhận được 160 phiếu khảo sát (120 phiếu trên Google Document, còn lại là 40 phiếu được khảo sát trực tiếp), trong đó có 4 phiếu bị loại do không hợp lệ. Do đó, số lượng quan sát còn lại để đưa vào phân tích là 156 phiếu. 221
Bƣớc 5: Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS Dữ liệu thu được từ phiếu sẽ được nhập vào phần mềm chuyên dụng SPSS 20.0 và Excel 2013 để xử lý, tiếp theo dữ liệu sẽ được kiểm tra, mã hóa và làm sạch dữ liệu, sau đó tiến hành các bước phân tích cần thiết để kết luận mô hình nghiên cứu. 3.3. Đo lƣờng các biến 3.3.1. Biến phụ thuộc: Đo lƣờng việc thực hiện ABC thành công thường được các nghiên cứu trước xem xét trên các cấp độ: Cấp độ cá nhân, cấp độ hệ thống, cấp độ tổ chức. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ đánh giá sự thành công của thực hiện ABC dựa trên sự cải thiện hiệu quả công việc. Bởi lẽ, sự cải thiện hiệu quả công việc của người sử dụng sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả của cả tổ chức. Do đó, nghiên cứu này sẽ đo lường sự thành công của ABC thông qua đo lường cấp độ hệ thống, tức đo lường: nhận thức sự hữu ích trong việc cải thiện hiệu quả công việc của người sử dụng và thang đo này dựa trên nghiên cứu của Zhang Fei & Ruhana (2013) được phát triển từ nghiên cứu của McGowan‟s (1998). Thang đo likert 5 điểm được sử dụng gồm 6 biến quan sát. 3.3.2. Các biến độc lập: Các nhân tố ảnh hửơng đến thực hiện thành công ABC. Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này được điều chỉnh từ những thước đo đã sử dụng trong các nghiên cứu trước để tăng tính so sánh và độ tin cậy của kết quả. Các đặc tính và nguồn tham khảo của các thang đo sử dụng được tóm tắt trong bảng bên dưới. Bảng 1. Thang đo các biến STT Mã hóa Diễn giải Nguồn Thang đo Biến độc lập Cơ cấu tập quyền 1 CCTQ1 Các đơn vị có quyền tự lập ngân sách 2 CCTQ2 Được quyền xác định hiệu quả phòng ban sẽ được đánh giá như thế nào 3 CCTQ3 Phòng ban được quyền tuyển dụng và sa thải Robbin (1983) Likert 5 điểm 4 CCTQ4 Phòng ban được tham gia vào chính sách khen thưởng 5 CCTQ5 Được quyền mua thiết bị và hàng hóa cho bộ phận được quản lý 6 CCTQ6 Được quyền thiết lập dự án hoặc chương trình mới 7 CCTQ7 Các trường hợp ngoại lệ phát sinh được giải quyết tại phòng ban Định hướng đầu ra 8 DH1 Có sự cạnh tranh giữa các phòng ban 9 DH2 Các phòng ban định hướng thành quả sẽ đạt được Likert 5 10 DH3 Các phòng ban kỳ vọng cao về hiệu quả của họ điểm 11 DH4 Các phòng ban định hướng các kết quả trong ngắn hạn 222
STT Mã hóa Diễn giải Nguồn Thang đo 12 DH5 Các phòng ban định hướng các hành động cụ thể Định hướng nhóm O‟ Reilly 13 DHN1 Các phòng ban định hướng con người trong đơn vị& ctg (1991); 14 DHN2 Các phòng ban định hướng làm việc nhóm Baird & 15 DHN3 Các phòng ban định hướng phối hợp làm việc với ctg (2007) nhau Sự đổi mới 16 DM1 Tổ chức và phòng ban sẵn sang cho những trải nghiệm mới 17 DM2 Tổ chức và phòng ban không có những quy định cố định 18 DM3 Nhanh chóng có được lợi thế từ các cơ hội 19 DM4 Sẵn sàng đổi mới 20 DM5 Chấp nhận rủi ro 21 DM6 Tuy duy theo hướng tích cực Chú trọng đến chi tiết 22 CT1 Tổ chức và phòng ban chú trọng đến chi tiết 23 CT2 Đòi hỏi tính chính xác cao 24 CT3 Đòi hỏi tính thận trọng Biến phụ thuộc 25 SUCCESS1 ABC giúp cải thiện chất lượng công việc Likert 5 26 SUCCESS2 ABC giúp kiểm soát tốt hơn trong công việc Zhang Fei điểm & Ruhana 27 SUCCESS3 