Thay đổi nội dung hoạt động tiếp thị: Những vấn đề cần quan tâm

Chia sẻ: Anhtuc_1 Anhtuc_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

130
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều doanh nghiệp đang tạo ra những bước tiến quan trọng trong việc chuyển đổi chiến lược tiếp thị để thích nghi với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh, song song với việc tung ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Họ thường suy nghĩ về các giải pháp thay vì sản phẩm, các bên liên quan thay vì khách hàng và xác định lại chứ không phải là nâng cấp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thường mong đợi chiến lược tiếp thị mới được thực hiện thành...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thay đổi nội dung hoạt động tiếp thị: Những vấn đề cần quan tâm

Thay đổi nội dung hoạt động tiếp thị: Những vấn đề cần quan tâm N hiều doanh nghiệp đang tạo ra những bước tiến quan trọng trong việc chuyển đổi chiến lược tiếp thị để thích nghi với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh, song song với việc tung ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Họ thường suy nghĩ về các giải pháp thay vì sản phẩm, các bên liên quan thay vì khách hàng và xác định lại chứ không phải là nâng cấp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thường mong đợi chiến lược tiếp thị mới đ ược thực hiện thành công với khả năng tiếp thị cũ. Thực tế là mọi kế hoạch, chiến
lược tuyệt vời đều không thành công nếu không có sự thay đổi về khả năng tiếp thị. Tuy nhiên, họ cũng có thể thúc đẩy khả năng tiếp thị của doanh nghiệp để cung cấp các chiến lược triển vọng, vì nó hỗ trợ nhũng nhân tố cần thiết để thành công. 1. Những gì cần thiết Các chuyên gia cho rằng, khả năng tiếp thị cần thiết và có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự thay đổi kết quả kinh doanh được chia thành bốn loại chính như sau: • Thứ nhất là năng lực, gồm có năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo và các kỹ năng cần thiết khác… để xây dựng các giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Nguồn lực này có thể được phát triển từ nhiều kênh khác nhau, kể cả tuyển dụng từ bên ngoài, nhưng điều quan trọng là họ phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mới. • Thứ hai là quy trình. Đ ể đảm bảo tính nhất quán và dễ d àng thích nghi với chiến lược kinh doanh mới, lãnh đạo doanh nghiệp phải thiết lập khuôn khổ, phạm vi hoạt động và nhân rộng phương pháp tiếp cận. Các đội, nhóm cũng phải cam kết cung cấp các giải pháp sáng tạo để tạo ra những giá trị cho khách hàng. • Thứ ba là các công cụ, bao gồm hệ thống thông tin, số liệu, các nguồn lực và mọi sự hỗ trợ cần thiết khác… để làm việc hiệu quả. Phần lớn những trường hợp thành công là do lãnh đạo doanh nghiệp biết quan tâm đầu tư đúng mức cho đội ngũ tiếp thị. • Thứ tư là tổ chức. Nếu không có cấu trúc và phương pháp quản trị khoa học, không xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng đội, nhóm cũng như không
phát huy tin thần dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm khi ra quyết định hành động thì sự thay đổi đó chỉ làm cho ho ạt động của từng đội, nhóm cũng như của cả doanh nghiệp thêm lúng túng. V ậy làm thế nào để đạt được những điều đó? Muốn phát triển hoạt động trên quy mô lớn hơn và phạm vi rộng hơn đòi hỏi phải có thời gian, cũng như các nguồn lực cần thiết và sự tập trung cao độ của cả các thành viên cũ lẫn những người vừa được tuyển dụng từ bên ngoài. PROPHET là công ty đã xác định năm phương pháp cơ bản để phát triển thị trường, mà mỗi phương pháp là một sự đóng góp to lớn vào cơ hội thành công cho chiến lược kinh doanh mới. 1. Hoạt động thí điểm Trước tiên là tìm kiếm, phát hiện, giới thiệu và đề cao những điển hình nổi bật, điều đó sẽ tạo ra tác động mạnh mẽ cho phần còn lại của tổ chức. Sau đó xây dựng một nhóm gồm những thành viên được đánh giá cao để giao nhiệm vụ đi tiên phong vào chiến lược mới, tiếp theo là đánh dấu quá trình phát triển của nhóm đó thông qua một sự thay đổi rõ ràng về kết quả hoạt động. Từ đó các nhóm khác sẽ được khuyến khích và truyền cảm hứng bởi sự thành công của nhóm thí điểm. 2. Phát triển thói quen quản lý G ương m ẫu: Bắt đầu từ cấp cao nhất, sau đó đến đội ngũ quản lý phải tạo ra những thay đổi ấn tượng để từ đó lan tỏa đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Hơn ai hết, lãnh đ ạo phải tích cực thay đổi bản thân sâu sắc và toàn diện mới có thể yêu cầu những người khác thay đổi. 3. Thúc đẩy chia xẻ kiến thức
