Tập bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế

LỜI MỞ ĐẦU

Tập bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế được xây dựng nhằm đáp ứng nhu

cầu phục vụ công tác dạy và học học phần Quản trị kinh doanh quốc tế cho đối tượng

là sinh viên đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh thuộc Khoa Kinh tế của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định.

Tập bài giảng được xây dựng với bố cục gồm 4 chương, được trình bày trên 150

trang đánh máy, kết thúc mỗi chương có phần câu hỏi ôn tập.

Cách tiếp cận khi xây dựng tập bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế theo

hướng khái quát hóa nội dung, diễn đạt để phù hợp với đối tượng chính là sinh viên đại học thuộc Khoa Kinh tế của Trường Đại học SPKT Nam Định.

Trong quá trình xây dựng tập bài giảng, nhóm tác giả đã tham khảo nhiều tài

liệu trong và ngoài nước; đặc biệt có sử dụng trích dẫn hoặc phát triển ý tưởng, nội

dung của nhiều tác giả (nêu trong phần danh mục tài liệu tham khảo). Tập thể nhóm

tác giả xin phép được sử dụng tài liệu của quý vị với vai trò là nền tảng cơ bản xây

dựng tập bài giảng này nhằm góp phần phát triển những kiến thức về quản trị kinh

doanh quốc tế đến gần với người đọc, tăng cường tính phổ biến về các kiến thức quản

trị kinh doanh quốc tế, đặc biệt là kiến thức này có ý nghĩa thực tiễn cũng như kinh

nghiệm lớn đến các hoạt động kinh doanh quốc tế với nhiều doanh hiện nay.

Cuối cùng, nhóm tác giả chúng tôi xin gửi những lời cám ơn trân trọng nhất tới

các nhà nghiên cứu, các học giả, bạn bè, đồng nghiệp... đã cung cấp cho chúng tôi

những tư liệu, những lời góp ý quý giá để chúng tôi hoàn thành tập bài giảng này.

Tập bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế có thể còn nhiều thiếu sót. Chúng tôi

mong nhận được sự góp ý của bạn đọc.

i

NHÓM TÁC GIẢ

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ .... 1 1.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh quốc tế ........................................................ 1 1.1.1. Khái niệm, động cơ tham gia hoạt động và đặc trƣng của động kinh doanh quốc tế ......................................................................................................................... 1 1.1.2. Các hình thức của kinh doanh quốc tế .............................................................. 2 1.1.2.1. Thƣơng mại quốc tế .............................................................................................. 2 1.1.2.2. Kinh doanh tài chính - tiền tệ quốc tế ................................................................. 3 1.1.2.3. Kinh doanh các dịch vụ quốc tế .......................................................................... 4 1.1.2.4. Đầu tƣ quốc tế ........................................................................................................ 7 1.1.3. Các định chế và chủ thể trong kinh doanh quốc tế ........................................... 9 1.1.3.1. Các định chế trong kinh doanh quốc tế .............................................................. 9 1.1.3.2 Các chủ thể tham gia vào kinh doanh quốc tế .................................................. 17 1.2. Quản trị kinh doanh quốc tế ............................................................................... 20 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị kinh doanh quốc tế ................................ 20 1.2.2. Môi trƣờng kinh doanh quốc tế ....................................................................... 21 1.2.2.1. Môi trƣờng văn hóa trong kinh doanh quốc tế ................................................ 21 1.2.2.2. Môi trƣờng chính trị - luật pháp trong kinh doanh quốc tế ............................ 30 1.2.2.3. Môi trƣờng thƣơng mại quốc tế ......................................................................... 40 1.2.2.4. Môi trƣờng tài chính quốc tế .............................................................................. 44 CÂU HỎI ÔN TẬP .............................................................................................................. 49 CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY KINH

DOANH QUỐC TẾ ................................................................................................................. 50 2.1. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế ........................................................................... 50 2.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế ................................ 50 2.1.2. Quá trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế ...................................... 51 2.1.3. Các cấp chiến lƣợc kinh doanh quốc tế........................................................... 56 2.1.4. Các loại chiến lƣợc kinh doanh quốc tế .......................................................... 61 2.1.5. Các nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lƣợc quốc tế của công ty................. 65 2.2. Cấu trúc tổ chức của công ty quốc tế ................................................................. 67 2.2.1. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý ............................................................ 67 2.2.2. Các loại hình của cấu trúc tổ chức .................................................................. 73 2.2.2.1. Cấu trúc phân nhánh quốc tế .............................................................................. 73 2.2.2.2. Cấu trúc khu vực địa lý ....................................................................................... 74 2.2.2.3. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu .................................................................... 75 2.2.2.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu ................................................................................... 76 2.2.3. Các cơ chế phối hợp ........................................................................................ 77 2.2.4. Hệ thống kiểm soát .......................................................................................... 81 CÂU HỎI ÔN TẬP .............................................................................................................. 85 CHƢƠNG 3: LỰA CHỌN PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ 86 3.1. Hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu và buôn bán đối lƣu ........................ 86 3.1.1. Hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu ..................................................... 86 3.1.2. Hình thức thâm nhập thông qua buôn bán đối lƣu .......................................... 88 3.2. Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng ......................................................... 91 3.2.1. Hợp đồng sử dụng giấy phép .......................................................................... 91 3.2.2. Hợp đồng nhƣợng quyền ................................................................................. 96 3.2.3. Hợp đồng quản lý ............................................................................................ 98

ii

iii

3.2.4. Dự án chìa khóa trao tay ................................................................................. 99 3.3. Hình thức thâm nhập thông qua đầu tƣ ............................................................ 100 3.3.1. Chi nhánh sở hữu toàn bộ ............................................................................. 100 3.3.2. Liên doanh ..................................................................................................... 102 3.3.3. Liên minh chiến lƣợc .................................................................................... 104 3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế ........... 107 3.4.1. Môi trƣờng văn hóa, chính trị và luật pháp ................................................... 107 3.4.2. Quy mô thị trƣờng ......................................................................................... 108 3.4.3. Chi phí sản xuất và vận chuyển .................................................................... 108 3.4.4. Kinh nghiệm quốc tế ..................................................................................... 109 CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................ 113 CHƢƠNG 4: QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ ............................. 114 4.1. Quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu ................................................ 114 4.1.1. Các lựa chọn về sản xuất ............................................................................... 114 4.1.2. Lựa chọn phƣơng thức sản xuất .................................................................... 121 4.1.3. Quản lý cung ứng nguyên vật liệu ................................................................ 124 4.2. Quản trị nhân lực trong kinh doanh quốc tế ..................................................... 127 4.2.1. Đặc thù của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty kinh doanh quốc tế .. 127 4.2.2. Chính sách nhân sự quốc tế ........................................................................... 128 4.2.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong kinh doanh quốc tế ................ 131 4.2.3.1. Tuyển chọn và hồi hƣơng ................................................................................. 131 4.2.3.2. Đánh giá kết quả công việc .............................................................................. 138 4.2.3.3. Chính sách thu nhập .......................................................................................... 139 4.2.4. Quan hệ lao động quốc tế .............................................................................. 140 4.3. Quản trị tài chính trong kinh doanh quốc tế ..................................................... 141 4.3.1. Quản lý nguồn vốn ........................................................................................ 141 4.3.2. Quản lý dòng tiền mặt toàn cầu .................................................................... 142 4.3.3. Quản lý rủi ro ngoại hối ................................................................................ 147 CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................ 152 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 153

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thuận lợi và bất lợi của các chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 65

iv

Bảng 3.1: So sánh hợp đồng chuyển nhƣợng và hợp đồng sử dụng giấy phép Bảng 4.1 Chuyển lợi nhuận bằng chuyển giá Bảng 4.2 Chuyển giá thông qua tránh thuế 96 144 145

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình chi tiết quản trị chiến lƣợc 53

55

Hình 2.2 : Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

Hình 2.3: Cấu trúc phân nhánh quốc tế 74

Hình 2.4: Cấu trúc khu vực địa lý 75

Hình 2.5: Cấu trúc sản phẩm toàn cầu Hình 2.6: Cấu trúc ma trận toàn cầu 75 76

Hình 2.7: Các cơ chế phối hợp chính thức 79

Hình 3.1 : Các hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua xuất khẩu 88

Hình 3.2: Các hình thức buôn bán đối lƣu Hình 3.3: Hình thức thâm nhập thị trƣờng thông qua hợp đồng Hình 3.4: Các hình thức thâm nhập thông qua đầu tƣ 90 96 106

107

Hình 3.5: Phân loại phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài dựa trên mức độ kiểm soát của công ty mẹ

Hình 4.1: Dòng chuyển tiền giữa các công ty con của công ty đa quốc gia 145

Hình 4.2: Mô hình dòng chuyển tiền giữa các công ty con của công ty đa 146

v

quốc gia

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ 1.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh quốc tế

1.1.1. Khái niệm, động cơ tham gia hoạt động và đặc trƣng của động kinh

doanh quốc tế

- Khái niệm hoạt động kinh doanh quốc tế: Hoạt động kinh doanh quốc tế bao gồm mọi giao dịch kinh tế liên quan từ hai

quốc gia trở lên với từ cách tư nhân hoặc của chính phủ. Nếu hoạt động của công ty

tƣ nhân diễn ra nhằm tìm kiếm lợi nhuận thì hoạt động của chính phủ bảo trợ trong

kinh doanh quốc tế có thể vì mục đích lợi nhuận hoặc không. Để đạt đƣợc mục tiêu quốc tế, công ty phải thiết lập các hình thức hoạt động quốc tế và chúng có thể khác

nhiều so với hoạt động trong nƣớc.

Việc tiến hành các hoạt động kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào các mục tiêu

cũng nhƣ các phƣơng tiện mà công ty sử dụng, sẽ tác động và bị tác động bởi môi

trƣờng cạnh tranh của quốc gia mà công ty hƣớng đến.

- Động cơ tham gia kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp:

+ Gia tăng doanh số bán hàng:

Doanh số bán hàng bị hạn chế do số ngƣời lƣu ý đến sản phẩm hay dịch vụ của

công ty và khả năng tiêu thụ của ngƣời tiêu dùng. Các công ty có thể tăng tiềm năng

doanh số bán hàng của họ bằng cách xác định thị trƣờng tiêu thụ trên phạm vi quốc

tế, vì số lƣợng ngƣời tiêu dùng và sức mua của họ đối với sản phẩm của công ty sẽ

cao hơn ở phạm vi toàn thế giới nếu so với chỉ tiêu thụ trên phạm vi quốc gia riêng lẻ.

Thông thƣờng, lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm bán đƣợc sẽ tăng lên khi doanh số bán hàng tăng lên. Nhiều công ty hàng đầu trên thế giới đã thu đƣợc hơn

một nửa doanh số bán hàng của họ từ nƣớc ngoài.

+ Tiếp cận các nguồn lực nước ngoài:

Các nhà sản xuất và phân phối tìm thấy các sản phẩm, dịch vụ cũng nhƣ các bộ

phận cấu thành sản phẩm đƣợc sản xuất từ ngoại quốc có thể giảm chi phí cho họ. Điều này có thể làm cho doanh thu biên tăng lên hoặc việc tiết kiệm chi phí có thể chuyển sang ngƣời tiêu thụ, nhƣ thế sẽ cho phép công ty cải tiến chất lƣợng sản phẩm, hay ít ra cũng làm tăng tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo điều kiện gia tăng thị phần và lợi nhuận của công ty.

+ Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh:

Các công ty thƣờng tìm cách tránh sự biến động bất thƣờng của doanh số bán và lợi nhuận qua việc tiêu thụ hàng hóa ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Nhiều công ty khác

lợi dụng thực tế để điều chỉnh thời gian của chu kỳ kinh doanh không giống nhau

1

giữa các quốc gia khác nhau mà giữ vững doanh số bán. Trong khi doanh số bán sẽ

giảm đi ở một quốc gia đang bị suy thoái kinh tế thì sẽ lại tăng lên ở một quốc gia

khác đang trong thời kỳ phục hồi.

Cuối cùng, bằng cách cung cấp cùng chủng loại sản phẩm hoặc các bộ phận

cấu thành trên các quốc gia khác nhau, công ty cũng có thể tránh đƣợc hoàn toàn ảnh

hƣởng của sự biến động giá cả thất thƣờng và sự thiếu hụt ở bất kỳ quốc gia nào.

- Đặc trưng của kinh doanh quốc tế

Hoạt động kinh doanh quốc tế diễn ra giữa hai hay nhiều quốc gia và đƣợc thực

hiện trong môi trƣờng kinh doanh mới và xa lạ. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh

không thể lấy kinh nghiệm kinh doanh nội địa để áp đặt hoàn toàn cho kinh doanh với

nƣớc ngoài. Các doanh nghiệp muốn kinh doanh ở môi trƣờng nƣớc ngoài một cách hiệu quả, trƣớc hết phải nghiên cứu, đánh giá môi trƣờng kinh doanh nơi mà doanh

nghiệp muốn thâm nhập hoạt động. Sự khác nhau giữa kinh doanh quốc tế và kinh

doanh trong nƣớc (kinh doanh nội địa) thể hiện ở một số điểm sau:

+ Thứ nhất, kinh doanh quốc tế là hoạt động kinh doanh diễn ra giữa các nƣớc,

còn kinh doanh trong nƣớc là hoạt động kinh doanh chỉ diễn ra trong nội bộ quốc gia

và giữa các tế bào kinh tế của quốc gia đó.

+ Thứ hai, kinh doanh quốc tế đƣợc thực hiện ở nƣớc ngoài, vì vậy các doanh

nghiệp hoạt động trong môi trƣờng này thƣờng gặp phải nhiều rủi ro hơn là kinh

doanh nội địa.

+ Thứ ba, kinh doanh quốc tế buộc phải diễn ra trong môi trƣờng kinh doanh

mới và xa lạ, do đó các doanh nghiệp phải thích ứng để hoạt động có hiệu quả.

+ Thứ tư, kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp gia tăng lợi

nhuận bằng cách mở rộng phạm vi thị trƣờng. Điều này khó có thể đạt đƣợc nếu

doanh nghiệp chỉ thực hiện kinh doanh trong nƣớc.

1.1.2. Các hình thức của kinh doanh quốc tế 1.1.2.1. Thương mại quốc tế

- Khái niệm:

Thương mại quốc tế là sự trao đổi hàng hoá, dịch vụ giữa các doanh nghiệp của các quốc gia thông qua hành vi mua, bán. Các doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế phải hoạt động trong môi trường có tính quốc tế và phải thường xuyên đối phó với những tác động của môi trường này. Việc tiến hành các hoạt động thương mại quốc tế sẽ tùy thuộc vào các mục tiêu của công ty và các phương tiện mà công ty lựa chọn thực hiện.

- Vai trò của kinh doanh thương mại quốc tế: + Đối với doanh nghiệp: Thƣơng mại quốc tế là một bộ phận của nền kinh tế

liên quan đến quá trình trao đổi hàng hoá và dịch vụ với các nƣớc khác, cho nên trƣớc

2

hết nó thực hiện mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Thông qua thƣơng mại quốc tế,

các doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh, mở rộng quy mô và đa

dạng hoá các hoạt động kinh doanh nhằm tạo cho doanh nghiệp đạt đƣợc sự tăng trƣởng bền vững. Kinh doanh thƣơng mại quốc tế nâng cao vị thế của doanh nghiệp,

tạo thế và lực cho doanh nghiệp không những ở thị trƣờng quốc tế, mà cả thị trƣờng

trong nƣớc thông qua việc mua bán hàng hóa ở thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, cũng

nhƣ việc mở rộng các quan hệ bạn hàng. Ngoài ra, kinh doanh thƣơng mại quốc tế có vai trò điều tiết, hƣớng dẫn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Đối với nền kinh tế quốc dân: Kinh doanh thƣơng mại quốc tế phục vụ đắc

lực cho công cuộc đổi mới kinh tế thông qua việc sử dụng tốt hơn nguồn vốn lao động

và tài nguyên của đất nƣớc, tăng giá trị ngày công lao động, tăng thu nhập quốc dân, tăng hiệu quả sản xuất, tạo vốn và kỹ thuật bên ngoài cho nền sản xuất trong nƣớc

kích thích sự phát triển của lực lƣợng sản xuất, làm nảy sinh các nhu cầu tiềm tàng

của ngƣời tiêu dùng... Kinh doanh thƣơng mại quốc tế còn góp phần mở rộng các

quan hệ kinh tế đối ngoại, nâng cao vị thế và uy tín của quốc gia trên trƣờng quốc tế.

1.1.2.2. Kinh doanh tài chính - tiền tệ quốc tế

- Khái niệm:

Tài chính quốc tế là hoạt động tài chính diễn ra trên phạm vi quốc tế. Đó là sự

di chuyển các luồng tiền vốn giữa các quốc gia gắn liền với quan hệ kinh tế về kinh tế,

chính trị, văn hóa, xã hội, quân sự, ngoại giao,… giữa các chủ thể của các quốc gia và các tổ chức quốc tế thông qua việc tạo lập, sử dụng các quỹ tiền tệ ở mỗi chủ thể nhằm

đáp ứng các nhu cầu khác nhau của các chủ thể đó trong các quan hệ quốc tế.

- Cơ sở hình thành tài chính quốc tế:

+ Các quan hệ quốc tế giữa các quốc gia về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị,

quân sự, ngoại giao,… đòi hỏi phải có và làm xuất hiện quan hệ tài chính quốc tế.

+ Cùng với sự xuất hiện của tiền tệ nhƣ một vật trao đổi trung gian, tiền tệ dần

có đầy đủ các chức năng trong trao đổi, thanh toán, trong dự trữ và chức năng tiền tệ

thế giới. Chính chức năng trao đổi, thanh toán quốc tế của tiền đã là cơ sở cho việc

hình thành và thực hiện các quan hệ tài chính quốc tế.

+ Thƣơng mại quốc tế ra đời và phát triển làm thúc đẩy các khoản thanh toán

và tín dụng giữa các quốc gia trong lĩnh vực đầu tƣ quốc tế và nhiều lĩnh vực khác.

+ Sự phát triển của khoa học công nghệ và xu thế hội nhập kinh tế, phƣơng tiện giao thông ngày càng phát triển, nảy sinh quan hệ đầu tƣ quốc tế, hợp tác lao động, hoạt động du lịch quốc tế giữa các quốc gia làm cho các hoạt động tài chính

quốc tế trong lĩnh vực này ngày càng sôi động.

- Quá trình phát triển của tài chính quốc tế:

Trong thời kì chiếm hữu nô lệ gắn liền với Nhà nƣớc chủ nô, những hình thức

3

sơ khai của quan hệ tài chính quốc tế nhƣ việc trao đổi, buôn bán hàng hóa giữa các

quốc gia, cống nộp vàng bạc, châu báu giữa nƣớc này với nƣớc khác đã xuất hiện.

Cùng với sự phát triển của các quan hệ kinh tế quốc tế, thuế xuất nhập khẩu ra đời để điều chỉnh các quan hệ buôn bán giữa các quốc gia và tín dụng quốc tế đã xuất hiện do

có các quan hệ vay nợ giữa các nƣớc.

Với sự xuất hiện của Chủ nghĩa tƣ bản, những hình thức cổ truyền của quan hệ

tài chính quốc tế nhƣ thuế xuất nhập khẩu, tín dụng quốc tế vẫn tiếp tục tồn tại và ngày càng phát triển đa dạng thích ứng với những bƣớc phát triển mới của các quan hệ kinh

tế quốc tế và thái độ chính trị của các nhà nƣớc. Với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế

hàng hóa - tiền tệ, kinh tế thị trƣờng, những diễn biến phức tạp của cục diện chính trị

thế giới, cũng nhƣ cách tiếp cận của chính phủ các nƣớc trong quan hệ quốc tế, bên cạnh các hình thức cổ truyền, đã xuất hiện những hình thức mới của quan hệ tài chính

quốc tế nhƣ đầu tƣ quốc tế trực tiếp, đầu tƣ quốc tế gián tiếp với các loại hình đa dạng,

viện trợ quốc tế không hoàn lại, hợp tác quốc tế tài chính – tiền tệ thông qua việc thiết

lập các tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế.

1.1.2.3. Kinh doanh các dịch vụ quốc tế

- Khái niệm:

Dịch vụ là hình thức lấy lao động sống để đáp ứng đầy đủ yêu cầu của cuộc

sống và sản xuất, thông qua phương thức nào đó để nâng cao các hoạt động kinh tế

và mức sống con người. Đồng thời dịch vụ cũng là sản phẩm của sức sản xuất và trình độ khoa học kỹ thuật của con người đã đạt đến một trình độ nhất định.

Trong kinh tế học hiện đại, dịch vụ đƣợc hiểu là bao gồm những hoạt động của

các ngành, các lĩnh vực tạo ra tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hay tổng sản phẩm quốc

dân (GNP), trừ các ngành sản xuất các sản phẩm vật chất nhƣ công nghiệp, lâm

nghiệp, nông nghiệp và ngƣ nghiệp.

Nhƣ vậy, có thể hiểu dịch vụ quốc tế là toàn bộ các hoạt động diễn ra giữa hai

hay nhiều quốc gia trên các lĩnh vực nhƣ vận tải (gồm vận tải đƣờng sắt, hàng không

đƣờng biển...), thông tin, bƣu chính viễn thông, và các lĩnh vực hoạt động khác nhƣ

ngân hàng, tín dụng bảo hiểm tƣ vấn... Giữa dịch vụ và sản phẩm có sự khác nhau cơ bản, do đó hoạt động kinh doanh dịch vụ cũng khác với hoạt động kinh doanh của các ngành sản xuất vật chất (hay kinh doanh sản phẩm). Sự khác nhau đó đƣợc thể hiện ở những điểm chủ yếu sau đây:

+ Hoạt động của những ngành sản xuất vật chất tạo ra các sản phẩm vật chất. Các sản phẩm này có tính chất cơ, lý, hoá học với tiêu chuẩn kỹ thuật đã đƣợc tiêu

chuẩn hoá. Còn hoạt động dịch vụ thì không thể xác định hoặc khó có thể xác định cụ thể bằng tiêu chuẩn kỹ thuật, bằng các chỉ tiêu chất lƣợng đƣợc lƣợng hoá cụ thể và rõ

ràng. Nói một cách tổng quát là sản phẩm thì dễ đo, dễ đánh giá bằng các tiêu chuẩn

4

kỹ thuật; còn dịch vụ và buôn bán dịch vụ không thể đo lƣờng bằng các tiêu chuẩn

định mức kỹ thuật.

+ Hoạt động sản xuất vật chất chế tạo ra sản phẩm vật chất, các sản phẩm này có thể cất trữ dự trữ đƣợc hoặc có thể đem bán bằng cách vận chuyển đến các thị

trƣờng khác nhau để thoả mãn nhu cầu tiêu dùng đa dạng thông qua điều tiết của cung

cầu trên thị trƣờng. Còn hoạt động dịch vụ tạo ra "sản phẩm vô hình" và tiêu dùng

dịch vụ diễn ra đồng thời (đi liền) với nhau. "Sản phẩm" dịch vụ không thể dự trữ đƣợc vì nó là "sản phẩm vô hình".

+ Hoạt động sản xuất ra sản phẩm vật chất có chất lƣợng cao, tạo ra uy tín cho

hãng sản xuất kinh doanh. Khách hàng có thể dựa vào nhãn mác, mẫu mã, ký hiệu sản

phẩm của hãng để lựa chọn sản phẩm và không cần biết đến ngƣời sản xuất và chủ hãng. Còn "sản phẩm" của hoạt động dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào chất lƣợng tiếp

xúc, uy tín và sự tƣơng tác qua lại giữa những ngƣời làm dịch vụ và những ngƣời

đƣợc phục vụ.

Buôn bán dịch vụ không loại trừ phƣơng tiện của hoạt động dịch vụ, những

điều kiện sản phẩm kèm theo và các dịch vụ bổ sung khác. Những kết quả đọng lại ở

những ngƣời đƣợc phục vụ, chủ yếu vẫn là quan hệ giao tiếp, sự đáp ứng kịp thời các

nhu cầu, yêu cầu và lòng mong muốn của khách hàng đối với những dịch vụ và ngƣời

làm dịch vụ trực tiếp phục vụ cho khách hàng.

- Phân loại các hoạt động kinh doanh dịch vụ quốc tế: Trong kinh doanh quốc tế có nhiều loại hình dịch vụ quốc tế khác nhau. Tùy

thuộc vào từng góc độ tiếp cận khác nhau, ngƣời ta chia dịch vụ quốc tế thành các

hoạt động dịch vụ cụ thể khác nhau.

Theo cách phân loại của Liên hợp quốc, các lĩnh vực dịch vụ đƣợc phân thành

các dịch vụ vận tải các dịch vụ du lịch; các dịch vụ kinh doanh …Ngoại trừ các

ngành dịch vụ vận tải, dịch vụ đi lại (dịch vụ thu đƣợc do sự di chuyển của dân chúng

từ địa điểm này sang địa điểm khác, nhƣ đi du lịch, đi công tác...), dịch vụ xây dựng,

phần lớn các dịch vụ khác đƣợc coi là "không mua bán đƣợc" và khi tính đến thƣơng

mại của một quốc gia và các nhân tố khác liên quan, nhƣ cán cân thanh toán, ngƣời ta chỉ tính đến thƣơng mại hàng hóa hữu hình. Các năm trở lại đây, ngày càng nhiều các hàng hóa dịch vụ đƣợc xem nhƣ "mua bán đƣợc". Các hàng hóa này tham gia vào thƣơng mại quốc tế với số lƣợng ngày càng tăng và kích thích sự quan tâm của các nhà kinh tế học vĩ mô.

Nhiều dịch vụ trong số các dịch vụ kể trên đƣợc phân loại thành "các dịch vụ

kinh doanh". Các dịch vụ kinh doanh là một nhóm phức tạp các hoạt động, bao gồm: viễn thông, các dịch vụ tài chính, quyền sử dụng các thông tin hay các kiểu dáng thiết

kế, các dịch vụ kế toán, xây dựng và cơ khí, quảng cáo, các dịch vụ luật pháp, tƣ vấn

5

kỹ thuật và quản lý. Cùng với sự bùng nổ của thông tin và sự lan rộng của chính sách

tự do hoá thƣơng mại, hiệu lực của các ngành dịch vụ vƣợt khỏi biên giới của các

quốc gia và một số trở nên mang tính toàn cầu. Có thể nói, sự phát triển của các ngành dịch vụ kinh doanh gắn liền với sự phát triển của "kỷ nguyên thông tin".

Nếu đứng trên góc độ hình thức hoạt động, có thể chia dịch vụ quốc tế thành:

dịch vụ xuất, nhập khẩu; dịch vụ đầu tƣ; dịch vụ ngân hàng; dịch vụ thanh toán; dịch

vụ vận tải; dịch vụ bảo hiểm; dịch vụ tƣ vấn...

Nếu đứng trên góc độ bản chất của hoạt động dịch vụ, có thể chia dịch vụ quốc

tế thành dịch vụ hoạt động hữu hình (nhƣ dịch vụ vận tải hành khách và hàng hóa,

dịch vụ sửa chữa, bảo dƣỡng các thiết bị công nghiệp, dịch vụ du lịch...) và dịch vụ

hoạt động vô hình (dịch vụ ngân hàng, dịch vụ pháp luật, kế toán, bảo hiểm...).

- Vai trò của dịch vụ quốc tế:

+ Dịch vụ quốc tế đã và đang có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nền kinh tế

quốc gia và nền kinh tế thế giới.

Dịch vụ quốc tế là những hoạt động không thể thiếu đƣợc trong nền kinh tế của

mỗi quốc gia.

Nếu chúng ta xem xét nền kinh tế của mỗi quốc gia là một bộ phận không thể

tách rời trong một chỉnh thể thống nhất, thì mỗi nền kinh tế đó gồm hai bộ phận chủ

yếu hợp thành, đó là các ngành sản xuất vật chất và các ngành dịch vụ. Với sự biến

đổi sâu sắc và phát triển với tốc độ ngày càng cao của nền kinh tế, các dịch vụ đang chiếm vị trí đặc biệt quan trọng. Số lƣợng lao động làm việc trong các ngành dịch vụ

ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng lao động xã hội. Phần tổng sản phẩm quốc

nội (GDP) và phần tổng sản phẩm quốc dân (GNP) do các ngành dịch vụ tạo ra cũng

đang có xu hƣớng gia tăng.

Chính vì vậy, trong những điều kiện mới của nền kinh tế thế giới, mỗi quốc gia

không chỉ tập chung phát triển mạnh mẽ các ngành sản xuất ra sản phẩm vật chất, mà

còn đặc biệt quan tâm đến phát triển các lĩnh vực, các hoạt động dịch vụ.

Theo đà phát triển của lực lƣợng sản xuất, với sự phát triển nhƣ vũ bão của

cuộc cách mạng khoa học và công nghệ cùng với nhu cầu của con ngƣời ngày càng cao và đa dạng, lĩnh vực dịch vụ cũng có sự chuyển dịch cơ cấu đáng kể. Tuỳ thuộc tính đặc thù về tiềm năng, về trình độ kinh tế hiện đại mà mỗi nƣớc đang cố gắng tạo cho mình những nhóm dịch vụ mũi nhọn khác nhau. Theo kinh nghiệm của các nƣớc phát triển nhanh chóng trong khu vực và thế giới, thì các dịch vụ về tài chính, ngân hàng, dịch vụ về vận tải, bƣu điện, các dịch vụ về du lịch, thông tin đang là những loại

hình mang lại hiệu quả kinh tế lớn và đã hình thành thị trƣờng trên phạm vi quốc tế. + Hoạt động dịch vụ là lĩnh vực đầu tƣ kinh doanh có hiệu quả nhanh

So với đầu tƣ vào kinh doanh ở các lĩnh vực sản xuất ra sản phẩm vật chất, thì

6

đầu tƣ cho kinh doanh các hoạt động dịch vụ về cơ bản cần lƣợng vốn không lớn,

nhƣng có doanh thu cao. Nhìn chung dịch vụ là lĩnh vực kinh doanh rất năng động và

rộng rãi vì đối tƣợng dịch vụ rộng (lĩnh vực sản xuất vật chất, tiêu dùng cá nhân). Thời gian, không gian phục vụ và tính đa dạng phong phú của nhu cầu khách hàng, về

hoạt động dịch vụ đòi hỏi hoạt động kinh doanh này cũng đa dạng và phức tạp.

+ Tác dụng của hoạt động dịch vụ quốc tế trong nền kinh tế thế giới

Kinh doanh các dịch vụ quốc tế đang nhanh chóng trở thành một bộ phận cơ bản trong các hoạt động kinh doanh quốc tế. Ở những nƣớc có nền kinh tế phát triển,

lực lƣợng lao động làm việc trong lĩnh vực dịch vụ chiếm khoảng 80%, khu vực dịch

vụ đã tạo ra khoảng 2/3 tổng sản phẩm quốc nội hay 3/4 tổng sản phẩm quốc dân.

Hiện tại, việc kinh doanh dịch vụ chủ yếu diễn ra giữa các nƣớc công nghiệp đã phát triển. Còn các nƣớc đang phát triển, theo truyền thống, họ đang tập trung hình

thành và phát triển trƣớc hết là ngành nông nghiệp và tiếp theo là các ngành công

nghiệp chế biến để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, trƣớc khi tiến hành đầu tƣ vào lĩnh

vực dịch vụ.

Tiến bộ công nghệ là nhân tố thứ hai thúc đẩy dịch vụ quốc tế gia tăng. Tiến bộ

công nghệ ban đầu đang dần dần tạo ra những phƣơng thức kinh doanh mới và cho

phép hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng theo chiều ngang trên bình diện quốc

tế. Tiến bộ công nghệ đang đặt ra một yêu cầu rất lớn đối với việc phát triển các dịch

vụ xuất nhập khẩu sức lao động, dịch vụ chuyển giao công nghệ... Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới đã thúc đẩy mạnh mẽ sự ra đời và phát triển của các

hoạt động buôn bán dịch vụ quốc tế. Việc gia tăng các hoạt động dịch vụ quốc tế có

tác dụng to lớn đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia, cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh

của các công ty khi tham gia vào môi trƣờng kinh doanh quốc tế.

Hoạt động dịch vụ phát triển thúc đẩy lĩnh vực sản xuất ra sản phẩm vật chất

phát triển và đảm bảo cho lĩnh vực đời sống xã hội về vật chất, tinh thần đƣợc thuận

tiện, phong phú và văn minh. Dịch vụ phát triển sẽ thúc đẩy phân công lao động quốc

tế, thúc đẩy chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất kinh doanh. Dịch vụ quốc tế phát

triển kéo theo nền kinh tế mỗi quốc gia phát triển. Sự phát triển mạnh của các dịch vụ quốc tế sẽ đảm bảo tốc độ gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, giảm tỷ lệ thất nghiệp, tạo lập cán cân thƣơng mại và cán cân thanh toán...

1.1.2.4. Đầu tư quốc tế - Khái niệm và phân loại đầu tư quốc tế Đầu tư quốc tế là quá trình kinh tế trong đó các nhà đầu tư nước ngoài (tổ chức

hoặc cá nhân) đưa vốn hoặc bất kỳ hình thức giá trị nào vào nước tiếp nhận đầu tư để thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm thu lợi nhuận

hoặc để đạt được mục tiêu kinh tế - xã hội nhất định. Bản chất của đầu tư nước ngoài

7

là xuất khẩu tư bản, hình thức cao hơn của xuất khẩu hàng hoá. Xuất khẩu tư bản là

quá trình thực hiện giá trị thặng dư ở nước ngoài, còn xuất khẩu hàng hoá là quá

trình thực hiện giá trị thặng dư ở trong nước.

Xuất khẩu hàng hoá và xuất khẩu tƣ bản luôn luôn bổ sung và hỗ trợ cho nhau.

Các nhà tƣ bản thực hiện việc xuất khẩu hàng hoá để thâm nhập tìm hiểu thị trƣờng,

luật lệ, quyết định đầu tƣ tƣ bản (xuất khẩu tƣ bản). Đồng thời với xuất khẩu tƣ bản là

việc thành lập các doanh nghiệp đầu tƣ, liên doanh để nhằm xuất khẩu máy móc thiết bị, vật tƣ sang nƣớc tiếp nhận đầu tƣ và khai thác nhân lực, lao động ở nƣớc chủ nhà.

Cùng với thƣơng mại quốc tế, hoạt động đầu tƣ quốc tế là dòng chính trong trào lƣu có

tính quy luật trong liên kết kinh tế toàn cầu. Phân loại đầu tƣ quốc tế (theo hình thức

đầu tƣ) gồm có:

+ Đầu tư trực tiếp (FDI)

Trong hình thức đầu tƣ trực tiếp, chủ đầu tƣ nƣớc ngoài đầu tƣ toàn bộ hay một

phần vốn đầu tƣ đủ lớn của dự án nhằm giành quyền điều hành hoặc tham gia điều

hành các doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh dịch vụ thƣơng mại. Do đầu tƣ bằng

vốn sở hữu của tƣ nhân nên họ tự quyết định sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm về

lỗ lãi. Hình thức này mang tính khả thi và hiệu quả kinh tế cao, không có ràng buộc về

mặt chính trị, không để lại gánh nặng nợ nần cho nền kinh tế. Chủ đầu tƣ tham gia

điều hành nếu góp nhỏ hơn 100% vốn và trực tiếp tham gia điều hành mọi hoạt động

nếu góp 100% vốn (công ty 100 % vốn đầu tƣ nƣớc ngoài). Thông qua FDI, nƣớc chủ nhà tiếp thu đƣợc công nghệ tiên tiến, học hỏi kinh nghiệm quản lý, mục tiêu mà các

hình thức đầu tƣ khác không giải quyết đƣợc. Về nguồn vốn: ngoài vốn pháp định, còn

bao gồm cả vốn vay trong quá trình triển khai hoạt động, hoặc tái đầu tƣ từ lợi nhuận

thu đƣợc.

+ Đầu tư gián tiếp (FDI)

Là hình thức đầu tƣ vốn quốc tế quan trọng, trong đó chủ đầu tƣ nƣớc ngoài đầu

tƣ bằng hình thức mua cổ phần của các công ty nƣớc sở tại (ở mức khống chế nhất

định) để thu lợi nhuận mà không tham gia điều hành trực tiếp đối tƣợng mà họ bỏ vốn

đầu tƣ. Đặc điểm của loại đầu tƣ này là phạm vi đầu tƣ có giới hạn (Chủ đầu tƣ chỉ quyết định mua cổ phần của các doanh nghiệp có lãi và có triển vọng trong tƣơng lai. Số lƣợng cổ phần bị khống chế ở mức độ nhất định để không có cổ phần nào chi phối doanh nghiệp (từ 10 - 25% vốn pháp định). Đồng thời, chủ đầu tƣ không tham gia điều hành, nƣớc nhận đầu tƣ có quyền chủ động hoàn toàn trong sản xuất và kinh doanh. Chủ đầu tƣ thu lợi nhuận qua lãi suất cổ phiếu không cố định phụ thuộc kết quả kinh

doanh. Mặc dù đầu tƣ gián tiếp không có cơ hội nhƣ FDI nhƣng có cơ hội phân tích rủi ro kinh doanh trong những ngƣời mua cổ phiếu.

- Nguyên nhân chính của việc tăng trưởng đầu tư quốc tế

8

+ Xu hƣớng toàn cầu hoá, khu vực hoá, thúc đẩy mạnh mẽ quá trình tự do hoá

thƣơng mại và đầu tƣ. Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế thế giới hình thành thị trƣờng

toàn cầu. Quá trình phân công chuyên môn hóa trên quy mô quốc tế dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế dân tộc. Các nƣớc phát triển kinh tế thị trƣờng

thực hiện chính sách mở cửa (phần lớn gia nhập WTO) và chấp nhận xu hƣớng tự do

hoá thƣơng mại và đầu tƣ. Nguồn vốn đầu tƣ quốc tế - hàng hoá đặc biệt - sẽ tuân theo

quy luật của thị trƣờng chảy từ nơi thừa vốn tới nơi thiếu vốn.

+ Sự phát triển nhanh chóng của cách mạng khoa học kỹ thuật, cách mạng công

nghệ và thông tin đã thúc đẩy việc đổi mới cơ cấu kinh tế của các nƣớc, tạo nên sự

dịch chuyển vốn giữa các quốc gia. Cách mạng khoa học kỹ thuật rút ngắn thời gian

từ khi nghiên cứu sản phẩm dẫn đến thời gian sản xuất, vòng đời sản phẩm ngắn, hàng hoá đa dạng và phong phú. Vấn đề nghiên cứu, phát triển, đổi mới thiết bị có ý nghĩa

sống còn, dẫn đến hai xu hƣớng chính:

Thứ nhất, với những ngành khoa học, công nghệ có nhu cầu vốn lớn, một số ít

các tập đoàn tƣ bản lớn hơn liên kết, hợp tác đầu tƣ thay vì cạnh tranh để cùng chiếm

lĩnh vị trí độc tôn trên thị trƣờng

Thứ hai, chuyển dịch đầu tƣ sang nƣớc khác đối với các sản phẩm đã lão hoá,

cần nhiều nhân lực lao động hoặc gây ô nhiễm môi trƣờng.

Cách mạng thông tin giúp các nhà đầu tƣ xử lý nhanh các tình huống, đƣa ra các

quyết định đầu tƣ kịp thời tạo điều kiện cho việc tăng quy mô luân chuyển vốn. Sự thay đổi các yếu tố sản xuất kinh doanh ở các nƣớc sở hữu vốn tạo nên "lực đẩy" với

các nhà đầu tƣ quốc tế. Nguyên nhân là do trình độ phát triển kinh tế cao của công

nghiệp phát triển dẫn đến hiện tƣợng "thừa tƣơng đối" vốn. Chi phí tiền lƣơng tăng, tài

nguyên giảm dẫn đến chi phí khai thác tăng.

Đó chính là nguyên nhân cơ bản, tạo động lực thúc đẩy các nhà đầu tƣ tìm kiếm

cơ hội đầu tƣ , giảm chi phí sản xuất, kéo dài tuổi thọ của các sản phẩm ở các thị

trƣờng tiềm năng mới. Nhu cầu vốn để phát triển các nƣớc công nghiệp hoá của các

nƣớc đang phát triển cũng tạo ra sức hút đối với các nhà đầu tƣ. Phía các nƣớc tƣ bản

phát triển coi các nƣớc đang phát triển là thị trƣờng tiềm năng để tiêu thụ sản phẩm. Sự thịnh vƣợng của các nƣớc đang phát triển tạo điều kiện mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm.

1.1.3. Các định chế và chủ thể trong kinh doanh quốc tế 1.1.3.1. Các định chế trong kinh doanh quốc tế Các định chế kinh tế quốc tế là các tổ chức kinh tế quốc tế gồm nhiều quốc gia

thành viên đƣợc hình thành nhằm tăng cƣờng phối hợp và điều chỉnh lợi ích giữa các bên tham gia, giảm bớt sự khác biệt về điều kiện phát triển giữa các bên và thúc đẩy

các quan hệ kinh tế quốc tế trong các lĩnh vực thƣơng mại, đầu tƣ... Dƣới đây, chúng

9

ta xem xét một số định chế kinh tế khu vực và toàn cầu.

a. Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)

- Quá trình hình thành Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) đƣợc thành lập ngày 01 tháng 01 năm

1995. Sự ra đời của WTO là hiện thân cho kết quả của vòng đàm phán U-ru-goay và là

tổ chức kế thừa của Hiệp định chung về thuế quan và mậu dịch (GATT). GATT chính

thức có hiệu lực vào tháng 01/1948. Trong gần 48 năm hoạt động, GATT đã có những thành công nhất định trong việc xúc tiến và bảo đảm sự tự do hóa thƣơng mại toàn

cầu. Các danh mục thuế quan giảm liên tục là một nhân tố thúc đẩy sự tăng trƣởng của

kim ngạch buôn bán quốc tế (trung bình khoảng 8% hằng năm tính cho những năm của

thập niên 50 và 60). Đồng thời tỷ lệ tăng trƣởng thƣơng mại đã vƣợt quá mức tăng trƣởng sản xuất trên toàn thế giới trong kỷ nguyên của GATT. GATT chấp nhận việc

các nƣớc tiếp tục có quyền duy trì thuế quan nhƣ công cụ chính thức và phổ biến để

bảo hộ nền sản xuất trong nƣớc. Qua các vòng đàm phán thuế quan trung bình đối với

hàng công nghiệp của các nƣớc tham gia GATT trƣớc đây và nay là WTO đã giảm tới

mức từ 40-50% xuống còn 3,3% vào thời điểm thành lập WTO. Chính những điều

kiện mở cửa thị trƣờng thế giới quy mô đó đƣợc coi là nhân tố cơ bản để thƣơng mại

thế giới có đƣợc những bƣớc nhảy vọt trong những thập kỷ qua.

Tuy nhiên, do thƣơng mại quốc tế không ngừng phát triển nên GATT đã mở

rộng diện hoạt động đàm phán không chỉ về thuế quan, mà còn tập trung xây dựng các hiệp định, hình thành các chuẩn mực, luật chơi điều tiết các vấn đề về hàng rào phi

thuế quan, về thƣơng mại dịch vụ, quyền sở hữu trí tuệ, các biện pháp đầu tƣ có liên

quan đến thƣơng mại, về thƣơng mại hàng nông sản, hàng dệt may, cơ chế giải quyết

tranh chấp. Với diện điều tiết của Hiệp định thƣơng mại đa biên đƣợc mở rộng, nên

Hiệp định chung về thuế quan và mậu dịch (GATT) với tƣ cách là một sự thoả thuận

có nhiều nội dung mang tính chất tuỳ ý đã tỏ ra không thích hợp. Do đó, ngày

15/4/1994, tại Marrakesk (Ma-rốc), các thành viên của GATT đã cùng nhau ký Hiệp

định thành lập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) nhằm kế tục sự nghiệp của

GATT. Theo đó, WTO chính thức đƣợc thành lập độc lập với hệ thống Liên hợp quốc. Về thương mại hàng hóa: Các nƣớc đang phát triển đặc biệt quan tâm đển mở cửa thị trƣờng hàng hóa. Nông sản, dệt may, sản phẩm nhiệt đới, giầy dép và nhiều loại hàng tiêu dùng không sử dụng quá nhiều vốn và công nghệ phức tạp, những lĩnh vực mà các nƣớc đang phát triển rất quan tâm.

Về thương mại dịch vụ: Các ngành dịch vụ đã trở thành một bộ phận trọng yếu

trong nền kinh tế mỗi quốc gia cũng nhƣ nền kinh tế thế giới. Hiệp định chung về thƣơng mại dịch vụ (GATS) lần đầu tiên đƣợc đƣa ra thƣơng thảo tại vòng đàm phán

U-ru-goay và đã trở thành một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống pháp lý của

10

Tổ chức Thƣơng mại Thế giới. Mục đích chính của GATS là tạo ra một khuôn khổ

pháp lý cho tự do hoá thƣơng mại dịch vụ. Các nƣớc thành viên đƣa ra các cam kết về

mở cửa thị trƣờng dịch vụ và không phân biệt đối xử trên cơ sở điều chỉnh luật trong nƣớc. Việc điều chỉnh luật sẽ đƣợc làm từng bƣớc, hƣớng tới xoá bỏ hoàn toàn mọi

hạn chế đối với các sản phẩm dịch vụ nhập khẩu cũng nhƣ đối với nhà cung cấp dịch

vụ nƣớc ngoài khi tiến hành cung cấp dịch vụ theo các phƣơng thức khác nhau (Đãi

ngộ quốc gia - NT). Đồng thời mỗi thành viên phải dành cho nhà cung cấp dịch vụ hoặc dịch vụ của các thành viên khác đối xử không kém ƣu đãi hơn đối xử mà nƣớc

này dành cho một nƣớc thứ ba (Đãi ngộ tối huệ quốc - MFN).

Về quyền sở hữu trí tuệ: Hiệp định những vấn đề liên quan đến thƣơng mại của

Quyền Sở hữu Trí tuệ (Hiệp định TRIPs) bắt đầu có hiệu lực từ 01/01/1995. Cho đến nay, đây là hiệp định đa phƣơng tổng thể nhất về lĩnh vực sở hữu trí tuệ. Theo Hiệp

định TRIPs, các thành viên có thể nhƣng không bắt buộc, áp dụng trong luật của mình

mức bảo hộ cao hơn so với các yêu cầu của hiệp định, miễn là việc bảo hộ đó không

trái với các điều khoản của hiệp định. Vấn đề này đƣợc các nƣớc thành viên hết sức

quan tâm.

Về đầu tư: Đầu tƣ đã trở thành một lĩnh vực kinh tế rộng lớn và đƣợc sự quan

tâm của chính phủ các nƣớc. Vòng đàm phán U-ru-goay đã đề cập nội dung về đầu tƣ

và bƣớc đầu đã chấp nhận một hiệp định nhằm điều chỉnh một số biện pháp về đầu tƣ

có liên quan tới thƣơng mại (TRIMS).

Vòng đàm phán U-ru-goay cũng đã đạt đƣợc một cơ chế giải quyết tranh chấp

cho phép các mối quan hệ trong thƣơng mại quốc tế đƣợc giải quyết một cách công

bằng hơn, cho phép nhanh chóng tháo gỡ những bế tắc thƣờng xảy ra và khó giải

quyết... nhằm nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của hệ thống thƣơng mại đa

quốc gia.

- Nguyên tắc hoạt động

+ Nguyên tắc không phân biệt đối xử: là mỗi nƣớc thành viên sẽ dành sự ƣu đãi

của mình đối với sản phẩm của các nƣớc thành viên khác, không có nƣớc nào dành lợi

thế thƣơng mại đặc biệt cho bất kỳ một nƣớc nào khác hay phân biệt đối xử chống lại nƣớc đó. Tất cả đều trên cơ sở bình đẳng và chia sẻ lợi ích về mậu dịch trong mọi lĩnh vực. Một hình thức chống phân biệt đối xử khác là đối xử quốc gia (NT). Các thành viên WTO cam kết dành cho nhau chế độ đãi ngộ quốc gia, tức là chế độ không phân biệt đối xử giữa hàng nhập và hàng sản xuất trong nƣớc. Các quốc gia có chính sách đối xử với hàng hoá sản xuất trong nƣớc mình nhƣ thế nào thì cũng đối xử với hàng

nhập khẩu từ nƣớc thành viên khác của WTO nhƣ vậy.

Chế độ tối huệ quốc (MFN) và Chế độ đãi ngộ quốc gia (NT) chủ yếu dành cho

hàng hoá khi áp dụng các chính sách ở các lĩnh vực thuế quan, phi thuế quan, thanh

11

toán, ngân hàng, vận tải, bảo hiểm... cả trong thƣơng mại và đầu tƣ cũng nhƣ quyền

bảo vệ sở hữu trí tuệ... đều có những trƣờng hợp ngoại lệ. Mặc dù vậy, hiện nay cộng

đồng quốc tế đang tích cực vận động để mở rộng chế độ đãi ngộ tối huệ quốc, không phân biệt đối xử với cả những thƣơng nhân và nhất là ở lĩnh vực đầu tƣ và dịch vụ

thƣơng mại.

+ Tự do hoá mậu dịch: Tự do hoá mậu dịch luôn là mục tiêu hàng đầu cần phải

nỗ lực của Tổ chức Thƣơng mại thế giới. Nội dung của nó là cắt giảm dần từng bƣớc hàng rào thuế quan và phi thuế quan, để đến một lúc nào đó trong tƣơng lai sẽ xoá bỏ

hoàn toàn cho thƣơng mại phát triển. Song tự do hoá mậu dịch không bao giờ tách rời

sự quản lý của nhà nƣớc và phải phù hợp với mọi luật pháp, thể lệ hiện hành của mỗi

nƣớc. Tất cả các nƣớc trên thế giới đều hƣởng ứng chủ trƣơng này và họ đều chính thức tuyên bố chính sách tự do hóa mậu dịch của nƣớc mình để tranh thủ sự đồng tình

của quốc tế.

+ Bảo hộ bằng hàng rào thuế quan: Tuy chủ trƣơng tự do hoá mậu dịch nhƣng

GATT/WTO vẫn thừa nhận sự cần thiết của bảo hộ mậu dịch vì sự chênh lệch về trình

độ phát triển kinh tế thƣơng mại giữa các nƣớc thành viên. Tuy nhiên, nguyên tắc cơ

bản về bảo hộ mà GATT/WTO chủ trƣơng là bảo hộ bằng hàng rào thuế quan, không

ủng hộ bảo hộ mậu dịch bằng hàng rào phi thuế quan hoặc các biện pháp hành chính

khác. Các nƣớc thành viên có nghĩa vụ phải công bố mức thuế trần tối đa, để rồi từ đó

cùng với các nƣớc WTO khác thƣơng lƣợng giảm dần. Đồng thời mỗi nƣớc phải cam kết thời gian thực hiện tiến trình cắt giảm thuế để tiến tới mục tiêu xoá bỏ hàng rào

thuế quan.

+ Nguyên tắc ổn định trong thương mại: Các nƣớc thành viên phải thông qua

đàm phán đƣa ra mức thuế trần với lịch trình cắt giảm, chỉ có giảm liên tục mà không

đƣợc tăng quá mức thuế trần đã cam kết. Mọi chế độ chính sách thƣơng mại phải công

bố công khai, rõ ràng, ổn định trong một thời gian dài. Nếu có thay đổi phải báo trƣớc

cho các doanh nghiệp có đủ thời gian nghiên cứu, góp ý, phản ánh nguyện vọng trƣớc

khi áp dụng.

+ Nguyên tắc cạnh tranh công bằng: WTO làm chủ trƣơng cạnh tranh công bằng trong thƣơng mại quốc tế, để chất lƣợng, giá cả quyết định vận mệnh của hàng hoá trong cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, không đƣợc dùng quyền lực của nhà nƣớc để áp đặt, bóp méo tính cạnh tranh công bằng trên thƣơng trƣờng quốc tế.

+ Nguyên tắc không hạn chế số lượng hàng hoá nhập khẩu: WTO chủ trƣơng không đƣợc hạn chế số lƣợng hàng hoá nhập khẩu giữa các nƣớc thành viên. Tuy

nhiên WTO cũng cho phép những trƣờng hợp miễn trừ, đƣợc phép áp dụng chế độ hạn chế số lƣợng hàng nhập khẩu (QR) khi nƣớc đó gặp những khó khăn về cán cân thanh

toán hoặc trình độ phát triển thấp của nền kinh tế trong nƣớc, hoặc lý do môi trƣờng,

12

về an ninh quốc gia nhất đối với các nƣớc đang phát triển, các nƣớc chậm phát triển và

các nƣớc đang trong giai đoạn chuyển đổi sang nền kinh tế thị trƣờng.

Quyền đƣợc khƣớc từ và quyền tự vệ trong trong trƣờng hợp khẩn cấp: Theo Điều 25 của GATT năm 1994 quy định trong trƣờng hợp thật đặc biệt một nƣớc có thể

khƣớc từ việc thực hiện một số các nghĩa vụ. Ngoài ra, Điều 19 của GATT còn quy

định cho phép một nƣớc đƣợc quyền áp dụng những biện pháp tự vệ trong trƣờng hợp

khẩn cấp, khi nền sản xuất trong nƣớc bị hàng hoá nhập khẩu đe dọa.

Điều kiện đặc biệt dành cho các nƣớc đang phát triển: Thừa nhận sự khác nhau

về trình độ phát triển của các nƣớc thành viên (trên 2/3 thành viên của GATT/WTO là

các nƣớc đang và chậm phát triển). WTO nhấn mạnh sự giúp đỡ đặc biệt đối với các

nƣớc chậm phát triển nhất và các nƣớc đang trong giai đoạn chuyển đổi sang nền kinh tế thị trƣờng. Các nƣớc công nghiệp phát triển sẽ không yêu cầu nguyên tắc có đi có

lại trong cam kết, giảm hoặc xoá bỏ hàng rào quan thuế hoặc phi quan thuế đối với các

nƣớc đang phát triển và những ƣu đãi thƣơng mại đặc biệt dành cho các nƣớc chậm

phát triển.

- Cơ chế hoạt động của WTO

Một là, giải quyết tranh chấp. Hệ thống giải quyết các tranh chấp của WTO là

yếu tố trung tâm nhằm cung cấp đảm bảo và tính dự báo trƣớc cho hệ thống thƣơng

mại đa biên. Các nƣớc thành viên WTO cam kết không tiến hành hành động đơn

phƣơng chống lại các vi phạm nhìn thấy của các quy định thƣơng mại nhƣng có thể tìm kiếm tiếng nói chung trong hệ thống giải quyết tranh chấp đa biên và chấp nhận

các quy định, phán quyết nó.

Hai là, kiểm soát chính sách thƣơng mại quốc gia. Việc giám sát chính sách

thƣơng mại quốc gia là hoạt động cơ bản xuyên suốt các hoạt động của WTO, mà

trọng tâm chính là cơ chế đánh giá chính sách thƣơng mại (TPRM). Mục tiêu chính

của TPRM là nâng cao tính rõ ràng và sự hiểu biết về các chính sách và thực tiễn

thƣơng mại, cải thiện chất lƣợng của cuộc đàm phán chung và giữa các chính phủ, tạo

điều kiện cho việc đánh giá đa phƣơng về các ảnh hƣởng của các chính sách đối với hệ

thống thƣơng mại toàn cầu.

b. Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á và Khu vực thương mại tự do Đông Nam

Á (Asean Free Trade Area - AFTA)

- Quá trình hình thành ASEAN Hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á (The Association of Southeast Asian Nations- ASEAN) đƣợc thành lập vào năm 1967 sau khi Bộ trƣởng ngoại giao các nƣớc In-đô-

nê-xi-a, Ma-lay-xi-a, Phi-lip- pin; Xin-ga-po và Thái Lan ký bản Tuyên bố ASEAN (Tuyên bố này còn gọi là Tuyên bố Băng Cốc).

Trong 30 năm qua, từ 5 thành viên ASEAN đã phát triển lên 10 thành viên và

13

đã thực hiện sự hợp tác trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhiều hội nghị quan trọng đã

đƣợc tổ chức, nhiều văn kiện quan trọng, cơ bản gồm các hiệp ƣớc, hiệp định, tuyên

bố đã đƣợc ký kết.

Hiệp định về chƣơng trình ƣu đãi thuế quan có hiệu lực chung Common

Effective Preferential Tariff (CEPT). Hiệp định này quy định các biện pháp cũng nhƣ

các giai đoạn cho việc từng bƣớc giảm thuế nhập khẩu, tiến tới thực hiện AFTA.

Về cơ cấu, các nƣớc thành viên thống nhất quyết định tổ chức Hội nghị thƣợng đỉnh các nƣớc ASEAN 3 năm một lần, thành lập hội đồng AFTA cấp bộ trƣởng để

theo dõi, thúc đẩy việc thực hiện CEPT và AFTA.

- Nội dung hoạt động

Ngoài các chƣơng trình hợp tác kinh tế, tài chính, trong các năm qua ASEAN đã thông qua các chƣơng trình kích thích hợp tác thƣơng mại và đầu tƣ giữa các thành

viên, đƣợc thể hiện qua 5 chƣơng trình sau:

Một là, xây dựng ASEAN thành khu vực mậu dịch tự do bằng cách thực hiện kế

hoạch thuế quan ƣu đãi có hiệu lực chung CEPT.

Hai là, chƣơng trình hợp tác hàng hóa: Thành lập Ngân hàng dữ kiện ASEAN

về hàng hóa (ASEAN Data Bank on Commodities - ADBC) và Dự án nghiên cứu thị

trƣờng hàng hóa.

Ba là, hội chợ thƣơng mại ASEAN: Thực hiện luân phiên hàng năm giữa các

nƣớc với sự tham gia của nhiều nƣớc trong và ngoài khu vực.

Bốn là, chƣơng trình tham khảo ý kiến khu vực tƣ nhân do Phòng Thƣơng mại

và Công nghiệp ASEAN thực hiện.

Năm là, phối hợp lập trƣờng giải quyết trong các vấn đề thƣơng mại quốc tế có

ảnh hƣởng đến ASEAN.

- Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA)

Tại cuộc gặp thƣợng đỉnh lần thứ tƣ tại Xin-ga-po tháng 01 năm 1992, nguyên

thủ các nƣớc ASEAN đã cùng ký thỏa ƣớc AFTA thông qua kế hoạch CEFT. Mục

đích chính của AFTA là nhằm tăng cƣờng tính cạnh tranh toàn cầu của các doanh

nghiệp ASEAN bằng cách tạo ra một thị trƣờng khu vực rộng lớn hơn.

+ Cơ chế hoạt động của AFTA AFTA/ASEAN sẽ thành hiện thực thông qua việc thực hiện kế hoạch ƣu đãi thuế quan có hiệu lực chung CEPT, cân đối và hài hòa các loại tiêu chuẩn giữa các nƣớc ASEAN, công nhận chéo qua lại về kiểm tra và chứng nhận hàng hóa. Ngoài ra, AFTA cũng sẽ hình thành nhờ dỡ bỏ rào cản cho đầu tƣ nƣớc ngoài, việc tham khảo ý

kiến ở cấp kinh tế vĩ mô giữa các nƣớc ASEAN. Bên cạnh đó, AFTA còn đòi hỏi các thành viên phải cạnh tranh lành mạnh với nhau và thúc đẩy, khuyến khích việc chung

vốn lập công ty liên doanh. Tuy nhiên, trong số các cơ chế trên, kế hoạch CEPT là

14

quan trọng nhất và theo quyết định mới, các nƣớc thành viên sẽ giảm thuế đối với các

sản phẩm có xuất xứ từ ASEAN xuống còn từ 0% đến 5% vào năm 2003.

+ Kế hoạch CEPT có 2 chƣơng trình giảm thuế nhập khẩu do các nƣớc thành viên tự đề nghị: một là các sản phẩm đƣợc cắt giảm thuế nằm trong chƣơng trình cắt

giảm cấp tốc (fast track); hai là chƣơng trình cắt giảm bình thường (normal track).