ABC giúp hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn (2013) 28 SUCCESS4 ABC nâng cao hiệu quả công việc 29 SUCCESS5 ABC giúp công việc dễ dàng hơn 30 SUCCESS6 ABC thì hữu ích trong công việc 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha) Bảng 2. Kết quả phân tích chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Nhân tố Cronbach ‘s Alpha Số lƣợng DN (N) Cronbach ‘s Alpha Nhân tố Cơ cấu tập quyền 0.965 0.947 Sự đối mới Định hướng đầu ra 0.878 156 0.845 Chú trọng đến chi tiết Định hướng nhóm 0.893 0.956 Áp dụng ABC thành công 223
Theo số liệu kết quả cho thấy 20 thang đo của 7 biến độc lập và 3 thang đo của biến phụ thuộc đều có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số tin cậy Cronbach „s alpha đều lớn hơn 0,6. Vì vậy, tất cả 8 biến nghiên cứu với 23 thang đo đều đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. 3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Bảng 3. Kiểm định KMO and Bartlett's Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .777 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4201.907 Df 276 Sig. 0.000 Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0.000). Đồng thời, hệ số KMO = 0.777 > 0.5 Chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích. Bảng 4. Bảng phương sai trích Gía trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay Tích Nhân Tích lũy Phương lũy Phương tố phương Tổng sai trích phương Tổng sai trích Tổng sai trích % sai trích % % % 1 7.372 30.715 30.715 7.372 30.715 30.715 6.005 25.020 25.020 2 4.910 20.458 51.173 4.910 20.458 51.173 4.921 20.504 45.525 3 3.187 13.279 64.453 3.187 13.279 64.453 3.397 14.154 59.679 4 2.367 9.861 74.313 2.367 9.861 74.313 2.621 10.923 70.602 5 1.528 6.365 80.678 1.528 6.365 80.678 2.418 10.076 80.678 Từ kết quả số liệu Bảng 4 sau khi chạy Fixed number of factors ta thấy phương sai trích là 80.678% > 50% đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và phép xoay Varimax, có 5 yếu tố được rút trích ra từ cá biến quan sát. Điều này cũng có nghĩa 5 yếu tố rút trích ra thể hiện khả năng giải thích được 80.678% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể. 224
Kết quả mô hình EFA: Bảng 5. Ma trận xoay Component 1 2 3 4 5 CCTQ1 .833 CCTQ2 .930 CCTQ3 .906 CCTQ4 .861 CCTQ5 .929 CCTQ6 .951 CCTQ7 .816 DH1 .747 DH2 .804 DH3 .765 DH4 .853 DH5 .877 DHN1 .845 DHN2 .868 DHN3 .788 CT1 .837 CT2 .924 CT3 .800 DM1 .708 DM2 .927 DM3 .873 DM4 .932 DM5 .933 DM6 .928 Kết quả phân tích EFA cho thấy các biến được gom thành 5 nhóm. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến đều lớn hơn 0.5 và hiệu số giữa các thành phần trong cùng yếu tố đều lớn hơn 0.3. Kết quả các nhóm yếu tố được gom lại thành 5 nhóm với 24 biến quan sát, cụ thể như sau: Nhóm 1 (yếu tố Cơ cấu tập quyền) gồm 7 biến: CCTQ1, CCTQ2, CCTQ3, CCTQ4, CCTQ5, CCTQ6, CCTQ7. Nhóm 2 (yếu tố Định hướng đổi mới) gồm 6 biến: DM1, DM2, DM3, DM4, DM5, DM6. Nhóm 3 (yếu tố Định hướng đầu ra) gồm 5 biến: DH1, DH2, DH3, DH4, DH5. Nhóm 4 (yếu tố Định hướng chi tiết) gồm 3 biến: CT1, CT2, CT3 225
