intTypePromotion=3

Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực

Chia sẻ: Bi Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

0
57
lượt xem
11
download

Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các cách tuyển người Về lý thuyết, công ty cần nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu kinh doanh thông qua đóng góp từ các yếu tố như kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức, quan hệ của người nhân viên. Thực hiện điều đó, công ty có thể tiến hành theo các cách sau: Thứ nhất, mua nhân lực: tuyển dụng từ bên ngoài vào. Phương pháp này chiếm đa phần trong các doanh nghiệp Việt Nam. Thứ hai, xây dựng nhân lực: phát triển và tuyển dụng từ bên trong, được áp dụng khi nhân viên phát triển, đáp...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực

  1. Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực Các cách tuyển người Về lý thuyết, công ty cần nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu kinh doanh thông qua đóng góp từ các yếu tố như kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức, quan hệ của người nhân viên. Thực hiện điều đó, công ty có thể tiến hành theo các cách sau: Thứ nhất, mua nhân lực: tuyển dụng từ bên ngoài vào. Phương pháp này chiếm đa phần trong các doanh nghiệp Việt Nam. Thứ hai, xây dựng nhân lực: phát triển và tuyển dụng từ bên trong, được áp dụng khi nhân viên phát triển, đáp ứng được nhu cầu công việc tại vị trí mới. Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam ít khi áp dụng hình thức này, do các quan điểm như tốn chi phí hoặc đơn giản “bụt chùa nhà không thiêng”. Thứ ba, thuê nhân lực: thay vì tuyển dụng, công ty có thể thuê nhân lực trong thời gian dài hoặc ngắn để đáp ứng nhu cầu thiếu nhân lực của mình. Phương pháp này tương tự thuê mua tài sản trong tài chính. Thứ tư, chuyển giao nhân lực: sử dụng hình thức BOT xây dựng nguồn nhân lực. Hình thức này tương tự thuê nhân lực, nhưng ở mức độ cao hơn. Các cá nhân hay đơn vị chuyển giao năng lực nhân sự sẽ thực hiện các hoạt động tư vấn và chuyển giao cho công ty khách hàng. Cân nhắc thiệt hơn Cả bốn phương pháp trên đều có những điểm thuận lợi và khó khăn. Thứ nhất, mua nguồn nhân lực, về bản chất, là quan hệ mua và bán giữa người sử dụng lao động và thị trường lao động. Quy luật cung cầu sẽ quyết định giá - chi phí sử dụng lao động. Vấn đề nằm ở chỗ, khi phần lớn
  2. doanh nghiệp tập trung mua nguồn nhân lực, sẽ tạo nên cầu lớn hơn cung và dẫn tới giá cả - lương bổng cho người lao động tăng theo thời gian. Hiện trạng trở nên trầm trọng với các vị trí quan trọng hoặc chuyên sâu đòi hỏi gắt gao kinh nghiệm trong ngành tương tự. Điều đó thể hiện qua việc các nhân sự có kinh nghiệm được các công ty cùng ngành chèo kéo, sẽ tạo ra mức lương bổng cao và đặc biệt là sự không trung thành trong dài hạn của nhân viên. Đó là chưa kể hạn chế của cách mua nhân lực là công ty đã bỏ chi phí mua cả điểm mạnh và điểm yếu từ ứng viên. Trong nhiều trường hợp, điểm mạnh của ứng viên sẽ trở thành trở ngại trong doanh nghiệp mới. Một trưởng phòng marketing tại công ty nước ngoài chỉ quen triển khai các chiến dịch marketing lớn chưa chắc đã phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam có ngân quỹ quảng cáo hạn chế. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể sử dụng cách xây dựng nhân lực, song cách này đòi hỏi năng lực và chuyên môn của phòng nhân sự mức độ cao hơn. Cách làm này có nguy cơ công ty bị mất người tài khi xây dựng xong. Tuy nhiên, điều này sẽ không xảy ra nếu phòng nhân sự có đủ năng lực và kinh nghiệm xây dựng chính sách và hệ thống khai thác nhân tài song song với hệ thống bồi dưỡng nhân tài. Thuê nhân lực cũng đòi hỏi kỹ năng và trình độ cao từ phòng nhân sự, nhất là khi cách này tiềm ẩn rủi ro trong bảo mật thông tin, không đáp ứng yêu cầu công ty. Thuê nhân lực tương đối mới mẻ tại Việt Nam và chỉ áp dụng tại mức độ thấp, nhưng trên thế giới, khái niệm này rất quen thuộc. Chuyển giao năng lực đòi hỏi trình độ và kỹ năng của phòng nhân sự cao nhất. Chẳng hạn, khi cần đội ngũ trình dược viên, công ty có thể tuyển dụng 3 giám đốc vùng trong thời gian một năm. Ba giám đốc v ùng sẽ thực hiện công tác tuyển dụng toàn bộ trình dược viên, hoạt động cùng các
  3. nhân viên, chuyển giao toàn bộ kỹ năng, kiến thức cho các trình dược viên trẻ. Các rủi ro cũng tương tự việc thuê nhân lực, nhưng ở mức độ cao hơn, đặc biệt trong bảo mật thông tin. Có một nghịch lý là, các CEO luôn luôn muốn nhân sự mạnh, nhưng đầu tàu trong công tác này là phòng nhân sự rất ít được đầu tư đào tạo. Trong khi đó, trên thực tế, trình độ, năng lực, thái độ và tinh thần cống hiến của phòng nhân sự là yếu tố quan trọng, biến lý thuyết thành kết quả thực tế tại công ty.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản