Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức - Nghiên cứu các doanh nghiệp thuộc ngành hàng chế biến nông sản trên địa bàn Tây Nguyên

Chia sẻ: Tưởng Bách Xuyên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

8
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu "Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức - Nghiên cứu các doanh nghiệp thuộc ngành hàng chế biến nông sản trên địa bàn Tây Nguyên" nhằm xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết, đồng thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân viên với DN thuộc ngành hàng chế biến nông sản, qua đó tạo cơ sở cho việc phát triển đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp ở Tây Nguyên. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức - Nghiên cứu các doanh nghiệp thuộc ngành hàng chế biến nông sản trên địa bàn Tây Nguyên

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC - NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH HÀNG CHẾ BIẾN NÔNG SẢN TRÊN ĐỊA BÀN TÂY NGUYÊN ThS. Nguyễn Tố Như ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lợi ThS. Phan Thị Thanh Trúc Đại học Đà Nẵng, Phân hiệu Kon Tum Tóm tắt Bài viết tổng hợp kết quả khảo sát 372 nhân viên tại các doanh nghiệp (DN) thuộc ngành hàng CBNS trên khu vực Tây Nguyên nhằm xác định các năng lực lãnh đạo (NLLĐ) cần thiết, đồng thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân viên. Kết quả cho thấy nhóm kiến thức là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất (Beta= 0.355, p=0.000) lên sự gắn bó của nhân viên với DN, tiếp đến là thái độ của lãnh đạo (LĐ) (Beta= 0.091, p=0.043), cuối cùng là kỹ năng (Beta= 0.017, p=0.021). Điểm nổi bật ở đây chính là hiện các nhà quản trị đang yếu kém trên các nhóm theo thứ tự: Kiến thức, thái độ, kỹ năng. Do vậy, để gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đặc biệt trong bối cảnh hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay thì các nhà quản trị trong khối DN này cần cải thiện những nhóm trên. Từ khóa: NLLĐ, sự gắn bó của nhân viên, Tây Nguyên. Abstract The article shows the survey result of 372 employees in enterprises of agro- processing industries in the Central Highlands in order to determine the necessary leadership capacity, and assess its impact on organization cohesion of staff. The result shows that knowledge is the most affected factor (Beta = 0355, p = 0.000) on employee cohesion with firm; the second is the attitude of the leadership (Beta = 0091, p = 0043 ), and the final is the skill (Beta = 0.017, p = 0021). The outstanding feature is that administrators are weak on the group as followed knowledge, attitudes and skills. Therefore, administrators in these enterprises should improve their capacity to increase the cohesion of employees to organization, particularly in the current context of the strong ongoing integration. Key word: leadership capacity, cohesion of staff, Central Highlands. 1. Đặt vấn đề 660
Trên đấu trường kinh doanh toàn cầu hiện nay yêu cầu các DN bắt buộc phải thay đổi mang tính cách mạng. Những thay đổi được tạo ra bởi sự cạnh tranh giá, công nghệ phát triển, sự mong đợi của khách hàng ngày càng cao, thay đổi các quy định của Chính phủ và quốc tế. Để đáp ứng, các nhà quản trị DN luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt, có hiệu quả với những thay đổi bên ngoài; đồng thời các nhà quản trị cũng phải quan tâm phát triển và duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nguồn nhân lực đó. Như vậy, NLLĐ của các nhà quản trị là yếu tố quyết định đến sự thành công của DN và tăng trưởng kinh tế của một quốc gia. Hiện nay, các nghiên cứu nước ngoài chưa có nhiều nghiên cứu về NLLĐ tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Chỉ có nghiên cứu của Tawfik & cộng sự (2013) nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và văn hóa của tổ chức tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ của nó với sự cam kết của tổ chức và mục tiêu doanh thu. Các nghiên cứu trong nước đã được công bố hiện nay mới chỉ xây dựng các khung năng lực của LĐ, đo lường năng lực của LĐ và tác động của nó đến sự hài lòng của nhân viên ở các DN nói chung. Trong khi đó, mỗi DN thuộc các ngành và các khu vực có những đặc thù khác nhau. Tây Nguyên - khu vực kinh tế có nhiều tiềm năng về nông lâm sản với sự hình thành và phát triển tự nhiên thành các cụm công nghiệp chế biến. Trong những năm qua, khi số lượng DN tăng lên nhanh chóng - đặc biệt là DN chế biến nông sản (CBNS) đã đặt ra thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng như các DN: sự thiếu hụt trầm trọng đội ngũ quản lý điều hành DN chuyên nghiệp, có đủ NLLĐ để dẫn dắt DN phát triển. Nghiên cứu này nhằm xác định các NLLĐ cần thiết, đồng thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân viên với DN thuộc ngành hàng CBNS, qua đó tạo cơ sở cho việc phát triển đội ngũ LĐ các DN ở Tây Nguyên. 