Nhóm 5 (yếu tố Định hướng nhóm) gồm 3 biến: DHN1, DHN2, DHN3. 3.3. Kiểm định hồi quy bội Để nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai thành công ABC trong các doanh nghiệp sản xuất, mô hình tương quan tổng thể có dạng SUCCESS = F (CCTQ, DM, DH, CT, DHN). Trong đó: SUCCESS: Triển khai thành công ABC. Biến độc lập: (1) CCTQ: Cơ cấu tập quyền, (2) DM: Định hướng đổi mới, (3) DH: Định hướng đầu ra; (4) CT: Định hướng chi tiết, (5) DHN: Định hướng nhóm. Việc xem xét trong các nhân tố độc lập, nhân tố nào thật sự tác động đến triển khai thành công ABC sẽ được thực hiện bằng mô hình hồi quy tuyến tính sau: SUCCESS = b0 + b1CCTQ + b2DM + b3DH + b4CT + b5DHN Bảng 6. Thông số thống kê trong mô hình hồi quy Hệ số đã Thống kế đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa chuẩn hóa tuyến Mô hình B Sai số Beta t Sig. Tolerance VIF 1 (Constant) -1.533E-16 .053 .000 1.000 CCTQ .645 .053 .645 12.097 .000 1.000 1.000 DM -.125 .053 -.125 -2.338 .021 1.000 1.000 DH .176 .053 .176 3.301 .001 1.000 1.000 CT -.185 .053 -.185 -3.467 .001 1.000 1.000 DHN .279 .053 .279 5.230 .000 1.000 1.000 Kết quả từ bảng 6 cho thấy rang các biến độc lâp CCTQ, DM, DH, CT, DHN có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05 thể hiện độ tin cậy cao và có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 và số Tolerance đếu >0.5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. 3.4. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến. Bảng 7 cho thấy, giá trị hệ số tương quan là 0.758 > 0.5. Do vậy, đây là mô hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập. Ngoài ra, hệ số xác định của mô hình hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0.560. Nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 56%. Điều này cho thấy 56% sự biến thiên của biến phụ thuộc là do tác động của các biến độc lập CCTQ, DM, DH, CT, DHN. Kiếm định Durbin-Watson = 1.179 trong khoảng 1 < D < 3 nên không có hiện tượng tương quan của các phần dư. 226
Bảng 7. Mức độ phù hợp của mô hình Change Statistics Adjust R ed R Std. Error R Mod Squar Squar of the Square F Sig. F Durbin- el R e e Estimate Change Change df1 df2 Change Watson 1 .758a .574 .560 .663 .574 40.41 5 150 .000 1.179 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 4.1 Kết luận Như vậy, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 5 nhân tố chính gồm 1 nhân tố thuộc cơ cấu tổ chức (cơ cấu tập quyền) và 2 nhân tố thuộc văn hóa (Định hướng đầu ra, đổi mới, định hướng chi tiết, Định hướng nhóm) tác động đến triển khai thành công phương pháp ABC trong các doanh nghiệp sản xuất tại TP.HCM. Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu trước (Kevin Baird & ctg, 2007, 2004, Gosselin, 1997). Các hệ số hồi quy được chuẩn hóa như sau: Bảng 8. Mức độ tác động của các nhân tố Biến độc lập Giá trị tuyệt đối Cơ cấu tập quyền 0,645 Đinh hướng đổi mới -0.125 Định hướng đầu ra 0.176 Định hướng chi tiết -0.185 Định hướng nhóm 0.279 Biến cơ cấu tập quyền chiếm 64,5%, Định hướng đầu ra đóng góp 17.6%, biến định hướng nhóm 27.9% có tác động tích cực đến triển khai thành công ABC, biến định hướng chi tiết và định hướng nhóm có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC và đóng góp lần lượt 12.5% và 18.5%. 