Chƣơng trình theo tốc độ bình thường cho phép các nƣớc ASEAN hạ thuế đối

với các hàng hóa sản xuất trong khối ASEAN xuống còn từ 0% đến 5% vào năm 2000 cho các sản phẩm đang chịu thuế suất 20%; còn các loại hàng bị đánh thuế cao hơn

20% sẽ phải hạ trƣớc xuống bằng 20% vào năm 1998.

Chƣơng trình theo tốc độ nhanh đòi hỏi thuế quan đối với 15 loại sản phẩm của

ASEAN có tỷ trọng trao đổi lớn nhất trong khu vực, phải đƣợc hạ xuống còn từ 0% đến 5% vào năm 1998 đối với các loại chịu thuế 20% hoặc thấp hơn; và vào năm 2000

đối với loại bị đánh thuế cao hơn 20% (bắt đầu từ tháng 0l/1993).

c. Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC)

- Quá trình hình thành

Trong bối cảnh cuộc chiến tranh lạnh sắp đến hồi kết thúc, nền kinh tế quốc tế

đang đƣơng đầu với những thách thức nghiệt ngã: chủ nghĩa toàn cầu đã triển mạnh

sau chiến tranh thế giới thứ hai bắt đầu gặp phải những khó khăn nan giải với nhiền

vấn đề bế tắc trong tiến trình đàm phán Uruguay/WTO; chủ nghĩa khu vực hình thành

và phát triển mạnh, khủng hoảng kinh tế trong những năm 1980 đặt ra những đòi hỏi khách quan cần tập hợp lực lƣợng của những nền kinh tế trong khu vực châu Á - Thái

Bình Dƣơng để đƣơng đầu với cạnh tranh quốc tế gay gắt.

Trong bối cảnh quốc tế nói trên, tháng 01/1989, Thủ tƣớng Ô-xtrây-li-a đã kêu

gọi thành lập một diễn đàn tƣ vấn kinh tế cấp bộ trƣởng ở châu Á - Thái Bình Dƣơng

nhằm phối hợp hoạt động của các chính phủ để đẩy mạnh phát triển kinh tế toàn khu

vực và thúc đẩy hệ thống thƣơng mại đa phƣơng toàn cầu. Đến tháng 11/1989, theo

sáng kiến của Ô-trây-li-a, các Bộ trƣởng Kinh tế và Bộ trƣởng Ngoại giao của 12 nƣớc

thuộc khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng là Mỹ, Ca-na-đa, Nhật Bản, Hàn Quốc, Bru-

nây, In-đô-nê-xi-a, Xin-ga-po, Ma-lay-xi-a, Phi-lip-pin, Thái Lan, Ô-xtrây-li-a, và Niu Di-lân họp tại thủ đô Can-bơ-rơ (Ô-xtrây-li-a) quyết định chính thức thành lập Diễn đàn Hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dƣơng (the Asia Pacific Economic Cooperation - APEC).

- Mục tiêu hoạt động APEC chủ trƣơng mở rộng thƣơng mại để tạo sự tăng trƣởng kinh tế ngay từ

bƣớc đầu đã xác định APEC không phải là một khối thƣơng mại co cụm mà hƣớng về "Chủ nghĩa khu vực mở" với các nƣớc ngoài khối, thực hiện tự do hoá thƣơng mại,

đầu tƣ trên phạm vi toàn cầu; APEC sẽ chỉ tập trung vào giải quyết các vấn đề kinh tế

15

trên cơ sở vì lợi ích chung, tƣơng đồng hỗ trợ lẫn nhau, không đề cập tới vấn đề chính

trị và an ninh. Điều đó cho thấy, mục đích của APEC chính là vì sự phát triển phồn

vinh của toàn khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng. Những mục tiêu chủ đạo trên là trụ cột điều tiết hoạt động của APEC và đƣợc phản ánh nhất quán trong các chƣơng trình

hợp tác APEC.

d. Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF)

- Bối cảnh ra đời Ngày 0l/7/1944, đại biểu của 44 nƣớc liên minh chống nƣớc Đức-Hitler, đã

nhóm họp, thảo luận và thƣơng lƣợng nhằm đƣa ra một hiệp ƣớc quốc tế đa phƣơng có

vai trò lịch sử to lớn. Đó chính là hiệp ƣớc về qui định tổ chức tiền tệ quốc tế của thế

giới hậu chiến và là cơ sở để thành lập Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF: International Monetary Fund) vào tháng 5/1946.

Tại Hội nghị Bretton Woods, dự thảo Hiệp định về hệ thống tiền tệ quốc tế và

việc thành lập Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) đã nhanh chóng nhận đƣợc sự ủng hộ của đại

biểu các nƣớc vì sự ra đời của chúng là cực kỳ cần thiết xuất phát từ bối cảnh kinh tế-

chính trị giai đoạn đó.

Nhƣ vậy Quỹ tiền tệ quốc tế đã ra đời trong một bối cảnh nhiều thuận lợi cho

một hình thức hợp tác kinh tế quốc tế, nó thể hiện một xu thế quốc tế hoá ở mức cao

của nền kinh tế thế giới. Sự ra đời của IMF còn là biểu hiện của sự thay đổi lớn trong

so sánh sức mạnh kinh tế giữa các quốc gia với sự nổi lên chiếm vị trí bá chủ kinh tế toàn cầu của Mỹ. Mục tiêu tổng thể của IMF là:

+ Tạo thuận lợi cho thƣơng mại thế giới tăng trƣởng cân đối.

+Khuyến khích sự ổn định về tỷ giá hối đoái và thoả thuận trao đổi có hệ thống

và khuyến khích cạnh tranh giảm giá tiền tệ.

+ Tìm cách loại bỏ giới hạn trao đổi và giới hạn tăng trƣởng mậu dịch thế giới.

+ Tạo nguồn tài trợ cho các thành viên, trên cơ sở tạm thời và an toàn, cho phép

họ điều chỉnh sự mất cân đối mà không làm xấu đi tình hình của quốc gia.

- Chức năng hoạt động của IMF

Các chức năng chính của IMF bao gồm: + Một là, xác định hệ thống ngang giá tiền tệ và tỷ giá hối đoái của các quốc gia

thành viên.

+ Hai là, cấp tín dụng cho các nƣớc thành viên có khó khăn tạm thời về cán cân

thanh toán.

+ Ba là, theo dõi tình hình của hệ thống tiền tệ quốc tế và chính sách kinh tế của

các nƣớc thành viên.

g. Liên minh Châu Âu (EU)

- Sự tiến triển của Châu Âu đến việc thống nhất

16

Chiến tranh thế giới lần thứ 2 đã để lại hậu quả nặng nề về kinh tế - xã hội trên

hầu khắp châu Âu. Việc tái thiết châu Âu đã trở thành yêu cầu cấp bách và kế hoạch

Marshall nhằm tái thiết châu Âu do Mỹ tài trợ đã đƣợc khởi xƣớng. Tổ chức hợp tác kinh tế châu Âu (OEEC) gồm 16 nƣớc đã đƣợc thành lập năm 1948 với sự khuyến

khích của Mỹ nhằm ổn định tiền tệ và các quan hệ mậu dịch, kết hợp sức mạnh của

các nền kinh tế. Tuy nhiên, do OEEC không đủ mạnh để tạo việc tăng trƣởng kinh tế

cần thiết nên các lĩnh vực hợp tác khác nữa đã đƣợc Pháp khởi xƣớng để phát triển một thị trƣờng chung nhằm:

+ Xóa bỏ mọi hạn chế đối với việc chuyển dịch tự do đối với các sản phẩm, vốn

và lao động ở các nƣớc trong khối.

+ Thực hiện hài hoà các chính sách kinh tế khác nhau giữa các nƣớc. + Thiết lập biểu thuế chung đối với các nƣớc bên ngoài, không phải là thành

viên của khối.

- Tổ chức thương mại tự do châu Âu EFTA (European Free Trade Area)

EFTA chống lại chủ trƣơng hợp nhất toàn bộ của EEC, nên đã tán thành khu

thƣơng mại tự do nhằm bãi bỏ các hạn chế đối với luồng lƣu thông các sản phẩm công

nghệ giữa các nƣớc thành viên và cho phép mỗi nƣớc duy trì cả cơ cấu thuế suất đối

với bên ngoài của riêng họ.

EFTA cũng tạo ra các lợi ích đối với việc mua bán tự do giữa các nƣớc thành

viên, nhƣng cho phép mỗi nƣớc theo đuổi mục đích kinh tế riêng của họ đối với các nƣớc bên ngoài. Hình thức này đặc biệt có lợi cho Anh vì đang có các mối quan hệ

thƣơng mại phát triển tốt đối với các nƣớc trong khối thịnh vƣợng chung

(Commonwealth) và theo Anh, việc thiết lập thuế suất chung đối với các nƣớc bên

ngoài sẽ tạo nên việc cộng tác quá chặt chẽ, có thể gây hại đến chủ quyền của mỗi

nƣớc thành viên.

h. Khu vực thương mại tự do BắcMỹ (NAFTA)

Trên cơ sở thoả thuận giữa các quốc gia thuộc khu vực Bắc Mỹ, hiệp định

thƣơng mại tự do Bắc Mỹ (North American Free Trade Agreement - NAFTA) đƣợc

ký ngày 12/8/1992, sau này đƣợc gọi là NAFTA, đã chính thức có hiệu lực từ ngày 01/01/1994 sau khi có sự phê chuẩn của Ca-na-đa, Mỹ, Mê-hi-cô, nhằm mục đích huỷ bỏ hàng rào thuế quan và các hàng rào khác trong việc chuyển dịch hàng hoá, dịch vụ và đầu tƣ trong vòng 13 năm và tạo ra một khu mậu dịch tự do với tổng sản lƣợng nội địa 6,6 ngàn tỷ USD vào năm 1992. Mục tiêu tối hậu của NAFTA là sáng lập một liên hiệp kinh tế duy nhất ở Bắc Mỹ có tính cạnh tranh mạnh trên quốc tế bằng cách kết

hợp lợi ích so sánh của các nền kinh tế thành viên về kỹ thuật, vốn, tài nguyên và lao động trong quá trình sản xuất và trao đổi thƣơng mại.

1.1.3.2 Các chủ thể tham gia vào kinh doanh quốc tế

17

Các công ty thuộc tất cả các loại hình, các loại quy mô và ở tất cả các ngành

đều tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Tất cả các công ty sản xuất, công ty

dịch vụ và công ty bán lẻ đều tìm kiếm khách hàng ngoài biên giới quốc gia mình.

- Công ty quốc tế là một công ty tham gia trực tiếp vào bất kỳ hình thức nào

của hoạt động kinh doanh quốc tế. Vì vậy sự khác nhau của các công ty là ở phạm vi

và mức độ tham gia vào kinh doanh quốc tế. Chẳng hạn, mặc dù một công ty nhập

khẩu chỉ mua hàng từ các nhà nhập khẩu nƣớc ngoài, nhƣng nó vẫn đƣợc coi là một công ty quốc tế.

Các công ty lớn có các nhà máy phân bổ trên khắp thế giới cũng đƣợc gọi là

công ty quốc tế, hay còn gọi là công ty đa quốc gia (MNC). Các công ty đa quốc gia

thƣờng bao gồm các công ty hay các đơn vị khác mà quyền sở hữu chúng thuộc tƣ nhân, nhà nƣớc hay hỗn hợp, đƣợc thành lập ở nhiều nƣớc khác nhau và do đó việc

liên kết một hay nhiều công ty hay đơn vị có thể tạo ra thuận lợi lớn cho hoạt động

của các công ty khác, đặc biệt là chia sẻ kiến thức và các nguồn lực với các công ty

khác.

+ Vai trò của các công ty đa quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu

Trƣớc tiên và trên hết, các MNC là sản phẩm của nƣớc đi đầu tƣ. Hầu hết các nƣớc đi đầu tƣ luôn luôn nhận đƣợc sự ƣu tiên hàng đầu từ các MNC mỗi khi chúng

gặp khó khăn. Hơn nữa, các MNC ngày nay dành ƣu tiên nhiều hơn cho quá trình đổi

mới (so với các quan điểm xƣa kia của nƣớc đi đầu tƣ) cho dù quá trình đổi mới diễn

ra ở đâu. Một số MNC còn thực hiện trao quyền quản lý, lãnh đạo nghiên cứu và triển

khai (RD) cho các công ty của mình ở nƣớc ngoài.

Trong các hoạt động kinh doanh hiện nay, các MNC đã thực sự không còn biên

giới (phạm vi hoạt động). Các MNC đã thực sự trở thành "không có quốc tịch" do

chúng hoạt động vì lợi ích của các cổ đông mà các cổ đông này ở các nƣớc khác nhau

trên thế giới. Mối quan hệ này càng gia tăng khi xu hƣớng đang thịnh hành ngày nay

trong số các MNC lớn là đề bạt ngƣời nƣớc ngoài nắm giữ các vị trí quản lý hàng đầu.

Một số công ty Đức và Pháp thậm chí còn sử dụng tiếng Anh làm ngôn ngữ chung cho

giao tiếp quản lý toàn cầu của công ty đa quốc gia này. + Tất cả các MNC đều là những công ty lớn

Hiện nay, các MNC khổng lồ xuất hiện ngày càng nhiều do làn sóng sáp nhập hoặc mua lại các công ty đang có nguy cơ phá sản. Chỉ tính riêng 100 MNC hàng đầu thế giới trị giá gần 2.000 tỷ USD chiếm khối lƣợng lớn trong tổng FDI của thế giới và làn sóng các vụ sáp nhập khổng lồ gần đây đã làm cho các MNC vốn đã lớn lại càng

18

lớn hơn. Tuy nhiên trong thƣơng trƣờng ngày nay, quy mô không phải lúc nào cũng là vấn đề quan trọng nhất. Các MNC mới này đang bắt đầu tạo lập nên các nhóm chuyên gia và liên kết các nhóm này với nhau trong cùng một tập đoàn theo cách giống nhƣ các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh với nhau bên ngoài tập đoàn.

+ Thị trường của MNC khó có thể xâm nhập đối với các địch thủ

Các MNC hàng đầuđã phải mất nhiều năm để xây dựng đƣợc vị thế của mình. Điều đó khiến các công ty khác nghĩ rằng sự trƣởng thành và phát triển là rất chậm và

phụ thuộc vào các tài sản vật chất nhƣ hệ thống gồm nhiều nhà máy ở nhiều nơi, và

điều này giúp tạo dựng các rào cản lớn đối với các đối thủ mới muốn gia nhập ngành.

+ Kinh doanh với các công ty đa quốc gia Đầu tƣ trực tiếp đƣợc thực hiện bởi các MNC có tác động lâu dài và ít thay

đổi. Đầu tƣ gián tiếp thì luôn không ổn định và nó có thể chuyển đi nơi khác trong

thời gian rất ngắn và điều này thƣờng xảy ra nhƣ cuộc rút chạy của các nhà đầu tƣ

khỏi các thị trƣờng mới mở vào năm 1997 - 1998. Đối với FDI, mặc dù các kế hoạch chi tiêu đang giảm sút song rất ít hãng bỏ đi vì thế FDI ổn định hơn đầu tƣ gián tiếp

nhƣng đã có những thời gian FDI biến động. Hầu hết các chính phủ đều muốn mời

chào các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài chứ không muốn họ bỏ đi. Các mục tiêu trên không

thể đạt đƣợc trong một thời gian ngắn và chi phí của việc từ bỏ cũng rất cao nên hầu

hết các hoạt động FDI chỉ tập trung vào một vài nƣớc và tất nhiên các nƣớc nghèo

nhất sẽ không thể có đƣợc các nguồn lực và khả năng các MNC để tạo ra những

ngành mới cho nƣớc mình, phát triển và theo kịp các nƣớc khác.

- Doanh nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa: Các công ty nhỏ đang ngày

càng tham gia tích cực vào hoạt động thƣơng mại hay đầu tƣ quốc tế. Chính sự đổi mới công nghệ đã gỡ bỏ nhiều trở ngại thực tế đối với các hoạt động xuất khẩu của

các doanh nghiệp nhỏ.

Trong khi các kênh phân phối truyền thông chỉ cho phép các công ty lớn thâm

nhập vào các thị trƣờng ở xa thì phân phối qua mạng điện tử là giải pháp ít tốn kém

và có hiệu quả đối với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Có 4 quan niệm sai lầm đang cản trở các hoạt động xuất khẩu của các doanh

nghiệp nhỏ:

+ Quan niệm 1: Chỉ có các công ty lớn mới có thể xuất khẩu thành công. Thực

tế là xuất khẩu làm tăng doanh số bán và lợi nhuận của các công ty nhỏ, đồng thời cũng giúp cho các nhà sản xuất và các nhà phân phối ít phụ thuộc hơn vào trạng thái của nền kinh tế trong nƣớc. Hơn nữa, bán hàng ra nƣớc ngoài giúp cho các công ty nhỏ có lợi thế cạnh tranh với các công ty từ các nƣớc khác trƣớc khi các công ty đó gia nhập vào thị trƣờng nội địa.

+ Quan niệm 2: Các doanh nghiệp nhỏ không thể tiếp cận đƣợc dịch vụ tƣ vấn

xuất khẩu. Các chính phủ luôn có chƣơng trình hỗ trợ để đáp ứng các nhu cầu của công ty, bất kể công ty mới bắt đầu tham gia hay công ty đã tiến hành hoạt động xuất

khẩu. Các công ty cũng nhận đƣợc các thông tin miễn phí về nguồn tƣ liệu nghiên

19

cứu thị trƣờng, các sự kiện về tài trợ và thƣơng mại.

+ Quan niệm 3: Buộc phải xin giấy phép xuất khẩu. Thực tế là giấy phép chỉ

cần đối với các mặt hàng xuất khẩu bị hạn chế, hàng hóa đƣợc chở đến một nƣớc đang chịu lệnh cấm vận thƣơng mại của Mỹ hay các hạn chế khác.

+ Quan niệm 4: Không tài trợ xuất khẩu cho các doanh nghiệp nhỏ.

- Các loại hình doanh nghiệp và tổ chức kinh tế của Việt Nam tham gia vào

kinh doanh quốc tế

+ Các doanh nghiệp Nhà nước

Đối với Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp Nhà nƣớc đều đƣợc phép tham

gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế nhƣ kinh doanh xuất nhập khẩu, tham gia hoạt

động liên doanh với nƣớc ngoài, và các hoạt động khác.

Theo luật Thƣơng mại Việt Nam, mọi thƣơng nhân Việt Nam đƣợc phép nhận

gia công cho thƣơng nhân nƣớc ngoài, không hạn chế số lƣợng, chủng loại; những

mặt hàng cấm xuất khẩu, nhập khẩu, hoặc tạm ngừng xuất khẩu, nhập khẩu đƣợc điều

chỉnh thông qua Bộ Thƣơng mại, đồng thời đƣợc quyền đặt gia công ở nƣớc ngoài

các loại hàng hoá đã đƣợc phép lƣu thông trên thị trƣờng Việt Nam để kinh doanh

theo quy định của pháp luật.

Theo tinh thần cải cách doanh nghiệp, trong thời gian tới có thể sẽ hình thành

các tập đoàn kinh doanh trên cơ sở các tổng công ty 90 hoặc 91 trƣớc đây. Các tập

đoàn kinh doanh này sẽ hoạt động trong các lĩnh vực chủ yếu của nền kinh tế quốc dân và đặc biệt sẽ tham gia mạnh vào hoạt động kinh doanh quốc tế.

+ Các loại hình doanh nghiệp khác

Với tinh thần đổi mới chính sách kinh tế đối ngoại, trong thời gian vừa qua,

ngoài việc mở rộng quyền chủ động của các doanh nghiệp Nhà nƣớc trong việc tham

gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế, Nhà nƣớc Việt Nam còn cho phép các loại

hình công ty khác đƣợc phép tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Cụ thể nhƣ

các công ty cổ phần, công ty liên doanh...

1.2. Quản trị kinh doanh quốc tế

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị kinh doanh quốc tế - Khái niệm: Quản trị kinh doanh quốc tế là quá trình lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và kiểm soát những con người làm việc trong một tổ chức hoạt động trên phạm vi quốc tế nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Đặc điểm của quản trị kinh quốc tế:

Những đặc điểm cơ bản của quản trị kinh doanh quốc tế đó là: + Liên quan đến nhiều quốc gia và chính phủ với những luật lệ khác biệt nhau.

+ Sự khác biệt về đơn vị tiền tệ, chịu tác động bởi tỷ giá hối đoái.

20

+ Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia.

+ Sự khác biệt trong cạnh tranh.

Khi quyết định tham gia vào kinh doanh quốc tế thì một doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức. Khi đó, các yếu tố nội tại của công ty phải đƣơng đầu với

các yếu tố mới bên ngoài về văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế và cạnh tranh.

Trong quá trình tham gia kinh doanh quốc tế, các yếu tố nội tại của công ty là

những nhân tố công ty có thể kiểm soát đƣợc. Các yếu tố này bao gồm:

- Chính sách phân bổ nguồn nhân lực, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân

lực.

- Xây dựng văn hóa tổ chức.

- Tìm kiếm và phân bổ nguồn tài chính. - Xác định phƣơng pháp và xây dựng kế hoạch sản xuất.

- Đƣa ra các quyết định marketing.

- Đƣa ra các chính sách đánh giá nhà quản trị và hoạt động của công ty.

- Nhà quản trị quốc tế : Nhà quản trị quốc tế là ngƣời thực hiện các chức năng

quản trị của việc lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của công

ty quốc tế trên cơ sở nhận thức những vấn đề phức tạp và dạng của hoạt động kinh

doanh quốc tế.

Những yêu cầu đối với nhà quản trị quốc tế:

- Hiểu khách hàng. - Khuyến khích nhân viên làm việc.

- Biết cách phân tích vấn đề

- Hiểu biết công nghệ.

- Đƣa ra những sản phẩm tầm cỡ thế giới.

- Luôn theo sát tỷ giá hối đoái.

- Tập trung vào nhận thức toàn cầu.

1.2.2. Môi trƣờng kinh doanh quốc tế 1.2.2.1. Môi trường văn hóa trong kinh doanh quốc tế

Khi tham gia kinh doanh quốc tế, các công ty thƣờng phải điều chỉnh sản phẩm và hoạt động của họ cho phù hợp với những điều kiện địa phƣơng. Việc đánh giá một cách sâu sắc nền văn hóa địa phƣơng giúp các nhà quản lý quyết định khi nào có thể tiêu chuẩn hóa và khi nào phải thích nghi hóa.

a. Khái niệm và sự cần thiết phải nghiên cứu văn hóa địa phương Văn hóa là một phạm trù dùng để chỉ các giá trị, tín ngƣỡng, luật lệ và thể chế

do một nhóm ngƣời xác lập nên.

Văn hóa là bức chân dung rất phức tạp của một dân tộc. Nó bao hàm rất nhiều

vấn đề. Thực tế, một quốc gia sẽ bao gồm nhiều nền văn hóa khác nhau do sự chung

21

sống của nhiều dân tộc khác nhau, mỗi một dân tộc có một nền văn hóa riêng. Trong

số các nền văn hóa dân tộc đó sẽ có một nền văn hóa nổi lên thống trị trên toàn xã

hội, với tƣ cách là nền văn hóa đại diện cho quốc gia hay ngƣời ta còn gọi là văn hóa quốc gia. Các nền văn hóa còn lại trong quốc gia đó đƣợc gọi là nền văn hóa thiểu số.

Điều này không có nghĩa là các nền văn hóa thiểu số không ảnh hƣởng gì đối với nền

văn hóa quốc gia. Trái lại, trong quá trình cùng tồn tại sẽ có sự truyền bá qua lại giữa

các nền văn hóa trong một quốc gia và nhƣ vậy nền văn hóa quốc gia sẽ là sự hòa quyện giữa các nền văn hóa dân tộc khác nhau, chỉ có điều là nội dung văn hóa của

một dân tộc nào đó sẽ chiếm ƣu thế hơn cả.

Mặc dù các nƣớc đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển nền văn hóa

quốc gia, nhƣng biên giới quốc gia không phải lúc nào cũng tƣơng ứng với biên giới của nền văn hóa. Điều này có nghĩa là các nền văn hóa thiểu số đôi khi vƣợt qua biên

giới quốc gia. Những ngƣời sống ở các quốc gia khác nhau nhƣng chung một nền văn

hóa thiểu số có thể có nhiều tƣơng đồng với một nƣớc khác hơn là các dân tộc trên

đất nƣớc đó.

Một nền văn hóa có thể dễ dàng tiếp nhận các đặc trƣng của các nền văn hóa

khác. Ngƣợc lại cũng có những nền văn hóa trong việc thừa nhận các đặc trƣng của

một nền văn hóa khác là rất khó khăn. Nguyên nhân của sự chống đối này là do chủ

nghĩa vị chủng. Những ngƣời theo chủ nghĩa này cho rằng dân tộc họ hoặc văn hóa

dân tộc họ là siêu đẳng hơn các dân tộc khác hoặc văn hóa dân tộc khác. Chính vì vậy họ luôn xem xét nền văn hóa khác theo những khía cạnh nhƣ trong nền văn hóa của

họ. Kết quả là họ đã xem thƣờng sự khác nhau về môi trƣờng và con ngƣời giữa các

nền văn hóa.

Các hoạt động kinh doanh quốc tế thƣờng bị cản trở bởi chủ nghĩa vị chủng,

chủ yếu do nhân viên của công ty đã cảm nhận sai lầm về văn hóa. Nhiều dự án kinh

doanh quốc tế đã không đạt đƣợc kết quả mong muốn do sự chống đối của Chính phủ,

ngƣời lao động hoặc công luận khi các công ty cố thay đổi một số yếu tố có liên quan

đến văn hóa trong nhà máy hoặc văn phòng.

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa yêu cầu các nhà kinh doanh phải tiếp nhận với những nền văn hóa xa lạ so với những gì họ đã quen thuộc. Cụ thể các công nghệ mới và các ứng dụng mới cho phép nhà cung cấp và ngƣời mua hàng coi thế giới là thị trƣờng toàn cầu liên kết thuần nhất. Vì quá trình toàn cầu hóa đang đẩy các công ty vào tình trạng mặt đối mặt với các công ty và khách hàng toàn cầu, nên họ sẽ chỉ thuê những nhân viên không chịu ảnh hƣởng của chủ nghĩa vị chủng.

b. Sự cần thiết phải am hiểu về văn hóa Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi mọi ngƣời tham gia vào kinh doanh phải có một

mức độ am hiểu nhất định về nền văn hóa, đó là sự hiểu biết về một nền văn hóa cho

22

phép con ngƣời sống và làm việc trong đó. Am hiểu văn hóa sẽ giúp cho việc nâng

cao khả năng quản lý nhân công, tiếp thị sản phẩm và đàm phán ở các nƣớc khác.

Cho dù tạo ra một nhãn hiệu toàn cầu nhƣ MTV hay Mc Donald là đem lại một lợi thế cạnh tranh rất lớn, nhƣng sự khác biệt văn hóa vẫn buộc các hãng phải có các điều

chỉnh cho phù hợp với thị trƣờng địa phƣơng. Một sản phẩm cần phải phù hợp với sở

thích của ngƣời tiêu dùng địa phƣơng, muốn đạt đƣợc điều này không còn cách nào

khác là phải tìm hiểu văn hóa địa phƣơng. Am hiểu văn hóa địa phƣơng giúp công ty gần gũi hơn với nhu cầu và mong muốn của khách hàng, do đó sẽ nâng cao sức cạnh

tranh của công ty.

Từ những khách hàng đơn lẻ và doanh nhân cho đến các tập đoàn kinh doanh

toàn cầu, hạt nhân của hoạt động kinh doanh là con ngƣời. Khi ngƣời mua và ngƣời bán ở khắp nơi trên thế giới gặp gỡ nhau, họ mang theo các nền tảng giá trị, kỳ vọng

và các cách thức giao tiếp khác nhau. Sự khác nhau này sẽ dẫn đến các xung đột về

văn hóa và do đó gây ra những cú sốc trƣớc khi có thể thích nghi đƣợc với một nền

văn hóa mới. Hiểu nền văn hóa là quan trọng khi công ty kinh doanh trong nền văn

hóa đó. Điều đó càng trở nên quan trọng hơn khi công ty hoạt động ở nhiều nền văn

hóa khác nhau.

c. Các thành tố của văn hóa

- Thẩm mỹ

Thẩm mỹ là những gì một nền văn hóa cho là đẹp khi xem xét đến các khía cạnh nhƣ nghệ thuật (bao gồm âm nhạc, hội họa, nhảy múa, kịch nói và kiến trúc);

hình ảnh thể hiện gợi cảm qua các biểu hiện và sự tƣợng trƣng của các màu sắc.

Vấn đề thẩm mỹ là quan trọng khi một hãng có ý định kinh doanh ở một nền

văn hóa khác. Nhiều sai lầm có thể xảy ra do việc chọn các màu sắc không phù hợp

với quảng cáo, bao bì sản phẩm và thậm chí các bộ quần áo đồng phục làm việc.

- Giá trị và thái độ

Giá trị: Là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn với tình

cảm của con ngƣời. Các giá trị bao gồm những vấn đề nhƣ trung thực, chung thủy, tự

do và trách nhiệm. Các giá trị là quan trọng đối với kinh doanh vì nó ảnh hƣởng đến ƣớc muốn vật chất và đạo đức nghề nghiệp của con ngƣời

Thái độ: Là những đánh giá, tình cảm và khuynh hƣớng tích cực hay tiêu cực

của con ngƣời đối với một khái niệm hay một đối tƣợng nào đó.

Giống nhƣ giá trị, thái độ đƣợc hình thành do học tập các khuôn mẫu từ cha mẹ, thầy cô, nhà truyền giáo…Thái độ là khác nhau giữa các quốc gia vì chúng đƣợc

hình thành trong những môi trƣờng văn hóa khác nhau. Nói chung, các giá trị chỉ liên quan đến những vấn đề quan trọng, nhƣng thái độ lại liên quan đến cả hai khía cạnh

quan trọng và không quan trọng trong cuộc sống. Trong khi các giá trị là khá cứng

23

nhắc qua thời gian thì thái độ lại linh hoạt hơn.

Sự am hiểu văn hóa địa phƣơng có thể cho các nhà kinh doanh biết rõ khi nào

sản phẩm hoặc hoạt động xúc tiến phải đƣợc điều chỉnh theo sở thích địa phƣơng theo cách thức phản ánh các giá trị và thái độ của họ. Trong các khía cạnh quan trọng của

cuộc sống có ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh, con ngƣời thƣờng có

những thái độ khác nhau đối với các vấn đề nhƣ thời gian, công việc, sự thành công

và sự thay đổi văn hóa

- Tập quán và phong tục

Khi tiến hành kinh doanh ở một nền văn hóa khác, điều quan trọng đối với mỗi

doanh nhân là phải hiểu phong tục, tập quán của ngƣời dân nơi đó. Ở mức tối thiểu,

hiểu phong tục tập quán sẽ giúp nhà quản lý tránh đƣợc các sai lầm ngớ ngẩn hoặc gây nên sự chống đối từ những ngƣời khác. Nếu bạn có kiến thức sâu hơn thì sẽ có cơ

hội nâng cao khả năng giao tiếp trong các nền văn hóa khác, bán sản phẩm hiệu quả

hơn và quản lý đƣợc các hoạt động quốc tế. Chúng ta hãy tìm hiểu sự khác biệt quan

trọng về phong tục, tập quán trên thế giới.

+ Tập quán: Các cách cƣ xử, nói năng và ăn mặc thích hợp trong một nền văn

hóa đƣợc gọi là tập quán.

+ Phong tục: Khi thói quen hoặc cách cƣ xử trong những trƣờng hợp cụ thể

đƣợc truyền bá qua nhiều thế hệ, nó trở thành phong tục. Phong tục khác tập quán ở

chỗ nó xác định những thói quen và hành vi hợp lý trong những trƣờng hợp cụ thể. Phong tục dân gian thƣờng là cách cƣ xử bắt đầu từ nhiều thế hệ trƣớc, đã tạo thành

thông lệ trong một nhóm ngƣời đồng nhất.

Phong tục phổ thông là cách cƣ xử chung của nhóm không đồng nhất hoặc

nhiều nhóm. Phong tục phổ thông có thể tồn tại trong một nền văn hóa hoặc hai hay

nhiều nền văn hóa cùng một lúc.

- Cấu trúc xã hội

Cấu trúc xã hội thể hiện cấu tạo nền tảng của một nền văn hóa, bao gồm các

nhóm xã hội, các thể chế, hệ thống địa vị xã hội, mối quan hệ giữa các địa vị này và

quá trình qua đó các nguồn lực xã hội đƣợc phân bổ.

Cấu trúc xã hội có ảnh hƣởng đến các quyết định kinh doanh từ việc lựa chọn mặt hàng sản xuất đến việc chọn các phƣơng thức quảng cáo và chi phí kinh doanh ở một nƣớc. Ba yếu tố quan trọng của cấu trúc xã hội dùng để phân biệt các nền văn hóa là : Các nhóm xã hội, địa vị xã hội và tính linh hoạt của xã hội.

+ Các nhóm xã hội

Con ngƣời trong tất cả các nền văn hóa tự hội họp với nhau thành các nhóm xã hội rất đa dạng. Những tập hợp do hai hay nhiều ngƣời xác định nên và có ảnh hƣởng

qua lại với ngƣời khác. Các nhóm xã hội đóng góp vào việc xác định từng cá nhân và

24

hình ảnh của bản thân họ. Hai nhóm đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc ảnh

hƣởng đến các hoạt động kinh doanh ở mọi nơi là gia đình và giới tính.

+ Giới tính: Giới tính đƣợc nhận biết qua các hành vi và thái độ về mặt xã hội đề cập đến vấn đề là nam hay nữ, chẳng hạn nhƣ phong cách ăn mặc và sở thích lao

động.

+ Địa vị xã hội

Một khía cạnh quan trọng khác của cấu trúc xã hội là cách thức một nền văn hóa phân chia dân số dựa theo địa vị xã hội (theo những vị trí trong cấu trúc). Có nền

văn hóa chỉ có một số ít địa vị xã hội, những cũng có nền văn hóa có nhiều địa vị xã

hội. Quá trình xếp thứ tự con ngƣời theo các tầng lớp xã hội và giai cấp đƣợc gọi là

phân tầng xã hội. Tƣ cách thành viên của mỗi tầng lớp sẽ đặt các cá nhân theo một loại “thang bậc xã hội” có xu hƣớng đƣợc duy trì vƣợt qua các nền văn hóa.

Địa vị xã hội thƣờng đƣợc xác định bởi một hay nhiều yếu tố nằm trong 3 yếu

tố sau: Tính kế thừa gia đình, thu nhập và nghề nghiệp.

- Tính linh hoạt của xã hội

Đối với một số nền văn hóa, phấn đấu lên tầng lớp xã hội cao hơn là dễ dàng,

nhƣng ngƣợc lại, ở một số nền văn hóa khác, điều này rất khó khăn hoặc thậm chí là

không thể. Tính linh hoạt của xã hội là sự dễ dàng đối với các cá nhân có thể di

chuyển lên hay xuống trong thứ bậc xã hội của một nền văn hóa. Đối với hầu hết dân

tộc trên thế giới ngày nay, một trong hai hệ thống quyết định tính linh hoạt của xã hội là : hệ thống đẳng cấp xã hội và hệ thống giai cấp xã hội.

+ Hệ thống đẳng cấp

Hệ thống đẳng cấp là một hệ thống về phân tầng xã hội, trong đó con ngƣời

đƣợc sinh ra ở một thứ bậc xã hội hay đẳng cấp xã hội, không có cơ hội di chuyển

sang đẳng cấp khác. Nhiều cơ hội về việc làm và thăng tiến bị từ chối trong hệ thống,

những nghề nghiệp nhất định bị hạn chế đối với thành viên trong mỗi đẳng cấp. Vì

thế có nhiều xung đột cá nhân là tất yếu, một thành viên ở đẳng cấp thấp không thể

giám sát một ai đó ở đẳng cấp cao hơn.

+ Hệ thống giai cấp Một hệ thống phân tầng xã hội trong đó khả năng cá nhân và hành động cá nhân quyết định địa vị xã hội và tính linh hoạt của xã hội đƣợc gọi là hệ thống giai cấp. Đây là hình thức thông dụng trong phân tầng xã hội trên thế giới ngày nay. Ý thức về giai cấp của ngƣời dân trong một xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến tính linh hoạt của xã hội đó. Các nền văn hóa có ý thức phân tầng cao thƣờng ít linh hoạt hơn

và nó phải trải qua mâu thuẫn giai cấp cao hơn.

Ngƣợc lại, ở mức ý thức giai cấp thấp hơn sẽ khuyến khích tính linh hoạt xã

hội và ít có mâu thuẫn. Giàu có về mặt vật chất là quan trọng vì nó khẳng định hay

25

cải thiện địa vị xã hội. Khi mọi ngƣời cảm thấy vị trí xã hội cao hơn trong tầm tay họ,

họ sẽ có xu hƣớng bộc lộ sự hợp tác nhiều hơn ở nơi làm việc.

- Tôn giáo Tôn giáo có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một hệ thống các tín ngƣỡng và nghi

thức liên quan tới yếu tố tinh thần của con ngƣời. Những giá trị nhân phẩm và những

điều cấm kỵ thƣờng xuất phát từ tín ngƣỡng tôn giáo. Các tôn giáo khác nhau có quan

điểm khác nhau về việc làm, tiết kiệm và hàng hóa. Tìm hiểu vấn đề này sẽ giúp chúng ta biết đƣợc tại sao các công ty ở một số nền văn hóa này có tính cạnh tranh

hơn các công ty ở những nền văn hóa khác. Nó cũng giúp chúng ta biết đƣợc tại sao

một số nƣớc lại phát triển chậm hơn các nƣớc khác. Hiểu tôn giáo ảnh hƣởng nhƣ thế

nào đến tập quán kinh doanh là đặc biệt quan trọng ở các nƣớc có chính phủ thuộc tôn giáo.

Tôn giáo không giới hạn theo biên giới quốc gia và nó có thể tồn tại ở nhiều

vùng khác nhau trên thế giới đồng thời cùng một lúc. Các tôn giáo khác nhau có thể

thống trị trong nhiều vùng khác nhau ở các quốc gia đơn lẻ. Quan hệ giữa tôn giáo và

xã hội là phức tạp, nhạy cảm và sâu sắc.

- Giao tiếp cá nhân

Con ngƣời trong mỗi nền văn hóa có một hệ thống giao tiếp để truyền đạt ý

nghĩ, tình cảm, kiến thức, thông tin qua lời nói, hành động và chữ viết. Hiểu ngôn ngữ

thông thƣờng của một nền văn hóa cho phép chúng ta biết đƣợc tại sao ngƣời dân nơi đó lại suy nghĩ và hành động nhƣ vậy. Hiểu các hình thức ngôn ngữ khác nhau (ngoài

ngôn ngữ thông thƣờng) của một nền văn hóa giúp chúng ta tránh đƣa ra những thông

tin gây ngƣợng ngùng hoặc ngớ ngẩn.

+ Ngôn ngữ thông thƣờng

Ngôn ngữ thông thƣờng là một bộ phận trong hệ thống truyền đạt thông tin của

một nền văn hóa đƣợc thể hiện thông qua lời nói hoặc chữ viết. Sự khác nhau dễ thấy

nhất khi chúng ta đến một quốc gia khác là ngôn ngữ thông thƣờng. Chúng ta sẽ phải

lắng nghe và tham gia vào các cuộc đàm thoại, đọc các văn bản liên quan để tìm

đƣờng. Chỉ có thể hiểu thực sự một nền văn hóa khi biết ngôn ngữ của nền văn hóa đó, do vậy ngôn ngữ là quan trọng đối với tất cả các hoạt động kinh doanh quốc tế.

+ Ngôn ngữ chung (ngôn ngữ quốc tế) Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ thứ 3 hoặc là ngôn ngữ liên kết đƣợc hai bên cùng nhau hiểu mà cả hai bên này đều nói những thứ ngôn ngữ bản địa khác nhau. Mặc dù chỉ 5% dân số thế giới nói tiếng Anh nhƣ là ngôn ngữ thứ nhất, nhƣng đó là

ngôn ngữ chung phổ biến nhất trong kinh doanh quốc tế, theo sau là tiếng Pháp và Tây Ban Nha. Tiếng thổ ngữ Quảng Đông của Trung Quốc đƣợc sử dụng ở Hồng

Kông, tiếng Quan Thoại đƣợc sử dụng ở Đài Loan, các vùng ở Trung Quốc cũng có

26

những ngôn ngữ chung khác nhau tùy theo sở thích của từng vùng. Mặc dù ngôn ngữ

chính thức của Ấn Độ là tiếng Hindi, nhƣng ngôn ngữ chung của nó là tiếng Anh vì

nƣớc này trƣớc đây là thuộc địa của Anh.

Vì hoạt động ở nhiều quốc gia, mỗi nƣớc có ngôn ngữ riêng, nên các công ty

đa quốc gia phải chọn một ngôn ngữ chung thống nhất dùng cho giao tiếp trong nội

bộ. Việc dịch đúng tất cả thông tin là hết sức quan trọng trong kinh doanh quốc

tế.Thông thạo ngôn ngữ là vấn đề quan trọng đối với các nhà quản lý không phải là dân bản xứ trong việc quản lý trang thiết bị sản xuất và giám sát công nhân địa

phƣơng.

+ Ngôn ngữ cử chỉ

Sự truyền tin qua ám hiệu không âm thanh, bao gồm điệu bộ tay chân, thể hiện nét mặt, ánh mắt trong phạm vi cá nhân đƣợc coi là ngôn ngữ cử chỉ. Giống nhƣ ngôn

ngữ thông thƣờng, truyền tin theo ngôn ngữ cử chỉ sẽ bao gồm cả thông tin lẫn tình

cảm và nhiều điều khác của một nền văn hóa này với một nền văn hóa khác.

Phần lớn ngôn ngữ cử chỉ là rất tinh tế và thƣờng phải mất thời gian để hiểu ý

nghĩa của nó. Những điệu bộ cơ thể thƣờng truyền tải nhiều nghĩa khác nhau trong

những nền văn hóa khác nhau.

- Giáo dục

+ Trình độ giáo dục

Các quốc gia có chƣơng trình giáo dục cơ bản tốt thƣờng là nơi hấp dẫn đối với các ngành công nghiệp có thu nhập cao. Nhiều quốc gia đầu tƣ vào đào tạo công

nhân thƣờng thu lại đƣợc sự gia tăng năng suất và tăng thu nhập. Một thực tế hiển

nhiên là các quốc gia với lực lƣợng lao động đƣợc giáo dục tốt, có kỹ năng sẽ thu hút

các công việc có thu nhập cao, các quốc gia có giáo dục thấp thu hút các việc làm có

thu nhập thấp. Qua việc đầu tƣ vào giáo dục, một quốc gia có thể thu hút (thậm chí có

thể tạo ra) nhƣng loại ngành công nghiệp có thu nhập cao thƣờng gọi là các ngành

công nghiệp có “nhiều chất xám”.

- Môi trường tự nhiên và môi trường vật chất

+ Môi trƣờng tự nhiên Mặc dù văn hóa bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng tự nhiên, nhƣng điều đó không đƣợc xác định một cách trực tiếp. Hai khía cạnh của môi trƣờng tự nhiên (khí hậu và địa hình) có ảnh hƣởng đến văn hóa của một dân tộc.

Địa hình: Tất cả các đặc điểm tự nhiên tạo nên đặc trƣng bề mặt của khu vực địa lý cấu thành địa hình. Một số đặc điểm bề mặt nhƣ các con sông có thể có tàu bè

qua lại và đồng bằng có điều kiện dễ dàng cho đi lại và liên hệ với các nơi khác. Ngƣợc lại vùng núi trải dài và sông hồ lớn có thể giảm sự liên lạc và thay đổi văn

hóa. Các nền văn hóa tập trung ở vùng núi khó vƣợt qua hoặc biển hồ lớn sẽ có ít khả

27

năng tiếp nhận những nét đặc sắc văn hóa của các nền văn hóa khác.

Địa hình có thể ảnh hƣởng đến nhu cầu sản phẩm của khách hàng và giao tiếp

cá nhân trong một nền văn hóa.

Khí hậu: Điều kiện thời tiết ở một khu vực địa lý đƣợc gọi là khí hậu. Khí hậu

ảnh hƣởng đến con ngƣời, lối sống, công việc và hệ thống phân phối.

- Văn hóa vật chất

Tất cả các công nghệ áp dụng trong một nền văn hóa để sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ đƣợc gọi là văn hóa vật chất. Văn hóa vật chất thƣờng dùng để đánh

giá tiến bộ công nghệ của các thị trƣờng hay nền công nghiệp của một quốc gia. Nói

chung, các hãng tham gia vào thị trƣờng mới theo một trong hai điều kiện sau: Nhu

cầu về những sản phẩm của họ đã phát triển;Thị trƣờng có đủ sức hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất của nó. phủ quân đội hà khắc đã bị hạn chế bởi một loạt các vấn đề

chính trị và xã hội.

Những thay đổi trong văn hóa vật chất thƣờng gây nên sự thay đổi trong nhiều

khía cạnh khác về văn hóa của con ngƣời. Văn hóa vật chất thƣờng bộc lộ sự phát

triển không đồng đều giữa các vùng địa lý, các thị trƣờng và các ngành công nghiệp

của một quốc gia.

- Phân loại các nền văn hóa

Có hai cách đƣợc chấp nhận rộng rãi để nghiên cứu sự khác nhau về văn hóa:

Phƣơng pháp Kluckhohn-Strodtbeck và phƣơng pháp Hofstede.

Phƣơng pháp Kluckhohn-Strodtbeck nghiên cứu sự khác nhau về văn hóa theo

các tiêu chí, nhƣ: về việc chú ý tới các sự kiện quá khứ hoặc tƣơng lai, niềm tin vào

trách nhiệm cá nhân và nhóm đối với phúc lợi của mỗi ngƣời…Phƣơng pháp

Hofstede nghiên cứu sự khác biệt văn hóa theo các tiêu chí, nhƣ: chủ nghĩa cá nhân

đối nghịch với chủ nghĩa tập thể, khoảng cách quyền lực….

Phƣơng pháp Kluckhohn-Strodtbeck nghiên cứu một nền văn hóa cụ thể bằng

việc đƣa ra các câu hỏi sau:

+ Liệu môi trƣờng điều khiển con ngƣời hay con ngƣời điều khiển môi trƣờng

hay con ngƣời chỉ là một bộ phận của thiên nhiên?

+ Con ngƣời chú ý đến các sự kiện của quá khứ, hiện tại hay những ý định

tƣơng lai trong các hành động của họ?

+ Không nên tin tƣởng con ngƣời, cần phải quản lý họ hay tin tƣởng họ và để

họ tự do hành động?

+ Liệu con ngƣời có khao khát thành đạt trong cuộc sống, có cuộc sống vô tƣ

hay cuộc sống tôn giáo?

+ Con ngƣời có tin rằng cá nhân hoặc nhóm phải có trách nhiệm đối với phúc

lợi từng ngƣời không?

28

Phƣơng pháp Hofstede: Phƣơng pháp Hofstede đã đƣợc phát triển từ việc

nghiên cứu nhân sự của một công ty có chi nhánh ở nhiều quốc gia trên thế giới. Hơn

110.000 ngƣời làm việc trong các chi nhánh của IBM ở 40 nƣớc trả lời 32 mục trong bảng câu hỏi. Dựa vào các trả lời đó nhà tâm lý học Đan Mạch Geert Hofstede phát

triển thành 4 tiêu chí để xác định các nền văn hóa:

+ Chủ nghĩa cá nhân đối nghịch với chủ nghĩa tập thể: Xác định liệu trong một

nền văn hóa cá nhân hay nhóm có trách nhiệm đối với phúc lợi của mỗi thành viên. Những nhà kinh doanh theo văn hóa chủ nghĩa cá nhân gắn trách nhiệm về các quyết

định sai cho cá nhân. Trong nền văn hóa tập thể, lỗi do quyết định sai đƣợc chia sẻ

giữa các thành viên nhóm.

+ Khoảng cách quyền lực: Miêu tả mức độ của sự bất bình đẳng giữa con ngƣời ở các nghề nghiệp khác nhau. Trong nền văn hóa có khoảng cách quyền lực

lớn, các nhà lãnh đạo và các nhà giám sát thích có sự thừa nhận đặc biệt và nhiều đặc

quyền. Trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực ít, uy tín và các phần

thƣởng là công bằng hơn cho các nhà chức trách và các nhân viên xếp thứ bậc trong

công ty.

+ Tránh né sự không chắc chắn: Xác định sự sẵn sàng của một nền văn hóa

chấp nhận những gì không chắc chắn trong tƣơng lai. Các nền văn hóa tránh né sự

không chắc chắn sẽ có sự thay đổi công nhân thấp, nhiều quy định chuẩn tắc nhằm

quy định hành vi của công nhân và có nhiều khó khăn khi thực thi sự thay đổi. Các tổ chức trong nền văn hóa chấp nhận rủi ro tiếp nhận nhiều tập quán từ các nền văn hóa

khác nhƣng chấp nhận có sự thay đổi nhân công lớn.

+ Số lƣợng đối nghịch với chất lƣợng cuộc sống: Các nền văn hóa chú ý đến số

lƣợng của cuộc sống nhằm vào hoàn thiện những yếu tố nhƣ sức mạnh, phúc lợi và

địa vị xã hội. Các nền văn hóa chú trọng đến chất lƣợng cuộc sống nói chung có

nhiều kiểu sống thƣ giãn hơn, cong ngƣời liên quan nhiều hơn đến quan hệ tình cảm

và phúc lợi chung của những ngƣời khác.

+ Kết hợp hai phương pháp trên

Nếu kết hợp 2 phƣơng pháp của Kluckhohn-Strodtbeck và Hofstede, chúng ta có thể nhận biết qua nhiều tiêu chí văn hóa ảnh hƣởng tới các quyết định quản lý, bao gồm việc thiết lập các chƣơng trình đào tạo nhân công, những hệ thống thƣởng, phạt và các cách tiếp cận thuyên chuyển nhân sự trong công ty. Cáctiêu chí này cũng cho ra các cách giải quyết về các cách thức trong đó con ngƣời liên hệ với ngƣời khác và trong đó các nền văn hóa thiết lập thể chế kinh doanh của họ.

Nền văn hóa định hướng theo cá nhân Một nền văn hóa trong đó mỗi cá nhân có xu hƣớng chịu trách nhiệm cho sự

sung túc của bản thân cá nhân đó đƣợc gọi là văn hóa định hƣớng theo cá nhân. Giá

29

trị của các nền văn hóa đó là làm việc tích cực, nỗ lực bản thân và chú trọng vào chủ

nghĩa cá nhân nhằm thúc đẩy việc chấp nhận rủi ro, mà chính điều đó khuyến khích

sự sáng tạo và cải tiến. Sự chú trọng vào chủ nghĩa cá nhân dẫn đến mức độ thay đổi nơi làm việc cao. Điều này là một cân nhắc rất quan trọng. Nếu một nhà quản lý then

chốt nắm giữ các thông tin có giá trị đi làm việc cho một dối thủ cạnh tranh, ngƣời

chủ cũ của anh ta có thể mất tính cạnh tranh chỉ qua một đêm.

Trong nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân, đôi khi khó phát triển một môi trƣờng làm việc hợp tác hoặc “tinh thần đồng đội” giữa những ngƣời lao động. Con ngƣời đã

quen sự thừa nhận cá nhân có hƣớng liên đới tới các trách nhiệm cá nhân hơn là cho

hoạt động rộng rãi của công ty. Các công ty trong nền văn hóa định hƣớng theo cá

nhân có thể thấy khó tin vào sự hợp tác giữa các bên. Các đối tác rất có thể sẽ rút lui khỏi sự hợp tác khi các mục tiêu của họ đƣợc thỏa mãn.

Nền văn hóa định hướng theo nhóm

Một nền văn hóa trong đó một nhóm cùng chung chia sẽ trách nhiệm về sự

sung túc của mỗi thành viên đƣợc gọi là nền văn hóa định hƣớng theo nhóm. Con

ngƣời làm việc vì tập thể nhiều hơn các mục tiêu cá nhân và có trách nhiệm trong

nhóm đối với các hành động của họ. Toàn thể các thể chế xã hội, chính trị, kinh tế và

luật pháp phản ánh vai trò chủ yếu của nhóm. Mục tiêu duy trì sự hài hòa nhóm đƣợc

minh chứng tốt nhất thông qua cấu trúc gia đình.

1.2.2.2. Môi trường chính trị - luật pháp trong kinh doanh quốc tế Chính trị và luật pháp vốn dĩ là những yếu tố không thể tách rời hoạt động kinh

doanh. Đó là những yếu tố thuộc kiến trúc thƣợng tầng xã hội, tạo lập những khuôn

khổ chung cho các hoạt động kinh doanh diễn ra bình thƣờng. Nhƣng ngƣợc lại trong

kinh doanh, nếu nắm bắt đƣợc những yếu tố trên thì sự đảm bảo cho thành công sẽ là

rất lớn. Đặc biệt trong hoạt động kinh doanh quốc tế, nơi mà môi trƣờng pháp luật và

chính trị đa dạng và phức tạp hơn rất nhiều thì việc nghiên cứu yếu tố chính trị và luật

pháp là rất cần thiết. a. Các hệ thống chính trị trên thế giới

- Hệ thống chính trị: Bao gồm những cấu trúc, các quá trình và những hoạt động mà dựa vào đó các dân tộc có quyền tự quyết. Chẳng hạn hệ thống chính trị ở Nhật Bản có đặc trƣng là thủ tƣớng đƣợc bầu cử bởi Quốc hội và Chính phủ đƣợc điều hành bởi nội các bao gồm các Bộ trƣởng. Quốc hội bao gồm hai hạ nghị viện và hạ nghị viện đƣợc ban hành các đạo luật. Những đạo luật này không những chỉ áp dụng cho công dân Nhật Bản mà còn ảnh hƣởng đến hoạt động của các công ty ở đây. - Văn hóa và chính trị: Chính trị và văn hóa có liên quan chặt chẽ với nhau. Hệ thống chính trị của một nƣớc bắt nguồn từ chính lịch sử và văn hóa nƣớc đó. Các yếu

tố chẳng hạn nhƣ dân số, cấu trúc độ tuổi, chủng tộc, thu nhập bình quân đầu ngƣời

30

cũng ảnh hƣởng đến đặc trƣng chính trị một đất nƣớc.

- Sự tham gia vào chính trị: Hệ thống chính trị đƣợc đặc trƣng bởi những ngƣời

tham gia và mức độ mà họ tham gia vào đó. Sự tham gia này đƣợc thể hiện bằng quan điểm cá nhân, thông qua bầu cử và thông qua sự ủng hộ hay phản đối với một chính

thể.Sự tham gia có thể ở phạm vi hẹp hoặc phạm vi rộng. Ở phạm vi rộng có nghĩa là

mọi ngƣời đều tham gia vào hệ thống chính trị hoặc cố gắng làm đƣợc những điều

tƣơng tự. Chẳng hạn những công dân lớn tuổi ở Mỹ đều có quyền tham gia vào hệ thống chính trị. Nói chung, mọi ngƣời đều có quyền đồng tình hay phản bác hoạt động

của Quốc hội hoặc Chính phủ. Tham gia ở phạm vi hẹp có nghĩa là chỉ có một số ít

ngƣời tham gia, chẳng hạn ở Cô- oét, việc tham gia vào hệ thống chính trị đƣợc giới

hạn ở những công dân đã chứng minh đƣợc xuất xứ của họ.

- Phân loại hệ thống chính trị

Hệ thống chính trị trên thế giới bao gồm 3 hệ ý thức chính trị cơ bản. Mỗi ý

thức hệ chính trị có những đặc thù riêng và có những quan điểm nhất định đối với xã

hội và các hoạt động kinh tế.

+ Chủ nghĩa vô chính phủ: Theo thái cực này chỉ có các cá nhân và các nhóm

ngƣời kiểm soát toàn bộ hoạt động chính trị của một dân tộc. Nó cho rằng sự tồn tại

của Chính phủ là không cần thiết vì làm tổn hại đến tự do cá nhân.

+ Chế độ chuyên chế: Cho rằng mọi hoạt động trong cuộc sống của con ngƣời

phải đƣợc kiểm soát có hiệu quả bởi một hệ thống chính trị của một quốc gia. Chế độ chuyên chế không quan tâm đến tự do cá nhân. Thực tế, mọi ngƣời thƣờng quan tâm

đến ảnh hƣởng của hệ thống chính trị đến đời sống của chính ngƣời dân. Các thể chế

nhƣ gia đình, tôn giáo, doanh nghiệp và ngƣời lao động, tất cả đều quan tâm đến mức

độ lệ thuộc vào hệ thống chính trị.

+ Chế thống chính trị đa nguyên: Cá nhân và các tổ chức xã hội đều đóng vai

trò quan trọng trong hoạt động chính trị quốc gia. Mỗi một nhóm bao gồm những

ngƣời với sự khác nhau về màu da, dân tộc, tầng lớp, lối sống. họ tham gia vào chính

trị với mục đích chia sẻ quyền lực với nhóm ngƣời khác.

+ Chế độ dân chủ: Chế độ dân chủ là một hệ thống chính trị mà ở đó những ngƣời đứng đầu chính phủ đƣợc bầu cử trực tiếp bởi ngƣời dân hoặc những đại cử tri. Nền tảng của chế độ dân chủ đƣợc bắt nguồn từ ngƣời Hy Lạp cổ đại. Ngƣời Hy Lạp cố gắng đạt đƣợc nền dân chủ thuần túy, ở đó mọi ngƣời dân đƣợc tự do và tích cực tham gia vào chính trị.

Do có một số ngƣời hoặc không có thời gian hoặc không có nhu cầu tham gia

vào chính trị cho nên dân chủ “thuần túy” chỉ là lý tƣởng. Với những cản trở nhƣ dân số quá đông, sự xa cách về không gian cũng nhƣ thời gian mà khả năng tham gia của

ngƣời dân vào chính trị bị hạn chế. Tƣơng tự, bầu cử trực tiếp thƣờng dẫn đến bất

31

đồng quan điểm cá nhân, và khả năng có một chính sách hòa hợp trong một nền dân

chủ thuần túy là không thể xảy ra.

+Nền dân chủ đại nghị: Vì nhiều lý do thực tế, mà nhiều quốc gia đã lựa chọn một nền dân chủ đại nghị, có nghĩa là những công dân giới thiệu những cá nhân đại

diện cho họ để thể hiện những quan điểm chính trị cũng nhƣ những nhu cầu về chính

trị của họ. Những đại cử tri này giúp quản lý ngƣời dân và thông qua pháp luật. Nếu

mọi ngƣời tín nhiệm họ, thì có thể bầu họ trong nhiệm kỳ tiếp theo và nếu không đƣợc tín nhiệm thì họ phải rời khỏi diễn đàn chính trị.

+ Chế độ chuyên chế: Trong chế độ chuyên chế, cá nhân thống trị xã hội mà

không cần sự ủng hộ của dân chúng. Chính phủ kiểm soát mọi hoạt động trong cuộc

sống của dân chúng và những ngƣời đứng đầu chế độ loại trừ mọi quan điểm đối lập. Trong thực tế, chế độ quân chủ và chế độ chuyên chế có sự đối lập lẫn nhau.

Ngoài ra, có một sự khác biệt khác với chế độ dân chủ, chế độ chuyên chế tập

trung quyền lực vào giới làm chính trị. Cũng giống nhƣ nền quân chủ “thuần túy” là

không có một chế độ chuyên chế hoàn hảo. Không có một chế độc chuyên chế nào lại

có thể loại bỏ tất cả những thế lực đối lập.