2. Cơ sở lý luận 2.1. Các khái niệm LĐ là khái niệm được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất, hành vi, ảnh hưởng hay thuần túy chỉ là chỉ đạo. Theo Alvesson & Sveningsson (2003), LĐ là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp. LĐ là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa LĐ và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức (Daft, 2002). Trong phạm vi rộng hơn, Yukl (2006) cho rằng LĐ bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định. Chính vì thế mà 661
việc phát triển LĐ ngày càng trở nên quan trọng với các DN. Trong phát triển LĐ, đánh giá NLLĐ được xem là bước đầu tiên và quan trọng. Theo Barto, Durham và Poon (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Như vậy, NLLĐ là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức và DN phát triển trên nền tảng các lý thuyết NLLĐ. Mục đích chính của việc phát triển các khung NLLĐ nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ LĐ - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển LĐ, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và LĐ (Ngô, 2012). 2.2. Các mô hình nghiên cứu trước đây 2.2.1 Các mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo Dựa vào các nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ các nhà quản trị tại DN, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà LĐ giỏi cần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể. Katz lập luận rằng những kỹ năng này khác biệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà LĐ, minh họa ở bảng 1. Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà LĐ có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức. Chất lượng của các quyết định chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dù một số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việc triển khai các quyết định (Katz & Kahn, 1978). Trên thực tế, khi ở những cấp quản lý cao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức. Khác với cách tiếp cận phẩm chất LĐ, Katz nhấn mạnh rằng các kỹ năng LĐ được đề cập ở đây hoàn toàn có thể học được. Bảng 1. Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo Năng lực Mô tả Chuyên môn Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến thức vào công việc cụ thể. Nhân sự Hiểu biết về con người và khả năng làm việc hiệu quả với người khác Tư duy tổng thể Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường mang tính trừu tượng. Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955) Đến đầu những năm 1990, đồng loạt xuất hiện nhiều nghiên cứu đã được công 662
Thuộc tính Các năng lực Thành quả cá nhân LĐ LĐ Năng lực tư duy nội dung: tính hiệu quả của hoạt động LĐ phụ thuộc rất vấn vào kỹ năng giải bố với tổng Kỹ năng giải quyết vấn đề Giải quyết nhiều hợp Kỹ năng phán xét xã hội đề hiệu quả & quyết các vấn đề phức tạp trong DN. Năng lực tư duy tích lũy Kiến thức Hiệu quả lãnh Động lực thúc đẩy đạo Hình 1. Mô hình kỹ năng lãnh đạo Tính cách Kinh nghiệm nghề nghiệp Các ảnh hưởng của môi trường Nguồn: The Influence of Leader Charateristics on Leader Performance trong “Leadership Skills for a Changing World: Solving complex Social problems” của M.D.Munford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman, Leadership quarterly, 11(1), 23, 2000. Mumford, Zaccaro và Harding (2000) đã xây dựng “Mô hình kỹ năng LĐ” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của LĐ và hiệu quả của nhà LĐ. Mô hình phát triển với năm cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả LĐ, kinh nghiệm nghề nghiệp, và sự tác động của môi trường. Một phần của mô hình được minh họa gồm 3 thành phần như hình 1.Theo đó, thành quả LĐ được nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người LĐ. Lê & Nguyễn (2012) đã phát triển mô hình ASK - mô hình được sử dụng trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân từ nghiên cứu của Bloom (1956). Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh côngviệc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges). • Thái độ/Phẩm chất (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm • Kỹ năng (Skills) là kỹ năng thao tác • Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy 663
2.2.2. Nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên Theo Manpower (2002) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện ở các khía cạnh như: ý định ở lại lâu dài cùng công ty; ở lại công ty mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn; và xem công ty là mái nhà thứ hai của mình. Nghiên cứu này sử dụng toàn bộ thang đo của Manpower. Để đo lường mức độ cam kết của nhân viên (xem phụ lục). 2.2.3. Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa NLLĐ với sự cam kết của nhân viên Nghiên cứu của Li Yen Chen (2004) tại các DN vừa và nhỏ ở Đài Loan về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi của LĐ đến mức độ gắn kết của nhân viên với kết luận: các hành vi LĐ có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết và kết quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu tại các nước Ả Rập thống nhất (2005) về NLLĐ ảnh hưởng cùng chiều và theo hướng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành ngân hàng. Trần Thị Thu Trang (2006) nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách LĐ mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” cho thấy uy tín và tầm ảnh hưởng của phong cách LĐ ảnh hưởng cùng chiều và tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên. Tawfik & cộng sự (2013) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng hành vi LĐ và văn hóa của tổ chức có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏa mãn này dẫn đến mức độ cam kết của tổ chức và mục tiêu doanh thu cao hơn. 2.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết nghiên cứu 2.3.1. Các thang đo lường khái niệm nghiên cứu trong mô hình Từ việc nghiên cứu các mô hình trước đây, các lý thuyết về NLLĐ, nhóm nghiên cứu tiếp cận khái niệm năng lực theo mô hình AKS của Benjamin (1956) trên cơ sở xem xét đặc thù của LĐ kinh doanh trong ngành CBNS trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên để thiết kế thang đo phù hợp. Theo đó, nhóm nghiên cứu đã thiết lập được 37 năng lực thuộc ba nhân tố kiến thức, kỹ năng và thái độ của LĐ (11 năng lực thuộc nhóm kiến thức K1-K11, 11 năng lực thuộc nhóm phẩm chất A1-A11, 15 năng lực thuộc nhóm kỹ năng S1-S15) để đo lường. Trong khi đó, biến quan sát đo lường khái niệm Sự gắn kết của nhân viên với DN và ký hiệu biến (OC1- OC3)14 trong nghiên cứu sử dụng kết quả của Manpower (2002). 14 Xem phần phụ lục 664
H1 Kiến thức của lãnh đạo H Sự gắn kết của nhân Kỹ năng của lãnh đạo 2 viên với DN H3 2.3.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị và giả thuyết nghiên cứu Thái độ của lãnh đạo Từ các nghiên cứu trước cho thấy năng lực của lãnh đạo dẫn đến sự gắn kết lâu dài với tổ chức. Thực tế trên thị trường lao động đang dần thay đổi cho thấy, người lao động ngày càng có nhiều lựa chọn trong việc tìm kiếm cơ hội việc làm, đặc biệt là lao động có trình độ cao. Đối với những đối tượng này, ngoài lương thưởng và môi trường làm việc thì một trong những nhân tố tác động đến việc họ cống hiến cho DN là khi họ được làm việc dưới sự điều hành của nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có năng lực và có mục tiêu phát triển phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của người lao động. Mô hình nghiên cứu dựa trên những cơ sở ở trên được xây dựng như sau: Giả thuyết nghiên cứu: H1: Kiến thức của LĐ sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viên với DN H2: Kỹ năng của LĐ sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viên với DN H3: Thái độ của LĐ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viên với DN 3. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trong và ngoài nước, nhóm tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu: chuyên gia, thảo luận nhóm. Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 13 nhân viên, 5 nhà quản trị của Công ty chế biến cà phê Đăk Hà và Công ty chế biến tinh bột sắn tại Đăk Tô trên địa bàn tỉnh Kon Tum, nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thang đo đo lường các yếu tố của NLLĐ của nhà quản lý ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Kết quả thảo luận nhóm gồm các nhân tố và các thang đo đo lường tiếp tục được tác giả trình bày và tham khảo ý kiến của một số nhà quản trị, nhằm có những điều chỉnh cho phù hợp và có ý nghĩa thực tế. Các ý kiến đóng góp xây dựng được tiếp thu, điều chỉnh thông tin và bảng câu hỏi trước khi thiết kế phiếu khảo sát.Thông qua thảo luận, nhóm cũng đề nghị bổ sung một số biến đo lường các yếu tố kiến thức cho phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế tại khu vực Tây Nguyên và ngành CBNS. 665
Trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, nhóm nghiên cứu đã phác thảo bảng hỏi hoàn chỉnh và tiến hành nghiên cứu định lượng bằng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được gửi đến người được khảo sát dưới hai hình thức là phỏng vấn trực tiếp bằng giấy và online- sử dụng Google Docs. Đối với cách thức thứ nhất, tác giả trực tiếp phỏng vấn và giải thích thắc mắc cho người được khảo sát, người được khảo sát điền vào phiếu, sau 30 phút tác giả thu lại, cách này thực hiện khó khăn nhưng khả năng thu lại mẫu gần như 100%. Đối với cách thức thứ hai, mang tính thuận tiện cao hơn vì người được khảo sát không bị giới hạn về thời gian khảo sát và công cụ trên internet ràng buộc là tất cả các câu hỏi đều phải được trả lời thì kết quả khảo sát mới được chấp nhận. Theo Hoàng & Chu (2008) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 4 hay 5 lần so với số lượng biến. Trong nghiên cứu này có tất cả 40 tham số (biến quan sát) cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 40 x 5 = 200. Trên địa bàn Kon Tum, nhóm gửi 150 phiếu thu về 97 phiếu tại 8 DN và 275 mẫu khảo sát được gửi đi trực tiếp đến các công ty và gửi thông qua email kèm theo địa chỉ khảo sát (minh họa bảng 2). Sau khi tổng kết, sàng lọc, loại bỏ các kết quả trả lời không hợp lệ (trả lời giống nhau từ đầu đến cuối, bỏ trống nhiều câu,…), thu được 372 bảng trả lời hợp lệ, cụ thể: Bảng 2. Số lượng mẫu điều tra Địa phương Số mẫu DN Kon Tum 97 8 Gia Lai 103 6 Đăk Lăk 172 9 Tổng 372 23 Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu Khu vực Tây Nguyên chủ yếu CBNS như cà phê, cao su, tinh bột sắn, đường…do vậy, đó cũng là những DN mà nhóm tiến hành khảo sát. Đối tượng mà nhóm hướng tới chính là các nhân viên văn phòng làm việc tại các DN bởi đây là nhóm dễ dàng di chuyển và tìm kiếm việc làm mới tại các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai.... Sau đó, dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS 16.0. Thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận 666
4.1. Đặc điểm ngành hàng CBNS trên địa bàn Tây Nguyên Ngành CBNS có những đặc điểm chính như sau: Một là sự gắn bó giữa các cơ sở chế biến với sự phát triển nông nghiệp và nguyên liệu của ngành mang tính chất thời vụ; Hai là, sản phẩm của công nghiệp chế biến nông lâm sản rất phong phú, đa dạng về chủng loại, chất lượng và mức độ chế biến; Ba là, sự tác động vào nguyên liệu nông lâm sản không chỉ thay đổi về tính chất vật lý mà còn làm thay đổi thành phần hóa học của nguyên liệu sản xuất; Bốn là, bản chất công nghiệp CBNS có quy mô vừa và nhỏ và tiêu thụ sản phẩm trong thời gian ngắn nên thời hạn thu hồi vốn đầu tư của công nghiệp CBNS cũng thấp hơn nhiều so với các ngành công nghiệp khác. So với các khu vực khác, ngành CBNS trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên có đặc thù chủ yếu là DN vừa, nhỏ và rất nhỏ. Các DN này thường là từ các hộ gia đình phát triển lên thành DN. Trình độ kỹ thuật và công nghệ của các DN này vì vậy cũng rất thấp, chủ yếu vẫn sản xuất theo kiểu thủ công và còn mang tính thời vụ. LĐDN này chủ yếu là người dân ban đầu sản xuất quy mô hộ mà hình thành. Họ không được đào tạo chính quy và bài bản về cách thức vận hành DN, hoạch định chiến lược phát triển DN, chưa có kiến thức về nghiên cứu thị trường cũng như kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh… Đặc biệt, họ chưa có đầy đủ kiến thức và kỹ năng điều hành DN, cũng như thái độ làm việc với người lao động của mình để có thể đạt được mục tiêu. Cho nên, khi quy mô bắt đầu thay đổi, các nhà LĐ này gặp khó khăn trong việc quản trị hoạt động của DN và làm cho nhân viên không có động lực để tiếp tục gắn bó mà có xu hướng rời bỏ để đi đến những DN ở các thành phố lớn hội tụ các DN lớn, hoạt động quy củ và phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của họ hơn. 4.2. Đặc điểm lãnh đạo doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên 4.2.1. Đánh giá của nhân viên về kiến thức của lãnh đạo Kết quả khảo sát của nhóm biến kiến thức cho thấy, đánh giá của nhân viên về kiến thức của LĐ hiện đang ở mức trung bình, tất cả các biến dao động trong khoảng 50-60% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với kiến thức về các khía cạnh như hiểu rõ đặc thù ngành nông sản, kiến thức quản trị DN. Cụ thể, hơn 68% đồng ý và hoàn toàn đồng ý với “LĐ hiểu rõ đặc thù ngành CBNS”. 26,9% hoàn toàn đồng ý và 38,4% đồng ý rằng nhà quản trị “nhận diện rõ về cơ hội/thách thức hội nhập quốc tế đối với DN”. Khi nhận ra thách thức, cơ hội từ môi trường bên ngoài tổ chức là căn cứ cho nhà quản trị có xác định được mục tiêu và chiến lược kinh doanh, hơn 51,7% và 61% đồng ý với hai quan điểm này. Hình 2. Thống kê về mức độ đánh giá của nhân viên với LĐ DN 667
Nguồn: Dữ liệu của nhóm tác giả Với các biến về kiến thức điều hành DN thì nhóm công tác kế toán/tài chính đang là nhóm yếu nhất, 55,9% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý rằng LĐ hiểu rõ về công tác tài chính của DN. Tiếp đến là công tác quản trị nguồn nhân lực và kiến thức về việc “LĐ sử dụng thành thạo ngoại ngữ trong giao dịch với đối tá” chỉ có 56,5 % nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý. Đây là một trong những nhân tố kiến thức quan trọng để giúp LĐ có thể có những điều chỉnh tích cực cho DN. Hình 3. Thống kê về mức độ đánh giá của nhân viên về kiến thức của LĐ DN Nguồn: Dữ liệu của nhóm tác giả 4.2.2. Đánh giá của nhân viên về kỹ năng của lãnh đạo Sau khi loại bỏ các nhóm biến không phù hợp, tổng hợp kết quả của các nhóm kỹ 668
năng của LĐ như minh họa Hình 1. Kết quả cho thấy, nhóm kỹ năng được nhân viên đánh giá cao như “LĐ có kỹ năng LĐ tốt” chiếm 67,5% quan điểm đồng ý và hoàn toàn đồng ý. Tiếp theo là “LĐ có kỹ năng xử lý thông tin tốt” có 62,1%; “kỹ năng trình bày trước đám đông tốt”, “LĐ có kỹ năng giao việc tốt”, “LĐ có kỹ năng quản lý thời gian tốt”, “LĐ có kỹ năng tư duy tốt” là những nhóm kỹ năng được nhân viên đánh giá trên 50%. Các kỹ năng còn lại như kỹ năng tổ chức cuộc họp, kỹ năng lập kế hoạch hay kỹ năng tư duy đang được nhân viên đánh giá không cao, dưới 50% đồng ý và hoàn toàn không đồng ý, cho thấy đây là nhóm kỹ năng mà các nhà LĐ trong ngành này đang yếu. Hình 3. Thống kê về mức độ đánh giá của nhân viên với biến kỹ năng Nguồn: Dữ liệu của nhóm tác giả 4.2.3. Đánh giá của nhân viên về thái độ của lãnh đạo Thái độ của nhà quản trị thể hiện qua hành vi LĐ mà mỗi người sử dụng để đạt được mục đích của mình. Kết quả phỏng vấn của nhóm tác giả cho thấy hiện các nhà quản trị tốt nhất với “LĐ có khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần quyền lực” có hơn 50% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với quan điểm này. Tuy nhiên, các biến như “LĐ luôn cổ vũ tinh thần đổi mới của nhân viên”, “LĐ có khả năng động viên tốt”, “LĐ có khả năng truyền cảm hứng tốt” thì ở dưới mức 50% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, cho thấy nhà quản lý cần xem xét và cải thiện. Hình 4. Thống kê về mức độ đánh giá của nhân viên với biến Thái độ 669
Nguồn: Dữ liệu của nhóm tác giả 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu Kết quả kiểm định mô hình tác động của NLLĐ đến sự gắn kết của nhân viên với DN cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm là khá cao: khái niệm “Kiến thức của LĐ” và “Thái độ của LĐ có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.864; “Kỹ năng của LĐ” có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.931; “Sự gắn kết của nhân viên với DN” = 0.794. Các hệ số này hầu hết đều lớn hơn 0.79, chứng tỏ thang đo lường tốt2. Hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát trong bảng trên đều cao hơn 0.3. Tất cả các biến quan sát đều thỏa mãn yêu cầu và được sử dụng để đưa vào phân tích nhân tố EFA. 4.3.1. Phân tích nhân tố EFA a. Đánh giá thang đo bằng phân tích EFA cho các khái niệm của NLLĐ Phân tích nhân tố: nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS với phương pháp trích nhân tố Principal Axis Component với phép