4.2. Hàm ý chính sách Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp sản xuất tại TP. HCM và các tỉnh lân cận muốn triển khai thành công phương pháp ABC nhằm tính giá thành sản phẩm, dịch vụ chính xác hơn để doanh nghiệp có thể cạnh tranh về giá với các đối thủ, từ đó nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định của nhà quản trị cần quan tâm đến các vấn đề sau: – Để nâng cao mức độ thành công của ABC, các công ty sản xuất nên áp dụng mức độ cao hơn của cấu trúc tập quyền hay nói cách khác là cơ cấu quyền lực tập trung ở một số nhân vật quản trị cấp cao, các quyết định và chỉ đạo được ban hành từ trên xuống (top-down). – Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng các giá trị của văn hóa định hướng đầu ra và định hướng nhóm ảnh hưởng đáng kể đến triển khai thành công ABC. Do đó, ban lãnh đạo của các công ty phải cố gắng tạo ra các nền văn hóa này trong tổ chức của họ thông qua các chương trình đào tạo cho nhân viên hoặc khuyến khích tạo ra các sáng kiến có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức. 227
– Cuối cùng, văn hóa đổi mới và văn hóa hướng đến chi tiết có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp giảm thiểu văn hóa đổi mới và hướng đến chi tiết bằng cách truyền tải thông tin, giải thích rõ ràng đến từng nhân viên thông qua nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở. 4.3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu này thực hiện với cỡ mẫu nhỏ và chỉ khảo sát đối với các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn TP.HCM và các tỉnh lân cận. Ngoài ra, nghiên cứu chỉ quan tâm đến các nhân tố thuộc cơ cấu tập quyền và một số nhân tố thuộc văn hóa, bên cạnh các nhân tố này còn nhiều nhân tố khác như: con người, nguồn lực, phong cách lãnh đạo… mà nghiên cứu này chưa khảo sát đến. Đây cũng là hướng nghiên cứu trong tương lai. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2004). Adoption of activity management practices: a note on the extent of adoption and the influence of organizational and cultural factors. Management Accounting Research, 15(4), 383-399. [2] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007). Success of activity management practices: the influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67. [3] Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007). Success of activity management practices: the influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67. [4] Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168. [5] Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1992). Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage. Accounting Horizons, 6(3). [6] Cooper, R., and R. S. Kaplan, 1988, Measure costs right: make the right decisions, Harvard Business Review 66, 96 –103. [7] Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta -Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590. [8] Flamholtz, E. G. (1983). Accounting, budgeting and control systems in their organizational context: Theoretical and empirical perspectives. Accounting, Organizations and Society, 8(2-3), 153-169. [9] Gering, M. (1999b). Activity based costing lessons learned implementing ABC. Management Accounting, 77(5), 26-27. [10] Gosselin, M., 1997, The effect of strategy and organizational structure on the adoption and implementation of activity based costing, Accounting, Organizations and Society 22, 105–122. [11] Landry, S. P., Wood, L. M., & Lindquist, T. M. (1997). Can ABC bring mixed results? Management Accounting 78, 28-33. [12] O'Reilly Iii, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487-516. [13] Fei, Z. Y., & Isa, C. R. (2010). Activity-based costing success (ABC) implementation in China: the effect of organizational culture and structure. In Sixth Asia Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA). 228