+ Chế độ chuyên chế thần quyền. Khi các nhà lãnh đạo tôn giáo đồng thời là

nhà lãnh đạo chính trị thì hệ thống chính trị nƣớc đó đƣợc gọi là chính trị thần quyền.

Các bộ luật và các quy định đều dựa trên niềm tin vào tôn giáo. Một hệ thống chính trị

đƣợc điều hành dƣới các nhà lãnh đạo tôn giáo trong chế độ chuyên chế đƣợc gọi là “chế độ chuyên chế thần quyền”.

- Chức năng của hệ thống chính trị

+ Chính vai trò của pháp luật và chính trị ở các nƣớc đã làm giảm rủi ro trong

kinh doanh quốc tế. Trong chƣơng này chúng ta phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa

các hệ thống chính trị và pháp luật của các nƣớc trên thế giới. Chúng ta cũng làm rõ

vấn đề đang tranh luận là pháp luật và chính trị ảnh hƣởng thế nào đến hoạt động kinh

doanh quốc tế.

+ Một hệ thống chính trị ổn định là sự đảm bảo an toàn về xã hội, về tính mạng

và tài sản cho các doanh nhân. Điều này có ý nghĩa cực kỳ to lớn đến tâm lý và xu hƣớng kinh doanh của các doanh nghiệp và doanh nhân. Chỉ có trên cơ sở một hệ thống chính trị lành mạnh và công bằng thì các hoạt động kinh doanh mới thực sự minh bạch và đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao. Điều này cũng kéo theo hàng loạt các vấn đề thuận lợi về thu hút các nguồn lực trong và ngoài nƣớc đổ vào kinh doanh, góp phần tạo động lực cho tăng trƣởng kinh tế và tạo ra tỷ suất lợi tức cao cho các nhà

đầu tƣ.

+ Mỗi hệ thống chính trị đều đi kèm với một nền tảng luật pháp phù hợp với xu

hƣớng chính trị của nó. Do vậy, hệ thống chính trị luôn đƣợc coi là ngƣời tạo lập các

32

“sân chơi” cho các hoạt động kinh tế. Một hệ thống chính trị tiến bộ, nhất thiết phải là

một hệ thống chính trị tạo ra đƣợc một sân chơi bình đẳng, an toàn và minh bạch cho

các hoạt động kinh tế. Có nhƣ vậy, hoạt động kinh tế đó mới đem lại lợi ích vật chất cho đại bộ phận nhân dân lao động. Mặt khác, một hệ thống chính trị tiến bộ, còn thể

hiện mức độ an toàn về tài sản cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Điều này đồng nghĩa

với việc tạo lập những cơ sở căn bản cho thu hút nguồn vốn của các nhà đầu tƣ nƣớc

ngoài vào phát triển kinh tế. - Rủi ro chính trị

Tất cả các công ty thực hiện kinh doanh vƣợt ra khỏi phạm vi một quốc gia đều

phải đối mặt với rủi ro chính trị, cụ thể là sự thay đổi về chính trị có ảnh hƣởng xấu

đến công việc kinh doanh. Rủi ro chính trị ảnh hƣởng đến nhiều nƣớc khác nhau theo nhiều cách khác nhau. Nó có thể đe dọa đến thị trƣờng xuất khẩu, điều kiện sản xuất

hoặc gây khó khăn cho nhà đầu tƣ chuyển lợi nhuận về trong nƣớc.

Rủi ro chính trị phát sinh là do những nguyên nhân sau:

+ Sự lãnh đạo của chính trị yếu kém.

+ Chính quyền bị thay đổi thƣờng xuyên.

+ Sự dính líu đến chính trị của các nhà lãnh đạo tôn giáo và quân đội.

+ Hệ thống chính trị không ổn định.

+ Những vụ xung đột về chủng tộc, tôn giáo và các dân tộc thiểu số.

+ Sự liên kết kém chặt chẽ giữa các quốc gia. Phân loại rủi ro chính trị: Rủi ro chính trị có thể đƣợc thể hiện dƣới nhiều hình

thức khác nhau. Trƣớc hết theo các doanh nghiệp, rủi ro chính trị đƣợc chia làm hai

loại cơ bản sau:

Rủi ro vĩ mô đe dọa đến tất cả các doanh nghiệp không trừ một ngành nào. Rủi

Rủi ro vi mô tác động đến những công ty thuộc một ngành nào đó Có thể xác định ít nhất năm hậu quả mà rủi ro chính trị gây ra: Xung đột và bạo

ro vĩ mô ảnh hƣởng đến hầu hết các công ty - cả doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc.

lực; Khủng bố và bắt cóc; Chiếm đoạt tài sản; Sự thay dổi các chính sách; Những yêu

cầu của địa phƣơng

+ Xung đột và bạo lực: Thứ nhất, xung đột địa phƣơng có thể gây cản trở mạnh mẽ đến đầu tƣ của các công ty quốc tế. Bạo lực làm suy yếu khả năng sản xuất và phân phối sản phẩm, gây khó khăn cho việc nhận nguyên liệu và thiết bị gây cản trở việc tuyển dụng những nhân công giỏi. Xung đột nô ra cũng đe dọa cả tài sản (văn phòng, nhà máy và thiết bị

sản xuất) và cuộc sống của nhân công. Xung đột xảy ra do nhiều nguyên nhân, trƣớc

hết nó bắt nguồn từ sự oán giận và bất đồng hƣớng về chính phủ của họ. Khi mà

những giải pháp hòa bình giữa ngƣời dân và chính phủ thất bại, xung đột để thay đổi

33

ngƣời lãnh đạo xảy ra.

Thứ hai, xung đột diễn ra do tranh chấp lãnh thổ giữa các quốc gia.

Thứ ba, chiến tranh xảy ra giữa các dân tộc, chủng tộc và tôn giáo. +Khủng bố và bắt cóc: Bắt cóc và những cuộc khủng bố khác là phƣơng tiện để

các thế lực khẳng định vị thế chính trị. Khủng bố có mục đích tạo ra sự lo sợ và ép

buộc sự thay đổi thông qua việc gây ra những cái chết và tàn phá tài sản một cách bất

ngờ và không lƣờng trƣớc đƣợc. Khủng bố thƣờng do các tổ chức nhỏ gây ra nhằm thỏa mãn vị thế chính trị và xã hội. Những cuộc khủng bố nhƣ vậy thƣờng đƣợc sự

ủng hộ của một tỷ lệ dân chúng, nhƣng không phải là tất cả. Bắt cóc thƣờng đƣợc sử

dụng nhằm tài trợ tài chính cho các hoạt động khủng bố.

+ Chiếm đoạt tài sản: Đôi khi một số chính quyền chiếm đoạt tài sản của các

công ty trên lãnh thổ của họ.

Sự chiếm đoạt diễn ra dƣới 3 hình thức: Tịch thu, xung công và quốc hữu hóa.

Tịch thu: Là việc chuyển tài sản của công ty vào tay chính phủ mà không có sự

đền bù nào cả, Thông thƣờng không có cơ sở pháp lý yêu cầu đền bù hoặc hoàn trả lại

tài sản.

Xung công: Là việc chuyển tài sản của tƣ nhân vào tay chính phủ nhƣng đƣợc

đền bù. Ngày nay, các chính phủ ít sử dụng đến giải pháp tịch thu hoặc xung công bởi

ảnh hƣởng đến đầu tƣ trong tƣơng lai. Các công ty đã đầu tƣ thì lo sợ mất tài sản và nó

cũng ngăn cản các công ty mới bắt đầu đầu tƣ vào địa phƣơng nếu việc tịch thu xảy ra. + Quốc hữu hóa: Quốc hữu hóa phổ biến hơn xung công và tịch thu. Trong khi

xung công áp dụng đối với một hoặc một số công ty nhỏ trong một ngành, thì quốc

hữu hóa diễn ra đối với toàn bộ ngành. Quốc hữu hóa là việc Chính phủ đứng ra đảm

nhiệm cả một ngành.

Những ngành đƣợc chọn để quốc hữu hóa là những ngành có liên quan đến an

ninh quốc gia và những ngành tạo ra nhiều của cải. Quốc hữu hóa đƣợc các chính phủ

áp dụng vì 4 lý do sau:

Thứ nhất, Chính phủ phải quốc hữu hóa những ngành mà họ cho rằng các công

ty nƣớc ngoài chuyển lợi nhuận tới đầu tƣ ở những nƣớc khác có tỷ lệ thuế thấp. Quốc hữu hóa trao cho chính phủ quyền kiểm soát luồng tiền tạo ra bởi ngành này.

Thứ hai, Chính phủ tiến hành quốc hữu hóa một ngành bởi vì tƣ tƣởng lãnh đạo. Ví dụ, một đảng lãnh đạo cho rằng có thể bảo vệ đƣợc một ngành thông qua trợ giúp của chính phủ. Đó là quan điểm của đảng Lao động Anh Quốc áp dụng trong suốt thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ II

Thứ ba, Quốc hữu hóa đôi khi là công cụ chính trị. Thứ tư, Quốc hữu hóa có lẽ là giải pháp trợ giúp những ngành mà các công ty tƣ

nhân không muốn hoặc không có khả năng đầu tƣ, chẳng hạn nhƣ đầu tƣ vào những

34

ngành công cộng. Chính phủ thƣờng kiểm soát ngành công cộng và tài trợ hoạt động

cho các ngành này từ thuế.

Quốc hữu hóa cũng có sự khác nhau giữa các quốc gia. + Sự thay đổi các chính sách

Sự thay đổi chính sách của chính phủ cũng có thể là do nguyên nhân mất ổn

định xã hội hoặc là do có sự tham gia của các chính đảng mới.

Những yêu cầu của địa phƣơng

Luật mà khuyến khích các nhà sản xuất trong nƣớc cung cấp một số lƣợng hàng

hóa và dịch vụ nào đó gọi là bảo hộ của địa phƣơng. Chế độ bảo hộ yêu cầu các công ty sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có của địa phƣơng, mua một phần từ nhà cung cấp địa phƣơng hoặc thuê một số lƣợng nhân công nhất định nào đó ở địa phƣơng. Họ cũng yêu cầu chính phủ phải đảm bảo một số vấn đề là các công ty quốc tế phải tuyên

truyền rộng rãi các hoạt động kinh doanh của các công ty đó tại địa phƣơng hoặc họ

yêu cầu chính phủ làm giảm thất nghiệp ở một khu vực hoặc ở phạm vi cả quốc gia.

Họ cũng giúp chính phủ kiểm soát các công ty nƣớc ngoài mà không cần phải dùng

đến các biện pháp cực đoan nhƣ tịch thu hoặc xung công.

Các yêu cầu của địa phƣơng có thể gây bất lợi sự tồn tại của các hãng trong dài

hạn. Đặc biệt, họ có thể gây ra hai điểm bất lợi đối với các công ty hoạt động vƣợt ra

ngoài phạm vi một quốc gia bất cứ lúc nào:

Yêu cầu phải tuyển dụng những nhân công địa phƣơng của họ có thể làm cho

các công ty này thiếu những ngƣời làm việc có đủ trình độ

Yêu cầu các công ty sử dụng toàn bộ hoặc một phần nguyên, nhiên vật liệu của

địa phƣơng dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lƣợng giảm sút hoặc cả hai.

- Quản lý rủi ro chính trị

Bên cạnh kiểm soát và dự đoán những khả năng thay đổi chính trị, các công ty

quốc tế phải cố gắng quản lý đƣợc rủi ro chính trị mà những rủi ro này đe dọa đến hoạt

động hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Có năm phƣơng pháp quản lý rủi ro chính trị đó là:

né tránh, thích nghi, phụ thuộc, thu nhập thông tin và những chính sách của địa phƣơng.

+ Né tránh: Né tránh đơn giản là hạn chế đầu tƣ vào những nƣớc thiếu cơ hội đầu tƣ. Khi mà rủi ro có thể kiểm soát đƣợc và thị trƣờng địa phƣơng bị xáo trộn, các nhà quản lý tìm cách khác để giải quyết rủi ro chính trị.

+ Thích nghi: Thích nghi có nghĩa là kết hợp chặt chẽ rủi ro với chiến lƣợc kinh doanh, thƣờng đƣợc giúp đỡ của các quan chức địa phƣơng. Các công ty thu nhận rủi

ro qua năm chiến lƣợc: vốn tín dụng và vốn cổ phần của địa phƣơng, định vị, trợ giúp phát triển, cộng tác và bảo hiểm.

+ Vốn tín dụng và vốn cổ phần ở địa phương: Vốn tín dụng và vốn cổ phần

35

trong đó phải kể đến tài trợ cho các hoạt động kinh doanh ở địa phƣơng bằng sự trợ

giúp của các hãng địa phƣơng, công đoàn, các định chế tài chính và chính phủ. Sự trợ

giúp của các tổ chức đƣợc thuận lợi với điều kiện phải đảm bảo là các thế lực chính trị không làm gián đoạn các hoạt động trên. Nếu là hoạt động góp vốn, các đối tác chấp

nhận đƣợc lãi suất. Nếu là những khoản cho vay, họ nhận đƣợc lãi suất. Rủi ro đƣợc

giảm xuống bởi vì các đối tác ở địa phƣơng nhận đƣợc lợi ích.

Chiến lược định vị: Định vị đòi hỏi những hoạt động trợ giúp, đó là sự pha trộn sản phẩm hoặc một số yếu tố kinh doanh khác- thậm chí các công ty chỉ rõ ra- để phù

hợp với kiểu thẩm mỹ và văn hóa.

Trợ giúp phát triển: Trợ giúp phát triển cho phép các công ty nƣớc ngoài trợ

giúp các công ty trong nƣớc hoặc khu vực trong phát triển mạng lƣới thông tin và giao thông, cải thiện chất lƣợng cuộc sống ở địa phƣơng. Bởi vì lúc này các công ty và

quốc gia đó trở thành đối tác của nhau và cả hai bên cùng có lợi.

Mức trợ giúp có sự thay đổi sâu sắc: Đối với các dự án nhỏ, các công ty xây

dựng nhà cho ngƣời lao động. Đối với các dự án lớn, các hãng có thể chi ra hàng triệu

đô-la để xây dựng trƣờng học, bệnh viện và nâng cấp cơ sở hạ tầng.

Sự cộng tác: Một phƣơng thức ngày càng phổ biến trong quản lý rủi ro, sự hợp

tác có thể là phƣơng thức tối ƣu trong kế hoạch phát triển công ty, nó là phƣơng thức

để chia sẻ rủi ro.

Bảo hiểm: Các công ty mua bảo hiểm để chống lại rủi ro chính trị tiềm ẩn. Có một số chính sách bảo vệ các công ty khi mà chính quyền địa phƣơng hạn chế việc

chuyển tiền từ trong nƣớc ra ngoài nƣớc. Có những hình thức khác hạn chế mất mát do

bạo lực, chiến tranh, khủng bố.

+ Duy tri mức độ phụ thuộc

Thông thƣờng, một công ty duy trì sự phụ thuộc sở tại vào hoạt động của nó.

Công ty phải tiếp cận theo ba hƣớng để giải quyết vấn đề này:

Giải thích cho ngƣời dân và các quan chức địa phƣơng tầm quan trọng của họ

đối với phát triển kinh tế và nâng cao chất lƣợng cuộc sống. Hay nói cách khác, họ

minh chứng đƣợc địa phƣơng đƣợc lợi ích qua hoạt động của công ty nƣớc ngoài.

Các công ty nƣớc ngoài cố gắng sử dụng nguyên vật liệu, công nghệ và một phần nguồn lực sẵn có của địa phƣơng. Họ cố gắng thuyết phục bất bỳ một sự chiếm đoạt tài sản nào cũng gây ra khó khăn trong kinh doanh.

Nếu công ty đủ mạnh và đủ lớn, nó có thể nhận đƣợc toàn bộ quyền kiểm soát kênh phân phối ở địa phƣơng. Nếu nó bị đe dọa, nó có thể từ chối cung cấp cho ngƣời

tiêu dùng địa phƣơng và ngƣời mua là các công ty địa phƣơng.

Có một ngụ ý mang tính chất đạo đức của vấn đề duy trì sự phụ thuộc. Thứ

nhất, công ty không phát triển nhân công địa phƣơng. Những doanh nghiệp vừa và nhỏ

36

gặp nhiều khó khăn do sự hiện diện của các doanh nghiệp nƣớc ngoài hùng mạnh. Thứ

hai, các công ty quốc tế phá vỡ nhiều khu vực kinh tế bằng việc từ chối sử dụng các

yếu tố sản xuất do khu vực này cung cấp. Thứ ba, các công ty này từ chối cung cấp sản phẩm cho địa phƣơng. Thực tế này có ảnh hƣởng xấu đến phúc lợi và an toàn của

ngƣời dân địa phƣơng, đặc biệt những sản phẩm này có tầm quan trọng đối với sức

khỏe và an ninh.

+ Thu thập thông tin Các hãng kinh doanh quốc tế phải kiểm soát đƣợc thậm chí cố gắng dự đoán

trƣớc những sự kiện chính trị đe dọa hoạt động hiện tại và thu nhập trong tƣơng lai. Có

hai nguồn dữ liệu cần thiết cho việc dự báo rủi ro chính trị chính xác:

Công ty yêu cầu ngƣời lao động đánh giá mức độ rủi ro chính trị. Những công nhân có thời gian làm việc ở một nƣớc đủ lâu để hiểu đƣợc văn hóa và chính trị ở đây,

cũng chính vì vậy, đây là nguồn thông tin đáng tin cậy.

Một công ty cũng có thể thu thập thông tin từ những hãng chuyên cung cấp

những dịch vụ về rủi ro chính trị. Đó là các ngân hàng, chuyên gia phân tích chính trị,

các ấn phẩm mới xuất bản và các dịch vụ đánh giá rủi ro. Tất cả những dự đoán rủi ro

này đều sử dụng các tiêu thức và phƣơng pháp khác nhau. Nhiều hãng đƣa ra các báo

cáo rủi ro chính trị chi tiết kể cả mức độ và nguồn gốc rủi ro cho mỗi quốc gia. Bởi vì

dịch vụ này khá đắt đỏ, cho nên các doanh nghiệp và công ty nhỏ thƣờng quan tâm

những nguồn thông tin miễn phí sẵn có, đáng chú ý là nguồn từ chính phủ.

+ Những chính sách của địa phương

Các nhà quản lý có thể phải xem xét đến những luật lệ và quy định áp dụng trong

kinh doanh ở mỗi quốc gia. Hơn nữa, pháp luật ở nhiều quốc gia rất dễ thay đổi và luật

mới ra đời tiếp tục tác động đến doanh nghiệp. Để những ảnh hƣởng của địa phƣơng có

lợi cho họ, các nhà quản lý đề nghị những định hƣớng thay đổi có ảnh hƣởng tích cực

tới họ

b. Hệ thống luật pháp

Hệ thống luật pháp của 1 nƣớc bao gồm các quy tắc và các điều luật, nó bao

gồm cả quá trình ban hànhvà thực thi pháp luật và những cách mà theo đó tòa án chịu trách nhiệm về việc thực thi pháp luật của họ. Các hệ thống luật pháp trên thế giới gồm:

- Thông luật Luật phổ thông bắt nguồn từ Anh Quốc vào thế kỷ thứ XVII và nó đƣợc công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới. Hệ thống luật pháp dựa trên những yếu tố lịch sử

của luật pháp, dựa vào đó mà tòa án tiến hành xử lý những tình huống cụ thể. Một hệ thống thông luật phản ánh 3 nhân tố:

+ Nhân tố truyền thống: là lịch sử pháp luật của một quốc gia.

37

+ Các tiền lệ: các quy ƣớc có tính chất bắt buộc xuất hiện trƣớc khi có tòa án.

+ Cách sử dụng: là những cách mà theo đó luật pháp đƣợc áp dụng cho một tình

huống cụ thể.

Tòa án giải quyết một trƣờng hợp nào đó thông qua việc làm sáng tỏ các yếu tố

lịch sử, tiền lệ và cách sử dụng. Tuy nhiên, mỗi bộ luật đƣợc vận dụng khác nhau đôi

chút trong mỗi tình huống.

Hợp đồng kinh doanh là thỏa thuận mang tính chất pháp lý giữa hai bên, có xu hƣớng dài dòng bởi vì họ phải quan tâm đến luật pháp sẽ giải quyết nhƣ thế nào trong

trƣờng hợp có tranh chấp. Các công ty phải xác định thời gian rõ ràng trong hợp đồng,

và phải cam kết tar một khoản tiền lớn để nhận đƣợc sự tƣ vấn pháp luật. Xét về mặt

tích cực, thƣờng luật khá linh hoạt. Thay vì áp dụng cứng nhắc trong mọi tình huống, bộ luật này xử lý trong những trƣờng hợp và tình huống cụ thể. Thông luật đƣợc áp

dụng tại Úc, Anh, Canada, New zealand, Mỹ và một phần Châu Á và Âu.

- Luật dân sự

Luật dân sự xuất hiện ở Rome vào thế kỷ XV trƣớc công nguyên, nó là bộ luật

ra đời và thông dụng nhất trên thế giới. Luật dân sự dựa trên các quy định chuẩn tắc

bằng văn bản. Luật dân sự ít có sự đối lập nhƣ thông luật bởi vì nó không cần giải

thích các điều luật theo lịch sử hình thành, tiền lệ và cách sử dụng. Bởi vì, tất cả các

luật đƣợc hệ thống hóa và súc tích, cho nên các hợp đồng cần làm rõ các hàm ý trong

hợp đồng. Tất cả các quyền lợi và trách nhiệm đều trực tiếp thể hiện trong hợp đồng. Bên cạnh đó, chi phí về thời gian và tiền bạc ít tốn kém hơn, nhƣng luật dân sự có xu

hƣớng bỏ qua những tình huống đơn lẻ. Luật đƣợc áp dụng tại Cuba, Puerto Rico,

Quebec và tất cả các nƣớc trung và Nam Phi.

- Luật mang tính chất tôn giáo

Luật dựa trên nền tảng tôn giáo đƣợc gọi là luật thần quyền. Có 3 luật thần

quyền nổi lên đó là Luật Đạo Hồi, đạo Hin-đu luật Do Thái.

Các hãng hoạt động ở những nƣớc tồn tại luật thần quyền phải nhạy cảm với

niềm tin và văn hóa địa phƣơng. Họ nên đánh giá hết các hoạt động sản xuất, kinh

doanh bao gồm những thông lệ và chính sách đầu tƣ để đảm bảo phù hợp với không chỉ pháp luật mà còn tôn giáo và văn hóa địa phƣơng.

- Các vấn đề pháp luật toàn cầu + Tiêu chuẩn hóa Bởi vì hệ thống là khác nhau ở mỗi nƣớc cho nên các công ty thƣờng thuê các chuyên gia pháp luật ở những nƣớc mà họ kinh doanh. Điều này có thể làm tăng chi

phí. Nhƣng có một điều thuận lợi, hệ thống luật pháp giữa các nƣớc đều có chuẩn mực chung, tuy nhiên, chuẩn mực đó không phải hoàn toàn đồng nhất.

Mặc dù hệ thống luật pháp quốc tế không đƣợc rõ ràng nhƣng bƣớc đầu đã có

38

những điểm chung. Luật quốc tế ảnh hƣởng đến nhiều khu vực, bao gồm quyền sở hữu

trí tuệ, luật chống độc quyền, thuế, luật phân xử tranh chấp hợp đồng và những vấn đề

thƣơng mại nói chung. Bên cạnh đó, nhiều tổ chức quốc tế khuyến khích áp dụng các chuẩn mực chung.

+ Quyền sở hữu trí tuệ

Tài sản là kết quả do hoạt động trí tuệ của con ngƣời và những nguồn lực đó gọi

là tài sản trí tuệ. Nó bao gồm: tiểu thuyết, phần mềm máy tính, các bản thiết kế vè máy móc và các bí quyết nhƣ công thức ... Xét về mặt kỹ thuật, nó là kết quả của sản phẩm

công nghiệp (hoặc là phát minh sáng chế hoặc là nhãn hiệu đăng ký) hoặc bản quyền

và vấn đề hạn chế độc quyền.Nhiều đạo luật bảo vệ quyền tài sản, chứng nhận về

nguồn gốc và bất kỳ một thu nhập nào đƣợc tạo ra. Giống nhƣ các tài sản khác, trí tuệ cũng đƣợc mua bán, cấp giấy phép nhằm thu đƣợc phí và các quyền khác. Quyền sở

hữu trí tuệ có thể chia thành quyền sở hữu công nghiệp và bản quyền tác giả.

+ Quyền sở hữu công nghiệp: bao gồm bằng sáng chế, nhãn hiệu đăng ký,

thƣờng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Luật bảo vệ quyên sở hữu công nghiệp để

thƣởng cho những hoạt động sáng tạo và những phát minh. Mục đích của đạo luật

bang sáng chế Liên bang Mỹ là khuyến khích mọi ngƣời phát minh sáng chế và áp

dụng vào cuộc sống. Tƣơng tự, luật nhãn hiệu đăng ký khuyến khích các nhà sản xuất

đầu tƣ vào những sản phẩm và đảm bảo với ngƣời tiêu dùng rằng họ nhận đƣợc những

sản phẩm giống nhau từ một nhà cung cấp.

+ Bằng phát minh sáng chế: Bằng phát minh sáng chế là giấy cấp cho ngƣời

phát minh hoặc là quá trình ngăn chặn nhữngngƣời khác làm, sử dụng, bán những phát

minh đã đƣợc đăng ký này. Bằng phát minh sáng chế yêu cầu những phát minh phải

đảm bảo yếu tố mới, khả dụng.

Nhãn hiệu đăng ký: là những từ hoặc các biểu tƣợng để phân biệt các sản phẩm

và nhà sản xuất ra nó. Lợi ích của khách hàng là họ hiểu ra đƣợc chất lƣợng sản phẩm

mà họ mua là của các hãng nổi tiếng.

+ Bản quyền tác giả: Trao cho quyền sở hữu có quyền tự do xuất bản hoặc

quyền quyết định về sản phẩm của mình. Bản quyền tác giả còn cho biết rõ thời gian và tên ngƣời sở hữu. Một ngƣời sở hữu có những quyền sau:

Quyền đƣợc tái xuất bản. Quyền đƣợc nhận sản phẩm mới từ bản quyền. Quyền đƣợc bán và phân phối các bản sao chép. Quyền định đoạt sản phẩm từ bản quyền.

Quyền công bố bản quyền ra công chúng. - Sự đảm bảo và trách nhiệm đối với sản phẩm

Hầu hết các quốc gia đều có đạo luật bảo vệ sản phẩm, luật này đƣa ra các tiêu

39

chuẩn áp dụng cho các nhà sản xuất. Trách nhiệm đối với sản phẩm yêu cầu các nhà

sản xuất, ngƣời bán và những đối tƣợng khác, gồm cả nhân viên công ty phải có trách

nhiệm đối với những thiệt hại, thƣơng tích hoặc chết chóc do các sản phẩm khuyết tật gây ra. Tổn thất có thể phải đƣợc bồi thƣờng bằng tiền thông qua bộ luật dân sự và tiền

phạt, hoặc có thể bị phạt tù theo luật hình sự. Những hòa giải phải đƣợc thực hiện

thƣờng xuyên trƣớc khi vụ việc đƣợc đƣa ra tòa án.

- Thuế Chính phủ các nƣớc dùng thu nhập từ thuế doanh thu cho nhiều mục đích. Tiền

thuế đƣợc dùng để trả lƣơng, xây dựng quân đội, điều hòa thu nhập từ ngƣời giàu sang

ngƣời nghèo. Chính phủ cũng đánh thuế trực thu, còn gọi là thuế tiêu dùng cho 2 mục

đích:

+ Nó giúp cho việc chi trả cho những hậu quả của việc tiêu dùng 1 sản phẩm.

+ Làm cho hàng hóa nhập khẩu đắt hơn.

- Đạo luật chống độc quyền

Các đạo luật nhằm chống các công ty ấn định giá cả, chiếm lĩnh thị trƣờng và

tận dụng những lợi thế do độc quyền gọi là đạo luật chống độc quyền. Những đạo luật

này cố gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đa dạng ở mức giá hợp lý.

Các công ty bị chế tài bởi luật chống độc quyền cho rằng họ bị mất lợi thế do

phải chia sẻ thị phần với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc. Vì vậy, những hãng hoạt

động ở những nƣớc có đạo luật chống độc quyền thƣờng đƣợc miễn thuế trong một số giao dịch quốc tế. Một số tiểu thƣơng cho rằng họ có thể có điều kiện cạnh tranh tốt

hơn đối với các công ty quốc tế lớn nếu không vi phạm luật chống độc quyền.

1.2.2.3. Môi trường thương mại quốc tế

- Những xu hướng vận động của thị trường thế giới:

Hiện nay, do xu hƣớng hình thành một thế giới đa cực, có mâu thuẫn nhƣng

phụ thuộc lẫn nhau của hầu hết các quốc gia trên thế giới; hơn nữa do quá trình toàn

cầu hoá ngày càng phát triển mạnh nên thế giới có xu hƣớng hình thành một thị trƣờng

thế giới thống nhất. Cơ cấu thị trƣờng thế giới thay đổi do tác động trực tiếp và gián

Thứ nhất, giảm đáng kể tỷ trọng của nhóm lƣơng thực thực phẩm trên thị

tiếp của cách mạng khoa học kỹ thuật theo xu hƣớng: trƣờng thế giới. Thứ hai, tỷ trọng nhóm hàng truyền thống giảm mạnh trên thị trƣờng thế giới. Thứ ba, một số nƣớc nhập khẩu chính do giá của nguyên liệu có thời kỳ tăng, đặc biệt là thập kỷ 70, nay đã chuyển sang tăng cƣờng khai thác trong nƣớc nhằm

giảm bớt sự phụ thuộc vào bên ngoài.

Thứ tư, tăng tỷ trọng sản phẩm công nghiệp chế biến, đặc biệt là các ngành sản

xuất máy móc thiết bị.

40

- Các nguyên tắc và hình thức biểu hiện của chính sách thương mại quốc tế:

+ Chính sách thƣơng mại quốc tế là hệ thống các nguyên tắc, biện pháp kinh tế

hành chính, pháp luật dùng để thực hiện các mục tiêu đã đƣợc xác định trong lĩnh vực ngoại thƣơng của mỗi nƣớc trong thời kỳ nhất định. Chính sách thƣơng mại quốc tế là

bộ phận trong của chính sách kinh tế nói chung của mỗi quốc gia. Nghiên cứu chính

sách thƣơng mại quốc tế có ý nghĩa rất lớn trong việc xây dựng chính sách ngoại

thƣơng cho phù hợp với xu thế chung của thế giới, rút ra những kinh nghiệm về việc xây dựng chính sách điều tiết thƣơng mại có hiệu quả và lựa chọn phƣơng thức thâm

nhập thị trƣờng bên ngoài có hiệu quả

+ Nguyên tắc thực hiện chính sách thương mại quốc tế :

Thứ nhất, nguyên tắc đãi ngộ quốc dân hay còn gọi là nguyên tắc đối xử quốc gia. Về bản chất có thể hiểu nội dung của đối xử quốc gia có nghĩa là mỗi bên dành

cho hàng hoá có xuất xứ tại lãnh thổ nƣớc bên kia sự đối xử không kém thuận lợi hơn

sự đối xử dành cho hàng hoá nội địa tƣơng tự về mọi quy định và các yêu cầu khác có

ảnh hƣởng đến việc bán hàng, mua, vận tải, phân phối, lƣu kho, và dự trữ trong nƣớc.

Thứ hai, nguyên tắc nƣớc đƣợc ƣu đãi nhất hay còn đƣợc gọi là Quy chế Tối

huệ quốc hay còn đƣợc gọi là nguyên tắc không phân biệt đối xử . Nguyên tắc này

đƣợc hiểu là các bên tham gia trong quan hệ kinh tế - buôn bán sẽ dành cho nhau

những điều kiện buôn bán ƣu đãi không kém hơn những ƣu đãi mà mình đã và sẽ dành

cho các nƣớc khác một cách không điều kiện.. Quy chế Tối huệ quốc dành cho các nƣớc đang phát triển đƣợc thông qua chế

độ ƣu đãi thuế quan phổ cập. Mục tiêu chủ yếu là giúp cho các nƣớc đang phát triển

tăng khả năng xuất khẩu, mở rộng thị trƣờng, khuyến khích phát triển công nghiệp,

đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế.

+ Các hình thức của chính sách ngoại thương:

Thứ nhất, chính sách thƣơng mại tự do. Đây là chính sách ngoại thƣơng mà

trong đó nhà nƣớc không can thiệp trực tiếp vào quá trình điều tiết ngoại thƣơng, mở

cửa hoàn toàn thị trƣờng nội địa cho hàng hoá và tƣ bản tự do lƣu thông, tạo điều kiện

cho thƣơng mại quốc tế phát triển trên cơ sở quy luật tự do cạnh tranh. Đặc điểm chủ yếu của chính sách này là Nhà nƣớc không sử dụng các công cụ để điều tiết xuất nhập khẩu. Quá trình xuất nhập khẩu đƣợc tiến hành một cách tự do. Quy luật tự do cạnh tranh điều tiết sự hoạt động của sản xuất và thƣơng mại trong nƣớc. Ƣu điểm nổi bật của chính sách thƣơng mại tự do là mọi trở ngại thƣơng mại quốc tế bị loại bỏ đã tạo điều kiện thúc đẩy tự do hoá lƣu thông hàng hoá. Hàng hoá

thị trƣờng nội địa phong phú hơn, ngƣời tiêu dùng đƣợc thoả mãn nhu cầu tốt nhất. Thứ hai, chính sách bảo hộ thƣơng mại. Đây là chính sách ngoại thƣơng của các

nƣớc nhằm một mặt sử dụng các biện pháp nhằm bảo vệ thị trƣờng nội địa trƣớc sự

41

cạnh tranh dữ dội của hàng hoá ngoại nhập. Mặt khác, nhà nƣớc nâng đỡ các nhà kinh

doanh trong nƣớc bành trƣớng ra nƣớc ngoài.

Đặc điểm chủ yếu của chính sách bảo hộ thƣơng mại là nhà nƣớc sử dụng các biện pháp hạn chế nhập khẩu nhƣ thuế quan, hệ thống thuế nội địa và các biện pháp

phi thuế khác nhƣ giấy phép nhập khẩu, hạn ngạch nhằm gây cản trở đối với hàng hoá

nƣớc ngoài tràn vào nội địa và nâng đỡ, bảo hộ các nhà sản xuất trong nƣớc.

- Chiến lược phát triển ngoại thương: Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nƣớc đang phát triển cơ bản có ba mô

thức chiến lƣợc phát triển ngoại thƣơng:

+ Một là, chiến lƣợc phát triển sản phẩm sơ chế. Chiến lƣợc xuất khẩu sản

phẩm sơ chế là một chiến lƣợc hoàn toàn dựa vào tài nguyên, kinh tế tự nhiên, nhằm khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên sẵn có và xuất khẩu, không qua chế biến.

Chiến lƣợc này đƣợc một số nƣớc đang phát triển thực hiện thời kỳ đầu sau chiến

tranh nhằm thu ngoại tệ khôi phục đất nƣớc. Tuy nhiên, chiến lƣợc này do có nhiều bất

lợi nên nó chỉ tồn tại trong một thời gian rất ngắn. Các nƣớc sau này chỉ tập trung chủ

yếu vào hai loại chiến lƣợc: sản xuất thay thế hàng nhập khẩu và sản xuất hƣớng về

xuất khẩu.

+ Hai là, chiến lƣợc sản xuất thay thế nhập khẩu. Đây là chiến lƣợc đã đƣợc

hầu hết các nƣớc công nghiệp phát triển hiện nay theo đuổi trong thế kỷ 19. Trong các

nƣớc đang phát triển, chiến lƣợc thay thế hàng nhập khẩu đƣợc thử nghiệm đầu tiên ở các nƣớc Mỹ La-tinh. Một số nƣớc châu Á nhƣ Ấn Độ và Thổ Nhĩ Kỳ cũng đã bắt đầu

thực hiện chiến lƣợc này trên con đƣờng công nghiệp hóa từ trƣớc chiến tranh thế giới

lần thứ hai.

+ Ba là, chiến lƣợc sản xuất hƣớng về xuất khẩu là chiến lƣợc "mở cửa" hƣớng

ra thị trƣờng bên ngoài. Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng rộng rãi ở nhiều nƣớc Mỹ La-

tinh, từ những năm 50 và một số nƣớc châu Á (tập trung vào một số nƣớc Đông Nam

Á vào những năm 60). Bản chất của chiến lƣợc này là sự phân tích về việc sử dụng các

"lợi thế so sánh", hay những nhân tố sản xuất thuộc tiềm năng của một nƣớc nhƣ thế

nào trong sự phân công lao động quốc tế, để mang lại lợi ích tối ƣu cho một quốc gia. Theo cách tiếp cận đó, chiến lƣợc "hƣớng về xuất khẩu" là giải pháp "mở cửa" nền kinh tế quốc dân để thu hút vốn và kỹ thuật vào khai thác nƣớc tiềm năng lao động và tài nguyên của đất nƣớc. - Chính sách thương mại quốc tế: + Chính sách khuyến khích xuất khẩu: Thực tiễn của thƣơng mại quốc tế trong

những năm qua đã khẳng định xuất khẩu là hoạt động rất cơ bản, là phƣơng tiện thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Việc mở rộng xuất khẩu để tăng thu nhập ngoại tệ cho tài

chính và cho nhu cầu nhập khẩu cũng nhƣ tạo cơ sở cho phát triển các hạ tầng là một

42

mục tiêu quan trọng nhất của chính sách thƣơng mại. Nhà nƣớc đã và đang thực hiện

các biện pháp thúc đẩy các ngành kinh tế hƣớng theo xuất khẩu, khuyến khích khu vực

tƣ nhân mở rộng xuất khẩu để giải quyết công ăn việc làm và tăng thu ngoại tệ cho đất nƣớc.

+ Các biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu có thể chia thành ba nhóm:

Thứ nhất, xây dựng các mặt hàng xuất khẩu chủ lực

Mặc dù có chính sách đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu, nghĩa là một nƣớc không chỉ chuyên vào xuất khẩu một vài sản phẩm, nhƣng các quốc gia đều có chính

sách xây dựng những mặt hàng chủ lực - những con chủ bài - của nền ngoại thƣơng.

Thứ hai, gia công xuất khẩu

Gia công xuất khẩu là một hoạt động mà một bên - gọi là bên đặt hàng, giao nguyên vật liệu, có khi cả máy móc, thiết bị và chuyên gia cho bên kia gọi là bên nhận

gia công, để sản xuất ra một mặt hàng mới theo yêu cầu của bên đặt hàng. Sau khi sản

xuất xong, bên đặt hàng nhận hàng hoá đó từ bên nhận gia công và trả tiền công cho

bên làm hàng gọi là hoạt động gia công. Khi hoạt động gia công vƣợt ra khỏi phạm vi

biên giới quốc gia thì gọi là gia công xuất khẩu.

Thứ ba, đầu tư cho xuất khẩu

Đầu tƣ vốn là biện pháp cần đƣợc ƣu tiên để gia tăng xuất khẩu. Nhà nƣớc áp

dụng các biện pháp khuyến khích đầu tƣ sau đây nhằm hƣớng vào xuất khẩu: Khuyến

khích đầu tƣ trong nƣớc; khuyến khích đầu tƣ qua thuế; khuyến khích đầu tƣ bằng chính sách tạo nguồn vốn; khuyến khích đầu tƣ qua chính sách tín dụng; Khuyến khích

đầu tƣ qua khu công nghệ cao và khu chế xuất.

- Các chính sách và công cụ quản lý nhập khẩu:

Thuế nhập khẩu: Mục đích của việc đánh thuế nhập khẩu là để góp phần vào

việc phát triển và bảo vệ sản xuất, hƣớng dẫn tiêu dùng trong nƣớc và góp phần tạo

nguồn thu cho ngân sách Nhà nƣớc. Có nhiều cách đánh thuế khác nhau nhƣ: Tính và

thu một số tiền nào đó đối với mỗi đơn vị hàng hoá hoặc tính theo tỷ lệ phần trăm (%)

đối với tổng trị giá hàng hoá, hay là kết hợp cả hai cách đó.

Hạn ngạch nhập khẩu: Hạn ngạch nhập khẩu là quy định của Nhà nƣớc về số lƣợng hoặc giá trị một mặt hàng nào đó đƣợc nhập khẩu nói chung hoặc từ một thị trƣờng nào đó, trong một thời gian nhất định (thƣờng là trong thời gian 01 năm). Hạn ngạch nhập khẩu là một hình thức hạn chế về số lƣợng và thuộc hệ thống giấy phép không tự động. Khi hạn ngạch nhập khẩu đƣợc quy định cho một loại sản phẩm đặc biệt nào đó thì Nhà nƣớc đƣa ra một định ngạch (hạn ngạch - tổng định ngạch) nhập

khẩu mặt hàng đó trong một khoảng thời gian nhất định không kể nguồn gốc hàng hoá đó từ đâu đến.

Quản lý ngoại tệ: Theo điều lệ quản lý ngoại hối thì việc mua, bán, trao đổi

43

ngoại tệ trên thị trƣờng tự do bị nghiêm cấm và phải đƣợc tiến hành qua ngân hàng và

các tổ chức kinh doanh thu ngoại tệ. Tuy nhiên, khi đơn vị có nhu cầu về thu chi ngoại

tệ đều phải lập gửi các cơ quan quản lý và ngân hàng là các cơ quan thực hiện kế hoạch thu chi về phƣơng diện quỹ và làm việc thanh toán giữa nƣớc ta với nƣớc ngoài.

Ngƣời nhập khẩu có thể ký hợp đồng mua hàng ở nƣớc ngoài, nhƣng phải xin đƣợc

quyền sử dụng ngoại tệ để thanh toán cho khách hàng theo quy chế quản lý ngoại hối

của Nhà nƣớc.

1.2.2.4. Môi trường tài chính quốc tế

- Thị trường vốn quốc tế

+ Khái niệm:

Thị trường vốn quốc tế là một mạng lưới bao gồm các cá nhân, các công ty, các thể chế tài chính và các chính phủ tiến hành đầu tư hay vay tiền vượt qua các biên giới

quốc gia. Là nơi thực hiện chuyển giao hay mua bán vốn với thời hạn trên một năm với

những chủ thể cư trú và không cư trú. Thị trường vốn quốc tế bao gồm những sàn giao

dịch chính thức và mạng lưới giao dịch điện tử với mục đích đầu tư phát triển dài hạn.

+ Vai trò của thị trường vốn quốc tế

Gia tăng nguồn cung ứng tiền tệ cho những ngƣời đi vay: Thị trƣờng vốn quốc

tế là chiếc cầu nối giữa những ngƣời đi vay và những ngƣời cho vay trên thị trƣờng

vốn quốc gia khác nhau. Nếu một công ty không thể huy động đƣợc vốn từ những

ngƣời đầu tƣ trong nƣớc thì vẫn có thể huy động vốn từ các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài thông qua thị trƣờng vốn quốc tế. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà đầu tƣ

ở những quốc gia, nơi mà thị trƣờng tài chính còn rất nhỏ bé hoặc đang trong giai

đoạn hình thành.

Giảm chi phí đối với những ngƣời đi vay. Khi mức cung tiền đƣợc mở rộng thì

chi phí vay mƣợc sẽ giảm đi. Nếu mức cung tiền tăng lên thì giá vốn (lãi suất) sẽ giảm

xuống. Khi đó những dự án đầu tƣ đƣợc đánh giá là không khả thi vì mức sinh lời

thấp lại thành những dự án có thể thực hiện đƣợc vì chi phí sử dụng vốn giảm đi.

Giảm rủi ro đối với ngƣời cho vay: thị trƣờng tài chính quốc tế gia tăng các cơ

hội cho vay và từ đó giảm rủi ro đối với ngƣời cho vay thể hiện:

Thứ nhất, các nhà đầu tƣ có nhiều cơ hội lực chọn hơn và nhƣ vậy sẽ giảm bớt

rủi ro đầu tƣ nhờ phân tán nguồn vốn của mình.

Thứ hai, đầu tƣ vào các chứng khoán quốc tế giúp giảm bớt rủi ro đối với ngƣời

đầu tƣ vì giá cả của các chứng khoán đó biến động một cách độc lập với nhau.

- Thị trường ngoại hối

+ Khái niệm: Ngoại hối là khái niệm chung để chỉ các phƣơng tiện có thể dùng để tiến hành

thanh toán giữa các quốc gia. Tuỳ theo luật quản lý ngoại hối mỗi nƣớc mà khái niệm

44

ngoại hối có thể khác nhau.

Thị trường ngoại hối là thị trường tiền tệ quốc tế trong đó một đồng tiền của

quốc gia này có thể trao đổi lấy đồng tiền của quốc gia khác. Thị trường ngoại hối chính là nơi diễn ra hoạt động mua bán các đồng tiền quốc tế dựa trên cơ sở quan hệ

cung và cầu.

+ Đặc điểm thị trường ngoại hối

Thị trƣờng ngoại hối không nhất thiết phải tập trung tại vị trí địa lý hữu hình,

mà có thể ở bất cứ nơi đâu diễn ra hoạt động mua bán các đồng tiền khác nhau.

Đây là thị trƣờng toàn cầu, bởi lẽ: thời lƣợng giao dịch 24/24 giờ (trừ những

ngày nghỉ); và hầu khắp mọi nơi đều diễn ra việc mua bán chuyển đổi các đồng tiền

khác nhau.

Trung tâm của thị trƣờng ngoại hối là Thị trƣờng liên ngân hàng (Interbank)

với các thành viên chủ yếu là các ngân hàng thƣơng mại, các nhà môi giới ngoại hối

và các ngân hàng trung ƣơng. Doanh số giao dịch trên Interbank chiếm tới 85% tổng

doanh số giao dịch ngoại hối toàn cầu.

Các nhóm thành viên tham gia thị trƣờng duy trì quan hệ với nhau liên tục

thông qua diện thoại, mạng vi tính, telex và fax. Do thông tin đƣợc truyền đi rất nhanh

và hiệu quả, cho nên tuy các thành viên tham gia thị trƣờng ở rất xa nhau nhƣng họ

vẫn có cảm giác là đang cùng hoạt động dƣới một mái nhà chung.

Do thị trƣờng có tính toàn cầu và hoạt động hiệu quả, cho nên các tỷ giá đƣợc yết trên các thị trƣờng khác nhau nhƣng hầu nhƣ là thống nhất với nhau (có độ chênh

lệch không đáng kể).

Đồng tiền đƣợc sử dụng nhiều nhất trong giao dịch là USD, chiếm 41,5% trong

tổng số các đồng tiền tham gia.

Đây là thị trƣờng rất nhạy cảm với các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội, tâm

lý nhất là với các chính sách tiền tệ của các nƣớc phát triển.

+ Các chức năng của thị trường ngoại hối

Các thị trƣờng ngoại hối tích cực tham gia vào quá trình tái sản xuất xã hội,

thông qua các giao dịch mua bán ngoại tệ mà chúng thực hiện các chức năng cơ bản

sau đây:

Một là, phục vụ các hoạt động kinh doanh quốc tế nhƣ chuyển đổi sức mua tiền tệ từ một quốc gia này sang quốc gia khác để cung cấp kịp thời các ngoại tệ phục vụ cho chu chuyển thanh toán trong các lĩnh vực thƣơng mại và phi thƣơng mại quốc tế. Hai là, tăng cƣờng các nguồn dự trữ ngoại tệ của các ngân hàng, các doanh

nghiệp.

Ba là, điều chỉnh các tỷ giá hối đoái (tỷ giá thị trƣờng và tỷ giá do Nhà nƣớc quy

định).

45

Bốn là, bảo hiểm các rủi ro tiền tệ bằng cách duy trì các tƣ thế tiền tệ thích hợp.

Năm là, đầu cơ kiếm lời bằng cách thu lợi nhuận đầu cơ trên cơ sở chênh lệch

tỷ giá, thực hành chính sách tiền tệ phục vụ cho Nhà nƣớc trên lĩnh vực ngoại hối.

+ Các thành viên tham gia thị trƣờng ngoại hối

Nhóm khách hàng mua bán lẻ

Nhóm khách hàng mua bán lẻ bao gồm các công ty nội địa, các công ty đa quốc

gia, những nhà đầu cơ quốc tế, và tất cả những ai có nhu cầu mua bán ngoại hối nhằm phục vụ cho mục đích của mình. Ví dụ sau một thƣơng vụ kinh doanh, nhà xuất khẩu

có nhu cầu bán ngoại tệ thu đƣợc để đầu tƣ trong nƣớc, khách đi du lịch ra nƣớc ngoài

có nhu cầu mua ngoại tệ để chi tiêu ở nƣớc ngoài Nhƣ vậy, nhóm khác hàng mua

bán lẻ có nhu cầu mua bán ngoại tệ để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của chính họ

chứ không nhằm mục đích kinh doanh ngoại hối kiếm lời.

Các ngân hàng thương mại

Các ngân hàng thƣơng mại tham gia vào thị trƣờng hối đoái với hai tƣ cách: thứ

nhất là thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối cho chính ngân hàng nhằm đảm

bảo ổn định số dƣ ngoại tệ trên tài khoản, thứ hai là thực hiện các dịch vụ về hối đoái

theo sự uỷ nhiệm của khách hàng.

Để thực hiện nghiệp vụ này đòi hỏi các ngân hàng phải thành lập phòng kinh

doanh ngoại hối với phƣơng tiện và mạng lƣới truyền tin hiện đại, liên lạc thƣờng

xuyên với thị trƣờng giữa các nƣớc với nhau, với đội ngũ chuyên viên kinh tế am hiểu

thị trƣờng, nhạy bén nắm bắt theo dõi và phân tích các sự kiện ảnh hƣởng đến tỷ giá,

điều chỉnh giá và những dự đoán tỷ giá trong tƣơng lai.

+ Các nhà môi giới ngoại hối

Các nhà môi giới là những ngƣời đƣợc pháp luật quy định kinh doanh hợp pháp

làm trung gian trong giao dịch hối đoái giữa các ngân hàng, xí nghiệp, dân cƣ với

nhau. Bản thân ngân hàng cũng là nhà môi giới. Các nhà môi giới tạo điều kiện cho

cung cầu tiếp cận nhau đóng góp tích cực cho hoạt động thị trƣờng nhƣ cung cấp

thông tin thị trƣờng, khả năng tìm bạn hàng nhanh chóng, đảm bảo sự vận hành tốt của

cơ chế thị trƣờng thông qua liên lạc giữa ngƣời mua, ngƣời bán cho đến khi thoả thuận

đƣợc giao dịch. Hiện nay khoảng 50% giao dịch hối đoái đƣợc thực hiện thông qua nhà môi giới.

+ Các ngân hàng trung ương Ngân hàng trung ƣơng tham gia vào thị trƣờng với tƣ cách thứ nhất là phục vụ cho khách hàng của mình nhƣ các cơ quan hành chính, các tổ chức quốc tế; thứ hai là

với tƣ cách là cơ quan của nhà nƣớc giám sát thị trƣờng nhằm điều khiển thị trƣờng trong khuôn khổ pháp luật quy định, tức là kiểm soát thị trƣờng, theo dõi sự biến động

tỷ giá, khi cần thiết ngân hàng trung ƣơng sẽ can thiệp vào thị trƣờng bằng các nghiệp

46

vụ của mình để điều chỉnh tỷ giá hối đoái theo hƣớng có lợi cho nền kinh tế.

Tóm lại: Thị trƣờng ngoại hối có thể đƣợc sử dụng cho các mục tiêu nhƣ giao

dịch thƣơng mại, chi phối thị trƣờng, mua bán ngoại tệ và tránh rủi ro.

- Các nhà đầu tư tham gia vào thị trường ngoại hối vì một số lý do sau:

+ Chuyển đổi tiền tệ: Các công ty thƣờng có nhu cầu chuyển đổi đồng tiền này

sang đồng tiền khác để phục vụ cho các hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tƣ.

+ Bảo hiểm rủi ro hối đoái: Việc áp dụng những giao dịch nhằm ngăn ngừa thất thoát vốn do biến động tỷ giá bất lợi gây ra gọi là biện pháp bảo hiểm rủi ro hối đoái.

Các công ty quốc tế thƣờng sử dụng biện pháp nay nhằm giảm bớt rủi ro phát sinh khi

thực hiện chuyển giao nguồn vốn trên phạm vi quốc tế hoặc khi thực hiện thanh toán

hoặc nhân thanh toán có kỳ hạn trong các hợp đồng xuất nhập khẩu.

+ Buôn bán ngoại tệ: Là việc thực hiện các giao dịch mua và bán đồng thời một

đồng tiền nào đó trên các thị trƣờng khác nhau nhằm mục đích thu lợi nhuận. Cơ sở để

thực hiện nghiệp vụ này là có sự chênh lệch về tỷ giá giữa các thị trƣờng ngoại hối và

mức chênh lệch đó đủ lớn để bù đắp chi phí giao dịch và thu đƣợc lợi nhuận.

+ Đầu cơ tiền: Đầu cơ tiền tệ là việc mua hoặc bán các đồng tiền dự tính rằng

giá trị của chúng sẽ thay đổi và đem lại lợi nhuận. sự biến động về giá trị của một

đồng tiền có thể xảy ra tức thời hoặc trong một khoản thời gian dài. Ngƣời kinh doanh

ngoại hối có thể đặt cƣợc rằng giá của một đồng tiền nào đó sẽ tăng lên hay giảm

xuống trong tƣơng lai từ đó sẽ có quyết định mua hay bán đồng tiền đó.

- Thị trường trái phiếu quốc tế

+ Khái niệm: Thị trường trái phiếu quốc tế là nơi thực hiện các giao dịch mua

– bán trái phiếu vượt qua các biên giới quốc gia.

+ Những chủ thể thực hiện việc phát hành và bán trái phiếu là các công ty,

chính phủ và các tổ chức quốc tế khác nhƣ Ngân hàng thế giới (WB), Quỹ tiền tệ thế

giới (IMF), Ngân hàng châu Âu và các doanh nghiệp lớn.

Những chủ thể đầu tƣ chủ yếu là các ngân hàng các quy mô lớn và vừa, các quỹ

hƣu trí và quỹ tƣơng hỗ, công ty bảo hiểm, chính phủ cũng tham gia mua trái phiếu

quốc tế khi có nguồn dự trữ tài chính dƣ thừa.

+ Thị trƣờng trái phiếu nƣớc ngoài: là thị trƣờng mua bán trái phiếu do chủ thể không cƣ trú (chính phủ, công ty nƣớc ngoài) phát hành tại một nƣớc ghi bằng đồng tiền nƣớc đó để thu hút vốn từ các nhà đầu tƣ nội địa.

+ Thành phần: Thị trƣờng chào bán công khai (Trái phiếu đƣợc đăng ký và giao dịch tại Sở

giao dịch chứng khoán)

Thị trƣờng chào bán không công khai (không cần phải đăng ký với sở giao dịch

chứng khoán, có thể bán trực tiếp cho nhà đầu tƣ)

47

+ Quy định phát hành trái phiếu quốc tế của Việt Nam:

Chủ thể Chính Phủ (Bộ tài chính); ngân hàng thƣơng mại quốc doanh; doanh

nghiệp nhà Nƣớc.

Điều kiện phát hành (Đối với các doanh nghiệp nhà nƣớc, ngân hàng thƣơng

mại quốc doanh): Đã đƣợc cấp giấy chứng nhận điều kiện kinh doanh theo các quy

định của pháp luật, doan có lãi liên tiếp trong 3 năm trƣớc khi phát hành trái phiếu,

tình hình tài chính lành mạnh và có triển vọng phát triển, ko vi phạm pháp luật và kỷ luật tài chính, có chứng nhận của công ty kiểm toán độc lập.

+ Dự án đầu tƣ có hiệu quả đƣợc cấp có thẩm quyền duyệt

+ Phƣơng án phát hành trái phiếu đƣợc chính phủ cho phép

- Thị trường cổ phiếu quốc tế + Khái niệm: Thị trường cổ phiếu quốc tế bao gồm tất cả các cổ phiếu được

mua và bán ngoài phạm vi quốc gia phát hành.

+ Chủ thể ngƣời bán cổ phiếu: Các công ty và chính phủ thƣờng xuyên bán cổ

phiếu trên thị trƣờng cổ phiếu quốc tế. Những ngƣời mua là các công ty, các ngân

hàng, các quỹ tƣơng hộ, quỹ hƣu trí và các cá nhân.

- Ưu thể khi tham gia thị trường cổ phiếu quốc tế

+ Tăng khả năng gọi vốn đầu tƣ ở các công ty khác nhau nên tận dụng đƣợc lợi

thế về cổ đông, quy mô, đồng thời hạn chế ruỉ ro

48

+ Đa dạng hóa quyền sở hữu nâng cao vị thế và uy tín cho các công ty

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Trình bày các hình thức của thƣơng mại quốc tế. Câu 2: Đầu tƣ trực tiếp là gì? Trình bày những đặc trƣng của đầu tƣ trực tiếp.

Câu 3: Trình bày hình thức và các yếu tố ảnh hƣởng của kinh doanh các dịch vụ

quốc tế. Kinh doanh các dịch vụ quốc tế thƣờng có những khó khăn nào?

Câu 4: Phân tích các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh quốc tế. Câu 5: Phân tích các vấn đề pháp luật toàn cầu ảnh hƣờng đến kinh doanh quốc tế.

Câu 6: Trình bày khái niệm và đặc điểm của quản trị kinh doanh quốc tế. Các

yếu tố nội tại của một công ty có thể kiểm soát đƣợc khi tham gia kinh doanh quốc tế

là gì?

Câu 7: Trình bày về các chủ thể tham gia kinh doanh quốc tế. Động cơ tham gia

49

kinh tế quốc tế là gì?

CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA

CÔNG TY KINH DOANH QUỐC TẾ

2.1. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

2.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 2.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

- Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển chung của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải

đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải

pháp lớn nhằm đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng

thái mới cao hơn về chất.

Bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp

trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác các nguồn lực. Theo cách hiểu này,

thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất, đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện

mục tiêu đó.

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc

song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc trong kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng đối thống nhất. Các đặc trƣng cơ bản đó là:

- Chiến lƣợc xác định rõ những mục tiêu cơ bản về phƣơng hƣớng kinh doanh

cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động

quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh

nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên

biến động.

- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của

doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ

mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.

- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng

các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

50

dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.

Điều quan trọng để hình thành một chiến lƣợc tốt là xác định rõ ràng các mục

tiêu cần đạt đƣợc của công ty và dự kiến trƣớc xem công ty sẽ đạt đƣợc các mục tiêu này nhƣ thế nào. Điều đó đòi hỏi công ty phải tiến hành phân tích các khả năng và thế

mạnh của chính nó để xác định cái mà công ty có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Mặt khác đòi hỏi công ty phải đánh giá môi trƣờng cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh

quốc gia và quốc tế nơi mà công ty đang hoạt động.

2.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

- Một chiến lƣợc đƣợc xác định rõ ràng giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả trên

các thị trƣờng quốc tế mà đang cạnh tranh ngày càng gay gắt.

- Chiến lƣợc giúp công ty có thể phối hợp các bộ phận và các phòng ban khác

nhau của công ty để đạt đƣợc các mục tiêu một cách tốt nhất.

- Một chiến lƣợc rõ ràng và thích hợp có thẻ hƣớng công ty vào các hoạt động

mà các công ty hoạt động tốt nhất và vào các ngành mà công ty phù hợp nhất.

- Một chiến lƣợc thích hợp có thể giúp công ty và quốc gia cải thiện căn bản

tình hình vị thế hiện tại của mình.

- Một chiến lƣợc rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hƣớng cho hoạt động dài

hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp.

- Một chiến lƣợc rõ ràng và thích hợp cho phép các nhà quản lý nhận biết và tận

dụng các cơ hội kinh doanh, kết hợp đƣợc các cố gắng của cá nhân với các nỗ lực chung của tập thể, cho phép phân phối thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ

hội một cách hợp lý, giảm thiểu thời gian cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót

và cho phép ra các quyết định hỗ trợ tốt hơn cho các mục tiêu đƣợc thiết lập.