xoay Promax qua 3 lần phân tích: Phân tích nhân tố lần thứ 1 rút trích được 5 nhân tố với tham số thống kê KMO= 0.819> 0.5 với hệ số Bartlett có mức ý nghĩa Sig. nhỏ hơn 0.05 nên đủ điều kiện để thực hiện phân tích nhân tố EFA. Dựa vào bảng giải thích biến thì có 4 nhân tố được rút ra (Eigenvalue 1.502 > 1 và phương sai trích 59.744%). Kết quả đạt được như sau: 37 biến quan sát của NLLĐ được gom thành 4 khái niệm. Lần lượt xem xét sự phù hợp của các biến quan sát, ta thấy rằng A2, A3, A8, A9, K4, K8 và S13 có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5. Các biến này sẽ bị loại để tiếp tục phân tích nhân tố lần nữa. 2 Xem phần phụ lục 670
Phân tích nhân tố lần 2: Sau khi loại các biến không phù hợp khi có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 thì còn lại 30 biến tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố. Kết quả kiểm định hệ số KMO = 0.846> 0.5 và Bartlett có mức ý nghĩa Sig. nhỏ hơn 0.05, như vậy đạt điều kiện để phân tích nhân tố. Kết quả 4 nhân tố được rút ra (Eigenvalue 1.634 >1 phương sai trích được 54.899%). Biến quan sát A4 và A10 có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5, như vậy tiếp tục loại 2 biến này và phân tích nhân tố lần 3. Phân tích nhân tố lần 3: hệ số KMO=.832> 0.5 và Bartlett có mức ý nghĩa Sig. nhỏ hơn 0.05, như vậy đạt điều kiện để phân tích nhân tố. Dựa vào bảng giải thích biến thì có 3 nhân tố được rút ra với hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 và Eigenvalue > 1.630 và 3 nhân tố này giải thích được 57.041% biến thiên dữ liệu. Trong đó: Nhân tố 1: được đặt tên là thành phần “Kỹ năng của LĐ” Nhân tố 2: được đặt tên là thành phần “Kiến thức của LĐ” Nhân tố 3: được đặt tên là thành phần “Thái độ của LĐ” b. Đánh giá thang đo bằng phân tích EFA cho khái niệm Sự gắn kết của nhân viên Sử dụng phần mềm SPSS với phương pháp trích Principal Components với phép xoay Varimax, rút trích được 1 nhân tố với tham số thống kê KMO= 0.676 > 0.5 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig. nhỏ hơn 0.05 à đủ điều kiện để thực hiện phân tích nhân tố EFA. Kết quả từ SPSS có tham số thống kê Eigenvalue = 2.140 >1 thì có 1 nhân tố được rút ra và nhân tố này giải thích được 71.330% biến thiên dữ liệu với hệ số tải nhân tố của ba biến quan sát OC1, OC2, OC3 lần lượt là 0.877, 0.879, 0.796 và 0.773 đều lớn hơn 0.5. Nhân tố này được đặt tên là thành phần “Sự gắn kết của nhân viên với DN”. 4.3.2. Kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu Bảng 3. Phân tích ANOVA ANOVAa Tổng bình Trung bình Mô hình phương df bình phương F Sig. Hồi quy 51.365 3 17.122 19.712 .000b 1 Số dư 319.635 368 .869 Tổng 371.000 371 a. Dependent Variable: Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp b. Predictors: (Constant), Thái độ của lãnh đạo, Kỹ năng của lãnh đạo, Kiến thức của lãnh đạo Nguồn: Kết quả dữ liệu của nhóm tác giả Kết quả hồi quy cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0.134 mô hình giải thích được 13,4% sự thay đổi của biến phụ thuộc. Kiểm định F = 19.712 với giá trị Sig. rất nhỏ, cho phép 671
kết luận sự kết hợp giữa các biến hiện có trong mô hình hồi quy có thể giải thích được sự thay đổi của biến “sự gắn kết của nhân viên”, tức mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tập dữ liệu ở độ tin cậy 95%. Các giá trị Tolerance, VIF cho thấy mô hình không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Bảng 4. Mô hình hồi quy Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Model t Sig. Std. B Beta Tolerance VIF Error 1.485E-017 .048 .000 1.000 (Constant) .018 .050 .017 .357 .021 .991 1.009 Ky nang cua lanh dao Kien thuc cua lanh dao .380 .052 .355 7.295 .000 .990 1.010 Thai do cua lanh dao .100 .053 .091 1.865 .043 .989 1.012 a. Dependent Variable: Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Nguồn: Kết quả dữ liệu của nhóm tác giả Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa được viết lại có dạng: Sự gắn kết của nhân viên với DN= 0.017x Kỹ năng LĐ + 0.355x Kiến thức của LĐ + 0.091x Thái độ của LĐ. Nhìn vào kết quả của bảng 6 các giá trị Sig. của mức kiểm định t đều < 0.05 chứng tỏ ba biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê trong mô hình. Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa cho thấy các nhân tố đều thực sự có tác động thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viên với DN. Trong đó, kiến thức là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất (Beta= 0. 