Đ ương nhiên là cấp lãnh đạo yêu cầu các bộ phận phải thay đ ổi, nhưng chỉ điều đó thôi là chưa đủ, mà họ phải cung cấp các ví dụ để chứng minh rằng sự thay đổi như thế nào để thành công. Bằng cách chia xẻ những điều tốt nhất từ thực tiển cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. 4. Nuôi dưỡng và phát triển tài năng Đôi khi, những yêu cầu về năng lực của chiến lược kinh doanh hiện tại sẽ chuyển trực tiếp sang chiến lược mới. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, cần phải thêm vào đó quá trình phát triển tài năng mới. Tài năng đó có thể được phát hiện và bồi dưỡng từ trong nội bộ, thuê bên ngoài hoặc một sự kết hợp nào đó. Trong mọi trường hợp, một hệ thống phải được xây dựng để lấp đầy những khoảng trống tài năng phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của doanh nghiệp. 5. Hình thành tư duy mới V ới nhiều người, thay đổi có thể là điều đáng sợ. Vì nhân viên không thể biết được vị trí họ đang đứng có liên quan đến chiến lược mới của bạn, hay khả năng thừa kế của họ có liên quan như là một vai trò lãnh đạo để phát triển. Để duy trì tiêu điểm của mình, các nhà lãnh đ ạo phải phát triển những quan điểm tích cực, hiện đại và khuyến khích niềm đam mê đ ể chuyển đổi. Tất nhiên, điều đó không hề đơn giản
Đổi mới và phát triển năng lực của to àn bộ bộ phận tiếp thị ở một doanh nghiệp là một chủ trương lớn và có rất nhiều cạm bẫy có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình này. • Cạm bẫy thứ nhất là, khi nội bộ doanh nghiệp quá tập trung vào việc chuyển đổi sẽ làm mờ nhạt hình ảnh của của minh và làm hạn chế các lợi ích cung cấp cho khách hàng trong ngắn hạn. Khách hàng không muốn nhìn thấy những căng thẳng ngày càng tăng của sự thay đổi chiến lược, họ chỉ đơn giản muốn trải nghiệm những tác động tích cực của sự thay đổi đó như thế nào. Vì vậy, các doanh nghiệp nên cẩn thận không cung cấp cho khách hàng một lý do để họ tìm nơi khác trong khi đang tháo gỡ những nút thắt đó. • Cạm bẫy thứ hai là, khi doanh nghiệp mong muốn áp dụng một mô hình phù hợp với tất cả các phương pháp tiếp cận để phát huy thế mạnh của doanh nghiệp. Một vài đ ội, nhóm có thể có những kỹ năng nổi trội hơn những đội, nhóm khác và mỗi nơi sẽ có phản ứng khác nhau cũng như xây dựng các
phương pháp và kỹ năng khác nhau. Vì vậy, doanh nghiệp nên xem xét hoàn cảnh của mỗi đội, nhóm khi phác thảo các kế hoạch phát triển năng lực. • Cạm bẫy thứ ba là, Khi cấp lãnh đạo mong muốn thúc đẩy sự thay đổi, có thể họ quên rằng các thành viên trong nhóm có những cá nhân không phải là một phần của quá trình chiến lược đ ã mang lại sự thay đổi, do đó những thành viên này có thể sẽ không hiểu lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết. Các nhà lãnh đạo nên xây dựng sự hiểu biết và nhiệt tình cho sự chuyển đổi kinh doanh nếu họ muốn nhân viên được tham gia và tiếp nhận bởi sự thay đổi. • Cuối cùng, lãnh đạo đã đ ánh giá thấp những khó khăn của chiến lược kinh doanh mới, dẫn đến không đủ nguồn lực thực hiện, không thể gặt hái được thành công theo dự định và các số liệu không hợp lý khi theo dõi tiến trình của nó. Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu và đánh giá cao tất cả các yêu cầu của một sự thay đổi khả năng tiếp thị, và tạo ra một môi trường thúc đẩy sự thành công của nó. N hưng Bạn có thể làm việc đó! Thay đổi khả năng tiếp thị là chủ trương lớn, nó cũng đồng thời là chìa khóa để kéo dài sự sinh tồn của doanh nghiệp, liên quan đến sự duy trì sự khác biệt trong cạnh tranh. Lấy ví dụ, một nhà sản xuất băng keo toàn cầu mà PROPHET đã từng cộng tác. Tăng trưởng từ nội lực của công ty đã bị đình trệ, sự mở rộng quy mô công ty từng b ước bị hạn chế. Ngoài ra, công ty đ ã có hiểu biết qúa khiêm về hành vi của người sử dụng cuối cùng. Công ty đã tham gia phản ứng lại (chứ không phải là hoạt động) với cách tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thì không có bất kỳ điểm khác biệt nào so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đ ạo của
PROPHET luôn biết rằng thay đổi chiến lược tiếp thị tốt hơn có thể thúc đẩy tăng trưởng. Đ ể đáp lại, công ty bắt tay vào chuyển đổi chiến lược tiếp thị trong ba năm, bằng cách sử dụng một đội ngũ tiếp thị được đào tạo lại một cách căn cơ. Đội ngũ này được tuyển chọn từ trong nội bộ và cả tuyển dụng từ bên ngoài, họ được cung cấp đầy đủ các nguồn lực và nhận được sự động viên kịp thời để luôn luôn giành “chiến thắng”. K ết quả nhận đ ược là: Hơn 1.200 chủng loại sản phẩm mới được tung ra trên toàn cầu, gần $ 1 tỷ doanh thu được ghi nhận. Các chương trình phát triển cụ thể đã được thành lập cho hơn 400 các nhà phân phối trên toàn cầu để đảm bảo được huấn luyện liên tục để tăng trưởng bền vững. *** N hiều lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rằng thay đổi chiến lược và nâng cao năng lực là cần thiết trong môi trường năng động ngày nay, họ cũng cho rằng thời gian giữa sự thay đổi đó được thu hẹp lại. Thách thức ở đây là lựa chọn định hướng và thực hiện những thay đổi đó như thế nào đ ể thành công.