2.1.2. Quá trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

* Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt. Mô hình sau sẽ cung

cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và

đánh giá chiến lƣợc.

Mô hình này chia toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc thành 9 bƣớc cụ thể sau: - Bƣớc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bƣớc này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.

- Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng bên ngoài.

51

Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện

trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công

cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng

của bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

- Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng bên trong.

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử

dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác

định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu

có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lƣợng của bƣớc tiếp theo.

- Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.

Bƣớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên mà

đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc là gì?

Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định

khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi

nhiều hay ít, theo hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

- Bƣớc 5: Quyết định chiến lƣợc kinh doanh.

Quyết định chiến lƣợc kinh doanh chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lƣợc. Tuỳ theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc

cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định

chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.

- Bƣớc 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn

lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Tuy

nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này. Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một

cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh

nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lƣợc hay không? Nếu phải thay đổi hay điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể nhƣ thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá

trình thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ

chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

52

- Bƣớc 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp.

Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các

điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ marketing, sản

phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu

quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc. Để xây dựng các chính sách

kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

- Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản

xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kỹ năng, kỹ thuật xây

dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trình này mà còn đƣợc cụ thể hoá

hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của

mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

- Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thƣờng niên

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Phân bổ nguồn lực

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lƣợc

Xem xét lại nhiệm vụ của công ty

Đo lƣờng và đánh giá mức độ thực hiện

Chính sách bộ phận

Lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra những điểm mạnh - yếu

THỰC THI CHIẾN LƢỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.

53

Hình 2.1: Mô hình chi tiết quản trị chiến lƣợc

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trƣờng kinh doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều

chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch hay không? Muốn

làm đƣợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá

thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

Quá trình quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một

thay đổi nhỏ tại một trong số những bƣớc công việc chính trong mô hình cũng cần tới

những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bƣớc công việc khác.

Quá trình quản trị chiến lƣợc trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng

và thực hiện một cách chặt chẽ nhƣ mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lƣợc

không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lƣợt

theo các thứ tự ƣu tiên thực hiện.

* Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế

Hoạch định chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra

các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế. Giai đoạn này bao

gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đƣa ra các quyết định. - Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị

trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Quá trình này gọi là rà soát môi trƣờng. Về phía

doanh nghiệp, các nghiên cứu đƣợc tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm

chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

- Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lƣợc

hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lƣợc có thể sử dụng đƣợc.

- Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đề ra cho doanh nghiệp

sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trƣờng, nguồn lực và công nghệ trong

suốt một khoảng thời gian định rõ.

Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp đƣợc sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những ngƣời thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc.

54

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

1. Chức năng nhiệm vụ

2. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Hoạch định chiến lƣợc

3. Đánh giá môi trƣờng nội bộ

4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lƣợng, chọn ra một mô hình chiến lƣợc hợp lý cho công ty

Quá trình Bƣớc công việc Nội dung thực hiện

Hình 2.2 : Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch

định chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

- Xác định chức năng, nhiệm vụ

Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến lƣợc, những kế

hoạch và các bƣớc công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản

trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. Đối với những doanh

nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời

của doanh nghiệp. Xác định đúng chức năng, nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ

chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trƣờng, triết lý kinh doanh và

các kỹ thuật cơ bản đƣợc sử dụng.

- Đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường kinh doanh quốc tế)

Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn

những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần

phải tránh. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trƣờng đem lại giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xác định nhiệm vụ, giúp xây dựng nên những chiến lƣợc đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng nhƣ giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt đƣợc những mục tiêu thƣờng niên.

- Đánh giá môi trường nội bộ Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng nội bộ là việc rà soát, đánh giá các mặt

của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.

55

- Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lƣợc chính là việc thiết lập nên các mục

tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lƣợc để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc nhằm định ra những hành động mà

nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ những mục tiêu mà nó đã

đề ra.

2.1.3. Các cấp chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

2.1.3.1. Chiến lược cấp công ty

Đối với các công ty có nhiều hơn một ngành, một lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh

doanh thì bƣớc đầu tiên phải hình thành chiến lƣợc cấp công ty. Một mặt, điều đó xác

định các thị trƣờng cấp quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Mặt khác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở

kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đƣờng, các giải pháp lớn của

mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xác định. Có 4 con đƣờng quan

trọng để hình thành chiến lƣợc cấp công ty: tăng trƣởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp.

a. Chiến lược tăng trưởng

Đây là chiến lƣợc đƣợc phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động

(hoặc loại hoạt động) của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn của các hoạt động của

công ty; phạm vi là các loại hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thƣờng sử

dụng để đo sự tăng trƣởng bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…

Tăng trƣởng nội bộ - tự tăng trƣởng là chiến lƣợc công ty dựa trên sự tăng

trƣởng đƣợc tạo ra từ bản thân nó.

Các phƣơng pháp tăng trƣởng khác bao gồm hợp nhất và chiếm đoạt, liên

doanh và liên minh chiến lƣợc. Những phƣơng pháp này có thể sử dụng khi công ty

không muốn đầu tƣ để phát triển các kỹ năng nhất định trong công ty hoặc khi các

công ty khác đã thực hiện cái mà các nhà quản lý cố gắng đạt đƣợc. Các hội viên thực

hiện chiến lƣợc này bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng.

Các công ty thƣờng liên kết với các đối thủ cạnh tranh nhằm làm giảm bớt đi mức độ cạnh tranh, đã dạng hóa các loại sản phẩm hoặc mở rộng địa bàn hoạt động. Động cơ chủ yếu để liên kết với các nhà cung ứng là tăng cƣờng kiểm tra chất lƣợng, chi phí và thời gian cung ứng.

* Chiến lược hợp nhất Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở

sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn

các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.

56

Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện trong các trƣờng hợp mà các doanh nghiệp có

cùng mục đích vƣơn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia

sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.

Tuy nhiên, chiến lƣợc này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các

hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lƣợc này khi các lợi ích dự kiến vƣợt trội

các chi phí có khả năng phát sinh.

* Chiến lược thôn tính Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển thông qua

cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn

thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,

mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh.

Mặt khác, thực hiện chiến lƣợc qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật

pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.

- Chiến lƣợc này hấp dẫn khi:

+ Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ

chức đƣợc mở rộng

+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.

- Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chú ý: + Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn

đối tƣợng phù hợp để mua lại.

+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.

+ Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực

hiện chiến lƣợc này không.

Chiến lƣợc này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại

vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.

* Chiến lược liên minh và hợp tác

Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự phát triển của họ. Chiến lƣợc liên minh cũng có thể đƣợc vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhƣng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc biểu hiện dƣới hình thức hợp đồng dài hạn và

có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công

nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành nhƣ: ô tô (24%), hàng không vũ

57

trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).

Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp đƣợc các doanh nghiệp hợp tác nhiều

nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế quy mô và kinh nghiệm làm việc đƣợc coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công

nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trƣờng mới quá tốn kém, các ngành

mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đƣơng nhiên hoặc ngành công nghiệp có

quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác

không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đƣợc chi phí sản xuất và tránh

đƣợc những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh

nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ƣu việt trong cạnh tranh.

Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát

thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đƣợc hợp tác nhiều nhất (40% tổng

số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính

muốn "đi trƣớc thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh

doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp

đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là

tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.

Nhƣ ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng

rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động

kinh tế đƣợc thể hiện bởi một mạng lƣới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối

hợp, kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí

đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công

v.v...). Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết

định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp quyết

định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên,

giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trƣờng có một loạt những vấn đề cần

lựa chọn, trong đó có cả chiến lƣợc hợp tác. Để xác định đƣợc một sự lựa chọn tốt nhất cần phải chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lƣợc. Về vấn đề này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hƣởng đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc

Tóm lại, khi lựa chọn một phƣơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngƣời quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một

58

diễn giải và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân tham gia.

phƣơng thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng, cần

phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của

các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng nhƣ giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.

b. Chiến lược cắt giảm Đối lập với chiến lƣợc tăng trƣởng là chiến lƣợc cắt giảm. Đó là chiến lƣợc

đƣợc hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinh doanh trong

công ty. Các công ty thƣờng giảm bớt quy mô hoạt động khi các điều kiện kinh tế xấu

đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng. Các công ty có thể thực hiện chiến lƣợc này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất dƣ thừa và sa thải công nhân. Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt động của họ thông qua việc sa thải các nhà quản lý và

các nhân viên bán hàng ở các thị trƣờng quốc gia không đạt đƣợc mục tiêu về doanh thu bán hàng. Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các cơ sở

kinh doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp đến các

mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thƣờng lựa chọn chiến lƣợc cắt

giảm khi môi trƣờng kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ hơn.

c. Chiến lược ổn định

Chiến lƣợc này đƣợc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thƣờng áp

dụng chiến lƣợc này để cố gắng không phải thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng hay

chiến lƣợc cắt giảm. Nhiều công ty đã đáp ứng đƣợc các mục tiêu đặt ra và hài lòng

với những gì đã đạt đƣợc. Họ tin tƣởng rằng những điểm mạnh của họ đã đƣợc khai

thác triệt để và những điểm yếu cuat họ cũng đƣợc bảo vệ cẩn thận. Các cong ty cũng

nhận thấy môi trƣờng kinh doanh mà họ đnag hoạt động không phải là thời cơ thuận

lợi hoặc đe dọa các công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động tiêu thụ, tăng lợi

nhuận, tăng thị phần hay mở rộng các cơ sở bán hàng, chỉ đơn giản là các công ty

muốn duy trì vị trí hiện tại của công ty. Ổn định là một chiến lƣợc không mấy phổ biến

ở các công ty hiện nay. Nguyên nhân cơ bản nhất là rất ít cổ đông hài lòng khi ban quản trị công ty coi mình đã đạt đƣợc các mục tiêu và nắm giữ tất cả các cơ hội.

d. Chiến lược kết hợp Mục tiêu của chiến lƣợc này là phối hợp các chiến lƣợc tăng trƣởng, cắt giảm

và ổn định ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Thí dụ, một công ty có thể đầu

tƣ vào các cơ sở có triển vọng, cắt giảm ở các cơ sở thực hiện các mục tiêu không

đƣợc nhƣ mong muốn và ổn định các cơ sở khác. Trên thực tế, chiến lƣợc này đƣợc

nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lƣợc

59

giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh.

2.1.3.2. Chiến lược cấp cơ sở

Ngoài việc xây dựng chiến lƣợc công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lƣợc cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu

chốt là để hình thành một chiến lƣợc cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lƣợc

cạnh tranh tổng thể trên thị trƣờng. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là

bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lƣợng đặc biệt vào các sản phẩm.

a. Chiến lược hướng vào chi phí thấp

Một chiến lƣợc trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đƣợc

mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động thì đƣợc gọi là chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp. Các công ty theo

đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và

chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc

dù cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lƣợc hƣớng vào chi phí

thấp nhƣng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác nhƣ

chất lƣợng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn

đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ

cạnh tranh do chi phí ban đầu lớn. Tƣơng tự nhƣ vậy, việc đạt đƣợc vị trí dẫn đầu chi

phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn. Mặt tiêu cực của chiến lƣợc này là tính trung thành của khách hàng

thấp, bởi vì nếu tất cả những vấn đề còn lại là nhƣ nhau thì ngƣời tiêu dùng sẽ mua sản

phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp.

Chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm đƣợc

bán với khối lƣợng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến lƣợc này

thƣờng rất phù hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng

marketing.

b. Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để ngƣời tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ ngƣời tiêu dùng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trƣờng nên công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút đƣợc lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lƣợc khác biệt hóa có xu hƣớng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lƣợc

này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp dụng loại chiến lƣợc này phải tìm cách làm tăng thêm lòng

trung thành của ngƣời tiêu dùng để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và

60

tiếp thị sản phẩm độc quyền cao hơn thông qua một số biện pháp: nâng cao uy tín về

chất lƣợng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; ấn tƣợng nhãn hiệu đặc

trƣng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; một yếu tố khác biệt nữa là thiết kế sản phẩm.

c. Chiến lược tập trung

Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ

nhu cầu của một đoạn thị trƣờng hẹp hoặc bằng việc trở thành ngƣời dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai.

Chiến lƣợc tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo

nhằm vào những ngƣời tiêu dùng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những

ngƣời mong muốn có những gì đó khác biệt.

2.1.4. Các loại chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Các công ty sử dụng 4 chiến lƣợc cơ bản để cạnh tranh trong môi trƣờng quốc

tế: chiến lƣợc quốc tế, chiến lƣợc đa nội địa, chiến lƣợc toàn và chiến lƣợc đa quốc

gia. Mỗi một chiến lƣợc đều có những ƣu và nhƣợc điểm. Mỗi một chiến lƣợc sẽ có

một sự thích nghi khác nhau đối với các mục tiêu giảm chi phí và đáp ứng địa phƣơng.

* Chiến lược quốc tế

Các công ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đƣa

các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trƣờng nƣớc ngoài, nơi mà các nhà cạnh

tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đƣa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trƣờng nội địa ra thị

trƣờng quốc tế. Họ hƣớng về chức năng tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (thí

dụ: R&D). Tuy nhiên, họ đồng thời cũng hƣớng về việc thiết lập chức năng sản xuất

và marketing cho mỗi một thị trƣờng chính mà họ kinh doanh. Nhƣng trong khi họ có

thể đảm nhận chiến lƣợc sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phƣơng và chiến lƣợc

marketing thì khuynh hƣớng này vẫn bị hạn chế. Cuối cùng, đối với hầu hết các công

ty quốc tế, các cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lƣợc

marketing và chiến lƣợc sản phẩm.

Một chiến lƣợc quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa phƣơng và sự cắt giảm chi phí. Trong những trƣờng hợp này thì chiến lƣợc quốc tế là có lợi nhất. Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phƣơng tăng, các công ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và chiến

lƣợc marketing cho các điều kiện nội địa. Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia

tăng chi phí tổ chức. Điều này làm cho chiến lƣợc này trở nên không thích đáng cho

61

các ngành công nghiệp sản xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn.

Đường cong kinh nghiệm là khái niệm dùng để chỉ khi doanh nghiệp càng có

kinh nghiệm trong việc sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ thì chi phí sản xuất hoặc cung ứng ngày càng giảm đi. Trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay cho

thấy, cứ khi nào sản lƣợng máy bay tăng lên gấp đôi thì chi phí trên một đơn vi sản

phẩm về cơ bản giảm xuống còn 80% tổng chi phí của mức sản lƣợng trƣớc đó. Cụ thể

hơn, chi phí sản xuất chiếc máy bay thứ tƣ sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 2, chi phí sản xuất cái thứ 8 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 4, chi phí sản xuất

của cái thứ 16 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 8, vv... Lợi ích của đƣờng

cong kinh nghiệm của doanh nghiệp có đƣợc dựa trên mối quan hệ giữa chi phí sản

xuất trên một đơn vị sản phẩm với sản lƣợng tăng lên. Lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm có đƣợc là nhờ vào hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và lợi ích của học hỏi thông

qua càng làm càng giỏi

Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô là việc giảm chi phí trên một đơn vị sản xuất khi

đạt đƣợc một lƣợng sản lƣợng lớn nhất định. Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô xuất hiện

khi doanh nghiệp khai thác đƣợc các chi phí cố định trên mức sản lƣợng lớn sẽ làm

giảm chi phí trên một đơn vị. Để có đƣợc hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, doanh nghiệp

thƣờng phải mở rộng thị trƣờng ra thị trƣờng toàn cầu bởi vì nếu không doanh nghiệp

không đạt tới điểm quy mô sản xuất hiệu quả nhờ quy mô. Ví dụ, trong ngành sản xuất

ô tô, quy mô hiệu quả của một nhà máy là phải sản xuất 200.000 ô tô một năm. Các doanh nghiệp ô tô lại ƣa thích chỉ sản xuấtnày sang model khác. Nếu nhu cầu thị

trƣờng nội địa đối với một model chỉ là 100.000 ô tô một năm thì khả năng để đạt

đƣợc công suất hiệu quả 200.000 ô tô sẽ không bao giờ đạt đƣợc, và chi phí sản xuất

trên một ô tô sẽ rất cao. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu ô tô, phục

vụ thị trƣờng quốc tế thì doanh nghiệp có thể đẩy sản lƣợng sản xuất của nhà máy lên

200.000 đơn vị để có đƣợc hiệu quả sản xuất từ quy mô lớn, giảm chi phí sản phẩm và

nâng cao lợi nhuận. Bằng việc sản xuất phục vụ cả thị trƣờng nội địa và thị trƣờng

quốc tế, các doanh nghiệp có khả năng khai thác hiệu quả công suất các cơ sở sản xuất

của mình. Nếu Intel chỉ bán các bộ vi xử lý tại Hoa Kỳ thì hãng này chỉ có thể duy trì một ca sản xuất trong nhà máy với 5 ngày một tuần. Nhƣng nếu phục vụ cả thị trƣờng quốc tế, Intel có thể khai thác cũng cơ sở sản xuất và nhà máy đó hiệu quả hơn. Ngoài ra, với việc sản xuất với quy mô lớn, doanh nghiệp cũng có quyền ƣu tiên và có khả năng đàm phán có đƣợc chi phí thấp từ các nhà cung cấp đầu vào. Hãng Wal-Mart thƣờng hay đàm phán để có đƣợc chi phí đầu vào rất thấp nhờ vào quy mô mua vào

với số lƣợng lớn của mình.

Lợi ích học hỏi cũng là một phƣơng pháp giúp tiết kiệm chi phí khi càng làm

càng giỏi. Ví dụ, con ngƣời qua việc lặp đi lặp lại các công việc hàng ngày, nhƣ lắp

62

ráp thân máy bay, sẽ học đƣợc cách làm thế nào để hiệu quả nhất. Năng suất lao động

tăng lên qua thời gian khi mỗi một cá nhân học đƣợc cách làm một công việc một cách

hiệu quả nhất. Tƣơng tự nhƣ vậy, ban giám đốc của một nhà máy sản xuất mới cũng phải học cách quản lý vận hành nhà máy một cách hiệu quả hơn qua thời gian. Vì vậy,

chi phí sản xuất giảm xuống do năng suất lao động và kỹ năng quản lý đƣợc nâng cao,

và điều này sẽ giúp tăng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp. Lợi ích học hỏi càng trở

nên quan trọng hơn khi các nhiệm vụ phức tạp có tính công nghệ cao đƣợc lặp đi lặp lại, bởi vì doanh nghiệp có thể học đƣợc nhiều hơn cái có thể học đƣợc từ nhiệm vụ

này. Vì vậy, lợi ích học hỏi sẽ trở nên có ý nghĩa quan trọng trong một quy trình lắp

ráp bao gồm 1.000 bƣớc phức tạp so với quy trình lắp ráp chỉ bao gồm 100 bƣớc đơn

giản. Tuy nhiên, không quan trọng mức độ phức tạp của công việc thì lợi ích học hỏi này sẽ biến mất sau một khoảng thời gian. Điều này gợi ý rằng kinh nghiệm này sẽ

quan trọng trong giai đoạn đầu khởi động một quy trình mới và nó không còn tác

dụng nữa sau 2 hoặc 3 năm. Lợi ích học hỏi cũng gắn liền với tính hiệu quả từ quy mô.

* Chiến lược đa nội địa

Các công ty theo đuổi chiến lƣợc đa nội địa sẽ định hƣớng bản thân hƣớng về

việc đạt đƣợc sự đáp ững nội địa lớn nhất. Các công ty đa nội địa sẽ phục vụ theo yêu

cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lƣợc marketing của họ

phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác nhau. Họ cũng hƣớng đến việc thiết

lập một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và R&D (nghiên cứu và phát triển) tại mỗi thị trƣờng mà họ kinh doanh.

Kết quả là, họ thƣờng bị thất bại bởi việc tạo ra lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh

nghiệm và tính lợi ích của địa điểm. Theo đó, một vài công ty đa nội địa có những cấu

trúc chi phí khá cao.

Một chiến lƣợc đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp

ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự

gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lƣợc này không thích hợp trong

các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém

khác với chiến lƣợc này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn.

* Chiến lược toàn cầu Các công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt đƣợc lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm.

Họ theo đuổi chiến lƣợc hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi.

Các công ty toàn cầu sẽ không hƣớng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận

63

khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lƣợc marketing bởi vì chi phí cho

việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hƣớng đến việc đƣa

ra thị trƣờng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. vì vậy họ có thể thu hoạch đƣợc tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hƣớng đến việc sử dụng các lợi thế

về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trƣờng thế giới.

Chiến lƣợc toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm

chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phƣơng là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ƣu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí

dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các

công ty nhƣ Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lƣợc toàn

cầu. Tuy nhiên, chiến lƣợc này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phƣơng cao.

* Chiến lược đa quốc gia

Trong môi trƣờng kinh tế ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt

trong thị trƣờng toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi

ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm, họ phải đƣa ra các thế mạnh cạnh tranh chủ

lực bên trong công ty và họ cũng phải làm tất cả những gì trong khi phải chú ý đến sức

ép về sự đáp trả nội địa. Họ lƣu ý rằng trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện

đại, sự cạnh tranh cốt lõi không phải tập trung vào nƣớc chủ nhà, Họ có thể phát triển

trong một vài tổ chức toàn cầu của công ty. Vì vậy, họ duy trì lƣu lƣợng của các kỹ năng và các sản phẩm đƣợc cung cấp không chỉ bằng một cách là từ công ty mẹ đến

các đại lý nƣớc ngoài - nhƣ trong trƣờng hợp các công ty theo đuổi chính sách quốc tế.

Đúng hơn là, lƣu lƣợng này có thể chạy từ các đại lý nƣớc ngoài về nƣớc chủ nhà, và

từ các đại lý nƣớc ngoài đến các đại lý nƣớc ngoài, đó là một quá trình mà họ có thể

gọi là “thu nhập toàn cầu”.

Chiến lƣợc đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với áp

lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phƣơng cao. Các công ty theo đuổi

chính sách đa quốc gia sẽ cố gắng để đạt đƣợc cùng một lúc việc cắt giảm chi phí và

64

các lợi thế khác biệt. Lợi thế này lại không dễ dàng để theo đuổi. Áp lực về thỏa mãn các yêu cầu địa phƣơng và cắt giảm chi phí luôn tạo ra mâu thuẫn cho phía công ty.

Bảng 2.1: Thuận lợi và bất lợi của các chiến lƣợc kinh doanh quốc tế

THUẬN LỢI BẤT LỢI CHIẾN

- Khai thác lợi ích kinh tế của

LƢỢC

- Hạn chế về khả năng đáp Toàn cầu

- Khai thác tính kinh tế của địa

đƣờng cong kinh nghiệm. ứng yêu cầu địa phƣơng.

điểm.

- Hạn chế về khả năng đáp

- Đƣa những khả năng đặc biệt Quốc tế

- Không khai thác đƣợc tính kinh tế của địa điểm.

- Thất bại trong việc khai

ra thị trƣờng nƣớc ngoài. ứng yêu cầu địa phƣơng.

thác lợi ích kinh tế của đƣờng

cong kinh nghiệm.

- Không có khả năng khai

- Cung cấp các sản phẩm và chiến Đa nội địa

lƣợc marketing phù hợp với các thác tính kinh tế của địa điểm.

- Thất bại trong việc khai

yêu cầu địa phƣơng

thác lợi ích kinh tế của đƣờng

- Thất bại trong việc đƣa

cong kinh nghiệm.

những khả năng đặc biệt ra thị

- Khai thác đƣợc lợi ích kinh tế

trƣờng quốc tế.

- Khó khăn trong việc thực Đa quốc gia

- Khai thác tính kinh tế của địa

của đƣờng cong kinh nghiệm. hiện do các vấn đề về tổ chức.

- Cung cấp các sản phẩm và chiến

điểm.

lƣợc marketing phù hợp với các yêu cầu địa phƣơng. - Thu hoạch đƣợc lợi ích từ thu nhập toàn cầu.

2.1.5. Các nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lƣợc quốc tế của công ty - Sức ép giảm chi phí

Các công ty quốc tế ngày càng phải đối mặt với sức ép giảm chi phí trong nhiều mặt hàng và ở nhiều nơi trên thế giới. Chính điều đó đã đòi hỏi công ty giảm bớt chi

phí của hoạt động sáng tạo giá trị bằng việc tập trung vào việc sản xuất tiêu chuẩn hóa

ở một địa điểm tốt nhất trên thế giới nhằm đạt đƣợc tính kinh tế của địa điểm và tính 65

kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm. Sức ép giảm chi phí có thể rất lớn trong những

ngành sản xuất mà giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Đó thƣờng là các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu chung và khi sở thích, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng ở các nƣớc khác

nhau có xu hƣớng tƣơng tự nhau. Thí dụ: đƣờng, dầu, thép, máy tính, lốp xe ô tô…đó

là những hàng hóa thông thƣờng và có nhu cầu lớn. Sức ép giảm chi phí cũng có thể

rất lớn trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đều ở mức chi phí thấp, hoặc công suất vƣợt quá khả năng tiêu dùng, hoặc những nơi mà ngƣời tiêu dùng có sức

mạnh. Nhiều nhà bình luận cho rằng quá trình tự do hóa thƣơng mại và đầu tƣ quốc tế

trong những thập kỷ gần đây đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cạnh tranh quốc

tế, đồng thời tạo ra sức ép lớn hơn cho việc giảm chi phí. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thƣờng thực hiện việc di dời sản xuất đến nơi có chi phí thấp và tung ra các

sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa toàn cầu để đạt đƣợc lợi ích kinh tế của đƣờng cong

kinh nghiệm.

- Sức ép từ các địa phương

+ Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng

Sức ép lớn từ các địa phƣơng xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng khác

nhau đáng kể giữa các quốc gia- có thể do các lý do lịch sử hoặc văn hóa. Trong những

trƣờng hợp nhƣ vậy, sản phẩm và/ hoặc các thông điệp quảng cáo phải đƣợc làm theo

ý khách hàng để lôi cuốn sở thích và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng địa phƣơng. Vấn đề này thƣờng thúc đẩy các trụ sở chính ủy quyền cho các công ty con thực hiện chức

năng sản xuất và tiếp thị ở các quốc gia khác.

Ví dụ: ngƣời tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải mini, đặc biệt ở miền

Nam và miền Tây, các gia đình coi một chiếc xe vận tải mini nhue một chiếc xe quan

trọng. Ngƣợc lại, ở các quốc gia Châu Âu, xe vận tải Châu Âu chỉ đƣợc xem là xe

chuyên dùng và chủ yếu đƣợc các công ty mua nhiều hơn các cá nhân. Kết quả là,

thông điệp tiếp thị cần phù hợp cho sự khác nhau tự nhiên của nhu cầu Bắc Mỹ và

Châu Âu.

+ Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống Áp lực từ phía các địa phƣơng tăng lên khi có những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và/ hoặc các tập quán truyền thống giữa các quốc gia. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, việc thích nghi sản phẩm đối với nhữg tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các công ty con ở nƣớc ngoài. Ví dụ nhƣ hệ thống điện tử tiêu dùng ở Bắc Mỹ dựa trên cơ sở 110

vôn, trong khi đó một số nƣớc Châu Âu, hệ thống 240 vôn là tiêu chuẩn. Do vậy, các thiết bị điện nội địa phải đƣợc thích nghi với những khác biệt của cơ sở hạ tầng. Tập

quán truyền thống cũng thƣờng khác nhau giữa các quốc gia. Thí dụ: mọi ngƣời lái xe

66

ở phía bên trái đƣờng của Anh, tạo ra yêu cầu tay lái xe bên phải, nhƣng ở nƣớc láng

giềng Pháp, mọi ngƣời lái xe phía bên phải, tạo ra yêu cầu tay lái xe bên trái. Ô tô phải

đƣợc thích nghi để đáp ứng sự khác nhau trong tập quán truyền thống này.

+ Sự khác biệt về kênh phân phối

Chiến lƣợc tiếp thị của một công ty phải phù hợp với những khác biệt trong

kênh phân phối giữa các quốc gia. Điều này yêu cầu trụ sở chính phải trao chức năng

tiếp thị cho các công ty con hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ nhƣ: trong mặt hàng bột giặt, 5 tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trƣờng Đức nhƣng không một tổ hợp

nào kiểm soát quá 2% thị trƣờng nƣớc láng giềng Italia. Do vậy, các tổ hợp bán lẻ có

sức tiêu thụ lớn ở Đức, nhƣng tƣơng đối nhỏ ở Italia. Việc giải quyết những khác biệt

này yêu cầu hãng bột giặt sử dụng nhiều phƣơng pháp tiếp thị khác nhau.

+ Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại

Các yêu cầu về kinh tế và chính trị đặt ra bởi chính phủ nƣớc sở tại có thể trở

thành sức ép từ các địa phƣơng. Đồng thời sự đe dọa của chế độ bảo hộ, tinh thần dân

tộc và luật lệ địa phƣơng là tất cả đòi hỏi các hoạt động sản xuất quốc tế phải phù hợp

với địa phƣơng đó.

Tuy nhiên, sức ép từ phía các địa phƣơng hàm ý rằng công ty không thể đạt

đƣợc toàn bộ lợi ích từ đƣờng cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Thí dụ,

nó không thể phục vụ thị trƣờng toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp, sản xuất một

sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu và tiếp thị nó trên toàn thế giới để đạt tính kinh tế về chi phí của đƣờng cong kinh nghiệm. Yêu cầu thích nghi sản phẩm với các đòi hỏi của

địa phƣơng có thể chống lại chiến lƣợc đó. Thí dụ: các hãng ô tô nhận thấy rằng ngƣời

tiêu dùng Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu yêu cầu các loại ô tô khác nhau, và điều này đòi

hỏi việc sản xuất sản phẩm đƣợc thích nghi với các thị trƣờng địa phƣơng. Để đáp lại,

các hãng nhƣ Honda, Ford, Toyota đang thiết lập các cơ sở thiết kế và sản xuất dƣới

mỗi khu vực này và nhờ vậy, họ có thể phục vụ tốt hơn các nhu cầu địa phƣơng. Trong

khi sự thích nghi hóa mang lại lợi ích nhƣng nó cũng giới hạn khả năng của công ty

trong việc đạt đƣợc tính kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm và địa điểm.

Thêm vào đó, sức ép từ phía địa phƣơng hàm ý rằng công ty không thể chuyển giao các khả năng vƣợt trội vá các sản phẩm đặc biệt của nó từ nƣớc này sang nƣớc khác. Những nhƣợng bộ thƣờng đƣợc thực hiện theo các đòi hỏi của địa phƣơng. Ví dụ nhƣ: Mặc dù đƣợc coi nhƣ một công ty có sự gia tăng nhanh về các sản phẩm có sự tiêu chuẩn hóa toàn cầu, Mc Donald’s cũng phải thích nghi hóa sản phẩm của nó với sự khác biệt của các quốc gia về sở thích và thị hiếu nhƣ cải tiến thực đơn của nó cho

phù hợp với từng địa phƣơng mà công ty có chi nhánh kinh doanh của mình.

2.2. Cấu trúc tổ chức của công ty quốc tế

67

2.2.1. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý Ngoài việc quyết định sản xuất tập trung hay phi tập trung, các nhà quản lý còn

phải xác định cấp bậc và mức độ ra quyết định trong tổ chức là tập trung hay là phân

cấp quản lý.

Quản lý tập trung là quyết định đƣợc ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong

hệ thống quản lý và tại một điểm, thƣờng là ở trụ sở chính.

Phân cấp quản lý là việc ra quyết định đƣợc thực hiện ở các cấp thấp hơn trong

hệ thống quản lý, thƣờng là ở các công ty lép vốn quốc tế (công ty bị một công ty nƣớc ngoài khác có quá nửa số cổ phần kiểm soát). Tất nhiên là phân cấp ra quyết định tạo

cho các công ty lép vốn quyền tự chủ lớn hơn trong việc quản lý các hoạt động của

bản thân mình.

Các nhà quản lý ở công ty mẹ có can thiệp sâu vào việc ban hành quyết định quản lý của các công ty lép vốn quốc tế không? Họ nên can thiệp rất ít, có lẽ chỉ nên

tham gia vào các quyết định quan trọng nhất. Tất nhiên, một số quyết định phải đƣợc

phân cấp: nếu những ngƣời quản lý đứng đầu tự tham gia vào các quyết định thƣờng

ngày của mọi công ty lép vốn thì các công ty này có nguy cơ bị lấn át. Chẳng hạn, họ

không thể trực tiếp ra quyết định thuê hay phân công ngƣời làm các công việc cụ thể

tại mỗi cơ sở. Ngƣợc lại, chiến lƣợc phát triển tổng thể của công ty không thể giao cho

các nhà quản lý của công ty lép vốn. Chỉ có các nhà quản lý cao nhất mới đƣợc xây

dựng chiến lƣợc phát triển tổng thể của công ty.

Khi nghiên cứu vấn đề tập trung quản lý và phân cấp quản lý trong việc ra

quyết định, cần phải lƣu ý hai vấn đề cơ bản sau đây;

Một là, hiếm khi các công ty tập trung hòan tòan hay phân cấp tất cả việc ra

quyết định. Họ chỉ lựa chọn cách thức có thể làm cho các quyết định của họ có hiệu

lực cao nhất.

Hai là, các công ty quốc tế có thể ra quyết định tập trung ở một khu vực thị

trƣờng nhất định trong khi phân cẩpa quyết định ở thị trƣờng khác. Có nhiều nhân tố

ảnh hƣởng đến sự lựa chọn này, nhƣ nhu cầu thay đổi sản phẩmvà khả năng của các

nhà quản lý tại mỗi địa điểm khác nhau.

- Các lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung: Có bốn lập luận chính ủng hộ

cơ chế quản lý tập trung:

Thứ nhất, quản ký tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp. Chẳng hạn một công ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm tại Đài Loan và một chi nhánh lắp ráp tại Mexico. Hai chi nhánh này có thể cần phối hợp hoạt động với nhauđể đảm bảo các quá trình sản xuấtvà lắp ráp diễn ra một cách suôn sẻ. Điều này có thể đạt

đƣợc nếu các quyết định sản xuất - lắp ráp đƣợc đƣa ra tại trụ sở chính của công ty.

Thứ hai, quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đƣa ra thích hợp

với các mục tiêu của công ty. Khi các quyết định đƣợc phân cấp cho các cấp quản lý

68

thấp hơn thì các cấp đó có thể ra những quyết định không phù hợp với mục tiêu của

cấp quản lý cao nhất. Việc những quyết định quan trọng đƣợc tập trung ở cấp quản lý

cao nhất sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra tình trạng này.

Thứ ba, việc tập trung quyền lực và thẩm quyền cho một cá nhân hoặc một

nhóm các nhà quản lý cấp cao nhất cho phép những ngƣời này có đƣợc công cụ để

thực hiện những thay đổi chủ yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức.

Thứ tư, quản lý tập trung có thể tránh đƣợc sự trùng lặp hoạt động khi các bộ phận khác nhau trong tổ chức tiến hành những công việc tƣơng tự nhau. Ví dụ, nhiều

công ty quốc tế tập trung các chức năng nghiên cứu và phát triển chỉ ở một hoặc hai

địa điểm để đảm bảo rằng hoạt động này không bị trùng lặp. Tƣơng tự, các họat động

sản xuất cũng có thể đƣợc tập trung ở một số địa điểm quan trọng vì lý do nhƣ trên.

- Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý: Có năm lập luận tán đồng cho việc

phân cấp quản lý.

Thứ nhất, các nhà quản lý cấp cao có thể phải làm việc quá tải khi đƣợc trao

thẩm quyền đƣa ra tất cả các quyết định, và điều đó có thể dẫn đến những quyết định

sai lầm. Sự phân cấp quản lý cho phépcấp quản lý cao nhất có thời gian để tập trung

vào các vấn đề cốt yếu và ủy quyền cho các cấp quản lý thấp hơn xử lý những vấn đề

thông thƣờng.

Thứ hai, việc nghiên cứu động cơ của con ngƣời cũng thiên về tán đồng cho

việc phân cấp quản lý. Các nhà khoa học hành vi từ lâu đã cho rằng con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có đƣợc mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công

việc cao hơn.

Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn - cụ thể là sự phản

ứng nhanh hơn đối với những biến động của môi trƣờng, bởi vì các quyết định không

nhất thiết lúc nào cũng phải đƣợc “đệ trình lên các cấp cao hơn”, trừ những trƣờng hợp

ngoại lệ.

Thứ tư, sự phân cấp quản lý có thể dẫn tới những quyết định tốt hơn vì chúng

đƣợc đƣa ra bởi những cá nhân có thông tin tốt hơn so với nhà quản lý ở cấp cao hơn.

Thứ năm, phân cấp quản lý có thể giúp tăng cƣờng sự kiểm soát. Có thể sử dụng sự phân cấp quản lý để thiết lập những bộ phận nhỏ có tính độc lập tƣơng đối trong phạm vi một tổ chức. Các nhà quản lý ở những đơn vị này phải chịu hòan toàn trách nhiệm về hoạt động của mình. Nếu trách nhiệm của họ đối vớí các quyết định đƣa ra càng cao thì càng có ít lý do để họ có thể phủ nhận trách nhiệm của mình đối với hoạt động yếu kém của các dơn vị đó.

- Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ chế quản lý tập trung trong tổ chức kinh

doanh quốc tế

Sự lựa chọn giữa quản lý tập trung và phân cấp quản lý không mang tính chất

69

tuyệt đối. Thƣờng thì một số quyết định nên đƣợc đƣa ra ở cấp quản lý cao, còn những

quyết định khác đƣợc giao cho các cấp khác thấp hơn tùy thuộc vòa loại hình quyết

định và chiến lƣợc của công ty. Các quyết định liên quan đến chiến lƣợc của công ty, các khỏan chi tiêu tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài chính, và những vấn đề tƣơng tự

khác thƣờng do cấp quản lý cao nhất đƣa ra. Tuy nhiên, các quyết định về hoạt động -

chẳng hạn nhƣ các quyết định liên quan đến sản xuất, thị trƣờng, nghiên cứu và phát

triển, quản lý nguồn nhân lực, thì không nhất thiết cứ phải do cấp quản lý cao nhất đƣa ra. Điều này còn tùy thuộc vào chiến lƣợc quốc tế của công ty.

Hãy xem xét trƣờng hợp các công ty đang theo đuổi chiến lƣợc tòan cầu. Họ

phải quyết định phân tán các hoạt động tạo giá trị trên tòan thế giới để tìm ra địa điểm

thích hợp và phát huy kinh nghiệm hoạt động của mình. Cơ quan đầu não của công ty phải quyết định lựa chọn địa điểm để tiến hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển,

sản xuất, marketing..v.v. Ngoài ra, các hoạt động tạo ra giá trị phân tán trên khắp thế

giới phải đƣợc phối hợp chặt chẽ với nhau. Tất cả những vấn đề này tạo nên áp lực

buộc cấp quản lý cao nhất phải đƣa ra một số quyết định về hoạt động.

Ngƣợc lại, phản ứng của môi trƣờng địa phƣơng tới hoạt động của công ty sẽ

buộc công ty phải thực hiện phân cấp quản lý đối với các chi nhánh ở nƣớc ngoài. Vì

vậy, trong một công ty đa quốc gia cổ điển, các chi nhánh nƣớc ngoài có quyền độc

lập trong việc đƣa ra hầu hết các quyết định về sản xuất và marketing. Các công ty

quốc tế có xu hƣớng duy trì sự kiểm soát tập trung đối với những vấn đề chủ yếu và phân cấp quản lý cho các chi nhánh nƣớc ngoài về những vấn đề khác. Thông thƣờng,

việc kiểm soát các hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing đƣợc tập trung trong

nƣớc, còn các quyết định kinh doanh đƣợc dành cho các chi nhánh nƣớc ngoài. Công

ty Microsoft tập trung những hoạt động phát triển sản phẩm (là lĩnh vực thể hiện năng

lực đặc biệt của công ty) tại trụ sở chính ở Redmond, Washington, và thực hiện phân

cấp quản lý đối với các quyết định kinh doanh cho các chi nhánh nƣớc ngoài. Vì vậy

trong khi các sản phẩm đƣợc phát triển trong nƣớc thì những ngƣời phụ trách các chi

nhánh nƣớc ngoài có quyền tự chủ rất lớn trong việc hoạch định các chiến lƣợc để đƣa

những sản phẩm đó ra thị trƣờng.

Đối với các công ty xuyên quốc gia thì vấn đề trở nên phức tạp hơn. Sự cần thiết phải khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệmđòi hỏi phải duy trì mức độ kiểm soát tập trung nhất định đối với các trung tâm sản xuất tòan cầu (tƣơng tự nhƣ trƣờng hợp các công ty toàn cầu). Tuy nhiên, yêu cầu về sự phản ứng nhanh đối với tình hình cụ thể của địa phƣơng đòi hỏi phải có sự phân

cấp quản lý đối với nhiều quyết định kinh doanh, đặc biệt là các quyết định về marketing đối với các chi nhánh nƣớc ngoài. Vì vậy, trong các công ty xuyên quốc gia,

một số quyết định kinh doanh đƣợc tập trung, còn một số quyết định khác đựơc phân

70

cấp. Hơn nữa, quá trình học hỏi toàn cầu dựa trên việc chuyển giao kỹ năng đa chiều

giữa các chi nhánh với nhau, và giữa các chi nhánh với trung tâm đầu não của công ty,

là đặc trƣng cơ bản của công ty theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia. Thuật ngữ quá trình học hỏi toàn cầu đƣợc dùng để chỉ ra khả năng của các chi nhánh nƣớc ngoài thuộc

một công ty đa quốc gia có mức độ độc lập khá cao trong việc phát triển các kỹ năng

và năng lực đặc biệt riêng của mình. Chỉ khi đó các chi nhánh này mới có thể tác động

tích cực đến các bộ phận khác trong công ty. Mức độ phân cấp quản lý cao là cần thiết nếu các chi nhánh đƣợc quyền tự do phát triển kỹ năng và năng lực đặc biệt riêng của

mình. Việc theo đuổi một chiến lƣợc xuyên quốc gia cũng đòi hỏi phải có sự phân cấp

quản lý cao vì lý do tƣơng tự nhƣ vậy.

Khi nào nên tập trung: Ra quyết định tập trung sẽ giúp cho việc kết hợp các hoạt động của các công ty lép vốn quốc tế (công ty bị một công ty nƣớc ngoài khác có

quá nửa số cổ phần kiểm soát) đƣợc thuận lợi. Vấn đề này cực kì quan trọng đối với

các công ty hoạt động trong nhiều ngành, nhiều sản phẩm hoặc ở nhiều thị tƣờng quốc

tế. Nó cũng trở nên quan trọng khi đầu ra của một công ty lép vốn này là đầu vào của

một công ty lép vốn khác. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, việc phối hợp các hoạt

động từ một vị trí cấp cao duy nhất là có hiệu quả cao hơn cả. Nếu tất cả các công ty

lép vốn sử dụng đầu vào sản xuất là giống nhau thì vấn đề mua hàng nên tập trung lại.

Ví dụ, một công ty sản xuất tủ và bàn bằng thép sẽ cần nhiều thép dạng tấm, nhƣng

trung tâm sẽ mua đƣợc thép tấm với giá bán buôn rẻ hơn nhiều so với giá của các công ty lép vốn tự đàm phán. Do đó, mỗi công ty lép vốn có thể hƣởng lợi từ việc mua thép

tấm với chi phí thấp hơn ở thị trƣờng trung tâm so với giá ngoài thị trƣờng tự do.

Một số công ty lại duy trì sự kiểm soát mạnh mẽ của trung tâm đối với các

nguồn lực tài chính bằng việc chuyển tất cả lợi nhuận của công ty lép vốn về công ty

mẹ để phân phối lại cho các công ty bị lép vốn trực thuộc. Cách này làm giảm khả

năng thực hiện các dự án đầu tƣ nhiều hứa hẹn của các công ty lép vốn tại các địa điểm

khác nếu không có nguồn tài trợ. Các công ty khác tập trung vào việc hoạch định

chính sách nhằm thúc đẩyvăn hóa tổ chức tòan cầu đơn nhất. Chính sách này làm cho

tất cả các công ty lép vốn tuân theo các qui định của công ty một cách giống nhau. Điều đó cũng có lợi khi công ty chuyển các nhà quản lý từ một địa điểm này tới mọt địa điểm khác. Nếu nhƣ chính sách là nhất quán thì việc chuyển đổi sẽ tiến hành thuận lợi hơn cho cả các nhà quản lý và những ngƣời dƣới quyền.

Khi nào nên phân cấp quản lý: Phân cấp ra quýêt định sẽ có lợi khi môi trƣờng kinh doanh quốc gia thay đổi nhanh chóng làm tăng thêm sức ép từ các địa phƣơng.

Bởi vì các nhà quản lý của các công ty lép vốnthwờng liên hệ chặt chẽ hơn với nền văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế địa phƣơng, nên các quyết định phân cấp có thể

tạo ra các sản phẩm thích hợp hơn với nhu cầu và sở thích của ngƣời tiêu dung bản

71

địa. Các nhà quản lý địa phƣơng có thể dễ nhận thấy sự thay đổi của môi trƣờng hơn

các nhà quản lý tại trụ sở. Ngay cả nhà quản lý trung tâm nhận thấy sự thay đổi này,

họ có thể nhận thông báo các sự kiện ở địa phƣơng qua trung gian. Sự phản ứng chậm chạp và các sự kiện đƣợc giải thích sai có thể dẫn đến đơn hàng bị mất, sản xuất bị

đình đốn và cạnh tranh yếu đi. Tƣơng tự nhƣ vậy, phân cấp ra quyết định có thể tiết

kiệm đƣợc tiền bạc bởi vì các nhà quản lý có thể ra các quyết định đúng đắn mà không

cần đi vòng quanh thế giới để tìm kiếm thực tiễn.

- Ảnh hưởng của việc phân cấp đến vấn đề tham gia quản lý và trách nhiệm

quản lý: Sự phân cấp quản lý cũng có thể thúc đẩy việc thực hiện tham gia quản lý.

Tinh thần của công nhân có thể sẽ cao hơn nếu các nhà quản lý công ty lép vốn và

ngƣời dƣới quyền cùng tham gia vòa việc ra quyết định. Khi giao cho các công ty lép vốn ra quyết định có liên quan đến chiến lƣợc quốc gia, bao gồm các quyết định sản

xuất, quảng cáo, phân phối và định giá, có thể sẽ tạo ra những ràng buộc lớn hơn từ

phía các nhà quản lý và công nhân.

Phân cấp quản lý thƣờng làm tăng thêm trách nhiệm của cá nhân đối với các

quyết định kinh doanh. Khi các nhà quản lý địa phƣơng đƣợc thƣởng hoặc bị trừng phạt

do các quyết định của họ thì họ có thể tập trung đầu tƣ nhiều hơn vào việc ra quyết định

và thực hiện chúng. Ngƣợc lại, nếu các nhà quản lý địa phƣơng không phải làm gì mà

chỉ thực thi các chính sách từ trên đƣa xuống, thì họ có thể qui việc thực hiện tồi là do

quyết định không thích hợp với môi trƣờng của địa phƣơng. Khi mà nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về các quyết định của mình thì họ sẽ nghiên cứu sâu sắc, tranh luận và

quan tâm tới tất cả mọi ý kiến. Kết quả là quyết định thƣờng tốt hơn và sự thực hiện nó

cũng nhanh hơn.

- Yêu cầu đảm bảo sự phối hợp và tính linh hoạt trong cấu trúc tổ chức quốc tế

Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các nhà quản lý phải tìm câu trả lời cho những vấn

đề then chốt. Chẳng hạn, biện pháp liên kết các bộ phận của công ty với nhau có hiệu

quả nhất là gì? Ai sẽ phối hợp hoạt động của các bộ phận khác nhau để từng bƣớc thực

hiện đƣợc chiến lƣợc tổng thể của công ty? Các thông tin đƣợc xử lý và chuyển đến

các nhà quản lý nhƣ thế nào? Khi nào và ở đâu? Các cơ chế giám sát, cơ cấu tiền thƣởng và cơ cấu hoàn lại tài sản đã mất là thế nào? Và ai có trách nhiệm thực hiện chúng? Để trả lời cho câu hỏi trên đây, chúng ta sẽ xem xét quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và sự phối hợp giữa các bộ phận trong cấu trúc đó.

+ Cấu trúc tổ chức phải bảo đảm sự phối hợp Nhƣ chúng ta đã biết, một số công ty có mặt ở vài môi trƣờng kinh doanh quốc

gia hoặc nhiều hơn. Trên thực tế, chúng sản xuất và bán các sản phẩm ở khắp mọi nơi. Các công ty khác hoạt động chủ yếu ở một nƣớc và xuất khẩu sang hoặc nhập khẩu từ

các thị trƣờng khác. Mỗi loại công ty quốc tế phải thiết lập một cấu trúc tổ chức thích

72

hợp. Mỗi loại cần một cấu trúc xác định rõ ràng các đầu mối chịu trách nhiệm và chuỗi

mệnh lệnh (Chains of command) - những đƣờng quyền lực chạy từ nhà quản lý cao

nhất đến từng công nhân và xác định quan hệ báo cáo nội bộ. Cuối cùng, mỗi công ty cần một cấu trúc kết hợp đƣợc các đầu mốí hoặc đơn vị cần có sự hợp tác thƣờng

xuyên. Chẳng hạn, để tránh cho việc thiết kế sản phẩm làm cho sản xuất khó khăn hơn

và chi phí tốn kém hơn mức cần thiết, hầu hết các công ty đều duy trì mối liên hệ

thƣờng xuyên giữa bộ phận nghiên cứu, phát triển và bộ phận sản xuất.

+ Cấu trúc tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt

Cấu trúc tổ chức không phải là vĩnh cữu mà nó thƣờng đƣợc điều chỉnh cho phù

hợp với các thay đổi ở cả bên trong công ty và ở cả môi trƣờng bên ngoài công ty. Vì

sao vậy? Bởi vì các công ty thƣờng thiết lập cấu trúc tổ chức của mình dựa vào các chiến lƣợc mà công ty theo đuổi. Do đó, các thay đổi trong chiến lƣợc cả công ty

thƣờng đòi hỏi công ty phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức. Tƣơng tự nhƣ vậy, những

biến đổi trong các môi trƣờng kinh doanh quốc gia có thể đƣa đến những thay đổi

trong chiến lƣợc của công ty, và những thay đổi nhƣ thế cũng sẽ ảnh hƣởng đến cấu

trúc của công ty. Việc kiểm soát chặt chẽ các điều kiện đặc trƣng trong các quốc gia về

văn hóa, chính trị, môi trƣờng kinh tế là vấn đề quan trọng đặc biệt.

2.2.2. Các loại hình của cấu trúc tổ chức 2.2.2.1. Cấu trúc phân nhánh quốc tế

Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tổ chức tách biệt các hoạt động kinh doanh quốc tế khỏi các hoạt động kinh doanh nội địa bằng việc thành lập một bộ phận

quốc tế riêng biệt có ngƣời quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại đƣợc chia

thành các đơn vị tƣơng ứng với các nƣớc mà công ty đang hoạt động. Ví dụ, nhƣ Pháp,

Brazil, Mỹ…trong mỗi một nƣớc có một tổng giám đốc kiểm soát hoạt động sản xuất

và marketing sản phẩm của công ty. Mỗi cơ sở trong từng nƣớc thƣờng tiến hành tất cả

các hoạt động thông qua các phòng ban của chính nó, nhƣ phòng marketing và bán

hàng, tài chính và sản xuất.

Bởi vì, cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những vấn đề chuyên môn có tính

chất quốc tế vào một chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong nhiều hoạt động nhƣ ngoại hối, chứng từ xuất khẩu, và vận động chính phủ sở tại. Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất, công ty có thể giảm chi phí, tăng hiệu quả và không cho các hoạt động quốc tế phá vỡ sản xuất nội địa. Đây là những chỉ tiêu quan trọng đối với các công ty mới tham gia kinh doanh quốc tế và các hoạt động quốc tế của chúng chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng hoạt

động kinh doanh. Tuy nhiên, cấu trúc phân nhánh quốc tế cũng có thể gây ra những vấn đề sau:

- Một là, các nhà quản lý quốc tế thƣờng phải phụ thuộc vào các nhà quản lý

73

trong nƣớc về nguồn lực tài chính và bí quyết kỹ thuật có thể đem lại cho công ty lợi

thế cạnh tranh quốc tế. Nếu việc phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt có thể làm

tổn thƣơng kết quả thực hiện không chỉ của bộ phận quốc tế mà còn của toàn bộ công ty đó.

- Hai là, tổng giám đốc của bộ phận quốc tế thƣờng chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động ở tất cả các nƣớc. Mặc dù, chính sách này tạo điều kiện cho việc phối hợp

các nƣớc với nhau, nhƣng nó lại làm giảm quyền lực của các nhà quản lýở từng quốc gia. Cạnh tranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách quốc gia

không tốt có thể gây tác hạicho kết quả thực hiện chung của toàn công ty

Trụ sở chính

Chi nhánh quốc tế

Chi nhánh máy bay (nội địa) Chi nhánh tàu hỏa (nội địa) Chi nhánh ô tô (nội địa)

Chi nhánh tàu hỏa Mỹ Chi nhánh máy bay Pháp Chi nhánh máy bay Nhật

Hình 2.3: Cấu trúc phân nhánh quốc tế

2.2.2.2. Cấu trúc khu vực địa lý

Cấu trúc khu vực địa lý là cấu trúc trong đó tất cả các hoạt động tòan cầu của

công ty đƣợc tổ chức theo nƣớc hay theo khu vực

Nếu công ty càng hoạt động ở nhiều nƣớc thì khả năng tổ chức theo khu vực

của công ty cũng càng lớn thay cho việc tổ chức theo nƣớc. Thông thƣờng, tổng giám đốc phụ trách mỗi nƣớc hay mỗi khu vực. Theo cấu trúc này, mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động nhƣ là một dơn vị độc lập, với hầu hết các quyết định đƣợc phân chia cho ngƣời quản lý khu vực hoặc quốc gia. Mỗi đơn vị có các phòng ban riêng nhƣ phòng cung ứng, sản xuất, Marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển, kế tóan…Mỗi đơn vị cũng có xu hƣớng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lƣợc của

74

riêng nó. Trụ sở chính của công ty mẹ ra quyết định về chiến lƣợc tổng thể của công ty và phối hợp các hoạt động của các cơ sở khác nhau.

Trụ sở chính

Khu vự Châu Âu Khu vực Châu Á Khu vực Châu Mỹ Khu vực Trung Đông và Châu Phi

Nhật Bản Hàn Quốc Trung Quốc

Hình 2.4: Cấu trúc khu vực địa lý Cấu trúc theo khu vực là phù hợp nhất đối với các công ty coi mỗi thị trƣờng

khu vực hay quốc gia là duy nhất. Cấu trúc này đặc biệt có ích khi giữa các quốc gia hay các khu vực có sự khác nhau lớn về văn hóa, chính trị hay kinh tế. Khi các tổng

giám đốc có quyền giám sát các hoạt động ở chính môi trƣờng họ hoạt động thì họ trở

thành các giám sát viên duy nhất cần cho khách hàng của họ. Mặt khác, vì các đơn vị

hoạt động độc lập, các nguồn lực đƣợc phân bổ có thể trùng nhau một phần và việc

truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác có thể không theo mong muốn.

2.2.2.3. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

Đây là cấu trúc tổ chức phân chia các hoạt động của công ty trên toàn thế giới

theo nhóm sản phẩm. Chẳng hạn, các bộ phận trong công ty máy tính có thể là bộ

phận mạng (Internet) và thông tin (Communications), bộ phận phát triển phần mềm

(Software Development) và bộ phận công nghệ mới. Mỗi bộ phận sản phẩm, sau đó lại đƣợc chia ra thành các đơn vị trong nƣớc và các đơn vị quốc tế. Nhƣ vậy, mỗi chức

năng nghiên cứu và phát triển (R&D), Marketing…lại đƣợc lặp lại ở các đơn vị nội địa

và các đơn vị quốc tế của mỗi bộ phận sản phẩm.

Trụ sở chính

Nhánh máy bay (toàn cầu) Nhánh tàu hỏa (toàn cầu) Nhánh ô tô (toàn cầu)

Chi nhánh tàu hỏa nội địa Chi nhánh tàu hỏa Đức Chi nhánh tàu hỏa Ấn Độ Chi nhánh tàu hỏa Mexico

75

Hình 2.5: Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Do cấu trúc này khắc phục đƣợc một số hạn chế về phối hợp của cấu trúc phân

nhánh quốc tế, nên cấu trúc này thích hợp đối với công ty cung các sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm, nên cả hai phía quản lý nội địa và quốc

tế ở mỗi nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để không

gây xung đột trong hệ thống.

2.2.2.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu Cấu trúc ma trận toàn cầu là cấu tổ chức phân chia chuỗi mệnh lệnh giữa các bộ

phận sản phẩm và bộ phận khu vực.

Trụ sở chính

Bộ phận Châu Á

Bộ phận Châu Mỹ

Bộ phận Châu Âu

Nhóm máy bay

Nhóm tàu hỏa

Nhóm ô tô

Hình 2.6: Cấu trúc ma trận toàn cầu Hình trên đã cho thấy: Mỗi nhà quản lý phải thông báo cho hai ông chủ là chủ

tịch khu vực địa lý. Mục đích của cấu trúc ma trận là nhằm kết hợp các nhà quản lý

khu vực địa lý và các nhà quản lý nhánh sản phẩm trong việc ra quyết định. Trên thực

tế, việc kết hợp các chuyên gia từ các bộ phận khác nhau của tổ chức tạo ra một loại

hình tổ chức mới là nhóm công tác. Tính phổ biến của cấu trúc ma trận đã và đang

tăng lên bởi vì các công ty cố gắng nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí sản

xuất và phối hợp các hoạt động trên toàn thế giới.

Cấu trúc ma trận tránh đƣợc một số nhƣợc điểm của các cấu trúc tổ chức khác,

đặc biệt là việc cải tiến thông tin trong nội bộ và làm tăng hiệu suất của các công nhân đƣợc chuyên môn hóa cao. Đặc biệt là, cấu trúc ma trận có thể làm tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, cấu trúc ma trận toàn cầu có hai bất lợi chủ yếu: - Thứ nhất, hình thức ma trận rất cồng kềnh. nhiều cuộc họp đƣợc tổ chức đơn giản chỉ là để phối hợp hoạt động của các giám đốc các bộ phận khác nhau cho phép

hoạt động một mình trong khu vực nhất định. Sau đó, nhu cầu phối hợp phức tạp lại có xu hƣớng làm cho việc ra quyết định làm tốn thời gian và làm chậm việc phản ứng từ

các tổ chức.

76

- Thứ hai, việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma

trận. Bởi vì, trách nhiệm đƣợc chia sẻ, các giám đốc này có thể đỗ lỗi cho việc thực

hiện kém của các giám đốc khác. Hơn nữa, việc nhận ra nguồn gốc vấn đề trong cấu trúc ma trận là khó khăn và do đó việc tiến hành các hoạt động để sửa chữa cũng sẽ

nhƣ vậy.

Có nhiều cách khác để các công ty quốc tế có thể nâng cao trách nhiệm và hiệu

quả. Một cách thức ngày càng thông dụng ở các công ty quốc tế là sử dụng nhóm công tác để thực hiện mục tiêu và giải quyết các khúc mắc. Phần sau, chúng ta nghiên cứu

vấn đề sử dụng nhóm công tác một cách chi tiết.

2.2.3. Các cơ chế phối hợp Các công ty kinh doanh quốc tế thƣờng đƣợc chia nhỏ thành các đơn vị khác nhau. Bây giờ chúng ta cần phải xem xét một số phƣơng pháp phối hợp giữa các đơn

vị này. Giữa các đơn vị này cần có các phƣơng pháp phối hợp nhau trong hoạt động.

Một cách để đạt đƣợc sự phối hợp là thông qua tập trung quyền lực. Tuy nhiên,

nếu việc phối hợp phức tạp, sự tập trung quyền lực có thể sẽ không có hiệu quả. Các

nhà quảe lý cấp cao hơn có trách nhiệm trong việc phối hợp này có thể phải thực hiện

một khối lƣợng làmviệc quá nhiều do các hoạt động đa dạng khác nhau giữa các đơn

vị này, nhất là khi các đơn vị đó lớn, khác nhau và phân bố tại nhiều vị trí địa lý.

Trong trƣờng hợp đó, các công ty hƣớng tới các cơ chế chính thức và phi chính thức

để thực hiện sự phối hợp.

- Chiến lược phối hợp trong các công ty kinh doanh quốc tế

Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị khác nhau tùy thuộc vào chiến lƣợc của công

ty. Với các công ty nội địa, nhu cầu phối hợp là thấp nhất, thứ hai là các công ty quốc

tế, sau đó đến các công ty toàn cầu, và cao nhất là các công ty xuyên quốc gia. Các

công ty nội địa chủ yếu quan tâm tới sức ép từ phía các địa phƣơng. Các công ty này

thƣờng hoạt động với cấu trúc khu vực địa lý trên khắp thế giới, trong đó mỗi khu vực

có sự độc lập đáng kể và chức năng tạo giá trị riêng. Do mỗi vùng đƣợc thiết lập là

một đơn vị khá độc lập, nhu cầu phối hợp giữa các vùng là thấp nhất.

Nhu cầu phối hợp tại những công ty theo đuổi các chiến lƣợc quốc tế và cố gắng thu đƣợc nhiều lợi nhuận từ việc chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa chính quốc và các chi nhánh hoạt động tại nƣớc ngoài. Sự phối hợp là cần thiết để khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ chính quốc sang các chi nhánh nƣớc ngoài. Nhu cầu phối hợp tăng lên đối với những công ty cố gắng khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, cụ thể là những công ty

theo đuổi các chiến lƣợc toàn cầu. Để đạt đƣợc mục tiêu khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, các công ty phải phân tán các hoạt động

tạo giá trị tại các địa điểm khác nhau trên tòan cầu. Mạng các hoạt động tòan cầu phải

77

đƣợc phối hợp với nhau để đảm bảo rằng dòng đầu vào đƣợc đƣa vào chuỗi giá trị,

dòng bán thành phẩm đi qua chuỗi giá trị, và dòng thành phẩm đƣợc đƣa ra các thị

trƣờng trên khắp thế giới một cách thuận lợi.

Nhu cầu về sự phối hợp tại các công ty xuyên quốc gia là lớn nhất. Giả định

rằng các công ty đồng thời theo đuổi mục tiêu khai thác tính kinh tế của địa điểm và

lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, sự thích nghi địa phƣơng, và sự chuyển giao đa

phƣơng những công nghệ chủ chốt giữa các đơn vị trong công ty (còn đƣợc xem nhƣ là sự học hỏi toàn cầu). Tại những công ty tòan cầu, sự phối hợp là bắt buộc để đảm

bảo dòng sản phẩm đi qua chuỗi giá trị một cách suôn sẻ. Tại những công ty quốc tế,

sự phối hợp là bắt buộc để đảm bảo sự chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa

những đơn vị. Tuy vậy, mục tiêu xuyên quốc gia để đạt đƣợc chuyển giao đa phƣơng những công nghệ chủ chốt đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn so với tại các công ty

quốc tế. Hơn thế nữa, các công ty xuyên quốc gia đòi hỏi sự phối hợp giữa các chi

nhánh ngoại quốcvà cấc hoạt động tạo giá trị phân bổ khắp tòan cầu của công ty (ví

dụ, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing) để đảm bảo rằng bất kỳ một chiến

lƣợc tung sản phẩm ra thị trƣờng hay chiến lƣợc marketing đều đƣợc điều chỉnh phù

hợp với các điều kiện ở từng địa phƣơng.

- Những trở ngại cho sự phối hợp

Các nhà quản lý của các chi nhánh khác nhau có những định hƣớng khác nhau,

một phần do họ có nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ, các nhà quản lý sản xuất thƣờng chỉ quan tâm tới các vấn đề sản xuất nhƣ tối đa hóa năng xuất, kiểm soát chi phí, kiểm

soát chất lƣợng; trong khi các nhà quản lý marketing chỉ quan tâm tới các vấn đề

marketing nhƣ: giá cả, khuyến mãi, phân phối, thị phần. Những khác biệt này có thể

hạn chế sự trao đổi giữa các nhà quản lý. Các nhà quản lý này thậm chí còn “không

dùng chung một ngôn ngữ”. Hoặc giữa các bộ phận không có sự coi trọng lẫn nhau

(ví dụ: các nhà quản lý marketing “coi thƣờng” các nhà quản lý sản phẩm, ngƣợc

lại), và điều này làm hạn chế hơn sự trao đổi cần thiết để thực hiện đƣợc mục tiêu

phối hợp và hợp tác.

Sự khác biệt trong định hƣớng của các đơn vị cũng xuất phát từ mục tiêu khác nhau của họ. Ví dụ, các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới của một công ty đa quốc gia có mục tiêu về chi phí, từ đó yêu cầu sản xuất toàn cầu phải tạo ra một sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, trong khi một chi nhánh nƣớc ngoài có thể hoạt động với mục tiêu tăng thị phần trong quốc gia đó lên, và điều đó sẽ bắt buộc phải có một sản phẩm không tiêu chuẩn. Trong trƣờng hợp nhƣ vậy, các mục tiêu

khác nhau này có thể dẫn đến sự xung đột.

Những trở ngại cho sự phối hợp này là rất bình thƣờng tại bất kỳ một công ty

nào, nhƣng chúng có thể trở nên nghiêm trọng tại các công ty đa quốc gia với quá

78

nhiều chi nhánh trong nƣớc và nƣớc ngoài. Hơn nữa, sự khác biệt trong định hƣớng ở

các chi nhánh của các công ty đa quốc gia thƣờng làm cho sự phối hợp gặp nhiều trở

ngại hơn bởi sự khác biệt về thời gian, khoảng cách, và quốc tịch giữa các nhà quản lý ở từng chi nhánh.

- Các cơ chế phối hợp chính thức

Các cơ chế chính thức đƣợc sử dụng nhằm phối hợp các đơn vị đa dạng, từ

hình thức liên kết trực tiếp, liên lạc định kỳ tới nhóm và tới cấu trúc ma trận.

Nhìn chung, khi nhu cầu kết hợp tăng lên, các cơ chế phối hợp chính thức

cũng phải phức tạp hơn. Sự liên kết trực tiếp giữa các nhà quản lý chi nhánh là cơ

chế phối hợp đơn giản nhất. Bằng “cơ chế” này, các nhà quản lý của các chi nhánh

khác nhau chỉ cần liên hệ với nhau bất cứ khi nào họ có sự quan tâm chung. Sự liên hệ trực tiếp có thể không có hiệu quả nếu các nhà quản lý có định hƣớng khác nhau

dẫn đến trở ngại cho sự phối hợp.

Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kỳ

Nhóm

Cấu trúc ma trận

Mức độ phức tạp gia tăng của các cơ chế phối hợp

Hình 2.7: Các cơ chế phối hợp chính thức Khi khối lƣợng liên kết giữa các đơn vị tăng lên, sự phối hợp có thể đƣợc cải

thiện hơn bằng việc cho phép một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với

một đơn vị khác trên cơ sở thông thƣờng. Thông qua những vai trò này, một mối liên

hệ lâu dài đƣợc thiết lập giữa những ngƣời có liên quan, và điều này giúp cho giảm bớt

những trở ngại trong phối hợp đã đƣợc thảo luận ở phần trƣớc.

Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hƣớng sử dụng các nhóm tạm thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. Những nhóm này thƣờng đƣợc sử để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới, nhƣng cũng rất có ích khi bất kỳ một mặt hoạt động hoặc chiến lƣợc nào đòi hỏi phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm mới thƣờng bao gồm những cá nhân từ phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Kết

quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu ngƣời tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với sản xuất).

Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hƣớng sử dụng các nhóm tạm

79

thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. những

nhóm này thƣờng đƣợc sử dụng để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản

phẩm mới, nhƣng cũng rất có ích khi bất kỳ một mặt họat động hoặc chiến lƣợc nào đòi hỏi sự phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm

mới thƣờng bao gồm những cá nhân từ các phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất,

marketing. Kết quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu

ngƣời tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với quá trình sản xuất).

Khi nhu cầu phối hợp trở nên rất cần thiết, các công ty có thể thành lập nên một

dạng nhƣ cấu trúc ma trận, trong đó tất cả các bộ phận đều đƣợc liên kết với nhau. Cấu

trúc này đƣợc thiết kế để tối đa hóa sự phối hợp giữa các đơn vị. Nhƣ đã giải thích ở trên, ma trận thông dụng nhất trong các công ty đa quốc gia là dựa trên cơ sở vùng địa

lý và các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới. Điều này giúp đạt đƣợc mức phối hợp

cao giữa các bộ phận sản phẩm và các khu vực, và vì vậy, công ty có thể quan tâm hơn

tới sức ép của bản địa, mục tiêu về chi phí và đƣờng cong kinh nghiệm.

Trong một số công ty đa quốc gia, ma trận này phức tạp hơn, nhƣng vẫn đƣợc

cấu trúc theo vùng địa lý, bộ phận sản phẩm và các chức năng đồng thời đều báo cáo

trực tiếp lên tổng hành dinh. Vì vậy, trong một công ty nhƣ Dow Chemical, mỗi nhà

quản lý đều thuộc ba cơ cấu (ví dụ: nhà quản lý marketing nhựa ở Tây Ban Nha là một

thành viên của chi nhánh Tây Ban Nha, của bộ phận sản phẩm nhựa, và của phòng chức năng marketing). Cùng với việc thúc đẩy sức ép của địa phƣơng, việc khai thác

tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, ma trận loại này

tăng cƣờng sự chuyển giao năng lực nòng cốt trong tổ chức. Điều này thƣờng xảy ra vì

năng lực nòng cốt có xu hƣớng nằm tại các cơ quan chức năng (nhƣ cơ quan nghiên

cứu và phát triển, marketing). Một cấu trúc nhƣ Dow sẽ khuyến khích sự chuyển giao

năng lực tồn tại trong các ban chức năng và giữa các khu vực.

Tuy nhiên, nhƣ đã thảo luận ở trên, giải pháp ma trận này có thể sa lầy trong

tình trạng quan liêu tạo ra nhiều vấn đề tƣơng đƣơng với những vấn đề ma trận này đã

giải quyết đƣợc. Cấu trúc ma trận có xu hƣớng quan liêu, không linh hoạt, và mang nhiều tính chất xung đột hơn là phối hợp. Nhƣ trong trƣờng hợp của Dow Chemical, cấu trúc nhƣ vậy cần phải linh hoạt và đƣợc các cơ chế phối hợp phi chính thức ủng hộ trong quá trình hoạt động.

- Các cơ chế phối hợp phi chính thức Để cố gắng giải quyết hoặc tránh những vấn đề liên quan tới các cơ chế phối

hợp chính thức nói chung, tới cơ cấu ma trận nói riêng, các công ty với nhu cầu phối hợp cao đã và đang thử nghiệm hai cơ chế phối hợp phi chính thức: mạng lƣới quản lý

và văn hóa tổ chức.

80

+ Mạng lưới quản lý:

Một mạng lƣới quản lý là một hệ thống các mối liên hệ phi chính thức giữa các

nhà quản lý trong một công ty. Để cho mạng lƣới này tồn tại, các nhà quản lý tại các địa điểm khác nhau trong tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, ít nhất là liên hệ gián tiếp.

Các công ty hiện đang sử dụng hệ thống máy tính và mạng viễn thông của họ để

cung cấp cơ sở vật chất cho các mạng hệ thống thông tin phi chính thức. Các thƣ điện

tử, hội nghị qua video, hệ thống dữ liệu tần số cao làm cho các nhà quản lý trên khắp tòan cầu biết nhau dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nếu thiếu hệ thống liên lạ cá nhân, các hệ

thống thông tin tòan cầu này sẽ rất khó đáp ứng cho nhu cầu hội nhập của công ty. Các

công ty đang sử dụng chƣơng trình phát triển quản lý để xây dựng các mạng phi chính

thức. Các sách lƣợc bao gồm cả việc giúp các nhà quản lý từ những đơn vị khác nhau biết dựa trên mối quan hệ thƣờng xuyên để họ tự xây dựng các hệ thống phi chính

thức, và sử dụng các chƣơng trình giáo dục quản lý để tạo điều kiện đƣấcc nhà quản lý

này lại một địa điểm để họ gần gũi nhau hơn.

+ Văn hóa tổ chức:

Các hệ thống tổ chức có thể không đủ để đạt đƣợc sự phối hợp nếu các nhà

quản lý của từng đơn vị nhất định theo đuổi các mục tiêu nhỏ khác với mục tiêu

chung. Để hệ thống tổ chức hoạt động đúng, và cấu trúc ma trận hoạt động tốt, các nhà

quản lý cần phải có một cam kết trong việc đạt đƣợc mục tiêu chung.

Để xóa bỏ sai lầm này, các nhà quản lý của tổ chức phải giữ vững các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung, đó là văn hoa công ty phải gạt qua những định hƣớng khác

nhau của các đơn vị. Khi điều này xảy ra, nhà quản lý sẽ sẵn lòng và có thể bỏ qua bên

cạnh những quyền lợi của đơn vị mình để tập trung vào quyền lợi của công ty.

Vấn đề sẽ chuyển thành: làm thế nào để một công ty xây dựng đƣợc văn hóa

chung? Khả năng để thiết lập một cách nhìn chung cho công ty là khá khó khăn. Các

nhà quản lý cấp cao cần phải xác định sứ mệnh của công ty và phản ánh các sứ mệnh

này thông qua các tiêu chuẩn và giá trị tổ chức. Những công việc này cần phải đƣợc

phổ biến thông qua hệ thống. Với hệ thống phi chính thức đƣợc xây dựng, điều này có

thể đạt đƣợc thông qua các chƣơng trình giáo dục quản lý để “xã hội hóa” các nhà quản lý trong một hệ thống tiêu chuẩn và giá trị của công ty. Ví dụ, sự lãnh đạo là một công cụ quan trọng khác để xây dựng văn hóa chung. Các chính sách liên hệ nhân sự dƣờng nhƣ cũng đóng một vai trò quan trọng. Chỉ cần lựa chọn các nhà quản lý là những “ngƣời chơi trong một đội”. Cũng cần phải đặt ra các chính sách thƣởng phạt và động cơ đê khuyến khích các nhà quản lý phối hợp với nhau vì sự phát triển chung của

công ty.

2.2.4. Hệ thống kiểm soát Một nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản trị công ty là kiểm soát các đơn vị chi

81

nhánh của công ty để đảm bảo hoạt động của các chi nhánh này phù hợp với chiến

lƣợc và mục tiêu tài chính chung của công ty. Các công ty đã đạt đƣợc điều này thông

qua các hệ thống kiểm soát khác nhau. Phần này sẽ tổng kết các loại hình kiểm soát đã đƣợc sử dụng, sau đó sẽ xem xét sự phù hợp của chúng với chiến lƣợc quốc tế.

Có 4 loại hệ thống kiểm soát chính đƣợc các công ty đa quốc gia sử dụng: kiểm

soát nhân sự, kiểm soát hành chính, kiểm soát đầu ra và kiểm soát văn hóa. Trong hầu

hết các trƣờng hợp, cả 4 loại hình này đều đƣợc sử dụng, nhƣng mức tập trung của mỗi loại hình khác nhau tùy thuộc vào chiến lƣợc của công ty.

- Kiểm soát nhân sự

Kiểm soát nhân sự là kiểm soát các mối liên hệ cá nhân với các chi nhánh. Loại

hình kiểm soát này có xu hƣớng đƣợc các công ty nhỏ sử dụng nhiều hơn, vì đó là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh. Tuy vậy, loại hình này cũng tạo

thêm các mối liên hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty đa quốc gia

lớn. CEO đã sử dụng hình thức này để tác động tới hành vi của các chi nhánh, ví dụ

nhƣ giám đốc các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới hoặc của các vùng địa lý chính.

Các giám đốc này có thể sử dụng hệ thống kiểm soát nhân sự để tác động đến hành vi

của các chi nhánh và tới tổ chức. Ví dụ, Jack Welch, CEO của General Electric, đã tổ

chức những cuộc gặp gỡ riêng từ các giám đốc của các chi nhánh kinh doanh chính

của GE (hầu hết đều là chi nhánh quốc tế). ông ta đã sử dụng những cuộc gặp gỡ này

để thăm dò các nhà quản lý về chiến lƣợc, cấu trúc, hoạt động tài chính của công ty. Bằng việc đó, ông đã sử dụng kiểm soát nhân sự để xem xét các nhà quản trị và các

chiến lƣợc công ty muốn thực hiện.

- Kiểm soát hành chính

Kiểm soát hành chính là kiểm soát thông qua hệ thống các luật lệ và qui trình

ttrực tiếp ảnh hƣởng tới hoạt động của các đơn vị. Việc kiểm soát hành chính quan

trọng nhất của các đơn vị trong các công ty đa quốc gia là kiểm soát về sử dụng ngân

sách và vốn. Quản lý ngân sách thƣờng thông qua một hệ thống các luật lệ về phân

phối nguồn lực tài chính của các công ty. Các luật này sẽ làm rõ mức đơn vị đó có thể

chi tiêu là bao nhiêu. Ví dụ, ngân sách cho nghiên cứu và phát triển thƣờng qui định bộ phận nghiên cứu và phát triển đầu tƣ bao nhiêu tiền vào vịêc phát triển một sản phẩm mới. Các nhà quản lý nghiên cứu và phát triển biết rằng nếu họ chi tiêu quá nhiều vào một dự án, họ sẽ có ít tiền hơn để đầu tƣ vào các dự án khác. Vì vậy, họ sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình để chi tiêu trong phạm vi ngân sách cho phép. Hầu hết các mức ngân sách đều đƣợc xác định thông qua thƣơng lƣợng giữa bộ phận quản lý

tổng hành dinh và bộ phận quản lý từng đơn vị. Bộ phận quản lý tổng hành dinh có thể khuyến khích việc phát triển của một số đơn vị nào đó và hạn chế sự phát triển của các

đơn vị khác bằng việc điều chỉnh ngân sách thu chi.

82

Luật chi tiêu vốn đòi hỏi bộ phận quản lý tổng hành dinh phân cấp việc chi vốn

của đơn vị ở một mức nào đó. Ngân sách cho phép tổng hành dinh khối lƣợng vốn mà

một đơn vị có thể chi tiêu trong một năm nhất định. Và nguyên tắc chi tiêu vốn cho tổng hành dinh là một công cụ kiểm soát thứ hai - kiểm soát việc chi tiêu nhƣ thế nào.

Các nhà quản lý cao nhất có thể không thông qua nhu cầu chi tiêu vốn khác với mục

tiêu chung của công ty và ngƣợc lại.

- Kiểm soát đầu ra Kiểm soát đầu ra bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cho các đơn vị để đạt đƣợc,

thể hiện các mục tiêu này thông qua các chi chí nhƣ: lợi nhuận, năng suất, sự tăng

trƣởng, thị phần, chất lƣợng; và sau đó đánh giá sự họat động của các nhà quản lý đơn

vị thông qua khả năng đạt đƣợc những mục tiêu trên. Các loại mục tiêu của các đơn vị phụ thuộc vào vai trò của đơn vị trong công ty. Các bộ phận sản xuất độc lập, hoặc các

chi nhánh con thƣờng có mục tiêu là lợi nhuận, tăng trƣởng bán hàng, thị phần. Các

đơn vị chức năng thƣờng có mục tiêu liên quan đến hoạt động của họ. Ví dụ, G&D sẽ

có mục tiêu phát triển sản phẩm mới, bộ phận sản phẩm sẽ có mục tiêu năng suất và

chất lƣợng, bộ phận marketing có mục tiêu thị phần.

Tƣơng tự nhƣ kiểm soát ngân sách, thông thƣờng các mục tiêu thƣờng đƣợc

thiết lập trên cơ sở thảo luận giữa các đơn vị và tổng hành dinh. Thông thƣờng, tổng

hành dinh sẽ đƣa ra những mục tiêu có tính thách thức nhƣng lại mang tính thực tế, và

các nhà quản lý các đơn vị sẽ tìm cách cải thiện hoạt động của mình mà không bị chịu áp lực, từ đó họ sẽ tìm ra những hoạt động khác thƣờng để làm điều đó (ví dụ nhƣ tối

đa hóa lợi nhuận ngắn hạn). Kiểm soát đầu ra khuyến khích hệ thống “quản lý bằng

ngoại lệ”. Trừ phi các đơn vị đạt đƣợc mục tiêu đề ra, nếu không họ sẽ bị loại bỏ. Nếu

một đơn vị không đạt đƣợc mục tiêu của mình, các nhà quản lý ở tổng hành dinh sẽ

đƣa ra những câu hỏi rất khắc khe. Nếu không có đƣợc câu trả lời thỏa đáng thì họ có

thể can thiệp vào hoạt động của đơn vị, thay thế ngƣời quản lý và tìm cách nâng cao

hiệu quả của nó.

Kiểm soát đầu ra thƣờng đƣợc củng cố bằng việc kết nối quản lý với các kế

hoạch thƣởng phạt. Ví dụ, nếu một bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận, nhà quản lý bộ phận sản phẩm đó có thể đƣợc thƣởng một khỏan. Mức thƣởng có thể phản ánh mức đơn vị đó vƣợt qua những mục tiêu đề ra, vì vậy các nhà quản lý đơn vị có động cơ để tối đa hóa hoạt động của mình. - Kiểm soát văn hóa Chúng ta đã đề cập kiểm soát văn hoá trong phần trƣớc, khi chúng ta thảo luận

về văn hóa tổ chức nhƣ một phƣơng tiện để khuyến khích sự phối hợp. Kiểm soát văn hóa tồn tại khi những nhân viên trung thành với hệ thống các tiêu chí và giá trị của

công ty. Khi điều này xuất hiện, các nhân viên có xu hƣớng kiểm soát hành vi của

83

riêng họ, làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp. Trong một công ty có sự thống nhất cao

về văn hóa, sự tự kiểm soát có thể làm giảm nhu cầu về các hệ thông kiểm soát khác.

Việc xây dựng kiểm soát văn hóa là rất khó. Cần phải có đầu tƣ tiền bac và thời gian lớn để trao dồi các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị thông qua các chƣơng trình giáo dục

và quản lý. Kể cả với các phƣơng thức nhƣ trên, việc lập nên một nền văn hóa chung

trong một tổ chức có thể mất rất nhiều năm.

Chi phí kiểm soát đƣợc xác định là lƣợng thời gian các nhà quản lý cao cấp phải bỏ ra để kiểm soát và đánh giá hoạt động của các đơn vị. Chi phí này sẽ gia tăng

nếu sự không rõ ràng trong hoạt động lớn. Nếu sự không rõ ràng trong họat động nhỏ

hơn, các nhà quản lý có thể sử dụng kiểm soát đầu ra để kiểm soát; nếu mức độ không

rõ ràng cao, họ không thể sử dụng đƣợc phƣơng pháp đó. Kiểm soát đầu ra không cho biết các dấu hiệu rõ ràng về hiệu quả của một đơn vị trong hệ thống.Vì vậy, các nhà

quản lý cần tốn nhiều thời gian để giải quyết vấn đề xuất phát từ sự không rõ ràng

84

trong hoạt động, và điều này làm tăng chi phí kiểm soát lên.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế là gì? Trình bày vai trò của chiến lƣợc

kinh doanh quốc tế.

Câu 2: Phân tích quá trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế.

Câu 3: Trình bày những nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp công ty trong kinh

doanh quốc tế.

Câu 4: Trình bày những nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp cơ sở trong kinh

doanh quốc tế.

Câu 5: Trình bày nội dung của chiến lƣợc quốc tế trong kinh doanh quốc tế.

Những thuận lợi và bất lợi của chiến lƣợc này là gì?

Câu 6: Trình bày nội dung chiến lƣợc đa nội địa trong kinh doanh quốc tế.

Những thuận lợi và bất lợi của chiến lƣợc này là gì?

Câu 7: Trình bày nội dung chiến lƣợc toàn cầu trong kinh doanh quốc tế. Những

thuận lợi và bất lợi của chiến lƣợc này là gì?

Câu 8: Trình bày nội dung chiến lƣợc xuyên quốc gia trong kinh doanh quốc tế.

Những thuận lợi và bất lợi của chiến lƣợc này là gì?

85

Câu 9: Phân tích các nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lƣợc quốc tế của công ty.

CHƢƠNG 3: LỰA CHỌN PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP

THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ

3.1. Hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu và buôn bán đối lƣu

3.1.1. Hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu - Khái niệm:

Xuất khẩu là hoạt động đưa các hàng hóa và dịch vụ từ quốc gia này sang quốc gia khác. Xuất khẩu được coi là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài ít rủi

ro và chi phí thấp. Dưới giác độ kinh doanh, xuất khẩu là việc bán các hàng hóa và

dịch vụ. Dưới giác độ phi kinh doanh như làm quà tặng hoặc viện trợ không hoàn lại

thì hoạt động đó lại là việc lưu chuyển hàng hóa và dịch vụ qua biên giới quốc gia. Trong kinh doanh, hoạt động xuất khẩu diễn ra dưới hai hình thức là xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp.

- Các hình thức xuất khẩu

+ Xuất khẩu trực tiếp: Xuất khẩu trực tiếp là hoạt động bán hàng trực tiếp của

một công ty cho các khách hàng của mình ở thị trƣờng nƣớc ngoài.

Việc các công ty bán hàng sang thị trƣờng quốc gia khác là hoạt động tham gia

quốc tế của các công ty đó. Các công ty có kinh nghiệm quốc tế thƣờng trực tiếp bán

các sản phẩm của mình ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Khách hàng của công ty không chỉ

đơn thuần là ngƣời tiêu dùng. Những ai có nhu cầu mua và tiêu dùng sản phẩm của công ty đều là khách hàng của công ty. Để thâm nhập thị trƣờng quốc tế qua xuất khẩu

trực tiếp, các công ty thƣờng sử dụng hai hình thức chủ yếu sau:

Đại diện bán hàng

Đại diện bán hàng là hình thức bán hàng không mang danh nghĩa của mình mà

lấy danh nghĩa của ngƣời ủy thác nhằm nhận lƣơng và một phần hoa hồng trên cơ sở

giá trị hàng hóa bán đƣợc. Trên thực tế, đại diện bán hàng hoạt động nhƣ là nhân viên

bán hàng của công ty ở thị trƣờng nƣớc ngoài. Công ty sẽ ký hợp đồng trực tiếp với

khách hàng tở thị trƣờng đó.

Đại lý phân phối Đại lý phân phối là ngƣời mua hàng hóa của công ty để bán theo kênh tiêu thụ ở khu vực mà công ty phân định. Công ty khống chế phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trƣờng nƣớc ngoài. Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng hóa ở thị trƣờng đã phân định và thu lợi nhuận qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán.

+ Xuất khẩu gián tiếp: Xuất khẩu gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch

vụ của công ty ra nƣớc ngoài thông qua trung gian (thông qua ngƣời thứ 3)

Các trung gian mua bán chủ yếu trong kinh doanh xuất khẩu là : đại lý, công ty

86

quản lý xuất nhập khẩu và công ty kinh doanh xuất nhập khẩu. Các trung gian mua bán

này không chiếm hữu hàng hóa của công ty nhƣng trợ giúp công ty xuất khẩu hàng

hóa sang thị trƣờng nƣớc ngoài.

Đại lý

Đại lý là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà xuất khẩu thực hiện một hay

một số hoạt động nào đó ở thị trƣờng nƣớc ngoài.

Đại lý chỉ thực hiện một công việc nào đó cho công ty ủy thác và nhận thù lao. Đại lý không chiếm hữu và sở hữu hàng hóa. Đại lý là ngƣời thiết lập quan hệ hợp

đồng giữa công ty và khách hàng ở thị trƣờng nƣớc ngoài.

Công ty quản lý xuất khẩu

Công ty quản lý xuất khẩu là các công ty nhận ủy thác và quản lý công tác xuất

khẩu hàng hóa.

Công ty quản lý xuất khẩu hàng hóa hoạt động trên danh nghĩa của công ty xuất

khẩu nên là nhà xuất khẩu gián tiếp. Công ty quản lý xuất khẩu đơn thuần làm các thủ

tục xuất khẩu và thu phí dịch vụ xuất khẩu. Bản chất công ty quản lý xuất khẩu là làm

các dịch vụ quản lý và thu đƣợc một khoản thù lao nhất định từ các hoạt động đó.

Công ty kinh doanh xuất khẩu

Công ty kinh doanh xuất khẩu là công ty hoạt động nhƣ nhà phân phối độc lập

có chức năng kết nối các khách hàng nƣớc ngoài với các công ty xuất khẩu trong nƣớc

để đƣa các hàng hóa ra nƣớc ngoài tiêu thụ. Ngoài việc thực hiện các hoạt động liên quan trực tiếp đến xuất khẩu, các công

ty này còn cung ứng các dịch vụ xuất nhập khẩu và thƣơng mại đối lƣu, thiết lập và

mở rộng các kênh phân phối, tài trợ cho các dự án thƣơng mại và đầu tƣ, thậm chí trực

tiếp thực hiện sản xuất để bổ trợ một công đoạn nào đó cho các sản phẩm, thí dụ bao

gói, in ấn…Bản chất của công ty kinh doanh xuất khẩu là thực hiện các dịch vụ xuất

khẩu nhằm kết nối các khách hàng nƣớc ngoài với công ty xuất khẩu. Tuy nhiên, các

công ty kinh doanh dịch vụ xuất khẩu này có nhiều vốn, mối quan hệ và có sở vật chất

tốt nên có thể làm các dịch vụ bổ trợ cho hoạt động xuất khẩu của công ty xuất khẩu.

Công ty kinh doanh xuất khẩu có kinh nghiệm, chuyên sâu về thị trƣờng nƣớc ngoài và có các chuyên gia chuyên làm dịch vụ xuất khẩu. Các công ty kinh doanh xuất khẩu có nguồn thu từ các dịch vụ xuất khẩu và tự bỏ chi phí cho hoạt động của mình. Các công ty này có thể cung cấp các chuyên gia xuất khẩu cho các công ty xuất khẩu. Đại lý vận tải Đại lý vận tải là các công ty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những hoạt

động có liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hóa nhƣ khai báo hải quan, áp thuế hải quan, thực hiện giao nhận chuyên chở và bảo hiểm.

Các đại lý vận tải này cũng thực hiện các nghiệp vụ xuất khẩu và phát triển

87

nhiều loại hình dịch vụ giao nhận hàng hóa đến tận tay ngƣời nhận. Khi các công ty

xuất khẩu thông qua các đại lý vận tải hay các công ty chuyển phát hàng thì các đại lý

và các công ty đó cũng làm các dịch vụ xuất nhập khẩu thông qua hàng hóa đó. Bản chất của các đại lý vận tải hoạt động nhƣ các công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận

vận chuyển và dịch vụ xuất nhập khẩu, thậm chí cả dịch vụ bao gói hàng hóa cho phù

hợp với phƣơng thức vận chuyển, mua bảo hiểm hàng hóa cho hoạt động của họ.

- Ưu nhược điểm của hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu Ƣu điểm: Thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua hình thức xuất khẩu sẽ

giúp cho các công ty tăng đƣợc doanh số bán hàng, tiếp thu đƣợc kinh nghiệm kinh

doanh quốc tế, tận dụng đƣợc những năng lực dƣ thừa và tăng thu ngoại tệ cho đất

nƣớc. Đặc biệt, hình thức thâm nhập này ít bị rủi ro, không tốn nhiều chi phí nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trƣờng quốc tế.

Nhƣợc điểm: Thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua hình thức xuất khẩu

cũng gây cho công ty các khó khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp với ngƣời tiêu dùng

cuối cùng nên không có các biện pháp mạnh để cạnh tranh. Mặt khác, các công ty

cũng không am hiểu sâu sắc phong tục tập quán, luật pháp của thị trƣờng nơi công ty

thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trƣờng.

Các hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua xuất khẩu

Xuất khẩu trực tiếp Xuất khẩu gián tiếp

Đại lý Đại lý vận tải Công ty xuất khẩu

Đại diện phân phối

Công ty kinh doanh xuất khẩu

Đại diện bán hàng

Thị trƣờng quốc tế

Hình 3.1 : Các hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua xuất khẩu 88

3.1.2. Hình thức thâm nhập thông qua buôn bán đối lƣu

- Khái niệm Buôn bán đối lƣu là phƣơng thức mua bán trong đó hai bên trực tiếp trao đổi

các hàng hóa hoặc các dịch vụ có giá trị tƣơng đƣơng nhau.

Các công ty xuất khẩu muốn bán hàng ở các thị trƣờng nƣớc ngoài đôi khi cũng

gặp phải những vấn đề khó khăn về thanh toán hoặc về yêu cầu nhập hàng hóa của chính bạn hàng. Do đó, các công ty xuất khẩu lựa chọn thâm nhập thị trƣờng nƣớc

ngoài bằng hình thức mua bán đối lƣu. Thực chất, buôn bán đối lƣu là hoạt động xuất

khẩu gắn liền với nhập khẩu nên các công ty xuất khẩu không phải lúc nào cũng sử

dụng hình thức này.

- Các hình thức buôn bán đối lưu

Trên thế giới có rất nhiều hình thức mua bán đối lƣu nhƣng xét về khía cạnh

thâm nhập thị trƣờng quốc tế, các công ty xuất nhập khẩu thƣờng sử dụng các hình

thức mua bán đối lƣu sau:

+ Đổi hàng

Đổi hàng là hình thức trong đó các bên cũng trao đổi trực tiếp hàng hóa, dịch vụ

này lấy hàng hóa, dịch vụ khác.

Các công ty xuất khẩu sử dụng hình thức này để đƣa cac sản phẩm hàng hóa

của mình sang thị trƣờng nƣớc ngoài đồng thời công ty phải nhận từ thị trƣờng nƣớc ngoài một lƣợng hàng hóa, dịch vụ khác tƣơng đƣơng. Do đó, hiện nay hình thức này

đƣợc sử dụng rất hạn chế.

+ Mua bán đối lưu

Mua bán đối lƣu là việc một công ty giao hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng ở

một nƣớc khác với cam kết sẽ nhận một số lƣợng hàng hóa xác định trong tƣơng lai từ

khách hàng ở nƣớc đó.

Hình thức này cho phép các công ty xuất khẩu hàng hóa của mình sang thị

trƣờng nƣớc khác một cách dễ dàng hơn hình thức đổi hàng. Tuy nhiên, công ty có

trách nhiệm phải nhận lại những hàng hóa cụ thể từ thị trƣờng đó trong tƣơng lai.

+ Mua bồi hoàn Mua bồi hoàn là hình thức trong đó một công ty xuất khẩu cam kết sẽ mua lại

hàng hóa của khách hàng có giá trị tƣơng đƣơng với khoản mà khách hàng đã bỏ ra.

Hình thức này cho phép các công ty xuất khẩu trao đổi hàng hóa với khách hàng mà không phải xác định loại hàng cụ thể phải mua bồi hoàn trong tƣơng lai. Tuy

nhiên, giá trị và đồng tiền thanh toán trong đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu phải tƣơng đƣơng với giá trọ hàng hóa mà họ xuất đi.

+ Chuyển nợ

89

Chuyển nợ là hình thức trong đó công ty xuất khẩu chuyển trách nhiệm cam kết

đặt hàng từ phía khách hàng nƣớc ngoài của công ty cho một công ty khác.

Thực chất của hình thức này là tạo điều kiện cho các công ty xuất khẩu chuyển nhƣợng trách nhiệm phải mua những mặt hàng không phù hợp của mình cho các công

ty khác có điều kiện hơn. Trong hình thức mua bán đối lƣu này, các công ty xuất khẩu

sẽ dễ dàng tách hoạt động bán hàng và mua hàng để thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài.

Trách nhiệm mua hàng từ các khách hàng nƣớc ngoài của công ty sẽ chuyển cho các công ty khác có khả năng kinh doanh mặt hàng đó tốt hơn mình.

+ Mua lại

Mua lại là hình thức mua bán đối lƣu trong đó công ty xuất khẩu bán một dây

chuyền hay thiết bị máy móc cho khách hàng ở thị trƣờng nƣớc ngoài và nhận mua lại các sản phẩm đƣợc sản xuất ra từ dây chuyền hay các thiết bị máy móc đó.

Hình thức mua lại thƣờng đƣợc sử dụng nhiều trong các ngành công nghiệp chế

biến. Các công ty xuất khẩu có thể bán máy móc thiết bị của mình và nhận lại các sản

phẩm đƣợc sản xuất ra từ các máy móc thiết bị đó.

+ Uư nhược điểm của hình thức mua bán đối lưu

Ƣu điểm: Thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua hình thức mua bán đối

lƣu có thể giúp cho các công ty ít phải sử dụng ngoại tệ mạnh để thanh toán, nên tiết

kiệm đƣợc chi phí tài chính và ảnh hƣởng của tỷ giá. Hình thức này cũng ít tốn kém và

phù hợp với các nƣớc kém phát triển nên đƣợc các công ty xuất khẩu sử dụng nhiều khi bắt đầu thâm nhập vào thị trƣờng các nƣớc này.

Nhƣợc điểm: Thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua hình thức mua bán

đối lƣu có thể gây khó khăn cho các công ty bởi vì nó yêu cầu công ty phải gắn hoạt

động xuất khẩu với hoạt động nhập khẩu. Trong một số trƣờng hợp, nhập khẩu hàng

hóa không phải là mục đích chính của công ty và cũng không phù hợp với khả năng

kinh doanh của công ty. Do đó, hình thức này đòi hỏi các công ty xuất khẩu phải có

những chuyên môn sâu về các loại hàng hóa nên có thể gây bắt lợi cho họ trong xuất

Các hình thức buôn bán đối lƣu

Chuyển nợ Đổi hàng Mua lại Mua bồi hoàn Mua bán đối lƣu

khẩu.

90

Hình 3.2: Các hình thức buôn bán đối lƣu

3.2. Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng

3.2.1. Hợp đồng sử dụng giấy phép - Khái niệm

Hợp đồng sử dụng giấy phép là hình thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài,

trong đó một công ty (bên bán giấy phép) sẽ trao cho một công ty khác (bên mua giấy

phép) quyền đƣợc sử dụng các tài sản vô hình mà họ đang sở hữu trong một thời gian xác định. Để đổi lại, bên mua giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép.

Số tiền này thƣờng đƣợc tính trên cơ sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ hạn. Tuy

nhiên, cũng có trƣờng hợp số tiền này đƣợc trả một lần hoặc kết hợp giữa trả một lần

và trả kỳ hạn. Các tài sản vô hình có thể bao gồm bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phƣơng pháp, chƣơng trình, nhãn mác sản phẩm và tên gọi sản phẩm đã

đƣợc đăng ký.

Hiện nay có 3 loại hợp đồng sử dụng giấy phép chủ yếu là hợp đồng sử dụng

giấy phép độc quyền, hợp đồng sử dụng giấy phép thông thƣờng và hợp đồng sử dụng

giấy phép chéo.

Hợp đồng sử dụng giấy phép độc quyền cho phép bên mua giấy phép đƣợc độc

quyền sử dụng các tài sản vô hình trong việc sản xuất và bán các sản phẩm trêm một

khu vực địa lý xác định. Khu vực độc quyền có thể chỉ bó hẹp trong phạm vi lãnh thổ

quốc gia của bên mua giấy phép những cũng có thể mở rộng ra nhiều nƣớc khác nhau trên thế giới.

Hợp đồng sử dụng giấy phép thông thƣờng cho phép bên mua giấy phép đƣợc

quyền sử dụng tài sản vô hình trên một phạm vi lãnh thổ nhất định nhƣng không cho

quyền độc nhất trên phạm vi lãnh thổ đó. Nhƣ vậy, bên bán giấy phéo có thể trao cho

một vài công ty quyền sử dụng các tài sản tƣơng tự trên cùng một lãnh thổ.

Hợp đồng sử dụng giấy phép chéo hình thành khi các công ty muốn trao đổ tài

sản vô hình với nhau. Chẳng hạn, trong những năm đầu của thập kỷ 90, công ty Fujitsu

của Nhật Bản ký một hợp đồng sử dụng giấy phép chéo thời hạn 5 năm với công ty

Texas Instruments của Mỹ. Hợp đồng này cho phép mỗi công ty đƣợc sử dụng công nghệ của công ty kia trong việc sản xuất hàng hóa của mình, nhờ vậy mà có thể giảm bớt chi phí cho nghiên cứu và phát triển. Đây là một thỏa thuận rất rộng, có giá trị trong hầu hết các lĩnh vực, chỉ trừ một số bản quyền về sản xuất sản phẩm bán dẫn của công ty này. Do giá trị các tài sản vô hình của mỗi bên thƣờng không hoàn toàn tƣơng đƣơng nhau nên thƣờng xảy ra trƣờng hợp một bên phải trả thêm tiền chênh lệch bản

quyền cho bên kia.

- Ưu điểm của hình thức hợp đồng sử dụng giấy phép

+ Công ty có thể sử dụng hợp đồng sử dụng giấy phép để hỗ trợ cho việc mở

91

rộng hoạt động của mình ra thị trƣờng quốc tế. Hầu hết các hợp đồng sử dụng giấy

phép đều yêu cầu bên đƣợc cấp phép các nguồn vốn cần thiết thông qua việc xây dựng

các cơ sở sản xuất đặc biệt hoặc sử dụng tiềm lực dƣ thừa hiện có. Vì vậy, thuận lợi cơ bản của hợp đồng cấp phép là công ty không phải hứng chịu vốn phát triển khi thâm

nhập thị trường nước ngoài.

Việc không phải hứng chịu các vốn khi thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài đã làm

cho hợp đồng cấp giấy phép trở nên rất hấp dẫn đối với các các công ty hạn chế về vốn và các nguồn lực trong quá trình thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài. Để phát triển trên

thị trƣờng nƣớc ngoài thì các vấn đề về vốn, nguồn nhân lực , trình độ quản lý… đều

cần ở mức độ cao. Tuy nhiên, đối với các công ty hạn chế các yếu tố trên nhƣng lại sở

hữu các bí quyết sản xuất thì hoạt động cấp phép là thuận lợi tốt nhất cho việc phát triển ở thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua việc tận dụng các nguồn lực của đối tác.

+ Do không phải tốn thời gian để xây dựng và khởi công các cơ sở mới của

mình, bên cấp giấy sẽ có điều kiện nhanh chóng thâm nhập thị trường. Đối với một số

các hình thức thâm nhập thị trƣờng khác, khi một công ty tiến hành thâm nhập thị

trƣờng nƣớc ngoài, công ty phải tốn chi phí, nhân lực, thời gian …cho việc đầu tƣ và

xây dựng các cơ sở hạ tầng, mất một số các nguồn lực khá lớn cho khoảng thời gian

đầu khi bắt đầu kinh doanh; nhƣng đối với phƣơng thức thâm nhập thông qua hợp

đồng, do sẵn có cơ sở hạ tầng cũng nhƣ các kênh thông tin, các nguồn lực của bên

đƣợc cấp phép mà bên cấp phép có thể bỏ qua các giai đoạn đầu, nhanh chóng tham gia hoạt động kinh doanh và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng.

+ Hợp đồng sử dụng giấy phép là một hình thức ít rủi ro hơn các hình thức

khác khi thâm nhập thị trường quốc tế.

Điều nay thể hiện cơ bản ở chỗ, khi thâm nhập thị trƣờng bằng hình thức hợp

đồng cấp phép, công ty sẽ thu đƣợc một khoản tiền nhất định- chính là phí cấp phép-

mà khoản phí luôn luôn là lớn hoặc bằng 0. Có nghĩa là, trong trƣờng hợp xấu nhất,

khi đối tác kinh doanh không hiệu quả thì công ty sẽ vẫn không mất tiền cho hoạt động

cấp phép. Nếu chúng ta so sánh với các hoạt động thâm nhập thị trƣờng khác nhƣ các

hình thức kinh doanh trên lĩnh vực ngoại thƣơng, thì khi có những biến động xấu trên thị trƣờng, công ty có thể kinh doanh thua lỗ, thậm chí phá sản. Nhƣng đối với hoạt động cấp phép thì vấn đề này sẽ không thể xảy ra

+ Hợp đồng sử dụng giấy phép có thể hỗ trợ cho các công ty thâm nhập vào các

thị trường bị hạn chế bởi các rào cản thương mại, rào cản đầu tư.

Không phải lúc nào vấn đề thâm nhập thị trƣờng nó cũng diễn ra một dễ dàng

đối với các công ty vì sẽ xảy ra rất nhiều các rào cản. Thí dụ, chúng ta xét ở khía cạnh rào cản đầu tƣ. Nếu một công ty muốn thâm nhập một thị trƣờng mà chính phủ của

nƣớc đối tác lại không cho phép các hoạt động đầu tƣ từ phía nƣớc ngoài hoặc chỉ cho

92

phép đầu tƣ ở mức liên doanh thì việc công ty thực hiện các phƣơng thức thâm nhập

thị trƣờng khác là không thể, mà chỉ có thể thực hiện thông qua phƣơng thức hợp đồng

cấp phép. Đây là một trong những lý do cơ bản cho việc thành lập hợp đồng cấp giấy phép giữa công ty Xerox và Fuji Xerox. Xerox muốn thâm nhập thị trƣờng Nhật Bản

nhƣng lại bị ngăn cản bởi mong muốn thiết lập một chi nhánh thuộc sở hữu hoàn toàn

của chính phủ Nhật. Vì vậy, Xeror đã ký kết một hợp đồng liên doanh với Fuji và sau

đó là cấp giấy phép về bí quyết sản xuất của nó cho hợp đồng liên doanh này.

Hoặc nếu chúng ta xét ở một khía cạnh khác, đối với những thị trƣờng mà có

những rào cản về nhập khẩu lớn nhƣ thuế nhập khẩu cao, các chính sách nhập khẩu

nghiêm ngặt thì việc sử dụng các hình thức thâm nhập khác nhƣ các hình thức kinh

doanh trên lĩnh vực ngoại thƣơng sẽ là không hiệu quả bằng việc sử dụng hợp đồng cấp phép. Bên cạnh đó, việc cấp phép cũng có nghĩa là công ty sẽ cho phép đối tác sản

xuất trên lãnh thổ của chính họ, nhƣ vậy, công ty sẽ tránh đƣợc các khoản chi phí vận

tải- mà rõ ràng rằng những khoản này chiếm một tỷ lệ không nhỏ.

+ Hợp đồng sử dụng giấy phép có thể giúp công ty hạn chế hiện tượng hàng

hóa giả mạo xuất hiện trong chợ đen trên thị trường nước ngoài. Các nhà sản xuất

trong một chừng mực nào đó có thể hạn chế bớt những ngƣời bán hàng lậu bằng cách

bán giấy phép cho các công ty ở nƣớc ngoài để họ đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm có

mức giá cạnh tranh hơn. Hiển nhiên, phí sử dụng bản quyền sẽ thấp hơn so với lợi

nhuận thu về khi bán hàng với giá quốc tế. Tuy nhiên, thu đƣợc ít lợi nhuận cũng còn hơn là không. Đó là điều mà các ngƣời chủ sẽ nhận đƣợc trong trƣờng hợp có các

phiên bản lậu về sản phẩm của họ. Hơn nữa, các công ty mua giấy phép lúc này sẽ

phải có trách nhiệm đối với việc chống lại các hoạt động buôn bán lậu các sản phẩm

trên thị trƣờng của họ.

Do đó, để hạn chế hiện tƣợng giả mạo hàng hóa trên thị trƣờng nƣớc ngoài, các

công ty có thể sử dụng hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng sử dụng giấy phép.

- Nhược điểm của hình thức hợp đồng sử dụng giấy phép

+ Nhược điểm cơ bản của hợp đồng cấp phép là bên cấp phép rất khó kiểm soát

các hoạt động của bên được cấp phép; từ đó, nảy sinh ra 3 vấn đề cơ bản: Không tận dụng đƣợc hiệu ứng kinh nghiệm; không phát huy đƣợc tính kinh tế của địa điểm; khó phối hợp các chiến lƣợc.

Thứ nhất, thế nào là không tận dụng đƣợc hiệu ứng kinh nghiệm? Giả sử công ty X thực hiện cấp phép cho công ty A ở quốc gia A và công ty B ở quốc gia B (quốc gia A và quốc gia B có thể gần nhau về vị trí địa lý). Nếu đối tƣợng đƣợc cấp phép sẽ

phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh các ngành hàng mà có quy mô sản xuất tối ƣu là lớn, trong khi nhu cầu tiêu thụ của thị trƣờng ở quốc gia A và quốc gia B là không

đủ đáp ứng thì rõ ràng rằng việc cấp phép là không hiệu quả bằng việc công ty X đầu

93

tƣ nhà máy sản xuất ở một trong hai quốc gia và sản xuất cung ứng cho cả hai. Đó

chính là nhƣợc điểm không tận dụng đƣợc hiệu ứng kinh nghiệm.

Vậy thế nào là không phát huy đƣợc tính kinh tế của địa điểm? Giả sử công ty X ký kết hợp đồng cấp phép với công ty A ở Nhật Bản về công nghệ sản xuất sản

phẩm α . Công ty Y (vốn là đối thủ cạnh tranh của công ty X) sau khi tính toán và lựa

chọn thì tiến hành đầu tƣ sản xuất cũng sản phẩm α đó tại thị trƣờng Trung Quốc. Xét

tổng thể, việc sản xuất sản phẩm α tại thị trƣờng Trung Quốc sẽ rẻ hơn rất nhiều so với sản xuất tại thị trƣờng Nhật Bản. Nhƣ vậy, chúng ta thấy do không thể lựa chọn bên

đƣợc cấp phép là những công ty đặt tại những địa điểm sản xuất có lợi thế hơn mà

công ty X đã mất lợi thế cạnh tranh hơn so với công ty Y. Mọi việc sẽ trở nên đơn giản

hơn nếu nhƣ cũng có một công ty ở Trung Quốc có mong muốn đƣợc cấp phép quyền sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm α đối với công ty X nhƣng vấn đề là điều này

không hoàn toàn do bên cấp phép quyết định.

Mặt khác, nếu không sử dụng hình thức thâm nhập thị trƣờng thông qua hợp

đồng cấp phép mà công ty tiến hành đầu tƣ thì sẽ thành lập đƣợc các công ty con ở các

quốc gia khác nhau. Và việc lấy vốn của những công ty con ở những quốc gia kinh

doanh tốt để hỗ trợ cho các công ty con khác ở các quốc gia đang khó khăn hoặc cần

nhiều vốn hỗ trợ sẽ không khó khăn gì đối với công ty mẹ. Tuy nhiên, nếu là hình thức

hợp đồng cấp phép thì bên cấp phép sẽ không thể nào lấy vốn của bên đƣợc cấp phép

này hỗ trợ cho bên đƣợc cấp phép khác để thực hiện chiến lƣợc phát triển tổng thể. Đó chính là nhƣợc điểm khó phối hợp các chiến lƣợc.

Do đó, phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng thông qua hợp đồng cấp phép này

thƣờng không đƣợc ƣu tiên sử dụng đối với các công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu

và chiến lƣợc xuyên quốc gia. Nhƣ đã nghiên cứu trong chƣơng trƣớc, chúng ta thấy

rằng các công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu cũng nhƣ các công ty theo đuổi chiến

lƣợc xuyên quốc gia là những công ty mà tập trung việc gia tăng lợi nhuận thông qua

việc cắt giảm chi phí để đạt đƣợc lợi ích kinh tế của hiệu ứng kinh nghiệm, các công ty

này hƣớng đến việc đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, vì vậy họ thu đƣợc

lợi ích tối đa từ quy mô. Vì vậy các công ty toàn cầu và công ty xuyên quốc gia sẽ không hƣớng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lƣợc marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Do đó, các công ty toàn cầu và công ty xuyên quốc gia sẽ không ƣu tiên sử dụng phƣơng thức thâm nhập thông qua hợp đồng cấp phép bởi sẽ tốn kém rất nhiều chi phí và khó thành công với việc phối hợp các chiến lƣợc để đạt lợi thế địa điểm, quy

mô và hiệu ứng kinh nghiệm.

+ Thâm nhập thị trường thông qua hợp đồng sử dụng giấy phép có thể tạo ra

những đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi một công

94

ty trao quyền sử dụng một tài sản có lợi thế cạnh tranh của họ cho một công ty khác.

Các hợp đồng này thƣờng đƣợc ký kết trong khoảng thời gian một vài năm, hoặc thậm

chí cả thập kỷ và hơn nữa. Trong thời gian đó, bên mua giấy phép có thể trở nên rất phát đạt trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa có sử dụng TSVH của công ty. Khi

hợp đồng kết thúc, rất có thể bên mua giấy phép có khả năng sản xuất và bán các phiên

bản mới tốt hơn sản phẩm của công ty.

Thí dụ, tập đoàn RCA đã cấp giấy phép quyền sử dụng công nghệ TV màu của nó cho các công ty Nhật Bản, bao gồm Matsushita và Sony. Các công ty này đã nhanh

chóng đồng hóa công nghệ, cải thiện và sử dụng nó để tấn công vào thị trƣờng Mỹ.

Bây giờ các công ty Nhật đã chiếm lĩnh đƣợc nhiều thị phần ở thị trƣờng Mỹ hơn là

RCA. Tƣơng tự, trong năm 1989, cơ quan quốc hội Hoa Kỳ đã cho phép các công ty Nhật Bản sản xuất máy bay chiến đấu loại FSX dƣới công nghệ của McDonnell

Douglas. Các nhà phê bình đã lo sợ rằng ngƣời Nhật sẽ sử dụng công nghệ FSX để hỗ

trợ cho sự phát triển của ngành công nghiệp máy bay thƣơng mại mà nó sẽ trở thành

đối thủ cạnh tranh của Boeing trong thị trƣờng toàn cầu và thực tế này cũng đã xảy ra.

+ Việc cấp phép quyền sử dụng các tài sản vô hình cho các đối tác khác nhau ở

các quốc gia khác nhau đặt ra một vấn đề quan trọng cho công ty - đó là quản lý chất

lượng. Việc không kiểm soát tốt chất lƣợng đầu ra của các đối tác sẽ khiến cho công ty

có nguy cơ mất thị trƣờng, mất danh tiếng.

Chẳng hạn, công ty X mua giấy phép độc quyền sử dụng các tài sản vô hình của công ty Y có nghĩa là chỉ mỗi công ty X đƣợc phép độc quyền sản xuất và kinh doanh

các sản phẩm dựa trên công nghệ của công ty ở một khu vực địa lý nhất định. Tuy

nhiên, với những lý do nào đó, công ty X (bên đƣợc cấp phép) lại sản xuất ra những

sản phẩm mà không nhƣ công ty Y (bên cấp phép) mong đợi và vì thế mà tiêu thụ

không tốt trên thị trƣờng đã thỏa thuận. Nhƣng vì đây là hợp đồng sử dụng giấy phép

độc quyền nên công ty Y không thể bán trực tiếp các sản phẩm của mình trên thị

trƣờng trên và cũng không thể ký hợp đồng sử dụng giấy phép với một công ty khác.

Nhƣ vậy, với một sản phẩm tốt và một thị trƣờng sinh lợi thì cũng chƣa đủ để đảm bảo

một nhà sản xuất nhƣ công ty Y thành công khi sử dụng hình thức này để thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài; đồng thời, việc sản xuất và kinh doanh các sản phẩm có sử dụng công nghệ của công ty Y mà không đạt tiêu chuẩn có thể làm mất đi danh tiếng của chính công ty Y.

+ Mâu thuẩn lợi ích giữa các bên có thể làm hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Điều này có thể xảy ra có một thực tế là không phải lúc nào doanh thu cũng tỷ lệ

thuận với lợi nhuận. Chẳng hạn, khi bên cấp phép trao quyền sử dụng TSVH cho bên đƣợc cấp phép thì họ đƣợc hƣởng một khoản phí cấp phép đƣợc tính trên doanh thu

bán hàng. Vì vậy, vấn đề bên cấp phép quan tâm là doanh thu bán hàng. Nhƣng nếu

95

vấn đề bên đƣợc phép quan tâm không phải doanh thu mà là lợi nhuận, và đặc biệt là

trong những trƣờng hợp việc gia tăng lợi nhuận sẽ làm cho doanh thu không đạt đƣợc

mức vốn khả năng có của nó- điều này có thể gây mâu thuẫn cho các bên. Hay mâu thuẩn cũng có thể xảy ra trong trƣờng hợp, mục tiêu của bên cấp phép là chiếm lĩnh thị

phần, mở rộng thị trƣờng thông qua giảm giá thành sản phẩm; nhƣng mục tiêu của bên

đƣợc cấp phép là gia tăng doanh số bán dựa trên gia tăng giá bán.

Hợp đồng sử dụng giấy phép

Hợp đồng nhƣợng quyền

Các hình thức thâm nhập thị trƣờng thông qua hợp đồng Hợp đồng quản lý

Dự án chìa khóa trao tay

Hình 3.3: Hình thức thâm nhập thị trƣờng thông qua hợp đồng

3.2.2. Hợp đồng nhƣợng quyền - Khái niệm

Hợp đồng nhượng quyền là một hợp đồng hợp tác kinh doanh thông qua đó

người nhượng quyền trao và cho phép người được nhượng quyền sử dụng tên công ty

rồi trao cho họ nhãn hiệu, mẫu mã và tiếp tục thực hiện sự giúp đỡ hoạt động kinh

doanh đối với đối tác đó, ngược lại, công ty nhận được một khoản tiền mà đối tác trả

cho công ty

Hợp đồng nhƣợng quyền là một hình thức đặc biệt của hợp đồng sử dụng giấy

phép, tuy nhiên có 3 điểm lớn để phân biệt giữa 2 hình thức này là:

Bảng 3.1: So sánh hợp đồng chuyển nhƣợng và hợp đồng sử dụng giấy phép

HÌNH THỨC HỢP ĐỒNG NHƢỢNG QUYỀN HỢP ĐỒNG SỬ DỤNG GIẤY PHÉP

Đối tƣợng trao đổi giữa các bên Đối tƣợng trao đổi giữa các bên

Đối tƣợng

96

trong hợp đồng nhƣợng quyền là thƣơng hiệu - vốn là một tài sản đƣợc bảo hộ lâu dài; nên hợp đồng nhƣợng quyền thƣờng đƣợc ký kết trong hợp đồng cấp phép chủ yếu là các công thức, thiết kế, bản quyền…; vì vậy thời hạn trong một hợp đồng nhƣợng quyền

và tiến hành trong dài hạn thƣờng ngắn hạn, tối đa chỉ kéo

dài 20 năm

Phạm vi Thƣờng đƣợc sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ Thƣờng đƣợc sử dụng trong lĩnh vực sản xuất

Bên cạnh việc trao quyền sử dụng Trách nhiệm của bên cấp phép

nhãn hiệu, mẫu mã; bên nhƣợng chỉ dừng lại ở việc trao quyền sử Nội dung

quyền còn phải trợ giúp đối tác trong các hoạt động kinh doanh. dụng các tài sản vô hình cho bên đƣợc cấp phép.

- Ưu điểm của hợp đồng nhượng quyền

Về cơ bản, ƣu điểm đối với ngƣời nhƣợng quyền cũng giống nhƣ ƣu điểm đối

với ngƣời cấp phép.

Đầu tiên là vốn. Vốn luôn là một mối lo ngại lớn nhất cho các công ty khi muốn

mở rộng hoạt động kinh doanh. Nhƣng trong hệ thống nhƣợng quyền, ngƣời bỏ vốn ra để mở rộng hoạt động kinh doanh lại chính là ngƣời đƣợc nhƣợng quyền. Điều này

giúp cho ngƣời nhƣợng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh bằng chính đồng

vốn của ngƣời khác và giảm chi phí và rủi ro cho việc thâm nhập thị trƣờng. Đồng thời

việc phải bỏ vốn kinh doanh là động lực thúc đẩy bên đƣợc nhƣợng quyền phải cố

gắng hoạt động có hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho bên nhƣợng quyền.

Mặt khác, ƣu điểm tiếp theo của hợp đồng nhƣợng quyền là tận dụng đƣợc những

hiểu biết về thị trƣờng địa phƣơng của ngƣời đƣợc nhƣợng quyền. Việc tận dụng những

hiểu biết này sẽ giúp cho công ty thuận lợi hơn trong việc thâm nhập thị trƣờng, nắm bắt

thông tin thị trƣờng và thị hiếu khách hàng - một chìa khóa cho sự thành công trong kinh

doanh

- Nhược điểm của hợp đồng nhượng quyền

+ Những nhƣợc điểm của hợ đồng nhƣợng quyền thƣờng ít hơn so hợp đồng sử

dụng giấy phép, bởi vì hợp đồng nhƣợng quyền thƣờng đƣợc sử dụng đối với các công

ty dịch vụ, mà các công ty dịch vụ thì thƣờng ít có nhu cầu phối hợp hoạt động giữa

các thị trƣờng để đạt tính kinh tế của địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm. Tuy nhiên, hình thức nhượng quyền vẫn vấp phải nhược điểm là khó phối hợp chiến lược toàn cầu. Rõ ràng rằng, nhà nhƣợng quyền không thể vì mục tiêu phát triển toàn cầu của

mình mà có thể yêu cầu nhà đƣợc nhƣợng quyền ở quốc gia này phải chi vốn hỗ trợ cho nhà đƣợc nhƣợng quyền ở quốc gia khác.

+ Bên cạnh đó, cũng tương tự như trong hợp đồng sử dụng giấy phép, các bên

trong hợp đồng nhượng quyền cũng có thể bị mâu thuẫn lẫn nhau về mặt lợi ích.

+ Một nhược điểm cơ bản của hợp đồng nhượng quyền là quản lý chất lượng.

Cơ sở của hợp đồng nhƣợng quyền là thƣơng hiệu của một công ty đã đƣợc chuyển nhƣợng sẽ đƣa thông điệp đến khách hàng về chất lƣợng của sản phẩm của công ty. Ví 97

dụ, ngƣời đi du lịch đặt phòng tại một khách sạn Hilton International tại Hồng Kông

có thể hƣởng cùng một chất lƣợng về phòng ốc, thức ăn, và dịch vụ mà cũng tƣơng tự nhƣ tại New York. Thƣơng hiệu Hilton đã bao hàm trong đó một chất lƣợng dịch vụ.

Một vấn đề thực tế là ngƣời đƣợc nhƣợng quyền nƣớc ngoài có thể không quan tâm về

chất lƣợng và kết quả của việc yếu kém về chất lƣợng sẽ dẫn đến việc mất đi doanh

thu và xói mòn thƣơng hiệu trên toàn cầu. Nếu nhƣ ngƣời du lịch có những ấn tƣợng không tốt về Hilton ở Hồng Kông, họ có thể không đi đến bất kỳ một khách sạn Hilton

nào khác và họ có thể đem lại những lời truyền miệng không hay về danh tiếng của

Hilton. Kết quả là vì thế mà không những Hilton ở Hồng Kông bị mất khách hàng mà

có thể bất kỳ một Hilton ở bất kỳ một quốc gia nào cũng có thể bị mất khách hàng trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.

Chính khoảng cách về địa lý giữa các công ty nhƣợng quyền ở các quốc gia

khác nhau có thể làm cho chất lƣợng sản phẩm khác biệt. Thêm vào đó, số lƣợng của

các bên đƣợc nhƣợng quyền nhiều sẽ đem lại những khó khăn rất lớn trong việc quản

lý chất lƣợng trên toàn cầu.

Một cách để hạn chế nhƣợc điểm này là thành lập các chi nhánh ở các quốc gia

mà công ty muốn mở rộng. Các chi nhánh này có thể thuộc sở hữu hoàn toàn của công

ty hoặc đƣợc thành lập bởi một hợp đồng liên doanh với công ty nƣớc ngoài. Các chi

nhánh này thừa nhận quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong việc thiết lập hoạt động nhƣợng quyền ở các quốc gia hay vùng lãnh thổ. Mc Donald’s là một ví dụ, đã thành

lập nhà đƣợc nhƣợng quyền chính (master franchisee) ở một vài quốc gia. Nhà đƣợc

nhƣợng quyền chính này đƣợc thành lập bởi hợp đồng liên doanh giữa Mc Donald’s và

công ty địa phƣơng. Sự gần gũi và sự phân tầng hoạt động đã làm giảm thiểu sự biến

động về mặt quản lý chất lƣợng. Thêm vào đó, bởi vì các chi nhánh hoặc các nhà đƣợc

nhƣợng quyền chính ít nhất là một phần nào đó đƣợc sở hữu bởi công ty nên công ty

có thể sắp đặt các nhà quản lý của họ trong nội bộ các chi nhánh để đảm bảo nó vẫn

hoạt động đúng và tốt. Sự thành công của hoạt động đã đƣợc chứng minh qua các

thƣơng hiệu lớn nhƣ Mc Donald’s, Kentucky Fried Chicken, Hilton International…

3.2.3. Hợp đồng quản lý - Khái niệm Hợp đồng quản lý là môt hình thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài, trong đó một công ty sẽ cung cấp cho một công ty khác kinh nghiệm chuyên môn về quản lý trong một thời gian xác định. Ngƣời cung cấp chuyên môn thƣờng đƣợc trả thù lao

dƣới hình thức một khỏan tiền trả một lần hay trả phí thƣờng xuyên dựa trên tổng

doanh thu bán hàng. Những hợp đồng kiểu nhƣ vậy thƣờng thấy trong các ngành phục

vụ công cộng ở các nƣớc phát triển cũng nhƣ các nƣớc đang phát triển.

98

- Ưu điểm của hợp đồng quản lý

Thông qua hợp đồng quản lý, công ty có thể khai thác đƣợc cơ hội kinh doanh

quốc tế mà không cần phải lo lắng về một phần lớn tài sản cố định của mình trƣớc những rủi ro. Công ty có thể nâng cao uy tín của mình thông qua công việc quản lý tại

nƣớc sở tại. Nếu phƣơng pháp quản lý của công ty thành công, điều này sẽ tạo ra tiếng

tăm của công ty đối với thị trƣờng nƣớc sở tại. Thông qua chuyên gia quản lý của

mình, công ty có thể gây ảnh hƣởng đến các quyết định của bên thuê quản lý nhằm đem lại lợi ích cho công ty.

- Nhược điểm của hợp đồng quản lý

Hợp đồng quản lý cũng đặt ra những vấn đề quan trọng đối với công ty. Mặc dù

hợp đồng quản lý không yêu cầu phải đầu tƣ tài sản vật chất nhƣng đòi hỏi công ty phải phân bố lại nguồn nhân lực trong một khoản thời gian nhất định. Điều này có thể

gây ảnh hƣởng đến tất cả hoạt động của toàn công ty, lẫn cá nhân chuyên gia quản lý

đƣợc cử ra nƣớc ngoài. Mặt khác, khi thực hiện hoạt động quản lý ở nƣớc ngoài, công

ty đã góp phần nuôi dƣỡng đối thủ cạnh tranh trong tƣơng lai. Sau khi học đƣợc cách

làm thế nào để tiến hành một số công việc nhất định, bên thuê quản lý có thể sẽ có

đƣợc những kỹ năng, kinh nghiệm cho phép họ cạnh tranh lại với công ty đã giúp họ.

Rõ ràng là các công ty cần phải cân nhắc giữa phần lợi ích từ hợp đồng quản lý với các

tổn thất có thể xảy ra khi có thêm một đối thủ mới.

3.2.4. Dự án chìa khóa trao tay - Khái niệm

Dự án chìa khóa trao tay là một dự án mà trong đó một công ty sẽ thiết kế, xây

dựng và vận hành thử nghiệm một công trình sản xuất, sau đó sẽ trao công trình này

cho khách hàng của mình khi nó đã sẵn sàng đi vào hoạt động. Đổi lại, họ sẽ nhận

đƣợc một khoản phí. Đây cũng là một trong những hình thức thâm nhập thị trƣờng

nƣớc ngoài đƣợc nhiều công ty lựa chọn.

Các công ty thực hiện dự án chìa khóa trao tay thƣờng là các nhà sản xuất thiết

bị công nghiệp hay các côngty xây dựng, họ cung cấp một số thiết bị của họ cho dự án.

Họ cũng có thể là các hãng tƣ vấn hoặc các nhà sản xuất không có khả năng quyết định việc đầu tƣ với danh nghĩa của mình ở nƣớc sở tại.

Nhiều nƣớc đã chọn công việc thiết kế và xây dựng, đặc biệt là ở những quốc gia hạn chế sở hữu nƣớc ngoài. Gần đây, hầu hết các dự án lớn đƣợc thực hiện ở các nƣớc công nghiệp mới (NICs) hoặc ở các nƣớc xuất khẩu dầu mỏ (OPEC). Cả hai nhóm nƣớc này đều đang ở tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng và công nghiệp hóa rất cao.

Thuật ngữ “dự án chìa khóa trao tay ” xuất phát từ ngụ ý rằng khách hàng chỉ

phải trả phí nhƣ là một khoản tiền cố định cho dự án và họ không cần phải làm gì khác

ngoài việc “xoay chìa khóa” để vận hành công trình. Cách diễn đạt ngầm chỉ một thực

99

tế là công ty nhận dự án chìa khóa trao tay sẽ thực hiện toàn bộ công trình để chuẩn bị

sản xuất cho khách hàng của mình.

Các dự án chìa khóa trao tay thƣờng có quy mô khá lớn và thƣờng chuyển giao những công nghệ xử lý đặc biệt hoặc các thiết kế cho khách hàng. Thông thƣờng, đó là

việc xây dựng nhà máy điện, sân bay, cảng biển, hệ thống viễn thông, cơ sở hóa dầu và

sau khi việc xây dựng kết thúc thì các công trình này sẽ đƣợc chuyển giao cho khách

hàng.

- Ưu điểm của dự án chìa khóa trao tay

Thâm nhập thịt trƣờng nƣớc ngoài thông qua dự án chìa khóa trao tay có thể

giúp công ty vƣợt qua các rào cản thƣơng mại của chính phủ nƣớc sở tại. Các dự án

này cho phép các công ty chuyên môn hóa những lợi thế cốt lõi của họ và khai thác đƣợc các cơ hội mà công ty không thực hiện một mình. Thông qua các dự án chìa khóa

trao tay, công ty sẽ có những mối quan hệ tốt với chính quyền địa phƣơng, tạo điều

kiện thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh sau này.

- Nhược điểm của dự án chìa khóa trao tay

Cũng nhƣ hợp đồng quản lý, dự án chìa khóa trao tay có thể tạo ra các đối thủ

cạnh tranh trong tƣơng lai. Một đối thủ ở địa phƣơng mới có thể trở thành nhà cung

cấp chính trên thị trƣờng của mình và có thể cả trên các thị trƣờng khác. Do vậy, các

công ty luôn cố gắng tránh những dự án mà họ có nguy cơ bị cạnh tranh khi chuyển

giao các kiến thức chuyên môn của mình cho những ngƣời khác. Thêm vào đó, không phải công ty nào cũng có thể tham gia hình thức kinh doanh này. Trong nhiều trƣờng

hợp, một công ty có thể đƣợc giao dự án do những lý do về chính trị nhiều hơn là năng

lực của họ. Do chủ dự án thƣờng là các cơ quan chính phủ nên quá trình lựa chọn đối

tác có thể mang tính chính trị hóa cao độ. Khi việc lựa chọn không hoàn toàn mở thì

các công ty có quan hệ chính trị tốt nhất thƣờng nhận đƣợc hợp đồng. Quy mô của hợp

đồng cũng là một trở ngại. Các hãng vừa và nhỏ thƣờng không có cơ hội tham gia các

hoạt động này vì chƣa đủ tiềm lực. Nếu có, cũng chỉ tham gia với tƣ cách là nhà thầu

phụ ký hợp đồng với nhà thầu chính của dự án.

3.3. Hình thức thâm nhập thông qua đầu tƣ 3.3.1. Chi nhánh sở hữu toàn bộ - Khái niệm: Đây là hình thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua đầu tƣ, trong đó công ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nƣớc sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soát hoàn toàn.

Chi nhánh sở hữu 100% vốn có thể đƣợc thiết lập bằng cách xây dựng mới hoàn

toàn (nhƣ nhà xƣởng, văn phòng và thiết bị), hoặc bằng cách mua lại một công ty trên thị trƣờng nƣớc sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó. Việc thiết lập

mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lƣợc của từng chi nhánh trong tƣơng lai.

100

Chẳng hạn, khi công ty mẹ muốn có một chi nhánh sản xuất ra các sản phẩm công

nghệ cao đời mới nhất thì họ phải xây dựng các cơ sở mới hòan toàn bởi vì các hoạt

động có liên quan đến trình độ công nghệ thƣờng là các công ty rất muốn giữ bí mật. Nói cách khác, có thể dễ dàng mua lại những công ty sản xuất đồ gia dụng hơn là các

công ty sản xuất linh kiện máy tính hiện đại.

Mặt khó khăn lớn nhất của việc thiết lập mới là vấn đề thời gian xây dựng, thuê

và đào tạo công nhân. Ngƣợc lại, mua lại một công ty địa phƣơng có khả năng tiến hành các hoạt động marketing và tiêu thụ hàng hóa có thể tạo ra nhiều điều kiện thuận

lợi cho công ty. Bằng việc tiếp quản các cơ sở và hoạt động hiện có của một công ty

trên thị trƣờng, công ty mẹ có thể đƣa ra chi nhánh này vào hoạt động một cách tƣơng

đối nhanh chóng. Mua lại là một chiến lƣợc đặc biệt tốt khi công ty địa phƣơng đang các mác nhãn sản phẩm, tên hiệu và quy trình công nghệ có giá trị.

- Ưu điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ

Tham gia vào thị trƣờng quốc tế thông qua chi nhánh sỡ hữu toàn bộ giúp các

nhà quản lý có thể kiểm soát hoàn toàn đối với các hoạt động hàng ngày trên thị

trƣờng mục tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc với công nghệ cao, các quy trình và các

tài sản vô hình khác trong chi nhánh. Việc kiểm soát hoàn tòan của chủ sở hữu cho

phép giảm bớt khả năng tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh với các ƣu thế của công ty,

điều này đặc biệt quan trọng đối với công ty hoạt động dựa trên công nghệ cao. Các

nhà quản lý cũng còn có thể kiểm soát đƣợc khối lƣợng sản xuất và giá ảc của chi nhánh. Không giống nhƣ trong trƣờng hợp nhƣợng bản quyền và đặc quyền, công ty

mẹ còn thu về toàn bộ lợi nhuận do chi nhánh kiếm đƣợc. Mặt khác, chi nhánh sở hữu

toàn bộ là cách thức thâm nhập thị trƣờng rất tốt khi công ty muốn liên kết tất cả các

hoạt động của tất cả các chi nhánh của mình ở các nƣớc. Các công ty với chiến lƣợc

toàn cầu coi mỗi thị trƣờng quốc gia của họ là một phần của thị trƣờng toàn cầu đƣợc

liên kết chặt chẽ với nhau. Vì vậy, khả năng thực hiện việc kiểm soát hoàn toàn đối với

một chi nhánh sở hữu hoàn toàn là rất hấp dẫn đối với các công ty theo đuổi chiến lƣợc

toàn cầu.

- Nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ Thâm nhập thị trƣờng thông qua hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là những quyết định rất tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi vốn thông qua thị trƣờng tài chính. Việc có đƣợc các khoản tiền cần thiết là rất khó khăn đối với các công ty nhỏ và vừa. Thông thƣờng chỉ có các công ty lớn mới có thể đƣợc trang bị đầy đủ để thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ. Tuy nhiên,

các công dân của một nƣớc đang sống ở nƣớc ngoài có thể lợi dụng ƣu thế về hiểu biết và khả năng đặc biệt của mình trong những trƣờng hợp này. Bên cạnh đó, rủi ro trong

trƣờng hợp này thƣờng là cao, vì một chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi một khối lƣợng

101

nguồn lực đáng kể từ công ty. Nguyên nhân của rủi ro là những bất ổn về chính trị và

xã hội cũng nhƣ sự bất ổn nói chung trên thị trƣờng mục tiêu. Những rủi ro nhƣ vậy có

thể đặt cả nhân sự cũng nhƣ tài sản của công ty trƣớc những mối nguy hiểm nghiêm trọng. Ngƣời chủ sở hữu duy nhất của chi nhánh cũng phải chấp nhận toàn bộ rủi ro

trong trƣờng hợp khách hàng tẩy chay hay từ chối sản phẩm của công ty. Các công ty

mẹ có thể giảm bớt những rủi ro nhƣ vậy bằng cách tìm hiểu về ngƣời tiêu dùng trên

thị trƣờng kỹ hơn trƣớc khi tham gia vào đó.

3.3.2. Liên doanh - Khái niệm liên doanh: là một tổ chức kinh doanh trong đó hai hoặc nhiều bên

có chung quyền sở hữu, quyền quản lý, điều hành hoạt động và đƣợc hƣởng các quyền

lợi về tài sản.

Trong những tình huống nhất định, các công ty muốn đƣợc chia sẻ quyền sở

hữu đối với một đối tác trong hoạt động kinh doanh. Một công ty riêng biệt đƣợc thành

lập và đồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt đƣợc những mục tiêu kinh

doanh chung đƣợc gọi là một công ty liên doanh. Các đối tác trong liên doanh có thể là

các công ty tƣ nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các công ty do chính phủ sở hữu. Mỗi

bên có thể đóng góp bất kể thứ gì đƣợc các đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm khả

năng quản lý, kinh nghiệm marketing, khả năng tiếp cận thị trƣờng, công nghệ sản

xuất, vốn tài chính và các kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển.

- Các hình thức liên doanh Có 4 hình thức liên doanh chủ yếu,mỗi hình thức trong đó chỉ gồm 2 đối tác.

Tuy nhiên, các loại hình này cũng có thể đƣợc áp dụng cho các liên doanh nhiều đối

tác hơn.

+ Liên doanh hội nhập phía trước: Trong hình thức liên doanh này, các bên

thỏa thuận đầu tƣ cùng nhau trong các hoạt động kinh doanh thuộc mảng xuôi dòng là

các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh hay phục vụ đến tận

tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Chẳng hạn, Hewlette Packard và Apple Computer mở

một cơ sở bán lẻ ở một nƣớc đang phát triển sẽ là một liên doanh hội nhập về phía

trƣớc. Hai công ty này giờ sẽ tiến hành các hoạt động thông thƣờng nhƣ các công ty bán lẻ khác tiến hành để đƣa sản phẩm tới ngƣời mua.

+ Liên doanh hội nhập phía sau: Là hình thức liên doanh trong đó các công ty có dầu hiệu chuyển sang các hoạt động kinh doanh thuộc mảng ngƣợc dòng là các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất và khai thác các nguyên liệu thô ban đầu. Chẳng hạn, có hai nhà sản xuất thép cùng tham gia vào liên doanh để khai thác các mỏ quặng sắt.

Các công ty này sẽ tham gia vào hoạt động khai khoáng do các công ty khai khoáng thực hiện

+ Liên doanh mua lại: Là hình thức liên doanh trong đó các đầu vào của nó

102

đƣợc cung cấp hoặc các đầu ra của nó đƣợc tiếp nhận bởi từng đối tác trong liên

doanh. Một liên doanh mua lại đƣợc thành lập khi một cơ sở sản xuất có một quy mô

tối thiểu nhất định, cần phải đạt đƣợc hiệu suất quy mô trong khi không bên nào có đủ nhu cầu để đạt đƣợc điều đó. Tuy nhiên, bằng cách kết hợp các nguồn lực, các bên đối

tác có thể xây dựng một cơ sở phục vụ cho nhu cầu của họ, đặc biệt là những lợi ích về

lợi thế quy mô mang lại.

+ Liên doanh đa giai đoạn: Là hình thức liên doanh trong đó một đối tác hội nhập trong mảng xuôi dòng trong khi đó đối tác kia hội nhập theo mảng ngƣợc dòng.

Một liên doanh đa giai đoạn thƣờng đƣợc thành lập khi một công ty sản xuất ra hàng

hóa hay dịch vụ mà nhiều công ty khác cần. Một nhà sản xuất hàng thể thao có thể liên

kết với một nhà bán lẻ các hàng hóa thể thao để thành lập một công ty phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi bên.

- Ưu điểm của liên doanh

Liên doanh có một số ƣu điểm quan trọng đối với các công ty đang muốn thâm

nhập thị trƣờng nƣớc ngoài. Nhiều công ty dựa vào liên doanh để giảm bớt rủi ro. Nói

chung, một liên doanh có rủi ro ít hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì mỗi bên đối tác chỉ

chịu rủi ro đối với phần đóng góp của mình. Nhƣ vậy, việc thâm nhập qua hình thức

liên doanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi hỏi phải đầu tƣ lớn hay khi có

sự bất ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trƣờng mục tiêu. Tƣơng tự nhƣ vậy, một

công ty có thể sử dụng liên doanh để học hỏi thêm về môi trƣờng kinh doanh nội địa trƣớc khi lập ra một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Trên thực tế, nhiều công ty liên doanh

thƣờng bị một bên đối tác mua lại toàn bộ sau khi họ đã có đủ kinh nghiệm trên thị

trƣờng nội địa. Mặt khác các công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị

trƣờng quốc tế, nếu không sẽ bỏ lỡ cơ hội của mình. Chẳng hạn, một số chính phủ yêu

cầu các công ty nƣớc ngoài chia sẻ quyền sở hữu với các công ty trong nƣớc, hoặc đƣa

ra những khuyến khích ƣu đãi để họ thành lập liên doanh. Những yêu cầu nhƣ vậy rất

phổ biến ở các nƣớc đang phát triển. Mục tiêu ở đây là cải thiện tính cạnh tranh của

các công ty trong nƣớc bằng cách tạo có hội cho họ có đƣợc đối tác và học hỏi đƣợc từ

các đối tác quốc tế đó. Các công ty có thể tiếp cận với mạng lƣới phân phối quốc tế của một công ty khác thông qua liên doanh. - Nhược điểm của liên doanh Một trong những nhƣợc điểm của liên doanh là có thể gây ra tranh chấp quyền sở hữu giữa các bên. Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lý đƣợc chia đều, có nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong liên doanh, thƣờng đƣợc

gọi là liên doanh 50:50. Bởi vì không một nhà quản lý của bên nào có quyền ra quyết định cuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong

việc phản ứng lại đối với những thay đổi của thị trƣờng. Các tranh chấp còn có thể xảy

103

ra do không có sự nhất trí về các khoản đầu tƣ trong tƣơng lai và chia lợi nhuận. Các

bên có thể giảm bớt khả năng xảy ra tranh chấp và vấn đề không thể ra quyết định

bằng cách đƣa ra tỷ lệ sở hữu không bằng nhau, trong đó một bên chiếm từ 51% quyền sở hữu tƣơng đƣơng với quyền bỏ phiếu và quyền đƣa ra quyết định cuối cùng. Một

liên doanh nhiều hơn (thƣờng gọi là công-xóc-xi-om) cũng thƣờng có đặc điểm là

không đều. Chẳng hạn quyền sở hữu của một liên doanh bốn bên có thể theo tỷ lệ 20-

20-20-40, trong đó ngƣời sở hữu 40% sẽ có quyền đƣa ra quyết định cuối cùng đối với công ty. Ngoài ra, việc mất kiểm soát đối với một liên doanh có thể xảy ra khi chính

quyền sở tại là một trong số các bên đối tác. Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các

ngành công nghiệp đƣợc coi là nhạy cảm về văn hóa hoặc có tầm quan trọng đối với

an ninh quốc gia nhƣ truyền thanh, hạ tầng cơ sở và quốc phòng. Nhƣ vậy, lợi nhuận của liên doanh có thể bị ảnh hƣởng do chính quyền địa phƣơng có những động cơ dựa

trên việc bảo tồn văn hóa hay an ninh.

3.3.3. Liên minh chiến lƣợc - Khái niệm: Là các doanh nghiệp liên minh với nhau nhằm khai thác một cơ

hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Hay là mối quan hệ từ hai pháp nhân trở lên

(nhƣng không thành lập ra thêm một pháp nhân riêng biệt) để đạt đƣợc những mục tiêu của mỗi bên đƣợc gọi là liên minh chiến lƣợc.

Đôi khi các công ty sẵn sàng hợp tác với nhau nhƣng không muốn đi quá xa để

thành lập một công ty liên doanh riêng biệt. Cũng giống nhƣ liên doanh, các liên minh chiến lƣợc có thể đƣợc thành lập trong một thời gian tƣơng đối ngắn hoặc trong nhiều

năm, phụ thuộc vào những mục tiêu của các bên tham gia. Các liên minh có thể đƣợc

thành lập giữa các công ty và những nhà cung cấp của họ, các khách hàng của họ,

thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của họ. Để thành lập ra những liên minh nhƣ vậy,

thông thƣờng một bên sẽ mua lại cổ phần của bên kia. Nhƣ vậy là các bên đều có lợi

ích trực tiếp gắn với kết quả hoạt động trong tƣơng lai của các đối tác kia.

Các công ty đã rất nỗ lực sử dụng hình thức liên minh chiến lƣợc cũng nhƣ hình

thức liên doanh và chi nhánh sở hữu toàn bộ. Rất nhiều công ty tham gia sở hữu chéo

trên thị trƣờng toàn cầu của ngành công nghiệp giải trí. Chẳng hạn nhƣ Bertelsmann- một công ty quốc tích Đức chiếm 50% sở hữu Barneasandnoble - một công ty bán hàng trên Internet đƣợc thành lập từ nhà sách nổi tiếng Barne& Noble, Sony và Rupert Murdoch’s News Corp. Mỗi bên đều có một phần sở hữu của Sky Perfec TV.

- Ưu điểm của liên minh chiến lược Liên minh chiến lƣợc tạo ra đƣợc một số ƣu thế quan trọng cho các công ty.

Nhờ có liên minh chiến lƣợc mà các công ty có thể chia sẻ chi phí của những dự án đầu tƣ quốc tế. Chẳng hạn, nhiều công ty phát triển sản phẩm mới không chỉ áp dụng

những công nghệ hiện đại mới nhất mà còn rút ngắn vòng đời của những sản phẩm

104

hiện có. Vòng đời sản phẩm ngắn hạn sẽ làm giảm thời gian thu hồi vốn của công ty

cho việc đầu tƣ. Vì vậy, nhiều công ty đã hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản

phẩm mới. Ví dụ nhƣ Toshiba của Nhật, Siemens của Đức và IBM của Mỹ chia nhau chi phí 1 tỷ USD để phát triển một cơ sở ở Nagoya (Nhật Bản) để sản xuất ra các bộ

nhớ máy tính nhỏ và hiệu quả. Các công ty thƣờng sử dụng liên minh chiến lƣợc để tác

động vào các lợi thế đặc biệt của đối thủ cạnh tranh. Một liên minh mới đƣợc công bố

gần đây giữa Microsoft và Liquid Audiochỉ nhằm mục tiêu đƣa âm nhạc ra thị trƣờng thông qua trang Web và phát triển các tiêu chuẩn công nghiệp cho việc dùng thử trên

mạng và mua âm nhạc, điều này đòi hỏi trình độ cao về chuyên môn của hai bên đối

tác. Các công ty tìm đến liên minh chiến lƣợc cũng vì nhiều lý do giống nhƣ đối với

liên doanh. Một số sử dụng liên minh để có đƣợc các kênh phân phối trên thị trƣờng mục tiêu, còn một số khác sử dụng để giảm bớt rủi ro.

- Nhược điểm của liên minh chiến lược

Bất lợi lớn nhất của liên minh chiến lƣợc là nó có thể tạo ra một đối thủ cạnh

tranh sở tại hay thậm chí toàn cầu trong tƣơng lai. Chẳng hạn một đối tác có thể sử

dụng liên minh để thử nghiệm thị trƣờng và chuẩn bọ đƣa vào một chi nhánh sở hữu

toàn bộ. Bằng cách từ chối cộng tác với các công ty khác trong những lĩnh vực là

chuyên môn cốt lõi của mình, các công ty có thể giảm bớt khả năng tạo ra đối thủ cạnh

tranh đe dọa mảng hoạt động chính của mình. Cũng nhƣ vậy, một công ty có thể đòi

hỏi về những điều khoản hợp đồng, trong đó hạn chế các đối thủ cạnh tranh với mình trong một số sản phẩm nhất định hoặc trên một số vùng địa lý. Các công ty cũng cần

thận trọng để bảo vệ các chƣơng trình nghiên cứu đặc biệt, công nghệ sản phẩm cũng

nhƣ kinh nghiệm về marketing không phải cam kết chia sẻ trong liên minh.

Cũng nhƣ trong trƣờng hợp liên doanh, các tranh chấp có thể nảy sinh và cuối

cùng làm xói mòn sự hợp tác. Nhƣ là một nguyên tắc, khi soạn thảo các hợp đồng liên

minh, phải tính đến càng nhiều càng tốt những tranh chấp có thể xảy ra. Tuy nhiên, các

vấn đề giao tiếp và các khác biệt về văn hóa vẫn có thể xảy ra.

- Các vấn đề của các công ty cần xem xét khi lựa chọn phương thức thâm nhập

thị trường quốc tế:

Một trong những quyết định mấu chốt mà ban quản lý đƣa ra trong kinh doanh quốc tế chính là sự lựa chọn phƣơng thức thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài và sự chuẩn bị kỹ càng về các nguyên tắc định chế đƣợc dùng để tiến vào các thị trƣờng đó. Khi tiến hành mở rộng kinh doanh, công ty mẹ phải xem xét một số vấn đề sau:

Mức độ kiểm soát mà hãng muốn duy trì thông qua các quyết định, các giao

dịch tài chính và các tài sản phƣơng thức liên quan đến việc đầu tƣ.

Mức độ rủi ro mà hãng có thể chấp nhận đƣợc và khoảng thời gian ƣớc tính có

105

thể thu đƣợc lợi nhuận.

Các nguồn lực về tổ chức và tài chính (ví dụ nhƣ vốn, các nhà quản lý, công

nghệ) mà hãng góp cho liên doanh.

Số lƣợng và những khả năng của các đối tác trên thị trƣờng.

Những hoạt động giá trị gia tăng mà hãng sẵn sàng thực hiện trên thị trƣờng và

những hoạt động nào sẽ đƣợc phía đối tác thực hiện.

Tầm quan trọng phƣơng thức dài hạn của thị trƣờng. Trong số tất cả các nhân tố trên, yếu tố đầu tiên là quan trọng nhất - mức độ kiểm soát mà công ty mẹ muốn duy

trì ở liên doanh.

Kiểm soát mang nghĩa là khả năng ảnh hƣởng đến các quyết định, các giao dịch

tài chính và các nguồn lực phƣơng thức trong mối quan hệ với liên doanh nƣớc ngoài. Nếu không có sự kiểm soát, công ty mẹ sẽ gặp khó khăn trong việc phối hợp các hành

động, tiến hành các phƣơng thức và giải quyết các tranh chấp phát sinh khi hai bên đều

theo đuổi quyền lợi của mình. Bảng ... dƣới đây minh họa một cách thức hữu hiệu để

tổ chức các phƣơng thức xâm nhập thị trƣờng ngoài nƣớc dựa trên mức độ kiếm soát

mà mỗi phƣơng thức có thể tạo ra cho công ty mẹ trong những hoạt động giao dịch ở

nƣớc ngoài. Căn cứ vào mức độ kiểm soát của công ty mẹ, những phƣơng thức xâm

nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài có thể đƣợc phân thành ba loại:

Những phương thức với mức kiểm soát thấp là xuất khẩu, thƣơng mại đối lƣu và

tìm nguồn cung ứng toàn cầu. Các phƣơng thức này có mức độ kiểm soát ít nhất đối với các hoạt động giao dịch ở nƣớc ngoài do công ty mẹ giao phần lớn trách nhiệm

cho các đối tác nƣớc ngoài (các nhà phân phối hay cung ứng).

Những phương thức với mức kiểm soát cao là những liên doanh góp vốn cổ

phần và đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài. Công ty mẹ đạt đƣợc mức độ kiểm soát lớn nhất

qua việc thiết lập sự hiện diện của mình ở thị trƣờng nƣớc ngoài.

Các hình thức thâm nhập thông qua đầu tƣ

Liên doanh Chi nhánh sở hữu toàn bộ Liên minh chiến lƣợc

Hội nhập về phía trƣớc

Mua lại Hội nhập về phía sau Đa giai đoạn

106

Hình 3.4: Các hình thức thâm nhập thông qua đầu tƣ

Phƣơng Phƣơng

Phƣơng thức kiểm soát trung bình

thức kiểm soát thấp thức kiểm soát cao

Xuất khẩu Cấp phép, Các liên Liên và nhƣợng doanh hợp doanh góp Liên Công ty mua bán Tìm nguồn

quyền và các tác dựa trên dự án vốn cổ phần sở doanh góp vốn cổ con sở hữu toàn đối lƣu cung ứng toàn cầu phƣơng (không hữu thiểu phần sở phần

thức hợp góp vốn số hữu đa số (FDI)

đồng khác cổ phần)

Mức độ kiểm soát có thể của công ty chủ với hoạt động ở nƣớc ngoài

Tối thiểu Tối đa

Cam kết nguồn lực

Có hạn Lớn

Tính linh hoạt

Tối đa Tối thiểu

Thấp Rủi ro Cao

Hình 3.5: Phân loại phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài dựa trên mức

độ kiểm soát của công ty mẹ

3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế

3.4.1. Môi trƣờng văn hóa, chính trị và luật pháp - Môi trường văn hóa Các giá trị văn hóa nhƣ là giá trị, niềm tin, thông lệ, ngôn ngữ, tôn giáo có thể rất khác nhau giữa các nƣớc. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, các nhà quản lý công ty thƣờng kém tự tin về khả năng quản lý của họ khi hoạt động ở thị trƣờng nƣớc ngoài. Các nhà kinh doanh không chỉ lo ngại về vấn đề giao tiếp mà còn gặp cả những

107

khó khăn trong quan hệ giữa các cá nhân. Các nhà kinh doanh sẽ tránh việc thâm nhập thông qua đầu tƣ và chọn phƣơng thức thâm nhập qua xuất khẩu và thâm nhập qua hợp đồng. Ngƣợc lại, những tƣơng đồng về văn hóa khuyến khích các nhà quản lý tự tin hơn và hình thức đầu tƣ là thích hợp hơn. Mức độ ảnh hƣởng của sự khác biệt văn hóa

sẽ giảm đi khi các nhà quản lý hiểu biết nhiều hơn về văn hóa tại thị trƣờng mục tiêu.

- Môi trường chính trị và pháp luật Những bất ổn về chính trị ở thị trƣờng mục tiêu làm tăng mức rủi ro của các

khoản đầu tƣ. Nhƣ vây, những khác biệt chính trị đáng kể và mức độ bất ổn cao khiến

cho các công ty né tránh đầu tƣ và chọn những phƣơng thức thâm nhập an toàn để bảo

vệ tài sản của họ.

Hệ thống luật pháp ở các thị trƣờng mục tiêu cũng có ảnh hƣởng đến việc lựa

chọn các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng. Những quy định về xuất nhập khẩu,

những luật thuế, những yêu cầu về hạn ngạch có ảnh hƣởng đến sự lựa chọn của các

công ty. Thuế thấp và hạn ngạch cao sẽ làm nản lòng các nhà đầu tƣ nhƣng lại khuyến khích các công ty xuất khẩu bán hàng. Thậm chí luật pháp một số nƣớc còn cấm đầu

tƣ vào một số lĩnh vực và cấm hoàn toàn một số hình thức đầu tƣ.

Ví dụ sau khi Việt Nam xây dựng nền kinh tế thị trƣờng, tạo điều kiện thu hút

đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam, đã có rất nhiều các công ty lớn của quốc gia Châu Á

nhƣ Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc … lựa chọn phƣơng thức thâm nhập

thị trƣờng Việt Nam bằng phƣơng pháp đầu tƣ thay cho xuất khẩu vì sự tƣơng đồng về

văn hóa cũng nhƣ môi trƣờng chính trị và pháp luật có rất nhiều ƣu đãi cho đầu tƣ từ

nƣớc ngoài.

3.4.2. Quy mô thị trƣờng Quy mô thị trƣờng tiềm năng cũng ảnh hƣởng đến việc lựa chọn đƣợc phƣơng

thức thâm nhập thị trƣờng. Thu nhập tăng lên khuyến khích các hình thức thâm nhập

bằng đầu tƣ bởi vì đầu tƣ cho phép công ty chuẩn bị trƣớc cho một thị trƣờng đang mở

rộng với nhu cầu tăng và cho phép họ hiểu nhiều hơn về thị trƣờng tiềm năng. Nếu

những nhà đầu tƣ tin rằng thị trƣờng sẽ vẫn giữ ở mức nhỏ bé tƣơng đối thì khả năng

lựa chọn hình thức thâm nhập qua xuất khẩu hay thông qua hợp đồng chắc chắn hơn.

Ví dụ ở Việt Nam cuối những năm 80, đầu những năm 90 các công ty quốc tế

chủ yếu thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam rất ít chủ yếu qua xuất khẩu, đại lý ủy

quyền, nhƣng trong thời gian gần đây do việc phát triển của thị trƣờng và sức mua trong nƣớc nên các hãng công ty đã chuyển sang rất nhiều hình thức đầu tƣ trực tiếp, nhƣợng quyền thƣơng mại…

3.4.3. Chi phí sản xuất và vận chuyển Bằng cách kiểm soát tổng chi phí, việc sản xuất và vận chuyển với giá rẻ có thể tạo cho công ty ƣu thế trong cạnh tranh. Do vậy, tiến hành sản xuất ở ngày trên thị

trƣờng tiêu thụ sẽ thuận lợi hơn khi tổng chi phí sản xuất ở đó thấp hơn so với nƣớc chủ nhà. Sản xuất tại địa phƣơng có chi phí thấp mà bất ổn về chính trị cao có thể chỉ

khuyến khích hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng và đặc quyền. Nếu chi phí sản

108

xuất đủ thấp thì lựa chọn sản xuất ở thị trƣờng nƣớc ngoài, và bắt đầu cung cấp hàng

hóa cho các thị trƣờng khác, trong đó có cả thị trƣờng nƣớc sở tại. Một lợi ích tiềm

tàng của việc sản xuất nội địa là các nhà quản lý có thể quan sát hành vi của ngƣời mua và thay đổi hàng hóa để phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng nội địa. Chi phí sản

xuất thấp hơn ở nƣớc sờ tại sẽ khiến cho việc xuất khẩu sang các thị trƣờng quốc tế trở

nên hấp dẫn hơn.

Thông thƣờng các công ty sản xuất ra các sản phẩm có chi phí vận chuyển cao dễ ngã sang hƣớng sản xuất nội địa. Các hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng và

đầu tƣ là những lựa chọn trong trƣờng hợp này. Ngƣợc lại, xuất khẩu có khả thi hơn

nếu các sản phẩm có chi phí vận chuyển tƣơng đối thấp. Cuối cùng, các sản phẩm khó

thay thế hoặc là các sản phẩm đặc biệt sẽ ít chịu ảnh hƣởng trong cạnh tranh giá cả, vì vậy dễ dang chịu đựng đƣợc giá sản xuất và vận chuyển cao hơn. Trong trƣờng hợp

này hình thức thâm nhập qua xuất khẩu có thể đƣợc lựa chọn.

3.4.4. Kinh nghiệm quốc tế Hầu hết các công ty tham gia vào thị trƣờng quốc tế thông qua xuất khẩu, khi

công ty có nhiều kinh nghiệm quốc tế hơn, họ có xu hƣớng lựa chọn các hình thức

thâm nhập sâu hơn. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa là phải chấp nhận rủi ro cao

hơn để đổi lấy khả năng kiểm soát tốt hơn đối với các hoạt động kinh doanh. Họ có thể

khai thác các thế mạnh của bản quyền, đặc quyền, hopự đồng quản lý, dự án chìa khóa

trao tay. Một khi họ đã cảm thấy quen thuộc với một thị trƣờng xác định thì liên doanh, liên minh chiến lƣợc, sở hữu toàn bộ sẽ trở thanh các lựa chọn phù hợp.

Tuy nhiên, sự phát triển này cùng với sự chấp nhận rủi ro cao hơn và kiểm soát

bằng kinh nghiệm không phải luôn đúng với mọi công ty. Đặc biệt, những tiến bộ

trong công nghệ và giao thông vận tải đang cho phép ngày càng nhiều những công ty

nhỏ tham gia quốc tế hơn.

Ví dụ về chiến lƣợc bƣớc vào thị trƣờng Việt Nam của McDonald: Tiền đề cho

sự thâm nhập của McDonald’s vào thị trƣờng đồ ăn nhanh tại Việt Nam

- Thuận lợi

+ Lợi thế từ thị trường Việt Nam Mức sống của người dân ngày càng tăng: Với mức GDP bình quân đầu ngƣời năm 2013 vào khoảng 1960 USD/năm, còn thấp so với khu vực nhƣng nếu xem xét mức GDP bình quân đầu ngƣời tại hai thành phố lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, hai địa điểm chắc chắn sẽ đƣợc triển khai đầu tiên, có thể thấy mức GDP/đầu ngƣời ở hai thành phố này cao hơn mức bình quân cả nƣớc khá nhiều. (Năm 2012, Hà Nội vào

khoảng 2.200 USD/ngƣời còn TP. Hồ Chí Minh là 3.600 USD/ngƣời).Mức thu nhập này đủ để ngƣời tiêu dùng sẵn sàng bỏ từ từ 4 – 6 USD cho một bữa ăn tại McDonalds

109

mà không phải suy nghĩ quá nhiều.

Thói quen tiêu dùng, lối sống của người dân Việt Nam mà nhất là các bạn trẻ

thay đổi cùng với quá trình đô thị hóa. Cuộc sống công nghiệp, ăn nhanh, uống nhanh là những yếu tố giúp Fast Food phát triển nhanh chóng. Nếu nhƣ ở Mỹ, đồ ăn nhanh

đƣợc coi là đồ ăn bình dân, ăn nhanh để tiết kiệm thời gian, thì ở Việt Nam khái niệm

“ăn nhanh” đã có phần thay đổi. Thậm chí, nhiều ngƣời vẫn quan niệm đi ăn KFC,

Lotteria... là ăn sang và rất sành điệu. Đồ ăn nhanh đáp ứng một phần nhu cầu tiếp cận dịch vụ phong cách Tây của hàng triệu cƣ dân trẻ tại các thành phố lớn.Các cửa hàng

thức ăn nhanh luôn đƣợc bài trí đẹp, sạch sẽ là địa điểm thích hợp cho các cuộc tụ tập,

giao lƣu của hầu hết các bạn trẻ. Bên cạnh đó, có rất nhiều ngƣời nƣớc ngoài sinh sống

ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nƣớc nói chung mang đến những nhu cầu lớn về Fast Food.

Sự phát triển đồng bộ của cơ sở hạ tầng cùng các ngành giải trí liên quan: kéo

theo sự phát tiển các cửa hàng thức ăn nhanh. Cụ thể, dù đã kinh doanh ở nƣớc ta hơn

chục năm nhƣng Lotteria, KFC chỉ mới thực sự phát triển ở vài năm trở lại đây, khi mà

các trung tâm thƣơng mại, khu vui chơi, rạp chiếu phim… đƣợc xây dựng và đƣa vào

khai thác.

Sự phát triển của thị trường đồ ăn nhanh: Theo thống kê của Bộ Công thƣơng

Việt Nam, tổng doanh số của ngành thức ăn nhanh ở Việt Nam năm 2011 ƣớc tính đạt

870 tỉ đồng, tăng 30% so với năm 2010. Với mức tăng trƣởng khoảng 30% mỗi năm, thị trƣờng thức ăn nhanh đang trở thành ngành có tốc độ tăng trƣởng cao và ổn định

trong các ngành hàng tiêu dùng thực phẩm hiện nay

+ Lợi thế từ bản thân thương hiệu

So với các hãng đồ ăn nhanh khác nhƣ Lotteria, KFC thì McDonald’s có lợi thế

riêng, đó là lợi thế về thƣơng hiệu, về vị trí số 1.

Trong bảng xếp hạng 100 thƣơng hiệu giá trị nhất toàn cầu năm 2012 của

BrandFinance, McDonald’s giữ vị trí thứ 4 với giá trị thƣơng hiệu lên tới 95 tỷ USD.

Các thƣơng hiệu cạnh tranh nhƣ Lotteria, KFC không lọt đƣợc vào bảng xếp hạng này.

Thƣơng hiệu có sức ảnh hƣởng rất lớn tới tâm lý của ngƣời tiêu dùng - “hiện

tƣợng” Starbucks là một minh chứng rõ ràng nhất.

Starbucks cũng mang vị trí số 1 về kinh doanh cà phê trên thế giới. Trƣớc Starbucks, nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ Gloria Jeans hay The Coffee Bean đã có mặt tại Việt Nam. Nhƣng đến khi Starbucks tiến vào, một làn sóng truyền thông lớn do ảnh hƣởng mạnh mẽ của thƣơng hiệu đã giúp họ nhanh chóng đánh bại các đối thủ đi

trƣớc của công ty. - Khó khăn

110

+ Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh từ các hãng thức ăn nhanh khác tại Việt Nam: Các thƣơng

hiệu đồ ăn nhanh hàng đầu thế giới nhƣ Lotteria, KFC và PizzaHut (cùng thuộc Yum!) đang liên tục mở rộng. Hiện tại dẫn đầu về số lƣợng cửa hàng đang là Lotteria với 146

cửa hàng, tiếp theo là KFC (134 cửa hàng) và Jollibee (30 cửa hàng). Các thƣơng hiệu

khác không kém phần nổi tiếng nhƣ Subways, Burger King, cũng đã từng bƣớc tiến

vào thị trƣờng và tìm cho mình những vị trí đẹp.

Đối thủ cạnh tranh từ các loại “đồ ăn nhanh” khác tại Việt Nam: ở Việt Nam

có nhiều loại món ăn đa dạng và rẻ tiền nhƣ bánh mì, bún, phở,… Đó là những món ăn

cũng không kém phần tiện lợi và phù hợp với khẩu vị tinh tế của ngƣời Việt từ lâu.

+ Chưa có nhiều kinh nghiệm về thị trường Việt Nam McDonald’s mới chỉ chính thức bƣớc vào thị trƣờng Việt Nam qua sự kiện khai

trƣơng cửa hàng đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 08/02/2014. Vì vậy, so

với các đối thủ khác, McDonald’s chỉ đƣợc coi là “kẻ đến sau” và mới đang trong giai

đoạn tìm hiểu, tiếp cận thị trƣờng.

+ Khó khăn trong cung ứng nguyên liệu

Để đảm bảo nguồn chất lƣợng của một sản phẩm không quá khác biệt so với

Mỹ, nguồn tự cung tự cấp tại Việt Nam không thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của

McDonald's. Khi phải nhập thực phẩm từ nƣớc ngoài về, chi phí nhập cảng và vận

chuyển sẽ làm chi phí của sản phẩm đội lên nhiều.

Hiện nay, chỉ có duy nhất các loại rau là đƣợc cung ứng từ các doanh nghiệp

trong nƣớc. Các nguyên liệu còn lại đều phải nhập từ các chuổi cung ứng của

McDonald’s tại nƣớc ngoài, chẳng hạn nhƣ thịt bò đƣợc nhập từ Úc.

- Hình thức thâm nhập

+ Cơ sở pháp lý

McDonald thâm nhập thị trƣờng Việt Nam bằng cách nhƣợng quyền giấy phép

phát triển cho một công ty ở Việt Nam là Good Day Hospitality. Theo McDonald's,

Việt Nam là một trong hơn 65 thị trƣờng trên toàn thế giới đƣợc cấp phép nhƣợng

quyền. Đây cũng là một phƣơng thức mà McDonald's đã sử dụng hơn 30 năm qua trên toàn thế giới để phát triển thƣơng hiệu.

Điểm khác biệt cơ bản giữa giấy phép phát triển với nhượng quyền thương mại đó là ngoài việc bên đƣợc cấp phép không những đƣợc cung ứng sản phẩm của bên cấp phép mà còn có thể phát triển thêm sản phẩm khác với thƣơng hiệu mà bên cấp phép đã chuyển giao.

- Quá trình tiếp nhận phía bên công ty được nhượng quyền + Để có đƣợc nhƣợng quyền giấy phép phát triển của McDonald’s, phía bên

111

công ty Việt Nam là Good Day Hospitality phải chi bƣớc đầu 45000 USD. Đây là

khoản phí duy nhất phải trả cho McDonald’s, các chi phí còn lại đƣợc thành toán cho

các nhà cung ứng.

+Tiếp đó, phía bên Good Day Hospitality sẽ tham gia một khóa huấn luyện

nghiêm ngặt kéo dài 9 tháng, nơi đào tạo về các phƣơng pháp làm việc theo đúng

phong cách đặc trƣng của McDonald’s nhƣ: tiêu chuẩn chất lƣợng, cung cách phục vụ,

giá trị hình ảnh thƣơng hiệu, công thức và cách chế biến từng món trong thực đơn, cách thức quản lý, các kỹ năng kiểm kê, giám sát.

+ Sau khi kết thúc khoá huấn luyện, Mc Donald’s sẽ giới thiệu một địa điểm

kinh doanh đã đƣợc lựa chọn từ trƣớc. Phía công ty Good Day Hospitalitysẽ nhận

đƣợc sự hỗ trợ thƣờng xuyên từ một nhân viên thuộc Bộ phận tƣ vấn của McDonald’s, ngƣời sẽ định kỳ ghé thăm cơ sở kinh doanh cũng nhƣ hƣớng dẫn và giải thích mọi

việc một cách chi tiết. McDonald’s sẽ nhận khoản phí hàng tháng là 4% trích từ doanh

thu bán hàng, và cộng thêm tiền thuê mặt bằng chiếm thêm 8,5%.

+ Về thực chất, công ty Good Day Hospitality không làm chủ hoạt động kinh

doanh , mà chỉ sở hữu số tài sản đã đầu tƣ để tạo dựng cơ sở kinh doanh.

Dựa trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động đến lựa chọn cách thức thâm nhập

thị trƣờng quốc tế của một công ty đa quốc gia, tiểu luận đã phần nào làm sáng tỏ

chiến lƣợc tiếp cận thị trƣờng đồ ăn nhanh Việt Nam của McDonald’s – một trong

những tập đoàn số một về lĩnh vực này trên toàn cầu. Căn cứ vào những thuận lợi, khó khăn khi thâm nhập thị trƣờng Việt Nam cũng nhƣ các yếu tố về công nghệ, cơ sở

pháp lý, McDonalds đã lựa chọn cách thức “nhƣợng quyền kinh doanh”. Vấn đề trƣớc

mắt đặt ra cho McDonald’s là việc khai thác thị trƣờng tiềm năng này sao cho hiệu

112

quả, sau khi đã tiến hành thâm nhập thành công.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua xuất khẩu là gì? Trình

bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế này.

Câu 2: Thế nào là xuất khẩu trực tiếp? Xuất khẩu trực tiếp có các hình thức cơ

bản nào? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc

tế thông qua xuất khẩu.

Câu 3: Thế nào là xuất khẩu gián tiếp? Xuất khẩu gián tiếp có các hình thức cơ

bản nào? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc

tế thông qua xuất khẩu.

Câu 4: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua buôn bán đối lƣu là gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế này.

Câu 5: Thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua buôn bán đối lƣu có các hình

thức nhƣ thế nào?

Câu 6: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua hợp đồng sử dụng

giấy phép là gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng

quốc tế thông qua hợp đồng giấy phép.

Câu 7: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua hợp đồng nhƣợng

quyền là gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng

quốc tế này.

Câu 8: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua hợp đồng quản lý là

gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế này.

Câu 9: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua dự án chìa khóa trao

tay là gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc

tế này.

Câu 10: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua chi nhánh sở hữu

toàn bộ là gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng

quốc tế qua chi nhánh sở hữu toàn bộ.

Câu 11: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua liên doanh là gì?

Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế này.

Câu 12: Hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế thông qua liên minh chiến lƣợc là

gì? Trình bày ƣu điểm và nhƣợc điểm của hình thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế này.

Câu 13: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng

quốc tế.

Câu 14: So sánh hình thức thâm nhập thị trƣờng thông qua sử dụng giấy phép

và thông qua hình thức nhƣợng quyền.

Câu 15: So sánh điểm giống nhau và khác nhau của xuất khẩu trực tiếp và gián

113

tiếp.

CHƢƠNG 4: QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ

4.1. Quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu

4.1.1. Các lựa chọn về sản xuất Việc vận hành sản xuất là cực kỳ quan trọng trong việc đạt đƣợc các chiến lƣợc.

Việc lập kế hoạch về tất cả các mặt của sản xuất một cách cẩn thận sẽ giúp công ty cắt

giảm đƣợc chi phí để trở thành ngƣời dẫn đầu về chi phí thấp và thiết kế các sản phẩm

mới hoặc tạo ra các đặc điểm cần thiết để phục vụ cho chiến lƣợc khác biệt. Vấn đề đặt ra là các nhà quản trị quan tâm đến những vấn đề nào là chủ yếu khi cân nhắc các vấn

đề về sản xuất của các công ty quốc tế? Họ thƣờng quan tâm đến những vấn đề nhƣ dự

kiến sản lƣợng, phân bố sản xuất, lựa chọn địa điểm sản xuất, cách thức tổ chức sản xuất, tổ chức mặt bằng sản xuất (nơi làm việc) và phƣơng pháp sản xuất.

- Lập kế hoạch sản lượng

Việc xác định khả năng để sản xuất ra một khối lƣợng sản phẩm nhất định của

một công ty để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng đƣợc gọi là kế hoạch sản lƣợng. Các công ty phải đánh giá đƣợc nhu cầu trên toàn thế giới về sản phẩm của mình chính xác

đến mức có thể. Nếu sản lƣợng sản xuất ra lớn hơn nhu cầu dự kiến của thị trƣờng thì

phải thu hẹp quy mô sản xuất. Chẳng hạn, có thể cắt giảm số công nhân hay ca làm

việc ở những khu vực nhất định. Tuy nhiên, các nƣớc có các luật quy định quyền hạn

của ông chủ trong việc cắt giảm lao động một cách khác nhau. Tuy từng nƣớc mà công

ty có thể đƣa ra hoặc không đƣa ra thông báo trƣớc về sa thải hoặc đóng cửa nhà máy.

Ngƣợc lại, nếu nhu cầu thị trƣờng đang tăng thì các nhà quản lý phải xác định cơ sở

nào cần mở rộng sản xuất hoặc cơ sở truyền thống cần phải tăng thêm sản lƣợng. Để

không bỏ lỡ các cơ hội bán hàng tiềm năng, công ty có thể ký hợp đồng với các nhà

sản xuất khác để đảm bảo phần sản phẩm vƣợt quá so với khả năng hiện tại của công

ty cho đến khi xây dựng xong và đƣa vào vận hành các cơ sở mới.

Lập kế hoạch sản lƣợng cũng cực kỳ quan trọng đối với các công ty dịch vụ.

Chẳng hạn, một tập đoàn khách sạn xâm nhập vào một thị trƣờng mới phải có dự kiến

đƣợc số lƣợng phòng mà họ nên có. Họ phải xác định xem địa điểm sẽ sử dụng cho hội nghị và cả những vấn đề tƣơng tự cũng nhƣ số lƣợng phòng họp cần phải xây dựng. Cần phải xây dựng thêm các phòng hội thảo video nếu các công ty bản địa yêu cầu để giữ liên lạc với các hoạt động rải rác ở khắp nơi.

- Kế hoạch phân bố sản xuất

Việc dự kiến khu vực để đặt các cơ sở sản xuất đƣợc gọi là lập kế hoạch phân

bố sản xuất. Các công ty thƣờng có nhiều khu vực tiềm năng trên thế giới, để từ đó

chọn một địa điểm cho sản xuất, cho nghiên cứu, và phát triển, hoặc một vài hoạt động

khác. Các yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến việc lập kế hoạch phân bố sản xuất bao

114

gồm: chi phí và sự sẵn có về lao động, quản lý, nguyên liệu, các bán thành phẩm và

năng lƣợng. Các yếu tố chủ yếu khác bao gồm: sự ổn đinh về chính trị, phạm vi điều

chỉnh của luật pháp, bộ máy quan liêu, sự phát triển kinh tế và văn hóa địa phƣơng.

Giảm chi phí sản xuất bằng việc tận dụng lợi thế tiền công thấp ở các nƣớc khác

luôn luôn là vấn đề cần thiết để giữ cho các sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh

đƣợc về giá. Đây là vấn đề quan trọng đặc biệt khi chi phí về lao động chiếm một phần

lớn trong tổng chi phí sản xuất. Tuy nhiên, tiền công thấp của đội ngũ lao động ở một quốc gia cũng phải tƣơng đồng với năng suất lao động của quốc gia đó. Năng suất lao

động có xu hƣớng thấp hơn ở hầu hết các nƣớc đang phát triển và ở một vài thị trƣờng

mới nổi so với các nƣớc đang phát triển.

Mặc dù các công ty dịch vụ phải chọn địa điểm ở gần khách hàng của họ để đặt doanh nghiệp thì họ vẫn phải quan tâm đến nhu cầu thƣờng xuyên thay đổi của khách

hàng khi xác định vị trí đặt các cơ sở sản xuất. Vị trí này có thuận tiện, đồng thời có ở

khu vực buôn bán sầm uất và quan trọng đối với khách hàng không. Vị trí này rõ ràng

là quan trọng đối với các công ty nhƣ nhà hàng, ngân hàng và rạp hát. Đối với các

công ty kinh doanh dịch vụ khác nhƣ công ty tƣ vấn hoặc những ngành phục vụ công

cộng thì vị trí thuận lợi lại ít quan trọng hơn. Vấn đề cung cấp cũng rất quan trọng. Đối

với bất kỳ một phƣơng thức vận tải nào, khoảng cách giữa cơ sở sản xuất và thị trƣờng

mục tiêu càng xa thì khách hàng càng lâu nhận đƣợc hàng hóa. Để đền bù cho sự chậm

trễ đó, các nhà quản lý marketing phải duy trì hàng hóa lƣu kho nhiều hơn ở thị trƣờng mục tiêu làm tăng chi phí lƣu kho và bảo hiểm. Chi phí sản xuất cũng tăng khi địa

điểm sản xuất càng cách xa thị trƣờng mục tiêu. Chi phí vận tải là một trong những

động lực thúc đẩy việc toàn cầu hóa ngành thép. Chi phí vận chuyển thép có thể từ 40-

50 USD/ 1 tấn- một khoản đáng kể khi giá bán thép vào khoảng 400- 500 USD/ 1 tấn.

Bằng việc xây dựng các nhà máy sản xuất thép tại các nƣớc của khách hàng, các công

ty sản xuất thép đã giảm đáng kể chi phí vận tải.