355, p=0.000) lên sự gắn bó của nhân viên với DN, tiếp đến là thái độ của LĐ (Beta= 0.091, p=0.043) và cuối cùng là kỹ năng của LĐ (Beta= 0.017, p=0.021). 4.4. Hàm ý chính sách cho lãnh đạo các doanh nghiệp Từ kết quả phân tích, nhóm nghiên cứu gợi ý các hàm ý chính sách sau: Thứ nhất: Theo lý thuyết về động viên, thúc đẩy nhân viên, một trong những nhân tố gia tăng lòng trung thành chính là năng lực chuyên môn của nhà quản trị. Tương tự như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy kiến thức của LĐ tác động mạnh nhất đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, bởi yếu tố đầu tiên để họ sẵn sàng theo chân, nối gót 672
và cống hiến cho DN chính là họ được làm việc với những nhà LĐ, quản trị giỏi. Sự thông thái, chuyên sâu về kiến thức là cơ sở để tạo tầm ảnh hưởng lên người khác. Trong khi đó, đây là nhóm biến mà các nhà LĐ đang gặp nhiều hạn chế. Do đó, các nhà LĐ ở khu vực Tây Nguyên cần chú trọng trong việc bồi dưỡng kiến thức về ngành nghề, hiểu biết về kinh tế, chính trị, pháp luật… để điều hành DN tốt hơn. Thứ hai: Quản trị là làm việc thông qua và với người khác, để quản trị tốt thì phải có mối quan hệ tốt. Do vậy, thái độ của nhà LĐ là nhân tố tác động khá quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với DN. Đây là nhóm có giá trị trung bình thấp nhất trong các nhóm biến. Do vậy, các nhà LĐ cần thay đổi thái độ, cách hành xử với nhân viên và tham gia các khóa học đào tạo về cách động viên, khuyến khích nhân viên, trao đổi giao tiếp với nhân viên nhằm giúp nhân viên thấy được sự gần gũi, thân thiện với LĐ từ đó họ sẽ gắn bó nhiều hơn với DN. Thứ ba: Kỹ năng cần có của nhà LĐ là nhóm tác động đến sự cam kết của nhân viên ít nhất, và theo kết quả đánh giá hiện đây là nhóm được nhân viên đánh giá khá tốt. Tuy nhiên, các nhà quản trị cần liên tục rèn luyện để có thể nâng cao hơn nữa các kỹ năng nhằm giúp tăng hiệu quả điều hành DN. 5. Kết luận NLLĐ là một trong những yếu tố giúp giữ chân nhân viên ngoài lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay, việc di chuyển trên thị trường lao động giữa các quốc gia, khu vực, địa phương bắt đầu diễn ra mạnh mẽ thì việc nhân viên gắn bó lâu dài với DN là yếu tố quan trọng cho sự thành bại của DN. Do đó, LĐ các DN trên địa bàn Tây Nguyên ngoài trau dồi năng lực chuyên môn, kiến thức kinh tế, kiến thức ngành nghề cần phải có thái độ đúng mực với nhân viên và bồi dưỡng cho mình những kỹ năng cần thiết để điều hành DN hiệu quả, gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường. Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1, Nxb Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh. 2. Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh. (2012). Đánh giá năng lực giám đốc điều hành DN nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28, 29-35. 3. Ngô Quý Nhâm. (2012). Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự. Tạp chí Nhà quản lý, Số 94/2012. 673
4. Trần Thị Thu Trang. (2006). Ảnh hưởng của phong cách LĐ mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn thạc sĩ kinh tế, TP Hồ Chí Minh. Tiếng Anh 1. Alvesson, M., and S. Sveningsson. (2003). The great disappearing act: Difficulties in doing leadership. Leadership Quarterly, 14, 359-381. 2. Barto, K. M., C. C. Durham, and J. M. L. Poon. (2001). Influences of perfoemance evaluation rating segmentation on motivation and fairness perceptions. Journal of Applied Psychology, 86, 1106-1119. 3. Bloom, B. S. (1956). Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I: The Cognitive Domain, New York: David McKay Co Inc. 4. Daft. R. (200). The leadership experience. New York: Harcourt. 5. Kantz, R. (1955). Skills of an effective Administrator. Harvard Business Review, Jan-Feb, 33-42. 6. Katz, D. and R. L. Kahn. (1978). The social psychology of organizations. New York, Wiley. 7. Li, Y. C. (2004). Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaxtion, and Job performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan, The Journal of American Academy of Business, Cambridge. 8. Manpower (2002). International Employess Loyalty Survey. Manpower Inc., May 27 9. Mumford, M. D, and M. S. Connelly. (1991). Leaders as creator: Leader performance and problem solving in ill-defined domains.Leadership Quarterly, 2, 289-315. 10. Mumford. M.D, S. J. Zaccaro,F. D. Harding, T. O Jacobs and E. A. Fleishman. (2000). Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems,Leadership Quarterly, 11(1), 23,200. 11. Tawfik E. Mohamed E., Salam A. (2013), The impact of leadership behaviour and organisational culture on job satisfaction and its relationship among organisational commitment and turnover intentions. A case study on an Egyptian company. Journal of Business and Retail Management Research (JBRMR) Vol. 7 Issue 2. 12. Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. 674