- Tính kinh tế của địa điểm

Việc lựa chọn đúng các vị trí thuận tiện để hoạt động kinh doanh cho phép một

công ty đạt đƣợc tính kinh tế của địa điểm. Đó là lợi ích kinh tế đƣợc tạo ra từ việc đặt các hoạt động sản xuất tại những địa điểm (vùng, khu vực) tốt nhất. Tính kinh tế của địa điểm là kết quả của sự kết hợp đúng các yếu tố vừa mô tả. Để giành đƣợc lợi thế về địa điểm, hoặc là các công ty tự thực hiện những hoạt động kinh doanh ở một địa điểm cụ thể hoặc giành đƣợc các sản phẩm hay dịch vụ từ các công ty khác đặt ở địa điểm đó. Trong thực tiễn, tính kinh tế của địa điểm có thể lôi kéo bất kỳ hoạt động kinh

doanh nào mà các công ty làm rất tốt ở một địa điểm khác, bao gồm thựv hiện nghiên cứu và phát triển hay cung cấp các dịch vụ tài chính hay quảng cáo.

Các thí dụ sau đây minh họa mức độ khai thác tính kinh tế của các địa điểm mà

115

các công ty tiến hành. Máy bay đƣợc lắp ráp ở Seattle với vỏ đuôi đƣợc sản xuất ở

Canada, những phân đuôi đặc biệt đƣợc sản xuất ở Trung Quốc và Italia, còn các động

cơ thì sản xuất tại Anh Quốc. Cuối cùng, chiến dịch quảng cáo của công ty đƣợc hình thành ở Anh, quay phim ở Canada, lồng tiếng ở Anh và biên tập tại NewYork. Vấn đề

quan trọng cần ghi nhớ ở đây là mỗi một hoạt động sản xuất ở một địa điểm cụ thể có

khả năng tạo ra nhiều giá trị hơn so với các địa điểm khác. Năng suất là yếu tố rất quan

trọng (mặc dù không phải là duy nhất) để xác định giá trị mà một địa điểm đóng góp thêm vào một hoạt động kinh tế nhất định. Năng suất ở một địa điểm chịu ảnh hƣởng

rất lớn bởi 2 nguồn lực: lao động và vốn. Để khai thác lợi thế kinh tế của địa điểm, các

nhà quản lý cần phải làm quen với truyền thống và tập quán hết sức khác nhau ở các

quốc gia. Chẳng hạn, sự khác nhau về chính trị và pháp luật có thể buộc các công ty phải sử dụng các nhà đầu tƣ bên ngoài hoặc đào tạo luật sƣ tại nƣớc bản địa. Sự khác

biệt về ngôn ngữ có thể gây khó khăn cho việc dịch các tài liệu quan trọng. Chính vì

vậy, đôi khi một số công ty lại đi thuê các công ty ở một khu vực khác để thực hiện

công việc của họ.

- Sản xuất tập trung và sản xuất phân tán

Đối với các nhà quản trị sản xuất thì vấn đề quan trọng cần đƣợc xem xét là nên

sản xuất tập trung hay phân tán. Sản xuất tập trung (centralized production) có nghĩa là

gom các cơ sở sản xuất vào một địa điểm, khu vực. Còn sản xuất phân tán

(decentralized production) có nghĩa là các cơ ở sản xuất đƣợc đặt ở nhiều địa điểm cách xa nhau, thậm chí tại mỗi quốc gia nơi công ty tiêu thụ sản phẩm sẽ có một cơ sở

sản xuất. Đây thƣờng là các công ty theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia. Các công ty

gom các cơ sở sản xuất vào một khu vực để theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp và khai

thác tính kinh tế của quy mô là những công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu. Thông

qua việc sản xuất một khối lƣợng lớn các sản phẩm giống nhau tại một địa điểm mà

công ty tiết kiệm đƣợc chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.

Chi phí vận chuyển và vị trí tự nhiên cũng ảnh hƣởng đến quyết định sản xuất

tập trung hay phân tán. Thí dụ, các đối thủ theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng

không cần đặt cơ sở sản xuất gần các thị trƣờng tiêu thụ để thay đổi sản phẩm theo sở thích của ngƣời tiêu dùng, vì họ thƣờng bán các sản phẩm giống nhau trên tất cả các thị trƣờng. Do vậy, các nhà sản xuất theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng chọn địa điểm có tổng chi phí vận tải và sản xuất là thấp nhất để đặt doanh nghiệp. Tuy nhiên, các công ty này cũng phải cân đối chi phí cung ứng đầu vào cho quá trình sản xuất và chi phí đƣa sản phẩm ra thị trƣờng. Do đó, cơ sở hạ tầng ở địa phƣơng bao gồm sự sẵn

có về cảng biển, sân bay hoặc các trung tâm vận tải là một yếu tố quan trọng để xác định địa điểm đặt các cơ sở sản xuất. Ngƣợc lại, các công ty tiêu thụ các sản phẩm

khác biệt hóa có thể nhận thấy rằng sản xuất phân tán lại là một lựa chọn tốt hơn.

116

Thông qua cơ sở sản xuất tại những thị trƣờng khác nhau mà các công ty duy trì đƣợc

mối quan hệ gần gũi với khách hàng và có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi

trong sở thích đối với ngƣời tiêu dùng. Liên hệ gần gũi với khách hàng còn giúp công ty tăng cƣờng sự hiểu biết về hành vi ngƣời tiêu dùng trong nền văn hóa địa phƣơng.

Khi sự kết hợp giữa sự nghiên cứu phát triển và sản xuất trở thành nhu cầu cần thiết thì

cả hai hoạt động này thƣờng đặt ra ở cùng một nơi. Tuy nhiên, các công nghệ mới

đang tạo ra nhiều quyền tự chủ hơn cho các công ty nhằm tách biệt riêng các hoạt động này. Ngày nay, tốc độ truyền tin cho phép các công ty tiếp nhận thông tin giữa

các công ty lép vốn và trụ sở chính của nó một cách nhanh chóng.

- Dự kiến phương pháp sản xuất

Việc quyết định phƣơng pháp mà công ty sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm đƣợc gọi là phƣơng pháp sản xuất. Nhìn chung chiến lƣợc cấp cơ sở của công ty sẽ quyết

định phƣơng pháp sản xuất cụ thể đƣợc sử dụng. Chẳng hạn, các chiến lƣợc chi phí

thấp thƣờng đòi hỏi phải áp dụng phƣơng pháp sản xuất hàng loạt bởi vì các nhà sản

xuất muốn tiết kiệm chi phí nhờ quy mô. Ví dụ: Công ty sản xuất ván trƣợt tuyết với

khối lƣợng lớn thƣờng sẽ áp dụng phƣơng pháp sản xuất tự động để khai thác lợi thế

của máy tính. Tuy nhiên, chiến lƣợc khác biệt hóa lại đòi hỏi các nhà sản xuất cung

cấp các giá trị đặc biệt cho ngƣời tiêu dùng bằng việc bán cho họ những thứ độc nhất

nhƣ chất lƣợng siêu hàng, các đặc trƣng mới hay ấn tƣợng về nhãn hiệu đặc biệt.

Tính sẵn có về lao động và chi phí ở thị trƣờng địa phƣơng là rất quan trọng đối với việc lựa chọn phƣơng pháp sản xuất. Nếu lao động ở nƣớc sở tại là tƣơng đối rẻ thì

công ty quốc tế sẽ lựa chọn phƣơng pháp sử dụng nhiều lao động hơn và ít tự động

hơn trong các phƣơng pháp sản xuất. Tuy nhiên, việc đó còn phụ thuộc vào các sản

phẩm cụ thể. Cũng cần lƣu ý rằng mức tiền công phải phù hợp với quan hệ cung cầu

về lao động và năng suất lao động của công nhân địa phƣơng.

Một vấn đề quan trọng khác cần đƣợc xem xét trong lập kế hoạch chiến lƣợc là

quyết định xem phƣơng pháp sản xuất lựa chọn sẽ đƣợc tiêu chuẩn hóa cho mọi thị

trƣờng hay có điều chỉnh để sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng các thị trƣờng khác

nhau. Chẳng hạn, chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp thƣờng đòi hỏi sản xuất tiêu chuẩn hóa và hàng loạt lớn. Sản phẩm hàng loạt lớn làm giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm, nhờ đó mà bù đắp đƣợc chi phí bân đầu cao hơn do tự động hóa. Chi phí tiếp tục sẽ giảm xuống vì công nhân nâng cao tay nghề qua việc lặp đi lặp lại và quá trình học tập liên tục đã làm tối thiểu hóa các sai sót và lãng phí.

Nhƣng sự khác biệt hóa thƣờng đòi hỏi các đơn vị sản xuất phân bổ rải rác phải

cải tiến thiết kế cho phù hợp với quy định của từng địa phƣơng. Bởi vì, các cơ sở sản xuất phân tán chỉ sản xuất để cung cấp cho một thị trƣờng quốc gia hoặc một khu vực

cho nên các cơ sở sản xuất này thƣờng có quy mô nhỏ hơn. Xu hƣớng này đã đánh mất

117

lợi thế tiềm năng của kinh tế quy mô và do đó làm tăng chi phí trên một đơn vị sản

phẩm. Tƣơng tự nhƣ vậy, thị phần nhỏ hơn mà chiến lƣợc khác biệt nhằm vào thƣờng

đòi hỏi xây dựng các cơ sở sản xuất có quy mô nhỏ tƣơng ứng. Làm khác biệt một sản phẩm cho phù hợp với sở thích của nhiều khách hàng đã làm tăng chi phí của việc chế

tạo ra nó. Các chi phí về nghiên cứu và phát triển cũng có xu hƣớng tăng lên đối với

các sản phẩm có hình dáng, kiểu cách và đặc trƣng khác biệt.

- Sơ đồ mặt bằng sản xuất Việc sắp đặt quá trình sản xuất theo không gian ở bên trong các cơ sở sản xuất

đƣợc gọi là sơ đồ mặt bằng sản xuất. Thực tế ở Nhật Bản, Singapore và Hồng Kông,

nguồn cung cấp đất đai bị giới hạn và chi phí đất đai rất cao. Các công ty đặt trụ sở tại

những thị trƣờng này phải sử dụng không gian sẵn có một cách khôn ngoan bằng việc thỏa thuận các hợp đồng cung cấp dịch vụ. Ngƣợc lại, ở những nƣớc nhƣ Canada,

Trung Quốc và Mỹ, sự rộng rãi về không gian làm giảm chi phí xây dựng tại nhiều địa

điểm khác nhau. Nhờ đất đai rẻ hơn nên các công ty linh hoạt hơn trong việc bố trí mặt

bằng bên trong các cơ sở sản xuất. Điều quan trọng hơn là tổ chức sản xuất ở bên trong

từng cơ sở sản xuất phụ thuộc vào loại phƣơng pháp sản xuất mà công ty lựa chọn.

Quy trình này lại phụ thuộc vào chiến lƣợc cấp cơ sở công ty. Ví dụ nhƣ do hiếm khi

sản xuất máy vi tính với số lƣợng lớn để cất trữ trong kho, nên Compaq cạnh tranh

bằng cách sản xuất máy vi tính khi họ nhận đƣợc đơn đặt hàng của khách hàng đơn lẻ.

Để thực hiện chiến lƣợc cơ sở này, Compaq đã quyết định thay thế dây chuyền lắp ráp khối lƣợng lớn bằng các phòng làm việc 3 ngƣời.

- Lựa chọn địa điểm sản xuất

Tìm đƣợc nơi thích hợp để xây dựng nhà máy là một trong các quyết định quan

trọng của công ty kinh doanh quốc tế. Sự lựa chọn này có thể giúp công ty đạt đƣợc 2

mục tiêu: giảm chi phí và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Ba căn cứ để xem xét địa

điểm xây dựng nhà máy sản xuất trên phạm vi quốc tế: yếu tố quốc gia, yếu tố kỹ thuật

và yếu tố sản phẩm.

+ Yếu tố quốc gia

Các yếu tố kinh tế chính trị, văn hóa và các yếu tố có liên quan đến sự khác nhau về chi phí giữa các quốc gia chính là những lý do làm cho các quốc gia khác nhau thì có lợi chi thế so sánh trong việc sản xuất các sản phẩm cụ thể khác nhau. Sự khác nhau đó ảnh hƣởng đến lợi ích, chi phí và rủi ro trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở 1 quốc gia nhất định. Vì vậy, một công ty nên lựa chọn địa điểm sản xuất ở nơi có điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa thuận lợi cho sản xuất sản phẩm

với chi phí thấp nhất.

Tất nhiên các điều kiện khác cũng ảnh hƣởng đến quyết định nơi chế tạo sản

phẩm, thí dụ: hàng rào thƣơng mại chính thức và không chính thức, những luật lệ về

118

đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài và những biến đổi của tỷ giá hối đoái trong tƣơng lai. Nhƣ

chúng ta đã biết, sự tăng giá đồng tiền có thể làm cho một quốc gia có chi phí sản xuất

thấp nhất trở thành quốc gia có chi phí sản xuất cao nhất. Trong khoảng thời gian 1950 đến 1980, sự giảm giá của đồng Yên Nhật đã làm cho nƣớc Nhật trở thành quốc gia có

chi phí sản xuất thấp nhất. Từ năm 1980, khi đồng Yên Nhật tăng giá so với USD Mỹ

thì chi phí sản xuất ở Nhật lại cao hơn Mỹ. Vì vậy nhiều công ty Nhật đã chuyển sang

xây dựng nhà máy tại Đông Âu và Mỹ.

+ Yếu tố kỹ thuật

Loại kỹ thuật mà công ty sử dụng để chế tạo sản phẩm có thể ảnh hƣởng đến

quyết định chọn nơi sản xuất sản phẩm. Thí dụ: một số kỹ thuật chỉ có thể sản xuất ở 1

quốc gia để phục vụ thị trƣờng các quốc gia khác trong khu vực. Trong những trƣờng hợp khác thì kỹ thuật có thể phục vụ cho hoạt động sản xuất của các vùng liên quan.

Ba vấn đề cần quan tâm trong yếu tố kỹ thuật là: mức chi phí cố định khi áp dụng loại

kỹ thuật này, quy mô tối ƣu và tính chất tự động hóa.

Chi phí cố định: trong một vài trƣờng hợp, chi phí cố định của việc xây dựng và

đƣa nhà máy vào hoạt động rất cao. Thí dụ: chi phí khoảng 1 tỷ USD để xây dựng và

đƣa vào hoạt động 1 nhà máy sản xuất chip. Do vậy, chỉ nên xây dựng nhà máy ở một

quốc gia để phục vụ các quốc gia khác trên thế giới. Ngƣợc lại, khi chi phí cố định

thấp thì nên xây dựng các nhà máy sản xuất ở một số quốc gia, nhƣ vậy công ty có thể

phục vụ tốt hơn nhu cầu ngƣời tiêu dùng ở các quốc gia mà công ty hoạt động. Sản xuất ở nhiều quốc gia khác nhau có thể giúp công ty tránh đƣợc những rủi ro vì khi trở

thành quá phụ thuộc vào một quốc gia thì rủi ro sẽ rất cao, đặc biệt khi tỷ giá hối đoái

thay đổi.

Quy mô tối ưu: Khi khối lƣợng sản phẩm sản xuất ra tăng lên và chi phí sản

xuất một sản phẩm giảm thì công ty có thể đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Trong trƣờng hợp này, sản xuất tăng lên sẽ tận dụng đƣợc tối đa lợi thế của máy móc

thiết bị và việc tăng năng suất lao động nhờ chuyên môn hóa cao hơn trong quá trình

sản xuất làm cho chi phí sản xuất giảm. Tuy vậy, chi phí sản xuất 1 sản phẩm chỉ giảm

nếu quy mô sản xuất tăng lên trong một giới hạn nhất định. Vì nếu quy mô sản xuất vƣợt quá giới hạn đó thì việc tăng quy mô sản xuất sẽ làm tăng chi phí. Mức quy mô đó gọi là quy mô tối ƣu.

Quy mô tối ƣu của sản xuất là yếu tố cơ bản có ảnh hƣởng đến các quyết định

sản xuất tập trung hay phân tán:

Nếu quy mô lớn thì nên xây dựng nhà máy sản xuất ở một vài quốc gia nhất

định để xuất hàng hóa sang thị trƣờng các quốc gia lân cận.

Trong trƣờng hợp, quy mô tối ƣu nhỏ và khi chi phí cố định thấp thì nên xây

dựng nhà máy ở các quốc gia là thị trƣờng mục tiêu để phục vụ nhu cầu đa dạng của

119

ngƣời tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau và tránh đƣợc rủi ro tỷ giá hối đoái thay đổi.

Trong trƣờng hợp quy mô tối ƣu nhỏ và chi phí cố định cao thì phải so sánh

hiệu quả của 2 phƣơng án.

Mức độ tự động hóa: mức độ tự động hóa có liên quan chặt chẽ với quy mô sản

xuất của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Mức độ tự động hóa thƣờng gắn với quy

mô sản xuất lớn và ngƣợc lại. Mức độ tự động hóa phụ thuộc rất nhiều vào kỹ thuật

chế tạo tự động - kỹ thuật cho phép công ty sản xuất một tập hợp nhiều sản phẩm cuối cùng đạt chất lƣợng quy chuẩn, thƣờng chỉ có các nhà máy quy mô lớn mới có thể đạt

đƣợc. Hơn nữa, công ty sử dụng kỹ thuật tự động sẽ đạt tỷ lệ thành phẩm cao. Có 2

cấp kỹ thuật tự động, đó là máy móc tự động và hệ thống chế tạo tự động. Sử dụng hệ

thống máy móc tự động trong kinh doanh quốc tế cho phép công ty có thể làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng ở các quốc gia khác nhau. Hệ

thống máy móc tự động cho phép công ty có thể điều chỉnh sản lƣợng sản phẩm theo

yêu cầu đa dạng của các thị trƣờng khác nhau mà không cần xây dựng nhà máy ở các

quốc gia khác nhau.

Nhƣ vậy công ty sẽ quyết định tập trung sản xuất ở một quốc gia khi yếu tố kỹ

thuật đảm bảo để thực hiện tập trung sản xuất ở một quốc gia hoặc trong một quốc gia

nhất định trên thị trƣờng mục tiêu có chi phí cố định lớn và quy mô tối ƣu cao.

+ Yếu tố sản phẩm

Quyết định tập trung sản xuất còn phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm. Ba vấn đề xem xét trƣớc khi ra quyết định: Quan hệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lƣợng

sản phẩm, quan hệ giữa giá trị nguyên vật liệu (NVL) và trọng lƣợng NVL và tính chất

giống nhau của những sản phẩm cùng đáp ứng 1 loại nhu cầu trên toàn thế giới.

Thứ nhất, quan hệ giữa giá trị và trọng lƣợng của sản phẩm có ảnh hƣởng lớn

đến chi phí vận chuyển. Đối với những sản phẩm thuộc nhóm hàng điện tử thì quan hệ

này đối ngƣợc nhau, bởi giá trị của sản phẩm thì lớn nhƣng trọng lƣợng của nó thì

thấp, do đó chi phí vận chuyển thƣờng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng giá trị. Giả định

các yếu tố khác là nhƣ nhau thì công ty nên tập trung sản xuất tại một hay một số các

quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trƣờng quốc tế. Ngƣợc lại, đối với các sản phẩm thì quan hệ này lại là quan hệ cùng chiều. Ví dụ: dầu khí là sản phẩm có trọng lƣợng lớn nên chi phí vận chuyển thƣờng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu tố khác nhƣ nhau thì công ty nên xây dựng nhà máy gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển.

Thứ hai, quan hệ giữa giá trị NVL và trọng lƣợng NVL cũng ảnh hƣởng đến chi

phí vận chuyển. Chẳng hạn giá trị NVL cao và trọng lƣợng NVL thấp thì chi phí vận chuyển thƣờng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí. Do đó, nếu các yếu tố khác là

nhƣ nhau thì công ty nên tập trung sản xuất tại 1 hay 1 số quốc gia để phục vụ nhu cầu

120

của thị trƣờng quốc tế. Ngƣợc lại, nếu giá trị NVL thấp mà trọng lƣợng NVL cao thì

chi phí vận chuyển thƣờng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu

tố là nhƣ nhau thì công ty nên xây dựng nhà máy gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển.

Thứ ba, những sản phẩm mà nhu cầu trên thế giới có khuynh hƣớng tƣơng tự

nhau nhƣ sản phẩm hóa chất, thép, sản phẩm điện công nghiệp hay các sản phẩm tiêu

dùng hiện đại nhƣ máy tính và máy tính cá nhân. Do thị hiếu sở thích khách hàng trên thế giới ít có sự khác nhau nên không cần điều chỉnh nhiều. Đối với các sản phẩm này,

công ty nên tập trung sản xuất ở những quốc gia đƣợc lựa chọn để phục vụ nhu cầu thị

trƣờng các nƣớc trong khu vực.

Tóm lại trong việc lựa chọn nơi sản xuất, các công ty quốc tế thƣờng quan tâm đến 2 vấn đề cơ bản: tập trung sản xuất ở một số quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị

trƣờng quốc tế và xây dựng nhà máy sản xuất ở các vùng hay quốc gia gần thị trƣờng

tiêu thụ chính. Trƣớc khi ra quyết định, các công ty quốc tế cần tính đến cả 3 yếu tố

trên. Tuy nhiên, không phải lúc nào các yếu tố trên cũng biểu hiện rõ ràng, nên trƣớc

khi quyết định chúng ta cũng cần xem xét và so sánh giữa lợi ích và bất lợi của mỗi

quyết định.

4.1.2. Lựa chọn phƣơng thức sản xuất - Lý do phải lựa chọn

Trong kinh doanh quốc tế công ty phải quyết định tự sản xuất các bộ phận hay mua những bộ phận này từ những nhà sản xuất khác để chế tạo ra sản phẩm cuối cùng.

Quyết định này là rất quan trọng trong chiến lƣợc sản xuất của nhiều công ty. Chẳng

hạn, trong ngành sản xuất ô tô thì một chiếc ô tô có tới hơn 10000 thiết bị khác nhau

nên các công ty ở ngành công nghiệp này phải lựa chọn giữa việc tự làm hay mua bán

thành phẩm. Thí dụ: Ford ở Châu Âu thì chỉ tự sản xuất 45% giá trị của xe Fiesta, 55%

còn lại họ thƣờng xuyên mua của các nhà sản xuất khác.

Quyết định này là rất quan trọng đối với 1 công ty khi kinh doanh trong nội địa,

tuy nhiên quyết định này đối với công ty kinh doanh quốc tế sẽ phức tạp hơn vì có sự

khác nhau của các yếu tố chính trị, xã hội, kinh tế, văn hóa cũng nhƣ các yếu tố liên quan tới chi phí của các quốc gia khác nhau.

- Lợi thế của việc tự sản xuất toàn bộ các bộ phận của sản phẩm Khi công ty tự sản xuất tất cả các bán thành phẩm sẽ có những lợi ích sau: Thứ nhất, đầu tư vào các tài sản chuyên dùng. Một công ty phải đầu tƣ vào tài sản chuyên dùng để sản xuất những bán thành

phẩm có vai trò quan trọng trong việc làm cho sản phẩm của công ty có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trƣờng. Giả định hãng xe Ford ở Châu Âu có xe hơi mới chất lƣợng

cao do họ sử dụng bộ chế hòa khí đặc biệt, giúp việc sử dụng nhiên liệu hiệu quả hơn.

121

Vì vậy, hãng này quyết định có nên tự sản xuất loại chế hòa khi này hay ký hợp đồng

để một công ty khác đảm nhận và cung cấp cho hãng. Để chế tạo bộ chế hòa khí đó

cần bộ phận máy móc đặc biệt để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật. Hơn thế nữa, việc đầu tƣ chỉ để sản xuất ra bộ phận này chỉ để cũng cấp cho một khách hàng là Ford. Trong

trƣờng hợp này, công ty chế tạo bộ chế hòa khí sợ rằng Ford lợi dụng điều này để giảm

giá cả của bộ chế hòa khí mà họ sản xuất. Còn đối với Ford thì họ lại sợ rằng họ phải

phụ thuộc vào công ty cung cấp bộ chế hòa khí này vì nếu có trƣờng hợp bất ổn, Ford không thể chuyển dễ dàng sang bạn hàng. Nhƣ vậy, Ford sợ công ty chế tạo bộ chế

hòa khí này dựa vào ƣu thế đó mà tăng giá cả. Nếu Ford thiếu sự tin tƣởng vào công ty

chế tạo bộ chế hòa khí thì họ sẽ tự chế tạo bộ chế hòa khí. Tuy nhiên, quyết định này

sẽ buộc Ford phải đầu tƣ vào những tài sản chuyên dùng.

Thứ hai, bảo vệ bí quyết kỹ thuật của sản phẩm.

Bí quyết kỹ thuật sản phẩm là bí mật đặc biệt của công ty và cho phép công ty

sản xuất ra những sản phẩm có những đặc tính riêng biệt. Bí quyết kỹ thuật cho phép

công ty có những ƣu thế cạnh tranh cao hơn các công ty khác. Không một công ty nào

muốn đối thủ cạnh tranh có đựoc những bí quyết này. Nếu một công ty ký hợp đồng

với một hãng khác để chế tạo một bộ phận nhất định thì kỹ thuật chế tạo bộ phận đó có

thể bị hãng cung ứng sử dụng để bán cho đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để bảo toàn kỹ

thuật chế tạo thì công ty phải chọn cách tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm.

Thứ ba, hợp lý hóa lịch trình chế tạo Thực hiện quyết định tự sản xuất toàn bộ sản phẩm có thể làm cho quá trình lậo

kế hoạch, phối hợp lịch trình trở nên dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thuận lợi cho các

công ty thực hiện hệ thống quản lý NVL just-in-time để giảm việc dự trữ NVL và đảm

bảo quá trình sản xuất thông suốt và do đó giảm chi phí sản xuất.

Nếu công ty mua bán thành phẩm từ ngƣời cung ứng thì sẽ có thể không thực

hiện đƣợc lịch trình hợp lý, vì vậy công ty phải thƣờng xuyên dự trữ NVL, tức là làm

cho chi phí sản xuất tăng lên.

- Lợi thế của mua bán thành phẩm

Lợi thế của việc mua bán thành phẩm từ những ngƣời cung ứng độc lập có thể cho phía công ty có thể điều chỉnh tính linh hoạt của nguồn cung ứng và giảm đƣợc các đầu mối tổ chức.

- Điều chỉnh linh hoạt nguồn cung ứng Ƣu thế từ việc mua bán thành phẩm từ các nhà cung ứng độc lập cho phép công ty có thể linh hoạt trong việc chuyển từ nguồn cung ứng này sang nguồn cung ứng

khác. Đối với các công ty kinh doanh quốc tế thì điều này càng trở nên quan trọng trong điều kiện có sự thay đổi khá thƣờng xuyên của tỷ giá hối đoái và của các rào cản

thƣơng mại làm thay đổi mức độ hấp dẫn của các nhà cung ứng ở các quốc gia khác

122

nhau.

Việc mua bán thành phẩm cũng cần thiết đối với nhiều quốc gia có rủi ro về

chính trị. Với những quốc gia nhƣ thế thì công ty có thể mua bán thành phẩm thay vì đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài. Bằng cách mua các bán thành phẩm từ nƣớc này mà giúp

công ty tránh đƣợc những rủi ro về mặt chính trị, kể cả khi có xảy ra chiến tranh thì

công ty cũng không gánh chịu bất kỳ một rủi ro nào.

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lƣợc mua bán thành phẩm cũng làm công ty gặp một số trƣờng hợp bất lợi. Thí dụ: khi các công ty cung cấp bán thành phẩm nhận thấy

rằng ngƣời mua sẽ thay đổi nhà cung cấp trong trƣờng hợp có sự thay đổi về tỷ giá hối

đoái, thay đổi về hàng rào thƣơng mại và các liên quan đến chính trị thì họ sẽ không

đầu tƣ nhiều để có các máy móc thiết bị đặc biệt cho quá trình sản xuất loại bán thành phẩm đó. Điều đó làm cho công ty gặp bất lợi từ phía nhà cung cấp.

- Giảm đầu mối công ty

Nếu công ty tự làm các bộ phận của sản phẩm thì quy mô tổ chức của doanh

nghiệp sẽ tăng lên, dẫn đến chi phí tăng lên. Điều đó xuất phát từ 3 lý do cơ bản sau:

Khi số lƣợng các đơn vị trong công ty càng lớn thì phát sinh nhiều vấn đề cần

phải giải quyết trong quá trình hợp tác và kiểm soát các đơn vị. Sự hợp tác và kiểm

soát các đơn vị yêu cầu các cán bộ quản lý chủ chốt phải quản lý đƣợc số lƣợng lớn

thông tin về hoạt động của các đơn vị bộ phận. Số lƣợng các đơn vị bộ phận càng lớn

thì càng có nhiều thông tin đòi hỏi các cán bộ chủ chốt phải xử lý, nếu các đầu mối quá nhiều sẽ gây khó khăn cho các cán bộ quản lý. Về lý thuyết, khi công ty tham gia

quá nhiều các hoạt động thì cán bộ cao cấp nhất của công ty sẽ không thể kiểm soát tốt

các hoạt động của công ty. Trong nhiều trƣờng hợp, giá phải trả cho các hoạt động

không hiệu quả còn lớn hơn lợi ích của việc tập trung quản lý theo chiều dọc. Vấn đề

này cần đƣợc quan tâm hơn trong kinh doanh quốc tế, vì khi các chi nhánh xa nhau về

không gian, có sự khác biệt về thời gian, ngôn ngữ và văn hóa nên có nhiều vấn đề

phức tạp nảy sinh.

Khi công ty tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm, các đơn vị chi nhánh sản

xuất các bán thành phẩm này không có động lực giảm chi phí bởi vì chắc chắn là họ có khách hàng là công ty mẹ. Do họ không cần phải cạnh tranh với các đối thủ để bán đƣợc hàng hóa nên kết quả là chi phí sản xuất thƣờng cao. Hơn nữa, các quản lý bộ phận đó có thể cố tình chuyển phần chi phí cao hơn cho các bộ phận khác trong công ty với hình thức giá chuyển giao chứ không tìm cách giảm các chi phí này.

Các công ty phải xác định giá chuyển giao trong việc chuyển bán thành phẩm từ

bộ phận này sang bộ phận khác trong công ty để loại trừ các đơn vị dùng hình thức này để mƣu lợi riêng. điều này luôn gây khó khăn cho bất kỳ công ty nào, xong đối với các

công ty kinh doanh quốc tế thì càng khó khăn hơn nhiều. Các yếu tố nhƣ cơ chế thuế

123

khác nhau, sự thay đổi tỷ giá và sự quan tâm khong đúng mức của giám đốc công ty

đến các điều kiện ở các quốc gia đã làm cho việc quyết định giá chuyển giao trong

kinh doanh quốc tế trở nên khó khăn hơn. Tính chất phức tạp này làm cho các đơn vị bộ phận tăng cƣờng khai thác giá hcuyển giao để phục vụ cho lợi ích của họ nhằm

chuyển bớt chi phí cho các bộ phận khác hơn là tìm cách giảm chi phí.

Công ty nào quyết định mua bán thành phẩm từ các nhà cung cấp độc lập có thể

tránh đƣợc vấn đề trên và công ty chỉ phải kiểm soát các đầu mối thông tin ít hơn. Công ty có thể tránh đựoc những động cơ lợi dụng giá chuyển giao mƣu lợi riêng nếu

công ty quyết định mua bán thành phẩm từ những nhà cung cấp độc lập. Các nhà cung

cấp độc lập hiểu rất rõ rằng họ phải tiếp tục làm ăn có uy tín để cạnh tranh. Mặt khác,

vì giá cả của các nhà cung cấp độc lập đựoc hình thành trên thị trƣờng nên vấn đề giá chuyển giao không tồn tại.

- Liên minh chiến lược đối với những nhà cung cấp

Để tránh đƣợc những bất lợi do sự thay đổi về tổ chức khi quyết định sản xuất

mọi bộ phận của sản phẩm, các công ty phải tiến hành liên minh chiến lƣợc đối với các

nhà cung cấp chủ chốt. Thí dụ: trong những năm gần đây, Kodak liên minh với Canon.

Trong liên minh này, thì Canon sản xuất máy pho to để bán cho Kodak. Trong liên

minh giữa Apple và Sony, Sony sản xuất máy tính cầm tay cho Apple. Những liên

minh này sẽ khuyến khích cho các nhà cung cấp tiến hành đầu tƣ chuyên môn hóa. Vì

quyết định mua bán thành phẩm thì công ty và các nhà cung cấp thƣờng không tin tƣởng lẫn nhau. Để tránh đƣợc điều này thì liên minh chiến lƣợc luôn xây dựng lòng

tin giữa công ty và nhà cung cấp dựa trên cơ sở công ty cam kết sẽ tiếp tục mua bán

thành phẩm từ một nhà cung cấp và đƣợc quy định trong những điều khoản khác nhau.

Có thể công ty đầu tƣ vốn với tỷ lệ cổ phần nhỏ vào một nhà cung cấp để chứng tỏ

rằng công ty mong muốn xây dựng mối qua hệ lâu dài, có hiệu quả vì lợi ích các bên

tham gia. Cần chú ý là liên minh chiến lƣợc không phải lúc nào cũng đạt đƣợc mọi

mong muốn của các bên tham gia. Khi tham gia đồng minh trong dài hạn, cũng có thể

gặp những nan giải nhƣ quyết định tự sản xuất mọi bộ phận sản phẩm của một công ty,

vì công ty cũng cam kết sẽ mua hàng hóa cuả nhà cung cấp trong dài hạn.

4.1.3. Quản lý cung ứng nguyên vật liệu - Khái niệm và vai trò của quản lý cung ứng nguyên vật (NVL) Quản lý cung ứng nguyên vật liêu (NVL) là hoạt động của các nhà quản trị nhằm làm cho NVL đƣợc đƣa vào quá trình sản xuất đƣợc đều đặn và thuận lợi. Mục tiêu của việc quản lý này nhằm tạo ra nhiều giá trị và tạo ra lợi thế so sánh của công ty

với mức chi phí thấp nhất.

Giảm chi phí thông qua việc quản lý một cách chặt chẽ và khoa học các NVL là

con đƣờng giúp công ty đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Trong các công ty sản xuất,

124

chi phí NVL thƣờng chiếm tỷ trọng cao, trong khoảng 50% đến 70% tổng doanh số.

Bơỉ vậy, chỉ cần giảm một phần nhỏ chi phí này thì cũng đã có ảnh hƣởng lớn đến các

lợi nhuận của công ty.

Quản lý cung ứng NVL là nhiệm vụ quan trọng của công ty kinh doanh quốc tế.

Công ty cần phải kết hợp các dòng cung ứng các bộ phận của sản phẩm đồng bộ để

bảo đảm cho hệ thống sản xuất hoạt động thông suốt. Công ty cũng phải dự đoán thời

gian sản phẩm dừng ở khâu phân phối. Những nhiệm vụ này rất phức tạp do yếu tố không gian và việc thực hiện các thủ tục hải quan là đa dạng và phức tạp. Mục đích

của việc quản lý này là giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng NVL để đạt các lợi

thế cạnh tranh.

- Phương pháp quản lý NVL không có dự trữ (Just in time) Phƣơng pháp quản lý NVL không có dự trữ (JIT) do ngƣời Nhật khởi xƣớng từ

những năm 50 và 60. Hiện nay phƣơng pháp này đƣợc ứng dụng rộng rãi ở các công ty

sản xuất và đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Phƣơng pháp

JIT là phƣơng pháp tiết kiệm chi phí trong việc dự trữ NVL bằng cách dùng hệ thống

tính toán và hoạt động sao cho chỉ chuyển NVL đến nơi sản xuất vào thời điểm cần

cho quá trình chế tạo chứ không chở đến trƣớc và chờ đợi. Làm nhƣ vậy sẽ tiết kiệm

đƣợc phần lớn chi phí nhờ tăng vòng vốn lƣu động và chi phí bảo quản NVL dự trữ.

Những năm 1980, nhờ áp dụng phƣơng pháp nàu mà Ford đã tiết kiệm đƣợc 3 tỷ USD.

Nhƣ vậy, nhờ cách này mà Ford đã tăng chu chuyển của vốn mua NVL từ 6 lần lên hơn 9 lần trong 1 năm, do đó giảm chi phí dự trữ NVL khoảng một phần ba. Một lợi

ích khác của hệ thống JIT là có thể giúp công ty hoàn thiện hệ thống chất lƣợng sản

phẩm. Trong JIT, NVL đƣợc đƣa vào hệ thống chế tạo ngay chứ không chờ dự trữ

trong kho. Điều này cho phép những NVL hỏng đƣợc loại bỏ ngay, nhờ đó mà loại trừ

việc sản xuất sản phẩm hỏng do dùng những NVL không đúng tiêu chuẩn. Nếu không

dùng phƣơng pháp JIT thì những NVL không đủ tiêu chuẩn đƣợc dự trữ ở kho sẽ

không đƣợc phát hiện để báo lại cho nhà cung cấp sửa chữa kịp thời.

Tuy vậy, dùng phƣơng pháp JIT này cũng có thể gặp phải tình trạng thiếu NVL

do những nguyên nhân không đƣợc tính trƣớc đối vớ nhà cung cấp. Hơn nữa, thực hiện phƣơng pháp này làm cho công ty phụ thuộc vào nhà cung cấp bán thành phẩm quan trọng. Trong trƣờng hợp nhu cầu trên thị trƣờng về sản phẩm đột ngột tăng nhanh thì việc áp dụng phƣơng pháp này cũng gây khó khăn. - Tổ chức hợp lý quá trình di chuyển NVL Khi tham gia vào thị trƣờng quốc tế thì sự đa dạng của thị trƣờng và nguồn

cung cấp NVL sẽ tăng lên. Điều này đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ những vấn đề liên quan đến NVL vì có rất nhiều yếu tố chi phí liên quan đến mua NVL nhƣ: sự thay

đổi của tỷ giá hối đoái, vận chuyển, sản xuất NVL, thông tin liên lạc, thuế, các nghĩa

125

vụ XNK và quản lý. Do các mối quan hệ về mặt tổ chức tăng lên nhanh chóng nên

chúng ta cần phải quản lý và kiểm soát chúng. Những mối quan hệ này có sự tham gia

của các yếu tố vật chất, vốn, thông tin và con ngƣời mà công ty cần phải tổ chức phối hợp trong quá trình sản xuất ra sản phẩm và tạo ra giá trị.

Nhƣ chúng ta biết, việc mua NVL, sản xuất và phân phối không phải là các vấn

đề riêng lẻ mà là 3 mặt của một vấn đề cơ bản; đó là kiểm soát dòng NVL và sản phẩm

mua từ nhà cung cấp, qua chế tạo và sau đó phân phối đến tay ngƣời tiêu dùng. Phƣơng pháp quản lý NVL truyền thống là phƣơng pháp không có sự quản lý thống

nhất giữa các khâu mua NVL, lập kế hoạch, kiểm soát sản xuất và phân phối sản

phẩm. Trong phƣơng pháp này, kế hoạch và kiểm soát thuộc chức năng của khâu sản

xuất, phân phối sản phẩm thuộc chức năng của khâu marketing. Phƣơng pháp quản lý mới chú trọng sự thống nhất của các hoạt động nói trên. Các hoạt động mua NVL, kế

hoạch và kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm đều thuộc chức năng của khâu quản

lý NVL. Phƣơng pháp tổ chức này phát huy vai trò quản lý NVL trong quá trình sản

xuất sản phẩm.

Một vấn đề cần quan tâm trong quản lý NVL là lựa chọn giữa quản lý tập trung

hay không tập trung ở cấp công ty. Nếu chức năng này đƣợc tập trung tại cấp công ty

thì sẽ tạo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêu của công ty.Tuy nhiên, đối với

những nhà kinh doanh trên phạm vi quốc tế rộng lớn bao gồm nhiều nhà máy sản xuất

ở các nƣớc khác nhau thì việc tập trung quản lý sẽ dẫn đến các trƣờng hợp quá tải và không hiệu quả kinh tế. Nên chức năng này không tập trung tại cấp công ty mà nên

phân cho các cấp nhà máy trong công ty nhƣng vẫn có sự kiểm soát của công ty để

quản lý tập trung thống nhất. Ƣu thế của hình thức quản lý không tập trung trong chức

năng này là vận dụng những hiểu biết và kỹ thuật đặc thù của từng nhà máy đối với

các nhà cung cấp trong các khu vực lãnh thổ khác nhau để có những quyết định phù

hợp. Tuy vậy, khiếm khuyết của hình thức quản lý không tập trung là thiếu sự hợp tác

của các chi nhánh và các nhà máy nên không thể quản lý thống nhất trong phạm vi

quốc tế để lựa chọn nguồn NVL. Phƣơng pháp quản lý không tập trung cũng dẫn đến

không tiết kiệm chi phí vì hoạt động lặp lại của các nhà máy riêng biệt. Tuy nhiên, các khiếm khuyết kể trên sẽ đƣợc khắc phục nếu công ty có hệ thống thông tin kết nối tốt giữa lãnh đạo công ty và các nhóm thực hiện chức năng này ở cấp nhà máy.

- Hệ thống kỹ thuật thông tin trong quản lý NVL Hệ thống thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quản lý NVL hiện đại. Để theo dõi hệ thống cung cấp bán thành phẩm trên phạm vi quốc tế của công ty sản xuất

thì hệ thống thông tin cho phép công ty tối ƣu hóa lịch trình sản xuất và lịch trình cung ứng NVL đƣợc chuyên chở về, do đó cho phép công ty tăng tốc độ sản xuất.

Công ty dùng điện tử kỹ thuật số để kết hợp dòng NVL và sản xuất, và thông

126

qua việc sản xuất để phân phối sản phẩm đến khách hàng. Khi dùng kỹ thuật này thì

công ty, ngƣời cung cấp và ngƣời vận chuyển nhất định phải có sự kết nối bằng máy

tính. Trong một vài trƣờng hợp, khách hàng cũng tham gia vào hệ thống kết nối này. Những kết nối điện tử này đƣợc sử dụng để đặt hàng với ngƣời cung cấp và cũng là

ngƣời cung cấp thông báo thời gian NVL đƣợc chuyển đi, đồng thời theo dõi sự di

chuyển của NVL về nơi sản xuất, để báo cho ngƣời nhận NVL biết thời gian nhận

NVL. Ngƣời cung cấp thƣờng dùng hệ thống kết nối này để gởi giấy báo nợ đến công ty. Hệ thống EDI có tác dụng sau:

+ Hệ thống điện tử kỹ thuật số làm cho ngƣời cung cấp, ngƣời vận chuyển và

công ty mua NVL có thể liên hệ với nhau khi cần loại bỏ thời gian trì hoãn, tăng tính

mềm dẻo và sự phản hổi kịp thời của toàn bộ hệ thống cung cấp.

- Giảm số lƣợng công việc giấy tờ giữa nhà cung cấp, ngƣời vận chuyển và

công ty mua NVL.

- Một hệ thống điện tử kỹ thuật số tốt sẽ giúp công ty thực hiện sự phân cấp

quản lý NVL cho các xí nghiệp mà vẫn có thể có đủ thông tin để giám sát và phối hợp

các hoạt động quản lý NVL của các chi nhánh trực thuộc công ty.

4.2. Quản trị nhân lực trong kinh doanh quốc tế

4.2.1. Đặc thù của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty kinh doanh

quốc tế

Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nƣớc khác

nhau, vì vậy sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh của mỗi nƣớc nhƣ hệ thống văn

hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế... thƣờng xuyên tác động làm cho doanh nghiệp nội

địa. Sự khác biệt về môi trƣờng có ảnh ƣởng khác nhau đối với chức năng của nhân

lực và nguồn nhân lực. Sau đây là một vài ví dụ:

- Tuyển chọn phải phù hợp với luật lao động của nƣớc sở tại. Luật lao động ở

các quốc gia khác nhau vì vậy ở Mỹ có luật không phân biệt đối sử đối với các nhân

công thuộc chủng tộc khác nhau, nên trong tuyển trọng nhân sự công ty cần lƣu ý để

không vi phạm.

- Đào tạo và phát triển: Chƣơng trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹ năng cần

phải đƣợc thiết kế phù hợp với tình hình thực tiễn ở các quốc gia khác nhau.

- Chính sách thu nhập: Mức thù lao lao động là hết sức khác nhau giữa các quốc gia khác nhau. Các công ty đa quốc gia cần có chính sách nhân sự nhất để tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằm giảm chi phí sản xuất và kinh doanh để có lợi thể cạnh tranh. Mức thù lao trung bình ở một số quốc gia chỉ rõ sự chênh lệch

lớn trong mức trả lƣơng trên thế giới khác với các doanh nghiệp kinh doanh nội địa,

một bộ phận nhân viên của công ty đa quốc gia làm việc ở nƣớc ngoài, vì vậy thu nhập

127

của họ ngoài mức lƣơng cơ bản còn bao gồm nhiều khoản khác nhƣ phụ cấp xa nhà, sự

bất tiện, căng thẳng về tâm lý khi sống trong một môi trƣờng văn hoá không quen

thuộc và khó khăn trong việc sắp xếp chỗ ăn ở cho gia đình

4.2.2. Chính sách nhân sự quốc tế Cách thức tuyển trọng nhân viên hoạt động ở nƣớc ngoài của mỗi công ty đã

quốc gia là khác nhau. Một số công ty đa quốc gia chỉ lựa chọn những ngƣời chính

quốc đảm nhiệm vị trí quan trọng ở các chi nhánh nƣớc ngoài, nhƣng các doanh nghiệp khác lại tuyển những ngƣời có quốc tịch ở nƣớc sở tại hoặc những ngƣời có

quốc tịch thứ ba mà không phải là ngƣời ở nƣớc sở tại và cũng không phải là ngƣời

chính quốc.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chính sách nhân sự nhƣ: nền văn hoá đất nƣớc xuất phát của doanh nghiệp, mức độ tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế,

chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp và loại ngành kinh doanh. Chính sách vị

chủng, chính sách đa tâm và chính sách địa tâm là ba cách tiếp cận chủ yêu trong

tuyển chọn nhân viên làm việc ở nƣớc ngoài. Trong các chƣơng trƣớc, chúng ta đã

xem xét các chiến lƣợc mà doanh nghiệp đã áp dụng trong kinh doanh quốc tế. Chiến

lƣợc kinh doanh khác nhau, do đó doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc quốc tế yêu cầu

phải xây dựng một hệ thống quản lý không chính thức để chuyển tải thông tin trong

nội bộ doanh nghiệp bảo đảm sự hợp tác rất cao và duy trì giá trị văn hoá doanh

nghiệp ở tất cả các chi nhánh. Xuất phát từ yêu cầu trên, doanh nghiệp này thƣờng áp dụng chính sách nhân sự vị chủng.

- Chính sách nhân sự vị chủng

Đây là chính sách nhân sự vị chủng chỉ tuyển chọn ngƣời có quốc tịch từ nƣớc

chính quốc vào các vị trí công việc của các chi nhánh ở nƣớc ngoài. Các doanh nghiệp

này muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phòng chi

nhánh nƣớc ngoài và đƣa ra chính sách thiết kế cho công việc ở từng chi nhánh, vì vậy

họ cho rằng chỉ có ngƣời có cùng quốc tịch sẽ trung thành và giúp doanh nghiệp thực

hiện sự kiểm soát thống nhất. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp chỉ áp dụng

chính sách này đối với các vị trí quản lý cao nhất tại các chi nhánh nƣớc ngoài. Nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng ở cấp quản lý thấp hơn thƣờng không đạt hiệu quả.

Ưu điểm của chính sách vị chủng: Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nƣớc đang phát

triển và các nƣớc công nghiệp mới.

Chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nƣớc ngoài theo đúng hình ảnh hoạt động của doanh nghiệp tại nƣớc chủ nhà. Đặc biệt

cán bộ quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh nƣớc ngoài, họ có xu hƣớng truyền bá

128

văn hoá doanh nghiệp, bản sắc riêng của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh.

Chính sách này rất quan trọng đối với các doanh nghiệp coi văn hóa doanh nghiệp là

một trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thế so sánh trong cạnh tranh. Ngƣời lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và các chi nhánh trong việc

giữ gìn bản sắc riêng của doanh nghiệp. Duy trì văn hoá doanh nghiệp có vai trò quan

trọng đối với sự thành công khi các chi nhánh quốc tế trong doanh nghiệp tƣơng đối

phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn các hoạt động của một chi nhánh doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thời trang phụ thuộc nhiều vào hình ảnh hoạt động của doanh

nghiệp. Trong điều kiện đó, sự hiểu biết và kinh nghiệm của các cán bộ quản lý tại đại

bản doanh của doanh nghiệp có giá trị lớn trong việc tạo ra và giữ gìn bí quyết kinh

doanh của công ty.

Một số doanh nghiệp cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng ở trụ sở chính

đƣợc cử sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty tốt

hơn là những ngƣời ở nƣớc sở tại. Các doanh nghiệp Nhật Bản là điển hình trong việc

điều động cán bộ quản lý ngƣời Nhật vào các chi nhánh nƣớc ngoài theo dõi các vấn

đề quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính. Các doanh nghiệp hoạt động

ở quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao, cũng nhƣ các doanh nghiệp thƣờng lo ngại

có gián điệp kinh tế cũng thƣờng áp dụng chính sách này.

Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng

Các doanh nghiệp áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vì phải cử cán bộ đi công tác ở nƣớc ngoài. Ngoài tiền lƣơng cơ bản, doanh nghiệp còn phải chi phí

thêm trong phần phúc lợi và trợ cấp nhƣ chi phí về bảo hiểm y tế và an ninh xã hội ở

môi trƣờng sống không quen thuộc và khó khăn, chi phí cho việc chuyển nơi công tác,

những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình họ. Những chi phí này làm tổng chi

phí cho các cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại tăng lên vài lần so với mức trả thù lao

thông thƣờng. Ngƣời đi công tác nƣớc ngoài còn phải chịu áp lực của sự khác biệt văn

hoá, phải xa ngƣời thân và bạn bè một thời gian dài. Những khó khăn nêu trên có thể

dẫn dến thất bại của các nhà quản lý công tác tại các chi nhánh ở nƣớc ngoài.

Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa phƣơng trong các chi nhánh. Cán bộ quản lý đƣợc công ty cử sang công tác tịa chi nhánh co thể tạo ra một hình ảnh "ngoại" của chi nhánh. Các nhân viên địa phƣơng có thể cảm thấy ngƣời quản lý của họ không thật sự hiểu nhu cầu và tâm tƣ của họ vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác. Thực tế điều này đã xảy ra vì cán bộ quản lý ở nƣớc ngoài không hội nhập đƣợc với văn hoá nƣớc sở tại, họ cũng không

thể hiểu đƣợc những nhu cầu không chỉ của nhân viên ngƣời địa phƣơng mà cả của khách hàng ngƣời địa phƣơng.

- Chính sách nhân sự đa tâm

129

Chính sách đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi nhánh

nƣớc ngoài của doanh nghiệp do ngƣời khác sở tại điều hành.

Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chọn ngƣời nƣớc ngoài sở tại làm việc ở chi nhánh tại quốc gia đó. Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng

chính sách đa tâm đối với các nhân viên làm việc trực tiếp. Cách tiếp cận này rất phù

hợp với doanh nghiệp duy trì sự hoạt động độc lập của các chi nhánh nƣớc ngoài ở

một mức độ nhất định. Cán bộ quản lý ngƣời sở tại đƣợc phép vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp. Công ta đa quốc gia thƣờng thực hiện chƣơng trình

đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản lý ngƣời địa phƣơng. Chƣơng trình đào tạo đƣợc tổ

chức ở trụ sở chính của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định cung cấp hiểu biết

về văn hoá doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh đã đƣợc quy chuẩn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chính sách tuyển dụng này rất coi trọng trình độ quản lý và

hiểu biết môi trƣờng kinh doanh địa phƣơng của nhân viên nƣớc sở tại. Những kiến

thức thu đƣợc từ khoá đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt đƣợc mục

tiêu kinh doanh của chi nhánh đó.

Ưu điểm của chính sách đa tâm:

So với chính sách nhân sự vị chủng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí trong

việc tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại nhƣ mức trả lƣơng cho nhân viên

ngƣời địa phƣơng ở quốc gia có múc thu nhập thấp, và các chi phí liên quan đến việc

cử cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại. Các công ty có khả năng tài chính không lớn thƣờng áp dụng chính sách nhân sự đa tâm.

Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là ngƣời địa phƣơng sẽ có quyết định

kinh doanh hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trƣờng kinh doanh và hiểu biết sâu sắc

về văn hoá của thị trƣờng địa phƣơng. Những cán bộ quản lý quen thuộc với thực tiễn

kinh doanh địa phƣơng, hiểu ngôn ngữ biểu cảm và ngôn ngữ nói nên họ quan hệ thân

thiết với nhân viên của chi nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ một rào cản văn

hoá nào để hiểu nhu cầu của nhân viên mình cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng và

những ngƣời cung cấp.

Nhược điểm: Hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể làm cho doanh nghiệp kiểm soát hoạt động của chi nhánh khó khăn hơn. Khi một doanh nghiệp cử cán bộ quản lý ngƣời bản địa phƣơng đó, họ phải chịu một rủi ro khi chi nhánh trở thành một đơn vị kinh doanh độc lập với các chi nhánh nƣớc ngoài khác.

Doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự này sẽ thành công khi kinh doanh

của các chi nhánh ở các thị trƣờng khác nhau có mục tiêu độc lập nhau vì cán bộ quản lý ngƣời địa phƣơng am hiểu thị trƣờng địa phƣơng hơn. Doanh nghiệp theo đuổi

chiến lƣợc toàn cầu không nên thực hiện chính nhân sự này vì khi đó các chi nhánh

130

của doanh nghiệp không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuếch trƣơng một hình

ảnh chung của doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp đó doanh nghiệp sẽ không thực hiện

đƣợc chiến lƣợc của mình.

- Chính sách nhân sự địa tâm

Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ở

chi nhánh nƣớc ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều

hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào.

Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn ngƣời có

trình độ cao từ nƣớc sở tại, từ chính quốc, hay từ một nƣớc thứ ba. Sự lựa chọn phụ

thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng lực của

cán bộ quản lý. Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng chính sách nhân sự này để tuyển cán bộ quản lý cao cấp.

Ƣu điểm của chính sách địa tâm: Chính sách địa tâm giúp các công ty phát triển

đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng

trƣớc bất kỳ một môi trƣờng kinh doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt văn

hóa. Các doanh nghiệp quốc tế thực hiện chính sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản quốc

gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý trong một chi nhánh cũng nhƣ giữa các chi nhánh

khác nhau. Chính điều này giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp nắm bắt kịp

thời các cơ hội kinh doanh.

Nhƣợc điểm của chính sách địa tâm: doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao hơn trong việc tuyển nhân sự so với việc thực hiện các chính sách

nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm đƣợc

những nhà quản lý cấp cao có khả năng thích ứng với các nền văn hoá khác nhau và

có năng lực làm việc một cách hiệu quả trong công việc quản lý. Doanh nghiệp phải

trả mức lƣlơng cao hơn nhiều cho những cán bộ quản lý nhƣ vậy vì số ngƣời có đủ

tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều

động các cán bộ quản lý và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác,

thƣờng khoảng vài lần mỗi năm. Trên thực tế không có doanh nghiệp nào chỉ thực

hiện một chính sách nhân sự mà các doanh nghiệp thƣờng thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự kể trên.

4.2.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong kinh doanh quốc tế 4.2.3.1. Tuyển chọn và hồi hương Công ty đa quốc gia cần phải giải quyết hai vấn đề lớn là tuyển những có đủ năng lực cho công tác ở hải ngoại và trong trƣờng hợp là ngƣời chính quốc thì cần bố

trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kỳ công tác.

- Tuyển chọn: Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng nhƣ những

nhân công phi quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phu hợp nhất đối với công việc sẽ

131

đảm nhiệm, doanh nghiệp cần định hƣớng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn

tuyển chọn.

- Kế hoạch tuyển nhân sự: doanh nghiệp cần dự kiếƣn nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và mức cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời

điểm và cách thức tuyển chọn.

Để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện tại

của doanh nghiệp - có nghĩa là thu nhập số liệu về kết quả làm việc và các thông tin chủ yếu của từng cá nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc

đặc biệt, các công việc đã làm trƣớc đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở

nƣớc ngoài. Bƣớc tiếp theo, doanh nghiệp phải dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng

thêm hay giảm đi trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn,

doanh nghiệp có kế hoạch bán trực tiếp sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng trên một thị

trƣờng nƣớc ngoài mới. Trong những tình huống sau, nhu cầu về nhân sự cho hoạt

động kinh doanh ở nƣớc ngoài sẽ khác nhau. Ví dụ nhƣ:

Tính huống 1: Công ty xác định sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh mới nào

ở nƣớc ngoài và lựa chọn ngƣời ở để cử sang quản lý ở chi nhánh nƣớc đó hay đào tạo

cán bộ quản lý địa phƣơng?

Tình huống 2: Thuê nhân công bán hàng cho doanh nghiệp.

Tình huống 3: Thuê một cơ sở chuyên phân phối hàng hóa của doanh nghiệp. Tình huống 4: Muốn thực hiện việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản

phẩm trên thị trƣờng quốc tế, doanh nghiệp cần phải có lao động. Doanh nghiệp sẽ

quyết định tự mình thuê lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản

xuất khác.

Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho các vị

trí quản lý còn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng nhƣ các

công việc văn phòng khác. Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính thì công

ty sẽ phải thải hồi số nhân sự dƣ thừa. Ví dụ doanh nghiệp sẽ thải hồi nhân viên khi

một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục sản xuất hay tiêu thụ hàng hoá trên một thị trƣờng nhất định hoặc doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nƣớc này sang nƣớc khác.

Nguồn tuyển chọn; Các doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nƣớc ngoài.

+ Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng

trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trƣớc của

132

dự án kinh doanh quốc tế nhƣ giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một

thị trƣờng tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nƣớc sở tại hoặc đã từng

cọ xát với nền văn hoá nƣớc đó.

+ Những ngƣời mới tốt nghiệp các trƣờng đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển

nhân viên là những ngƣời mới tốt nghiệp ra trƣờng. Đó là những ngƣời từ các nƣớc

khác và học tại các trƣờng đại học của nƣớc có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là

một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nƣớc kinh tế phát triển. Trong vòng một năm, những ngƣời mới đƣợc nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung

về chuyên môn, sau đó sẽ đƣợc giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nƣớc họ.

Nói chung, họ hiểu văn hoá của doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến

hành kinh doanh, họ quen với nền văn hoá của thị trƣờng mục tiêu nhƣ thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ.

+ Những cán bộ quản lý có trình độ là ngƣời địa phƣơng: Các doanh nghiệp còn

có thể tuyển các nhà quản lý địa phƣơng có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa phƣơng

là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu

biết về văn hoá địa phƣơng. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ

làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh đƣợc nhanh chóng. Trong một số

trƣờng hợp, chính phủ địa phƣơng buộc các doanh nghiệp nƣớc ngoài phải tuyển cán

bộ quản lý tài năng trong nƣớc cũng nhƣ trong trƣờng hợp chính phủ nƣớc sở tại có

quy định một tỷ lệ nhân công nhất định phải là ngƣời địa phƣơng.

Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thƣờng tuyển nhân sự địa

phƣơng vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu

đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thƣờng đƣợc cử đến để dạy nghề cho những

ngƣời ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỷ lệ nhân sự địa phƣơng nhất

định làm việc cho chi nhánh của nƣớc ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp.

Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý. Chẳng hạn nhƣ

Cô-oét, một nƣớc giàu có chuyên sản xuất dầu khí ở Trung Đông đã nhập vào một số

lƣợng lớn lao động phi quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật trong nhiều ngành kinh tế của mình.

- Tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên đƣợc coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nƣớc ngoại. Mỗi doanh nghiệp có danh mục các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nƣớc ngoài và họ coi trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cả cá nhân ngƣời dự tuyển và

cả gia đình họ. Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản.