PHỤ LỤC Kết quả đo lường các biến quan sát theo hệ số Cronbach’s Alpha Trung bình Tương Cronbach’s Phương sai thang đo quan Alpha nếu Ký hiệu Biến quan sát thang đo nếu nếu loại biến- biến này bị biến loại biến biến tổng loại K Kiến thức của LĐ: Cronbach’s Alpha = .864 K1 LĐ hiểu rõ đặc thù ngành CBNS 36.7392 44.630 .562 .852 K2 LĐ hiểu rõ về chiến lược kinh 36.8710 44.840 .570 .852 doanh K3 LĐ hiểu rõ về công tác kế toán/ 37.0591 43.274 .645 .846 tài chính của DN K4 LĐ nhận diện rõ về cơ hội/ thách thức hội nhập quốc tế đối với 36.8495 46.635 .453 .860 ngành CBNS K5 LĐ nhận diện rõ về cơ hội/ thách 36.8065 45.310 .563 .852 thức hội nhập quốc tế đối với DN K6 LĐ am hiểu về các bộ luật điều chỉnh đối với DN trong ngành 36.9624 44.667 .590 .850 CBNS K7 LĐ hiểu rõ về công tác quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào 37.0215 43.606 .602 .849 tạo, thù lao, đánh giá thành tích, phân quyền, …) K8 LĐ hiểu rõ về marketing trong 36.8253 47.579 .418 .862 kinh doanh mặt hàng nông sản K9 LĐ hiểu rõ về công nghệ trong 36.8710 45.509 .490 .858 CBNS K10 LĐ sử dụng thành thạo ngoại ngữ 37.0027 45.086 .588 .851 trong giao dịch với đối tác K11 LĐ có tầm nhìn và mục tiêu rõ 37.2016 43.849 .668 .845 ràng cho DN trong ngành CBNS S Kỹ năng của LĐ: Cronbach’s Alpha = .931 S1 LĐ có kỹ năng LĐ tốt 49.3199 103.706 .714 .925 S2 LĐ có kỹ năng tư duy tốt 49.5672 104.338 .682 .926 S3 LĐ có kỹ năng hoạch định chiến 49.5269 104.191 .722 .925 lược tốt S4 LĐ có kỹ năng xây dựng đội 49.5699 103.879 .682 .926 nhóm tốt S5 LĐ có kỹ năng tạo dựng quan hệ 49.6935 105.539 .642 .927 với cấp dưới tốt S6 LĐ có kỹ năng lập kế hoạch tốt 49.7688 107.138 .565 .930 S7 LĐ có kỹ năng xử lý thông tin và 49.3871 104.270 .710 .926 ra quyết định tốt S8 LĐ có kỹ năng quản lý thời gian 49.5941 105.277 .653 .927 tốt S9 LĐ có kỹ năng giao tiếp tốt 49.5565 103.870 .724 .925 S10 LĐ có kỹ năng quản trị văn 49.5860 105.316 .655 .927 phòng tốt 675
Trung bình Tương Cronbach’s Phương sai thang đo quan Alpha nếu Ký hiệu Biến quan sát thang đo nếu nếu loại biến- biến này bị biến loại biến biến tổng loại S11 LĐ có kỹ năng tổ chức cuộc họp 49.6801 106.870 .600 .929 tốt S12 LĐ có kỹ năng làm việc độc lập 49.7581 106.728 .559 .930 tốt S13 LĐ có kỹ năng trình bày trước 49.4328 105.308 .657 .927 đám đông tốt S14 LĐ có kỹ năng giao việc tốt 49.5376 105.150 .652 .927 S15 LĐ có kỹ năng giải quyết mâu 49.6022 103.583 .744 .925 thuẫn tốt A Thái độ của LĐ : Cronbach’s Alpha = .864 A1 LĐ có khả năng truyền cảm hứng 33.6361 45.562 .586 .851 cho nhân viên tốt A2 LĐ có khả năng động viên nhân 33.4501 44.064 .655 .845 viên tốt A3 LĐ có khả năng chịu được áp lực 33.3639 47.486 .485 .858 lớn trong công việc A4 LĐ luôn bày tỏ sự lắng nghe nhân 33.1752 47.826 .477 .858 viên A5 LĐ luôn hiểu được những khó 33.6523 44.692 .626 .848 khăn của nhân viên A6 LĐ luôn hiểu được điểm mạnh, 33.6065 46.223 .495 .858 yếu của từng nhân viên A7 LĐ luôn cổ vũ cho tinh thần đổi 33.6038 46.099 .556 .853 mới của nhân viên A8 LĐ có khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần 33.4232 44.045 .652 .846 quyền lực A9 LĐ có khả năng chấp nhận rủi ro 33.4420 47.539 .479 .858 cao A10 LĐ luôn linh hoạt và thích ứng 33.1752 47.615 .497 .857 với nhiều tình huống A11 LĐ luôn muốn làm điều đúng đắn 33.7466 45.006 .638 .847 OC Sự gắn kết của nhân viên với DN: Cronbach’s Alpha = .794 OC1 Anh/chị có ý định ở lại lâu dài 6.6398 3.304 .689 .670 cùng công ty OC2 Anh/chị sẽ ở lại cùng công ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị 6.6102 3.036 .687 .664 lương bổng tương đối hấp dẫn hơn OC3 Về nhiều phương diện, anh/chị xem công ty là mái nhà thứ hai 6.8038 3.339 .545 .820 của mình 676