+ Khả năng thích ứng: Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trƣờng

sống và làm việc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hoá là tiêu chuẩn quan trọng

133

trong việc tuyển chọn nhân viên cho công tác nƣớc ngoài.

Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần đạt

đƣợc mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Các câu hỏi phỏng vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi của họ đối với các cách thức hoạt

động mới cũng nhƣ vấn đề chủng tộc.

Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình cùng

đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình (đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng đƣợc với môi trƣờng văn hoá mới, thì đó

sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý

chi nhánh nƣớc ngoài.

Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nƣớc thành đạt thƣờng dễ dàng thích nghi với cuộc sống ở nƣớc ngoài, thậm chí nhiều khi họ còn thích thú. Trong một số trƣờng

hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm của mình hằng năm. Những cá nhân nhƣ

vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nƣớc ngoài

nơi họ đƣợc bổ nhiệm công tác. Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán

bộ quản lý nhƣ vậy. Họ góp phần tạo ra số lƣợng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh

nƣớc ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trƣớc trong thời giann rất ngắn.

Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thƣờng các cán bộ quản lý không hài lòng

với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để thích ứng

với sự thay đổi môi trƣờng văn hoá mới. Nếu họ thích nghi đƣợc, giai đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nƣớc ngoài. Một số cá nhân không thể thích nghi đƣợc tức

họ bị cú sốc về văn hoá.

Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những ngƣời sống và làm

việc ở nƣớc ngoài, mà đặc trƣng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng

thẳng và suy sụp. Con ngƣời thƣờng gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hoá

khác. Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nƣớc

ngoài là mức độ thích nghi với nền văn hoá khác biệt. Có thể, họ phải về mức trƣớc

thời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu (thƣờng là do sự căng thẳng về tinh

thần). Nhiều doanh nghiệp đầu tƣ vào các chƣơng trình đào tạo về văn hoá cho các nhân viên đi công tác ở nƣớc ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó.

Thực tế, các công ty đa quốc gia thƣờng đánh giá khả năng thích nghi dựa vào các căn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác, những chuyến du lịch nƣớc ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trƣờng.

+ Sự tự tin: Là tiêu chuẩn cần có của các nhà quản trị công tác ở nƣớc ngoài vì họ phải thuyền xuyên có quyết định độc lập và kịp thời mà không có đƣợc sự cố vấn

nhƣ các nhà quản trị ở chính quốc. Để đánh giá sự tự tin của nhà quản trị đƣợc tuyển

134

chọn, thƣờng doanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự

tuyển và sở thích của họ. Thỉnh thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công

việc mà ngƣời dự tuyển đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính chất độc lập của công việc (đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án). Cá nhân có sở

thích làm công việc đòi hỏi tính độc lập đƣợc công ty chú ý trƣớc tiên trong việc tuyển

chọn nhân sự.

+ Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khoẻ: Trong tuyển chọn nhà quản trị công tác tại nƣớc ngoài, doanh nghiệp nên bố trí cả ngƣời có kinh nghiệm công tác

(thƣờng là ngƣời lớn tuổi) và những cá nhân trẻ tuổi chƣa có kinh nghiệm để học hỏi

lẫn nhau. Những nhà quản trị trẻ tuổi thƣờng mong muối công tác tại nƣớc ngoài để

tích luỹ kinh nghiệm từ một nên văn hoá khác. Trong khi đó họ không có điều kinh nghiệm và độ chín chắn cần thiết trong công tác.

Các công ty đa quốc gia thƣờng có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo

của nhà quản tri. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp

đào tạo của nhà quản trị. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có

bằng cấp chuyên sâu nhƣ bằng đại học (thậm chí bằng cao đẳng của một số trƣờng dạy

nghề) hợp với lĩnh vực công tác họ đảm nhiệm. Nhƣng một số khác lại không coi

trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vào cong việc

đƣợc giao, song những cá nhân này lại có tƣ duy và phƣơng pháp tiếp cận khoa học.

Một số doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm kỹ thuật cao, họ chú trọng tuyển cá nhân có bằng cấp trong những ngành khoa học kỹ thuật. Thông thƣờng khi

tuyển nhân sự vào vị trí điều hành kinh doanh ở các chi nhánh hải ngoại, các doanh

nghiệp rất coi trọng bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) của các trƣờng đào tạo

kinh doanh có danh tiếng trên thế giới hoặc các trƣờng đào tạo kinh doanh đƣợc công

nhận quốc tế.

Sức khỏe của cá nhân đƣợc tuyển chọn rất đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, vì

chỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên

điều chỉnh thích nghi với môi trƣờng sống và làm việc mới có những khác biệt đáng

kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại.

+ Động lực và khả năng lãnh đạo: doanh nghiệp chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoài với động lực ƣa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng nhƣ cải thiện tình trạng kinh tế. Những nhà quản trị viên có động lực nhƣ trên sẽ tận tuỵ với công việc đƣợc giao ở nƣớc ngoài.

Thƣờng những nhà quản trị công tác ở nƣớc ngoài đảm nhiệm công việc lãnh

đạo ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nƣớc ngoài, nên doanh nghiệp cần chú treọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuyển chọn. Để đánh giá khả năng này, ngƣời

ta thƣờng căn cứ vào khả năng sáng tạo và khởi xƣớng, khả năng giao tiếp, tính độc

135

lập và ổn định về tinh thần của các cá nhân dự tuyển.

- Cách thức tuyển chọn:

Thƣờng các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức kiểm tra. Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ sơ và

phỏng vấn. Một số doanh nghiệp lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có

tính chất quyết định, trong khi đó cũng có nhiều doanh nghiệp bỏ qua khâu này vì tổ

chức tốn kém.

- Hồi hƣơng:

Những ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nƣớc có thể

phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hƣơng vì các lý do nhƣ thay đổi vị trí

công tác và mức sống. Các nhà quản lý khi quay trở về, thƣờng không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng

trụ sở doanh nghiệp. Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng những kinh nghiệm đã

tích luỹ đƣợc trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài hay phải thay đổi lối sống văn hoá

đã quen thuộc ở nƣớc ngoài. Ví dụ nhà quản trị ngƣời Nhật hoàn thành nhiệm kỳ công

tác ở Mỹ trở về, họ sẽ không thoải mái khi phải thay đổi nếp sống họ đã quen thuộc

trong xã hội hiện đại và tự do ở Mỹ. Những ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài đã thành

công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua

một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình tâm lý khó khăn để

thích nghi lại với nền văn hoá của nƣớc xuất thân. Thƣờng thì các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sử dụng đƣợc thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ

ở các chi nhánh nƣớc ngoài nhƣ sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn

hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nƣớc ngoài. Thực tế nhiều ngƣời làm việc ở

nƣớc ngoài thƣờng xa rời các hoạt động của công ty ở quê hƣơng của mình trong vòng

một số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với

văn hoá của doanh nghiệp.

Thƣờng trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài, những cán bộ quản lý đƣợc

hƣởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hƣơng họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì không

còn những khoản trợ cấp đó. Hơn thế, những ngƣời trong gia đình và con cái họ cũng thƣờng gặp khó khăn kh phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về. Đối với nhiều ngƣời Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc. Nhịp độ sống và kinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tƣơng đối cao của phụ nữ, ngƣợc hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản.

Trên đây, chúng ta chỉ nghiên cứu sự hồi hƣơng của cán bộ quản lý đã hoàn thành nhiệm vụ và hết nhiệm kỳ công tác. Tuy nhiên trên thực tế, cán bộ phải hồi

hƣơng còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi đƣợc với nền văn hoá mới, hoặc

136

làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết định phải thay thế, hoặc là do các lý

do liên quan đến gia đình họ.

Các biện pháp hạn chế khó khăn cho nhà quản lý khi hồi hƣơng: Xây dựng các chƣơng trình hƣớng nghiệp: doanh nghiệp nên có kế hoạch và

hợp đồng với nhà quản trị trƣớc khi họ đi công tác ở hải ngoại về quyền lợi và vị trí

công việc khi họ hồi hƣơng. Nhƣ vậy, nhà quản trị sẽ yên tâm công tác vì họ nhìn thấy

tƣơng lai nghề nghiệp của họ khi hoàn thành công tác ở nƣớc ngoài, biết những vấn đề cơ bản của nền văn hoá nhất định, nơi doanh nghiệp dự định thành lập chi nhánh mới.

Khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình thức cao hơn, khả năng tiếp xúc

với văn hoá giữa các quốc gia thƣờng xuyên hơn tăng lên thì yêu cầu hiểu biết văn hoá

quốc tế của các nhân viên cùng đƣợc nâng lên tƣơng ứng.

Doanh nghiệp thƣờng sử dụng nhiều chƣơng trình để cung cấp hiểu biết văn

hoá quốc tế cho nhà quản lý chi nhánh nƣớc ngoài trƣớc khi nhận nhiệm vụ. Tuỳ mức

độ tham gia kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp mà áp dụng chƣơng trình thích hợp.

Mục tiêu của hầu hết các chƣơng trình là tạo ra những nhà quản lý có đủ thông tin, cởi

mở, linh hoạt với một mức độ am hiểu nền văn hoá của các quốc gia khác phù hợp với

yêu cầu của nhiệm vụ.

Thông thƣờng có năm loại chƣơng trình phổ biến sau:

- Tóm tắt sơ lƣợc về môi trƣờng và các định hƣớng văn hoá gồm: Tóm tắt các

thông tin về ăn ở tại địa phƣơng, y tế, giao thông, giáo dục và khí hậu. Những hiểu biết này, đƣợc tham khảo từ sách vở, phim ảnh và các bài giảng. Các định hƣoớng văn hoá

cung cấp những hiểu biết về những vấn đề bên trong của một xã hội nhƣ thể chế xã

hội, chính trị, luật pháp và kinh tế. Mục tiêu của chúng là bổ sung những hiểu biết về

văn hoá sâu hơn và chủ yếu hơn.

- Khuynh hƣớng văn hoá: Chỉ ra các giá trị văn hoá, hƣớng dẫn thái độ, hành vi

và các tục lệ văn hoá, học một số câu tiếng địa phƣơng. Chƣơng trình đào tạo nhạy

cảm giúp cho ngƣời ta biết suy xét về thấu hiểu những tình cảm của ngƣời khác, hiểu

rõ hơn về ngƣời dân địa phƣơng.

- Đào tạo ngoại ngữ: Đây là bƣớc đào tạo tiếp theo nhằm chuẩn bị kỹ càng hơn về văn hoá. Chƣơng trình bao gồm khoá đào tạo ngoại ngữ cấp tốc giúp cho họ nắm vững một số câu giao tiếp trong các tình huống cơ bản nhƣ đạt món ăn hay hỏi đƣờng. Học ngoại ngữ còn giúp ngƣời học có thể đọc đƣợc ý nghĩ của những ngƣời địa phƣơng. Những ngƣời học sẽ hiểu đƣợc vì sao ngƣời địa phƣơng lại xử sự nhƣ cách họ vẫn làm. Đây có lẽ là phần quan trọng nhất trong đào tạo văn hoá cho các vị trí

đƣợc bổ nhiệm dài hạn.

- Chƣơng trình cung cấp kinh nghiệm: Chƣơng trình này giúp họ chịu đựng

những căng thẳng khi sống và làm việc với những ngƣời từ một nền văn hoá khác.

137

- Thăm quan một quốc gia nhất định: Đây là chƣơng trình trực tiếp đến tìm hiểu

nền văn hoá một nƣớc khác, đi thăm quan đƣờng phố, thành phố và làng mạc của một

quốc gia, hoà mình vào trong một thời gian ngắn. Ngƣời học dần dần thấy hứng thú với những nét đặc sắc văn hoá độc đáo nhất của đất nƣớc và có thể cảm nhận một số

điểm mạnh vốn có trong cuộc sống ở đây.

4.2.3.2. Đánh giá kết quả công việc

- Một trong những vấn đề nam giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế là làm sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ quản lý ở các chi nhánh

nƣớc ngoài, khuyến khích sự sáng tạo và làm việc có hiệu quả của họ. Trong phần này

chúng ta sẽ nghiên cứu một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết quả công việc của

cán bộ quản lý chi nhánh nƣớc ngoài.

- Những khó khăn trong việc đánh giá kết quả công việc:

+ Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý

chi nhánh nƣớc ngoài bị sai lệch. Thông thƣờng có hai nhóm đánh giá hoạt động của

cán bộ quản lý lở chi nhánh nƣớc ngoài. Đó là cán bộ quản lý ngƣời địa phƣơng và

nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính. Đánh giá của mỗi nhóm so sự sai

lệch nhất định.

+ Đối với nhóm cán bộ quản lý địa phƣơng thì có thể do sự khác nhau của các

hệ thống văn hoá mà họ có cách nhìn khác. Ví dụ, một doanh nghiệp Mỹ có thể nhận

đƣợc nhận xét về các cán bộ doanh nghiệp đang công tác tại chi nhánh ở Ấn Độ từ những cán bộ ngƣời Ấn Độ. Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộ

chi nhánh. Lý do vì trong xã hội Ấn Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan

niệm cán bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi ngƣời

cấp dƣới về những vấn đề chi tiết. Vì vậy, họ cho rằng cán bộ ngƣời Mỹ này không có

năng lực và không hiểu công việc của mình.

+ Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể có sự

đánh giá sai lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với ngƣời nƣớc ngoài. Do ở

xa chi nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ở nƣớc

ngoài. Vì vậy họ thƣờng dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động của cán bộ đi công tác tại các chi nhánh nƣớc ngoài. Nhƣ năng xuất của đơn vị, khả năng thu lợi nhuận và thị phần.

Nếu dự vào những yếu tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố vƣợt khỏi sjƣ kiểm soát của

cán bộ chi nhánh, ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh nhƣ sự biến đổi theo hƣoớng tiêu cực của tỷ giá và sự tăng trƣởng kinh tế. Mặt khác, các nỗ lực của cán bộ chi

nhánh là rất quan trọng nhƣng nó lại không phản ánh trong số liệu trên nhƣ nỗ lực của

138

cán bộ quản lý cũng nhƣ khả năng của họ trong việc phát triển hiểu biết về văn hoá,

cách thức làm việc, hiệu quả và năng suất với cán bộ địa phƣơng.

Chính vì điều này mà cán bộ đi công tác nƣớc ngoài rất sợ cán bộ quản lý ở văn phòng trụ sở chính đáng giá hoạt động của họ một cách không công bằng, đánh giá

không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Những cán bộ này bị ảnh hƣởng xấu

trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình nếu họ đã từng chịu những đánh giá

không đúng. Đây có thể là một lý do mà nhiều cán bộ đƣợc cử đi công tác nƣớc ngoài không muốn nhận công việc đƣợc bổ nhiệm vì sợ những bất lợi cho nghề nghiệp của

họ. Trong một nghiên cứu của dành cho cán bộ quản lý nhân sự ở doanh nghiệp công

ty đa quốc gia của Mỹ cho thấy 56% ngƣời đƣợc hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh

nƣớc ngoài sẽ gây tổn hại hoặc là không có lợi cho nghề nghiệp của họ.

4.2.3.3. Chính sách thu nhập

Hệ thống trả thù lao hiệu qủa và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác

quản lý nhân sự. Một hệ thống nhƣ vậy đƣợc thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những

nhân viên tốt nhất và thƣởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc. Do thực tiễn trả

thù lao của mỗi nƣớc có nguồn gốc từ văn hoá, hệ thống luật pháp và hệ thống kinh tế

nên việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp ở các quốc gia khác nhau. Sau đây

chúng ta chỉ nghiên cứu thu nhập của nhà quản trị công tác tại nƣớc ngoài. Tổng thu

nhập của họ bao gồm lƣơng cơ bản, phúc lợi, trợ cấp và tiên thƣởng.

- Lƣơng cơ bản: Là số tiền mà một nhân viên nhận đƣợc ở chính quốc. Ở các nƣớc khác nhau mức lƣơng cơ bản khác nhau. Ví dụ lƣơng cơ bản của nhà quản trị cấp

trung bình ở Đức khoảng trên 130 ngàn đô la Mỹ, ở Nhật khoảng gần 130 ngày đô la

Mỹ trong những năm 1990.

- Phúc lợi: Bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hƣu trí, chi phí nghỉ

hè và nghỉ phép cho nhà quản trị và gia đình họ.

- Trợ cấp: là phần thu nhập do có những thay đổi về môi trƣờng sống và làm

việc của ngƣời lao động.

+ Trợ cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênh lệch về

chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và nơi công tác ở hải ngoại nhƣ trợ cấp chi phí dịch chuyển công tác, nhà ở, giáo dục cho con của nhân viên quản lý và trợ cấp khó khăn đặc biệt của nơi công tác. Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thƣờng tổng thù lao là khác nhau đối với các nhà quản lý ở các doanh nghiệp khác nhau do một số lý do mà rất khó xác định mức thù lao phù hợp. Trƣớc hết, cần xem tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố nhƣ giá thực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí

học hành, chăm sóc sức khoẻ, đi lại và điện nƣớc. Ở một số nƣớc, giá cả tiêu dùng đắt đỏ hơn các nƣớc khác. Hơn thế nữa, trong cùng một nƣớc nhất định thì chi phí sinh

hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so với các tỷnh lẻ và các vùng quê. Hầu hết các

139

doanh nghiệp chi thêm vào lƣơng cho các nhà quản lý ở nƣớc ngoài rẻ hơn trong nƣớc,

các doanh nghiệp vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhà quản lý ở

nƣớc ngoài.

+ Trợ cấp chuyển dịch công tác: Thƣờng gồm các chi phí đi lại, chi phí gửi

hàng và giữ hàng cá nhân nhà quản trị khi đi công tác.

+ Trợ cấp về nhà ở: là các chi phí liên quan đến thuê nhà ở.

+ Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý: Một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý khi đi công tác xa là chất lƣợng giáo dục của địa phƣơng. Trong nhiều

trƣờng hợp, con em họ không thể đến các lớp học ngay vì chúng không nói đƣợc tiếng

địa phƣơng. Khi đó hầu hết các doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở các

trƣờng tƣ.

+ Trợ cấp khó khăn: là trợ cấp đặc biệt dành cho những ngƣời đi công tác ở

vùng có khó khăn đặc biệt nhƣ ở các nƣớc kinh tế đang phát triển, các nƣớc có chiến

tranh hoặc nền an ninh xã hội không bảo đảm. Khoản trợ cấp khó khăn đƣợc tính theo

tỷ lệ với lƣơng cơ bản, nói chung khoảng 15-20%.

- Thƣởng và ƣu đãi về thuế: Các doanh nghiệp thƣờng đƣa ra những ƣu đãi cho

các vị trí quản lý để họ chấp nhập những cƣơng vị công tác ở các chi nhánh nƣớc

ngoài. Hình thức phổ biến nhất là tiền thƣởng, có thể dƣới hình thức trả tiền một lần

hoặc thêm vào lƣơng trả hàng kỳ.

Các nhà quản lý còn có thể bị lôi cuốn bởi một yếu tố có liên quan đến thu nhập khác đó là thuế thu nhập. Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở

nƣớc ngoài không phải đóng thuế thu nhập từ phần thu nhập ở nƣớc ngoài, thậm chí

ngay cả khi khoản thu nhập đó ở nƣớc không đánh thuế thu nhập.

4.2.4. Quan hệ lao động quốc tế Theo cách nhìn có tình chiến lƣợc thì vấn đề mấu chốt của quan hệ lao động

quốc tế là hạn chế mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chức công

đoàn lao động và các doanh nghiệp quốc tế. Một doanh nghiệp có khả năng sâu chuỗi

và củng cố hoạt động kinh doanh toàn cầu đề tận dụng lợi thế kinh tế về quy mô và địa

điểm và giảm bớt những chi phí. Công đoàn lao động có thể làm cho doanh nghiệp không thực hiẹn đƣợc mục tiêu đó. Hiểu biết và xử lý tốt các quan hệ lao động quốc tế là một trong các nhân tố giúp cho doanh nghiệp quốc tế thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của mình.

Ngƣời lao động thƣờng quan tâm đến thù lao, an toàn lao động, điều kiện làm việc, vì vậy liên đoàn hoạt động nhằm giúp các thành viên của họ đƣợc trả thù lao cao

hơn, có điều kiện lao động an toàn hơn, và điều kiện làm việc tốt hơn thông qua việc thoả thuận với cán bộ quản lý công ty. Sức mạnh thoả thuận của liên đoàn lao động

phụ thuộc vào khả năng của họ trong việc đe dọa phá rối sản xuất, hoặc là đình công

140

và những hình thức phản đối khác nhƣ không làm việc ngoài giờ. Tuy nhiên, đe doạ

đó sẽ là sức ép chừng nào mà cán bộ quản lý không có lựa chọn nào khác và buộc phải

liên kết với liên đoàn lao động.

Liên đoàn lao động trong nƣớc cũng cần biết rằng công ty đa quốc gia là các

công ty có thể di chuyển sản xuất của họ sang một quốc gia khác nếu liên đoàn đƣa ra

các đòi hỏi quá đáng. Ví dụ, Ford đã đe dọa liên đoàn lao động Anh là họ sẽ chuyển

nhà máy của họ sang các quốc gia khác củ Châu Âu trừ khi lao động ở Anh phải có năng suất hơn, không đòi tăng lƣơng và không tổ chức đình công cũng nhƣ các công

việc phá rối khác. Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đang có xu hƣớng giữ những việc

kỹ thuật cao tại nƣớc mình, và chỉ chuyển những công việc cần kỹ thuật không cao cho

các chi nhánh nƣớc ngoài của mình. Do đó, họ có thể dễ dàng di chuyển sản xuất của mình đến một quốc gia có điều kiện thuận lợi hơn. Sức mạnh của các cuộc thoả thuận

của liên đoàn lao động có thể bị giảm đi do tác động của các điều kiện trên

4.3. Quản trị tài chính trong kinh doanh quốc tế

4.3.1. Quản lý nguồn vốn Phân tích ngân quỹ đầu tƣ là hoạt động quan trọng nhất của quản lý nguồn vốn

trong kinh doanh quốc tế. Chi tiêu vốn là những dự án mà chi phí phân thành một số

năm. Ví dụ nhƣ xây dựng cao ốc, nhà máy, thay thế thiết bị hiện hữu. Vì công ty có

thể sống còn với những quyết định có hiệu quả trong một giai đọan dài, kỹ thuật toán

học phân tích đƣợc sử dụng, bao gồm kỹ thuật chiết khấu dòng tiền nhƣ là NPV và IRR. Phƣơng pháp truyền thống nhƣ thời gian hoàn vốn và tỷ lệ thu hồi cũng đƣợc sử

dụng. Thực tế, kỹ thuật cơ bản thích hợp để phân tích nội địa thƣờng áp dụng để phân

tích chi tiêu vốn trong MNC cũng nhƣ là cho các dự án nƣớc ngoài. Ngƣợc lại với các

dự án trong nƣớc, một câu hỏi phải trả lời là: ai sẽ hƣớng dẫn phân tích, công ty mẹ

hay là công ty con? Phân tích ban đầu đƣợc thực hiện ở công ty con hoặc chi nhánh và

chuyển qua văn phòng trung tâm để thẩm định. Ví dụ, hai công ty con muốn xây dựng

nhà máy sản xuất bánh xe mới và bán cùng một thị trừơng. Nếu không có sự phối hợp,

họ sẽ cạnh tranh với nhau. Vì vậy sự phối hợp của công ty mẹ sẽ ra quyết định có lợi

cho toàn bộ tổ chức. Vai trò này của công ty mẹ có thể làm cho NPV của dự án này thấp nhƣng lại cao hơn ở dự án khác. - Phân tích chỉ tiêu giá trị ròng hiện tại (NPV): cho các dự án đầu tƣ tại nƣớc ngoài. Công ty mẹ sẽ xem xét lại phƣơng án chi tiêu bởi vì họ cần những thông tin tổng thể để ra quyết định. Tuy nhiên, những quyết định chi tiêu nhƣ vậy thƣờng khác nhau giữa các công ty con bởi vì có thể sử dụng kỹ thuật có khiếm khuyết hoặc không

chỉ ra những tác động rủi ro chính trị. Chúng ta tách phần tài chính và kinh doanh bằng cách chiết khấu dòng tiền bằng chi phí vốn trung bình thể hiện ở quyết định tài chính

141

của mình.

NPV là hiện giá tích luỹ ròng của dự án xem xét cái gì xác định NPV, chúng ta

phải nhận ra rằng sự bất đồng giữa công ty mẹ và công ty con có thể xuất hiện bởi vì suất chiết khấu , chi phí đầu tƣ, kiểm soát rủi ro ngoại tệ có thể là nguyên nhân một vài

dòng tiền trong tƣơng lai có thể công ty mẹ bỏ qua. Từ quan điểm của công ty mẹ, nếu

quỹ không chuyển nhanh, giá trị của nó sẽ bị giảm vì quỹ không có sẵn cho thanh toán

cổ tức hoặc tái đầu tƣ. Ngƣợc lại, một khi kiểm soát ngoại hối đƣợc thực hiện, công ty mẹ thƣờng tạo ra đóng băng cho quỹ. Từ quan điểm của công ty mẹ, chi phí đầu tƣ

trong tƣơng lai ở một quốc gia, tài trợ bởi những quỹ này sẽ giảm. Trong cả hai trƣờng

hợp, công ty con không trực tiếp liên quan đến vấn đề quản lý ngoại hối, và nó sẽ chiết

khấu tất cả dòng tiền tích lũy từ quan điểm của nó.Tƣợng tự, rủi ro chính trị có thể là nguyên nhân công ty mẹ tăng suất chiết khấu hoặc yêu cầu tỷ lệ thu hồi phản ánh

những rủi ro đó. Tuy nhiên, công ty con không đồng ý với quan điểm này, nó sẽ

không tăng suất chiết khấu, vì vậy tính hiện giá của dòng lƣu kim sẽ cao hơn. Để xác

định suất chiết khấu, nhiều vấn đề xuất hiện. Đầu tiên, thông thƣờng là suất chiết khấu

khác nhau. Lý do là lãi suất khác nhau giữa các quốc gia, và vì vậy tỷ lệ lạm phát xây

dựng cho suất chiết khấu khác nhau. Công ty thƣờng không bao giờ sử dụng suất chiết

khấu của quốc gia này để đánh giá dòng lƣu kim của quốc gia khác. Tiến trình đúng là

tính suất chiết khấu thực.Thêm vào đó, tỷ số nợ khác nhau giữa các quốc gia, và số

trung bình trong phƣơng trình trên có thể thay thế chi phí vốn. Điều này xảy ra nếu MNC tối đa hóa sử dụng nợ để tài trợ. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ của các quốc gia không

thích hợp để xác định chi phí vốn bởi vì nợ quá hạn có thể đƣợc thực hiện chỉ vì công

ty con là một phần của công ty đa quốc gia. Tƣơng tự, sẽ nhầm lẫn để sử dụng chi phí

nợ thực của địa phƣơng để xácđịnh chi phí vốn. Trong các ví dụ này, nếu MNC sử

dụng nợ thông thƣờng của địa phƣơng và chi phí nợ, thì không thuận lợi cho

MNC.Một cách tổng quát, quyền chọn tài trợ mở rộng cho MNC nhiều hơn cho công

ty nội địa. Thị trƣờng trái phiếu Châu Âu và thị trƣờng trái phiếu nƣớc ngoài cung cấp

cho MNC khả năng tăng tài trợ với chi phí thấp nhất. Hơn nữa mạng đa quốc gia của

MNC giúp họ nắm lấy những cơ hội thuận lợi. Những điều này bao gồm cả những khuyến khích đầu tƣ nhƣ là miễn thuế cho đầu tƣ mới, bảo hiểm xuất khẩu, đảm bảo khoản vay. Những điều này dẫn đến giảm chi phí toàn bộ.

4.3.2. Quản lý dòng tiền mặt toàn cầu Một lĩnh vực quan trọng của quản trị tài chính toàn cầu là nắm giữ dòng tiền mặt toàn cầu. Có một số cách đƣợc thực hiện. Ba trong số những cách quan trọng bao

gồm sử dụng thận trọng quỹ nội bộ, sử dụng kỹ thuật tài trợ, và sử dụng mạng đa quốc gia giữa các công ty thành viên.

142

* Chu chuyển của dòng ngân lưu (dòng tiền) nội bộ

Khi công ty đa quốc gia (MNC) muốn mở rộng kinh doanh, một cách đơn giản

nhất mà chứa đựng nhiều tiền là lấy từ nguồn nội bộ nhƣ là vốn lƣu động, là khoản chênh lệch giữa tài sản có lƣu động và tài sản nợ lƣu động. Ví dụ, nếu công ty con của

GM ở Đức muốn thuê nhiều công nhân, họ có thể chi vƣợt mức quỹ dùng cho kinh

doanh. Cách khác tăng tiền nội bộ bằng cách vay từ ngân hàng địa phƣơng hoặc từ

công ty mẹ. Ví dụ, Công ty con của MNC ở Chile nhận khoản vay từ công ty mẹ hoặc công ty con ở Đức và trả tiền lãi. Cách thứ ba là công ty mẹ tăng cổ phần đầu tƣ vào

công ty con. Công ty con sẽ trả cho công ty mẹ cổ tức trên vốn đầu tƣ.

Những phƣơng pháp này có thƣờng đƣợc sử dụng không? Câu trả lời sẽ phụ

thuộc vào một số yếu tố, bao gồm luật lệ của chính phủ liên quan đến cho vay liên công ty. Ví dụ, khi tỷ lệ thuế cao, họ thƣờng tìm những khoản vay có lãi suất thấp cho

những công ty con trong MNC cần đến vốn để mở rộng thị trƣờng. Logic đằng sau

chiến lƣợc này là đơn vị có lợi nhuận cao không cần tính lãi suất cao bởi vì sẽ bị chính

phủ đánh thuế cao. Ngƣợc lại, công ty con vay tiền cần lãi suất thấp để mở rộng kinh

doanh. Chuyển tiền theo kiểu này, MNC có thể đề nghị mở rộng, giảm thuế, và tăng

doanh thu tiềm năng cho công ty con. Những nỗ lực để ngăn MNC nắm lấy những

thuận lợi của thuế, trong những năm gần đây một vài chính phủ thay đổi luật thuế và

định thuế tối thiểu cho những khoản vay liên công ty. Lĩnh vực khác cần quan tâm là

giới hạn khả năng của công ty mẹ tính phí licence và phí bản quyền cho việc sử dụng công nghệ hoặc đánh giá phí quản lý mà bao gồm cả phí quản lý của công ty con. Khi

không có giới hạn của chính phủ về những lĩnh vực này, MNC đã tự do rút tiền nhiều

từ các công ty con, vì vậy cung cấp cho công ty mẹ một lƣợng tiền chung sử dụng để

mở rộng hoạt động.

- Kỹ thuật tài trợ: Kỹ thuật tài trợ là chiến lƣợc đƣợc sử dụng để chuyển tiền từ

một MNC sang một công ty khác. Trong khi có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, ba

cách thông dụng nhất là: chuyển giá, tránh thuế và khoản vay trƣớc .

+ Định giá chuyển giao

Chuyển giá là giá nội bộ đƣợc lập bởi một công ty trong nội bộ ngành trao đổi nhƣ là giá của công ty con ở Chile sẽ mua máy tính từ công ty con ở Đức. Kết quả ban đầu sẽ là công ty Đức sẽ bán motor cùng giá nhƣ những khách hàng bên ngoài khác. Kết luận thứ hai là công ty con ở Chile sẽ nhận chiết khấu bởi vì giao dịch liên ngành và công ty mẹ sẽ không cho phép công ty con của nó dùng lợi nhuận để chi tiêu cho nhau. Tuy nhiên, cả hai kết luận đều không đúng khi chiến lƣợc chuyển giá đƣợc áp

dụng. Giá cuối cùng đƣợc xác định bởi luật lệ địa phƣơng và sẽ đƣợc lập ở mức cho phép MNC đạt đƣợc mục tiêu là tăng lợi nhuận, giảm phí hoặc chuyển tiền trong các

công ty con. Một ví dụ để cho thấy rằng MNC có công ty con đặt văn phòng ở quốc

143

gia A, có mức thuế thu nhập công ty thấp và bán sản phẩm cho công ty con ở quốc gia

B, có mức thuế lợi tức cao. Nếu chuyển giá đƣợc lập cẩn thận, thì có thể phân phối lại

thuế cao sang nơi thuế thấp.

Bảng 4.1 cung cấp ví dụ ngƣợc lại với chuyển giá là giá nối dài. Giá nối dài là

giá mà ngƣời mua sẽ trả cho nhà buôn trên thị trƣờng theo điều kiện cạnh tranh hoàn

hảo. Nhƣ trong bảng, chi phí mà công ty con ở quốc gia A là 8.000 USD cho hàng hóa

mà họ bán cho công ty con ở quốc gia B. Theo giá nối dài giá bán sẽ thêm 2.000 USD lợi nhuận nữa là 10.000 USD. Công ty con thứ hai sẽ bán hàng những hàng hóa này

với giá 12.000 USD, vì vậy cả hai công ty sẽ có lợi nhuận là 2.000 USD. Nhƣ bảng,

thuế của quốc gia A là 40%, trong khi B là 50%. Vì vậy công ty con đầu tiên sẽ có lợi

nhuận ròng là 1.200 USD, trong khi đó công ty thứ hai chỉ có 1.000 USD. Theo thỏa thuận chuyển giá, mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận ở quốc gia thuế thấp và tối thiểu hóa

lợi nhuận ở quốc gia có mức thuế cao. Trong trƣờng hợp này, công ty đầu tiên bán

hàng với giá 12.000 USD sau khi trả 40% thuế trên 4.000 USD lợi nhuận, họ sẽ có lời

ròng là 3.400 USD. Công ty con thứ hai bán 12.000 USD, sẽ không có lợi nhuận. Tuy

vậy, nhờ vào chiến lƣợc chuyển giá, lợi nhuận toàn bộ của MNC lớn hơn là giá nối dài

Lợi ích hiển nhiên của chuyển giá là cho phép MNC giảm thuế. Lợi ích thứ hai là

chiến lƣợc này đƣa đến công ty tập trung tiền mặt vào một điểm nhƣ là công ty con

đầu tiên. Một vấn đề với chuyển giá là bảng kê tài chính không thể thực hiện của công

ty con bởi vì lợi nhuận biên đƣợc xử lý. Vấn đề thứ hai là chiến lƣợc không khuyến khích ngƣời bán kinh doanh có hiệu quả. Trong những năm gần đây các quốc gia đã

soạn thảo lại luật thuế để ngăn ngừa chuyển giá. Ở Mỹ, cơ quan thuế yêu cầu các

MNC áp dụng quy định xác định trƣớc, trƣớc khi thành lập chính sách chuyển giá. Sau

khi công ty nộp yêu cầu này, sở thuế sẽ xác định chính sách này có thích hợp không.

Mục tiêu của sở thuế là đảm bảo rằng MNC tính cho các công ty con ở nƣớc ngoài giá

linh kiện và sản phẩm nhƣ nhau khi họ tính cho một bên độc lập thứ ba, vì vậy loại trừ

đƣợc hiện tƣợng xử lý giá cho mục đích thuế.

Bảng 4.1 Chuyển lợi nhuận bằng chuyển giá

Giá nối dài Chuyển giá

Quốc gia A (Đơn vị: USD) Quốc gia B (Đơn vị: USD) Quốc gia A (Đơn vị: USD) Quốc gia B (Đơn vị: USD)

Giá bán 10.000 XK 12.000 XK 12.000 12.000

Chi phí 8.000 8.000 12.000 10.000

Lợi nhuận 2.000 4.000 0 2.000

800 1.600 0 1.000 Thuế (A:40%; B:50%)

144

Lợi nhuận ròng 1.200 3.400 0 1.000

* Tìm nơi trú ẩn về thuế

Tránh thuế: Kỹ thuật tài trợ là sử dụng tránh thuế, là kinh doanh ở quốc gia có mức thuế thấp. Chiến lƣợc này đƣợc dùng để liên kết với chuyển giá và liên quan đến

bán hàng của công ty con ở mức chi phí thấp để tránh thuế theo đó bán sản phẩm ở

mức giá cao hơn cho một công ty con thứ ba.

Bảng 4.2 cung cấp ví dụ về vấn đề này. Kết quả trong bảng là lợi nhuận ròng là

4.000 USD, lớn hơn trong bảng 4.1 khi chỉ áp dụng chuyển giá.

Bảng 4.2 Chuyển giá thông qua tránh thuế

Công ty con

Quốc gia B (tránh thuế) Quốc gia Quốc gia A

Giá bán 8.000 USD 12.000 USD

Chi phí 8.000 USD 8.000 USD

Lợi nhuận 0 USD 4.000 USD

Thuế (A:40%; 0 USD 0 USD B:0%)

Lợi nhuận ròng 0 USD 4.000 USD

- Xây dựng các khoản nợ bình phong:

Vay trƣớc là chiến lƣợc tiền quỹ liên quan đến bên thứ ba quản lý khoản vay.

Ví dụ, nếu MNC của Mỹ quyết định kinh doanh ở Trung Quốc, MNC phải quan tâm

đến rủi ro chính trị kèm nhƣ có thể chính phủ Trung Quốc sung công tài sản của công

ty con, bao gồm cả tiền mặt nắm giữ. Để bảo vệ đầu tƣ của họ, công ty mẹ đã ký quỹ ở

ngân hàng lớn trên thế giới có ràng buộc chặt chẽ với Trung Quốc. Công ty con sẽ vay

vốn với ngân hàng này, nhờ đó MNC đã có vị thế tốt hơn cho quỹ của họ. Chiến lƣợc

của quỹ là quan trọng trong chuyển tiền, cũng nhƣ là giúp các MNC đƣơng đầu với cơ chế

50.0000

100.000

chính trị và luật lệ để tồn tại. Tuy nhiên, những chiến lƣợc này luôn luôn bổ sung bởi mạng hoạt động nội bộ quản lý quỹ để đảm bảo các hóa đơn đƣợc thanh toán tức thì.

25.000

25.000

125.0000

100.000

50.000

100.000 0 25.000

50.000

150.000

Công ty con ở Chile Công ty con ở Đức

Công ty con ở Nhật Bản Công ty con ở Mexico

(đơn vị:USD)

50.000 Hình 4.1: Dòng chuyển tiền giữa các công ty con của công ty đa quốc gia - Xác lập hệ thống mạng thanh toán nội bộ toàn cầu:

145

Khi các công ty con kinh doanh với nhau, họ có thể giữ tiền của công ty khác

và công ty khác cũng giữ tiền của họ. Nhà quản lý trung tâm thanh toán này sẽ chịu trách nhiệm tìm ra cách làm cho quá trình này diễn ra một cách nhanh và đúng nhất.

Đặc biệt là, các nhân viên này sẽ nhận thông tin chuyển tiền hàng tháng từ các công ty

con và sẽ sử dụng những dữ liệu này để xác định vị thế của mỗi đơn vị trên mạng thanh

toán. Nhà quản lý sẽ tìm ra những khoản nào cần đƣợc chuyển. Những cuộc chuyển tiền này thƣờng đƣợc thực hiện theo loại tiền tệ của ngƣời trả, để công ty con của Nhật

sẽ có nghĩa vụ trả Yên, trong khi công ty ở Nhật sẽ trả peso. Quá trình này đƣợc quản

lý bởi bộ phận của phòng thanh toán bù trừ. Các công ty quốc tế sẽ thiết lập mạng đa

quốc gia giữa các công ty con giúp công ty mẹ đảm bảo rằng ràng buộc tài chính giữa các đơn vị nhanh chóng thực hiện. Nếu hóa đơn cho phép chƣa chi trả trong một thời

điểm, có thể đƣa đến các doanh nghiệp khác không muốn kinh doanh với các công ty

con thanh toán chậm. Mạng giúp giảm những vấn đề nhƣ vậy. Thuận lợi thứ hai là

những công ty làm chủ những khoản tiền nhanh chóng hơn để thâm nhập quỹ của họ.

Thuận lợi thứ ba là công ty mẹ biết những công ty con nào có tích lũy nhiều tiền và có

thể lấy nguồn này nếu cần thiết để cung cấp cho những hoạt động ở địa phƣơng khác.

Thuận lợi thứ tƣ là chi phí chuyển ngoại hối thấp bởi vì trung tâm thanh toán có thể

chuyển số tiền lớn cùng lúc.

Dòng tiền ra

Dòng tiền ra

Công ty con ở quốc gia B Công ty con ở quốc gia A

Dòng tiền vào

Dòng tiền vào

Trung tâm thanh toán bù trừ

Công ty con quốc gia D Công ty con quốc gia C

Hình 4.2: Mô hình dòng chuyển tiền giữa các công ty con của công ty đa

quốc gia

Có một số vấn đề liên quan đến mạng đa quốc gia, đó là: Một là nhiều quốc gia kiểm soát các giao dịch này bằng cách chỉ cho phép họ

giao dịch thƣơng mại, không cho phép chuyển tiền.

Hai là một số trƣờng hợp khác, chính phủ yêu cầu thanh toán nhập khẩu chậm

đến khi hoàn tất thủ tục hải quan, vì vậy làm chậm quá trình của mạng từ khoảng 60 đến 90 ngày.

Thứ ba là quản lý của các công ty con phối hợp và cho nhà quản lý trung tâm

146

thanh toán biết về tất cả các cuộc giao dịch tác động đến quá trình này. Đôi khi có sự

tác động đến sự phối hợp của các nhà quản lý mà dòng lƣu kim ra lớn hơn dòng lƣu

kim vào. Theo tiến trình của mạng họ có thể không thể chậm trễ trong thanh toán đến 3 hoặc 4 tháng trong khi hoạt động để dự trữ và thanh toán hóa đơn phải ngay tức thì.

Mạng đa quốc gia có thể giúp MNC đảm bảo tài khoản nội bộ giữa công ty con

cân bằng, và quá trình này có ích để giúp công ty mẹ quản lý nguồn tiền mặt toàn cầu.

Tuy nhiên, có một số vấn đề trong quá trình này yêu cầu sự lƣu tâm đặc biệt và những vấn đề mà mạng không thể giải quyết rủi ro hối đoái tác động lên giá trị tiền tệ quốc tế.

Những rủi ro này đặc biệt quan trọng khi MNC kinh doanh với ngƣời mua mà trả bằng

ngoại tệ yếu. Liên quan đến vấn đề này MNC thƣờng thực hiện chiến lƣợc quản trị rủi

ro ngoại hối.

4.3.3. Quản lý rủi ro ngoại hối Có một số cách mà MNC sử dụng để quản trị rủi ro hối đoái. Ví dụ, nếu công

ty tin rằng Mexico đang giảm giá đồng peso, nhƣ vậy giá trị đồng peso đang giữ sẽ

giảm. Ngƣợc lại, nếu đồng peso tăng giá so với USD, MNC sẽ giữ peso và giảm đồng

USD.

Đây chỉ là ví dụ đơn giản, nhƣng minh họa chiến lƣợc rủi ro hối đoái rất quan

trọng để quản lý tài chính đa quốc gia có hiệu quả. Một số lĩnh vực cần lƣu tâm khi

xem xét quản trị rủi ro hối đoái. Một là lạm phát, lạm phát sẽ tác động lên giá trị hối

đoái. Thứ hai là tác động do hối đoái tạo ra. Thứ ba là chiến lƣợc bảo hộ có thể đƣợc sử dụng để giảm thiểu rủi ro. Thứ tƣ là loại hình dự đoán và hệ thống báo cáo để xây

dựng kế hoạch và kiểm soát các đáp ứng của công ty.

- Lạm phát: Mỗi quốc gia có các mức độ lạm phát hàng năm khác nhau. Mặt

tích cực, lạm phát có thể làm cho các khoản nợ tài chính hấp dẫn. Ví dụ, nếu General

Electric mua cao ốc văn phòng ở Monterrey, Mexico, với giá 3 triệu peso và trả làm 3

năm, lạm phát có thể ảnh hƣởng đến toàn bộ giá trị. Nếu lạm phát là 10% năm, tòa cao

ốc có giá trị hơn 3 triệu peso vào cuối năm thứ ba. Vì vậy, lạm phát khuyến khích

ngƣời mua mua ngay khi giá thấp. Mặt khác, lạm phát tác động lên lãi suất bằng cách

tăng chi phí khoản vay. Lạm phát cũng tác động đến giá trị của tiền tệ trên thị trƣờng thế giới. Khi MNC kinh doanh ở quốc gia có mức lạm phát cao, có một số chiến lƣợc công ty cần sử dụng bao gồm:

(1) Nhanh chóng giảm tài sản cố định để thanh toán giá trị tài sản nhanh nhất có thể; (2) Chậm thanh toán các khoản chƣa thanh toán cho ngƣời bán mà thanh toán bằng tiền địa phƣơng, vì giá trị của tiền tệ này sẽ giảm và thanh toán dài hạn đƣợc

hoãn, điều này tốt hơn cho công ty con;

(3) Nhấn mạnh hơn vào vịêc thu các khoản phải thu vì tiền tệ này sẽ mất giá

147

hàng tháng;

(4) Giữ số tiền địa phƣơng trong lúc chuyển số còn lại của quỹ này vào nơi ổn

định hơn;

(5) Tìm nguồn vốn khác bởi vì ngƣời vayđịa phƣơng sẽ tăng lãi suất để bảo vệ

khoản thu hồi trên đầu tƣ của họ. MNC cũng xem xét việc nâng giá bán để giữ lợi

nhuận khi đƣơng đầu với lạm phát.

- Phòng chống rủi ro do tỷ giá hối đoái thay đổi: MNC cũng muốn giảm tác động do tỷ giá hối đoái thay đổi. Hình thức thông dụng nhất của những tác động này là

chuyển đổi, giao dịch và kinh tế.

+ Rủi ro chuyển đổi

Tác động chuyển đổi: Chuyển đổi là quá trình trình bày lại bảng kê tài chính nƣớc ngoài theo đồng tiền chính quốc. Ví dụ, PepsiCo sẽ chuyển bảng cân đối tài sản

và bảng kê thu nhập của công ty con sang USD. Theo cách này ban quản trị và cổ

đông có thể thấy đƣợc các công ty con kinh doanh ra sao. Công ty cũng có thể phối

hợp các bảng kê tài chính của công ty con thành bảng kê của công ty mẹ thông qua quá

trình đƣợc biết là sự hợp nhất. Khoản nhận và trả đƣợc ghi trên bảng cân đối tài sản

theo tỷ giá hối đoái ở thời điểm thực hiện các hoạt động này. Bất cứ khoản lời và lỗ từ

những giao dịch này phản ánh trực tiếp trên bảng kê thu nhập.

+ Rủi ro giao dịch

Tác động giao dịch: Tác động giao dịch là rủi ro mà công ty đƣơng đầu khi thanh toán hóa đơn và nhận các khoản thu liên quan đến sự thay đổi tỷ giá hối đoái .

Ví dụ, nếu nhà bán lẻ ngƣời Mỹ mua 10.000 áo sơ mi từ nhà sản xuất Mexico với giá

90.000 USD và đồng ý trả trong 90 ngày bằng peso với tỷ giá là 3 peso/1 USD, tác

động giao dịch sẽ là rủi ro nếu đồng peso mạnh hơn so với USD. Nếu công ty Mỹ

thanh toán ngay, họ sẽ chuyển 270.000 peso cho nhà sản xuất. Nếu sau 90 ngày tỷ giá

hối đoái là 2.9 peso/1 USD, vậy giá USD của hợp đồng này cao hơn ban đầu. Mặt

khác, nếu nhà sản xuất Mỹ bán hàng cho Mexico và thanh toán bằng peso thì công ty

Mỹ sẽ lời. Ví dụ, nếu MNC bán vật dụng gia đình với giá 7 triệu peso, giá bằng USD

sẽ là 2.333.333,33 (7.000.000/3), nhƣng khoảng thời gian ấy công ty Mexico chuyển tiền peso, công ty nhận 2.413.793,10 USD (7.000.000/2.9) nhƣ vậy công ty Mỹ thu lợi 80.459,77 USD . Nhƣ vậy có tác động giao dịch cho cả ngƣời mua lẫn ngƣời bán

+ Rủi ro kinh tế Tác động kinh tế: Tác động kinh tế là rủi ro hối đoái liên quan đến giá sản phẩm, nguồn linh kiện, hoặc đầu tƣ địa phƣơng để nâng cao vị trí cạnh tranh. Tác động

kinh tế bao trùm cả những rủi ro này. Trong trƣờng hợp giá sản phẩm, khi tiền tệ của khách hàng nƣớc ngoài thay đổi liên quan đến ngƣời bán, ngƣời bán sẽ quyết định làm

thế nào với những rủi ro này. Ví dụ, nếu đồng Yen tăng giá so với USD, liệu công ty

148

của Mỹ có bán hàng với giá thấp cho nhà cung cấp Nhật Bản không? Nếu tất cả doanh

thu bằng yen, công ty Mỹ sẽ thu USD nhiều hơn bằng cách để giá nhƣ cũ. Mặt khác,

nếu công ty Mỹ bán giá thấp, họ có thể khuyến khích ngƣời mua không? Và ngƣợc lại, tác động của mối liên hệ giữa yen và USD tạo ra rủi ro cho các Công ty Mỹ. Quyết

định liên quan với tài sản của công ty con. Nếu giá trị của tiền sở tại mạnh lên, doanh

thu dự trữ sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận bằng USD hơn. Tuy nhiên, có phải là thông minh

hơn khi ấn định giá thấp, để thu lợi ích trên mỗi đơn vị, nhƣng tăng nhu cầu? Tƣơng tự, có phải là thông minh khi bây giờ bán tài sản cố định nhƣ là tòa cao ốc hoặc nhà

máy và thuê lại từ ngƣời mua? Một vài công ty ở Tokyo tìm thấy rằng vào đầu thập

niên 1990 đất và cao ốc mà họ mua trƣớc đây bây giờ có giá trị hàng trăm lần giá họ

mua. Tin tƣởng là thị trƣờng bất động sản cao và họ đƣợc khuyên bán tài sản đi và thuê lại, những công ty này bán văn phòng và thu nhiều lợi nhuận. Giá thị trƣờng địa

ốc giảm cho thấy rằng đây là một quyết định thông minh. Một ví dụ khác là rủi ro cho

công ty khi bán hàng ở quốc gia có đồng tiền yếu. Trong trƣờng hợp này nhiều công ty

đã tăng hiệu quả sản xuất, chi phí thấp và tiếp tục có lãi. Nhƣ là Honda, Nissan và

BMW áp dụng chiến lƣợc này bằng cách tạo một số hoạt động ở Mỹ, thị trƣờng thế

giới rộng nhất của họ.

- Các chiến lược bảo hiểm

Bảo hộ là hình thức bảo vệ chống lại sự dịch chuyển ngƣợc của tỷ giá hối đoái.

Nếu MNC chịu tổn thất tài chính nặng nề khi đồng yen mạnh lên so với USD, công ty sẽ bảo hộ vị thế của họ để đảm bảo rằng nếu USD yếu đi, công ty sẽ không chịu tổn

thất lớn. Bảo hộ là hình thức bảo hiểm giúp giảm thiểu rủi ro. Những phần sau xem xét

một số hình thức thông dụng của bảo hộ.

+ Bảo hiểm trong hoạt động tài chính

Chiến lƣợc kinh doanh tài chính: Chiến lƣợc kinh doanh tài chính đƣợc thiết kế

để giảm thiểu tác động của sự thay đổi tỷ giá hối đoái trên lợi nhuận công ty con ở

nƣớc sở tại. Nền kinh tế chịu tác động của lạm phát và tiền tệ của họ sẽ tăng giá, ví dụ,

công ty con ở nƣớc sở tại sẽ giới hạn tín dụng hàng hóa và sẽ cố gắng thu các khoản

phải thu nhanh nhƣ có thể bởi vì giá tăng không ngừng và giảm sức mua của các quỹ này. Ngƣợc lại, những công ty này sẽ chậm thực hiện nghĩa vụ thanh toán để giữ tiền địa phƣơng bởi vì nó sẽ rẻ hơn khi làm nhƣ vậy, nhƣng họ sẽ thanh toán các hóa đơn ngay khi đồng tiền mạnh lên. Cùng lúc đó, công ty con sẽ xem xét mua tài sản cố định để kiếm lời từ lạm phát. Liên hệ chặt chẽ hơn với nội dung trên là sử dụng chiến lƣợc trì hõan và thanh toán nhau để bào vệ dòng lƣu kim. Chiến lƣợc thanh toán nhanh là

thu khoản thu ngoại tệ trƣớc khi đến hạn nếu tiền tệ đƣợc dự báo là tăng giá và thanh toán ngoại tệ trƣớc khi đến hạn nếu đồng tiền đƣợc mong đợi tăng giá. Logic đằng sau

vấn đề này là: công ty muốn có tiền trƣớc khi đồng tiền tăng giá và trả tiền trƣớc khi

149

tiền tăng giá. Chiến lƣợc trì hoãn là công ty chậm nhận các khoản thanh toán nếu tiền

tệ mong đợi tăng giá và chậm trả các khoản nếu đồng tiền mong đợi yếu đi. Điều này

ngƣợc với chiến lƣợc thanh toán nhanh. Quyết định dự trữ dựa trên cơ sở nhận ra tình huống của nhà quản lý. Nếu lạm phát đƣa đến giá tăng, công ty sẽ giảm thiểu số lƣợng

thực hiện để thu lời từ giá tăng. Nếu dự trữ là hàng nhập khẩu, nhà quản lý sẽ cố gắng

dự trữ nhiều trƣớc khi đồng tiền giảm giá. Nếu đồng tiền sở tại mạnh lên, nhà quản lý

sẽ mua hàng. Đôi khi MNC cung ứng hàng và bán hàng theo với đồng tiền yếu và bán hàng ở đồng tiền mạnh. Chiến lƣợc nợ sẽ đƣợc giữ trên cơ sở ngẫu nhiên. Mặc dù vài

công ty thích mƣợn nhƣ có thể từ nguồn địa phƣơng và giảm sự phụ thuộc vào các

nguồn khác, chiến lƣợc này có khiếm khuyết. Ví dụ, trong thời kỳ lạm phát chi phí vay

sẽ rất cao. Tƣơng tự, sử dụng đồng tiền yếu giới hạn khả năng mua hàng của công ty từ các quốc gia có đồng tiền mạnh. Bởi vì một số yếu tố cần xác định cẩn thận, hầu hết

các MNC ra quyết định trên cơ sở từng tình huống

+ Ký hợp đồng mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn

Hợp đồng kỳ hạn về ngoại hối: là hợp đồng là thỏa thuận giữa công ty và ngân

hàng để chuyển giao ngoại tệ với một tỷ giá xác định vào một thời điểm trong tƣơng

lai. Mục đích của những hợp đồng này là giảm thiểu những rủi ro tƣơng ứng với tác

động rủi ro hối đoái. Ví dụ nhƣ trƣờng hợp của nhà cung cấp Mỹ bán trang thiết bị cho

công ty Nhật Bản với trị giá 50 triệu yen thanh toán sau 90 ngày. Nếu tỷ giá hối đoái

giao ngay là 104 yen/USD, giá trị của hợp đồng là 480.769,23 USD. Tuy nhiên, điều gì xảy ra chi tỷ giá hối đoái vào ngày thứ 9 . Nếu công ty của Mỹ muốn nắm lấy cơ hội

khi đồng yen tăng giá, họ sẽ mua hợp đồng mua/bán ngoại hối từ ngân hàng với tỷ giá

hối đoái là 106yen/USD. Nhà cung cấp đảm bảo số tiền 471.698,11 USD

(50.000.000/106) trong 90 ngày để đổi 50 triệu yên. Nếu đồng yên yếu đi trên

106yen/USD thì công ty sẽ tiết kiệm tiền. Nếu giá giữ là 104yen/USD thì công ty lỗ

9.701,12 USD. Dĩ nhiên, nếu yên tăng giá công ty giảm đi một khoản là 428.301.89

USD. Mặt khác hợp đồng forward cung cấp an toàn khi đồng tiền của ngƣời mua giảm

giá. Ngƣợc lại công ty sẽ giảm khoản thu.

+ Thiết lập quyền chọn mua ngoại tệ Quyền chọn ngoại tệ: Quyền chọn ngoại tệ là công cụ mang lại cho ngƣời mua quyền đƣợc mua và bán một lƣợng ngoại tệ nhất định ở tỷ giá xác định trƣớc vào thời điểm xác định. Quyền chọn ngoại tệ thì linh động hơn hợp đồng tƣơng lai bởi vì ngƣời mua không phải thực hiện quyền chọn. Sử dụng ví dụ trên ngƣời bán muốn bảo vệ giá trị 50 triệu yên để đổi lấy USD ở mức giá xác định trƣớc là 104 yên/USDtrong 90

ngày. Công ty phải trả lệ phí quyền chọn (giả định là 25.000 USD) cho quyền này nhƣng giá trị của tiền tệ đƣợc bảo hộ. Không có điều gì xảy ra cho tỷ giá hối đoái giữa

yên và USD, công ty có thể chuyển 50 triệu yên cho ngƣời bán quyền chọn và nhận

150

480.769,23 USD. Dĩ nhiên, công ty sẽ thực hiện quyền chọn chỉ khi giá trị của yên vào

90 ngày ít hơn số tiền này. Nếu yên tăng giá thành 102, tổng số tiền sẽ là 490.196,07

USD và công ty sẽ không thực hiện quyền chọn. Mặt khác, nếu đồng yên giảm giá thành 106 yên/1 USD, 50 triệu yên có giá trị là 471.698,11 USD và công ty sẽ thực

hiện quyền chọn. Tuy nhiên công ty phải trừ khoản 25.000 USD vào khoản lợi nhuận

của họ vì phải trả khoản lệ phí quyền chọn. Nhiều công ty cảm thấy rằng đây là giá

151

hợp lý để trả theo đảm bảo rằng họ sẽ không chịu thiệt hại từ giảm giá đồng yên.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Phân tích các yếu tố quyết định đến lựa chọn địa điểm sản xuất trong

hoạt động kinh doanh quốc tế.

Câu 2: Trình bày khái niệm, mục tiêu và nội dung của quản trị nhân lực trong

kinh doanh quốc tế.

Câu 3: Phân tích nội dung các chính sách nhân sự quốc tế. Câu 4: Phân tích những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong kinh doanh

quốc tế.

Câu 5: Phân tích nội dung của quản lý rủi ro ngoại hối trong quản trị kinh doanh

quốc tế.

Câu 6: Trình bày vai trò của quản trị nguyên vật liệu trong kinh doanh quốc tế.

Nội dung của phƣơng pháp quản lý không có dự trữ trong kinh doanh quốc tế là gì?

Câu 7: Trình bày vai trò của quản trị nguyên vật liệu và nội dung quá trình di

chuyển nguyên vật liệu trong kinh doanh quốc tế.

Câu 8: So sánh nội dung quản trị nhân lực của một công quốc tế so với một

152

công ty hoạt động trong nội địa

TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Đỗ Đức Bình (2005), Giáo trình kinh doanh quốc tế, NXB Giáo dục. [2]. Đỗ Đức Bình(2009), Nguyễn Thúy Hồng, Giáo trình Kinh tế quốc tế, NXB

Giáo dục.

[3]. Bùi Lê Hà (2001), Quản trị kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê. [4]. Đỗ Ngọc Mỹ (2009), Quản trị Kinh doanh quốc tế, NXB Đà Nẵng. [5]. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp,

NXB Lao động xã hội.

[6]. Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân (2008), Giáo trình Kinh tế quốc tế, NXB

Đại học Kinh tế quốc dân.

[7]. Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân (2013), Giáo trình kinh doanh quốc tế –

Tập 1, 2, Nhà xuất bản (NXB) Lao động – Xã hội.

153

[8]. Nguyễn Hải Sản (2004), Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê. [9]. Http://www.trungtamwto.vn/ [10]. Http://tpp.moit.gov.vn/