Tiểu luận:Chiến lược thay đổi trong quản lý Công ty Sony

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

190
lượt xem 25
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tập đoàn Sony là một trong những tập đoàn có các phát minh thành công nhất về các sản phẩm điện tử dân dụng. Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD và lợi nhuận 1,682 tỷ USD, trong nhiều năm Sony đã liên tục mang đến cho khách hàng các sản phẩm có thiết kế tinh tế, thân thiện trong sử dụng và các sản phẩm công nghệ cao.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận:Chiến lược thay đổi trong quản lý Công ty Sony

TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ CÔNG TY SONY Xây dựng tổ chức học tập (Learning Organaization) 1
Tập đoàn Sony Sony là một trong những tập đoàn có các phát minh thành công nhất về các sản phẩm điện tử dân dụng. Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD và lợi nhuận 1,682 tỷ USD, trong nhiều năm Sony đã liên tục mang đến cho khách hàng các sản phẩm có thiết kế tinh tế, thân thiện trong sử dụng và các sản phẩm công nghệ cao. Rất nhiều các sáng chế của Sony như máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy nghe nhạc Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi màn hình màu, máy quay phim cầm tay, đĩa CD và bây giờ là máy tính cá nhân và điện thoại di động kỹ thuật số - đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như Mini Disc (một phiên bản nhỏ hơn của đĩa CD), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi các thông tin với một cây bút đặc biệt để viết lên một màn hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, các máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép (CCD) và các bộ nhớ flash) và Data Discman (một dạng sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di dộng, đây mới chỉ là sự khởi đầu cho công cuộc xâm nhập khách hàng xuyên suốt từ Châu Âu, Mỹ cho đến Nhật bản. Quan trọng không kém, nhưng ít rõ ràng hơn, Sony cũng là một nhà cung cấp tích cực và là thành phần có ảnh hưởng quyết định đến các thế hệ thiết bị văn phòng tương lai, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiển thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương tiện khác đang được phát triển. Sony đã kiếm lời từ các thay đổi về công nghệ và thị trường bằng việc nghiên cứu, học hỏi và trở thành người tiên phong trong công cuộc sáng chế hơn là việc chạy theo các đối thủ của mình. Năm 1989, Sony đã mua Material Research Corporation, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn. Trong thập niên 1990, Sony đã trở thành một phần quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu. Việc mua lại cả hai công ty Columbia Picture, một hãng sản xuất phim lâu năm của Mỹ, và CBS Records một công ty có những khó khăn về tài chính trong các năm từ 1993 đến 1995, nhưng đã được phục hồi bằng cách phát hành hàng loạt các bộ phim ăn khách như “Men in Black”. Những khoản đầu tư này cả cho lĩnh vực sáng chế và mua các tài sản có nội dung liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp. Làm thế nào Sony có được thành công như vậy? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony trải qua một số bước sau: 1. Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động phát minh và thử nghiệm. 2. Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành. 3. Tránh sự chuyên môn hoá quá mức. 4. Luân chuyển nhân sự thường xuyên. 5. Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm. 6. Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích. Phân bổ nguồn lực Sony chi tiêu hơn 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mới (khoản 2
4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học cho các nỗ lực về phát triến sản phẩm mới - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công của Sony. Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric rất thán phục khả năng và cam kết mạnh mẽ của Sony trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo. Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành Các hoạt động của Sony được chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ cho hàng trăm nhóm phát triển mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách các dự án về sáng chế. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, nghiên cứu về quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới. Không kém phần quan trọng, các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động đã được phân cấp trong công ty nhằm đưa ra các định hướng tập trung. Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cá các nhóm đặc biệt tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong toàn công ty. Tránh sự chuyên môn hóa quá mức Giống như các công ty Nhật Bản khác, Sony thuê các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn của Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao nhất. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những neyaka – những người cởi mở, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế. Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế. Như nhà sáng lập công ty Ibuka đã nói, “ Các chuyên gia có xu hướng lập luận lý do tại sao bạn không thể làm điều gì đó, trong khi điều quan trọng đối với chúng tôi là việc làm điều gì đó không mang lại kết quả gì”. Cam kết của Sony để trở nên thân thiện và có nhiều ý tưởng mới phụ thuộc nhiều vào sự đa dạng trong trong nhân sự của họ. Sự đa dạng này cung cấp cho Sony những điều kiện tốt để thử nghiệm và thương mại hóa các sản phẩm mới. Luân chuyển nhân sự thường xuyên Kỹ sư trong công ty có thể tìm kiếm một công việc/ trách nhiệm mới ở bất kỳ đâu trong tổ chức và thường không cần phải thông báo với người quản lý của mình. Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này. Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các kỹ sư tài năng trong tổ chức của Sony. Sự luận chuyển như vậy mang đến cho các nhóm phát triển những nhân sự mới theo định kỳ, những người này mang lại những ý tưởng mới cùng với sự nhiệt tình cao. Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, để cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Thí dụ như, năm nhóm khác nhau đã làm việc với cùng một dự án máy nghe nhạc CD và dự án tiếp theo là MiniDics. Việc sử dụng các thử nghiệm đa dạng đã cung cấp thêm một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong quá trình phát triển. Nó làm tăng khả năng trở thành một hãng tiên phong trong công nghệ mới của Sony. Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất và cải tiến dễ dàng theo thời gian. Bằng cách làm việc với các thiết kế khác nhau và quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm từ nhiều góc độ, Sony có thể liên tục cải tiến sản phẩm của mình bằng cách kết hợp các tính năng mới cùng với thiết kế phù hợp. Việc phát triển sản phẩm theo hướng này sẽ mang lại cho Sony một lợi thế 3
cạnh tranh trong cuộc chạy đua phát triển sản phẩm trên thị trường. Cân bằng giữa biện pháp khuyến khích bằng vật chất và bằng tinh thần Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thức khác nhau để tạo sự hưng phấn trong công việc. Có lẽ điều quan trọng nhất Sony mang lại cho các kỹ sư là cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới. Sự hăng hái trong công việc phát triển sau đó sẽ được khuyến khích bằng các phần thưởng về tinh thần. Sony cũng cho phép các cá nhân có ý tưởng về sản phẩm mới sẽ được làm trưởng nhóm dự án để tiến hành công tác phát triển sản phẩm này. Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng nhóm dự án rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trong nhóm do họ quản lý. Tuy nhiên, điều này sẽ tạo ra một động lực mạnh mẽ cho các kỹ sư của công ty trong nỗ lực sáng tạo để phát triển một sản phẩm mới. Một điều nữa Sony sử dụng để thúc đẩy sự sáng tạo là hàng năm tổ chức các hội trợ kỹ thuật cho các bộ phận nghiên cứu của công ty. Trong ba ngày này, các nhân viên, kỹ sư, các nhà khoa học trong công ty sẽ có cơ hội được học hỏi các dự án của đồng nghiệp và của công ty. Điều này đã tạo nên những phần thưởng hết sức tâm lý để thúc đẩy các nỗ lực sáng và học hỏi lẫn nhau giữa các nhóm phát triển và cả các nhóm kinh doanh trong công ty. GIỚI THIỆU Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng. Thay đổi nhanh chóng không giới hạn trong các ngành công nghệ cao hay các ngành cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫn máy tính, y tế, máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí, phầm mềm, công nghệ sinh học và các vật liệu tiên tiến. Nhiều ngành công nghiệp ổn định như ô tô, ngân hàng, bảo hiểm, thép, bán lẻ, chế biến thực phẩm và thậm chí cả bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Vì thế các công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của minh để tồn tại. Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi. Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các tổ chức phải học hỏi các công nghệ mới, tìm kiếm thị trường mới và các thức quản lý mới. Trong tương lai, chỉ có một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh trạnh là khả năng của tổ chức trong việc thay đổi và học hỏi các kỹ năng mới. Tổ chức học tập thành công đòi hỏi những nỗ lực chú trọng vào quản lý. Thường xuyên học những kỹ năng và kỹ thuật mới để có thể tích luỹ được kinh nghiệm. Quy mô của các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ cho ta thấy ảnh hưởng của sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi không phải là điều dễ dàng. Các nhà quản lý cấp dưới và nhân viên thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, vì nó có thể làm biến đổi các tập quán và các mối quan hệ hiện tại của họ. Nhà quản lý cấp cao là những người tìm cách để tạo ra những thay đổi trong tổ chức bằng việc thúc đẩy học tập các kỹ năng mới và năng lực đặc biệt, do đó họ phải nhạy cảm với những thay đổi tiềm ẩn. Thách thức của họ là phải thực hiện các bước để khuyến khích nhà quản lý cấp dưới và nhân viên tham gia và tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi cần thiết. Chúng ta sẽ nghiên cứu những thách thức đó trong chương này. Phần đầu của chương này tập trung vào những nhà quản lý hàng đầu, người mà có thể giúp các công ty của họ trở thành một tổ chức học tập. Tổ chức học tập được các công ty xem như là sự thay đổi tích cực để có cơ hội học hỏi và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ 4
chức. Chúng ta sẽ tập trung vào tập quán khác nhau của tổ chức để thúc đầy các mô hình theo định hướng chủ động học tập. Mặc dù thấm nhuần các hình thức học tập mới có thể là một nhiệm vụ khó khăn, nhưng các công ty khi thành công trong việc thực hiện điều đó có thể cải cách và phát triển mạnh mẽ trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Phần thứ hai của chương này sẽ xem xét các khó khăn trong việc thực hiện những thay đổi đối với các công ty chưa trở thành một tổ chức học tập toàn diện. Không phải tất cả các công ty trong mỗi ngành công nghiệp đều phải đối mặt với cùng một mức độ thay đổi nhanh chóng, và thay đổi có thể xẩy ra với tỷ lệ khác nhau giữa các ngành khác nhau. Tuy nghiên, tất cả các công ty trong tất cả các ngành công nghiệp chắc chắn sẽ phải đối mặt với sự cần thiết phải học hỏi và tạo lợi thế cạnh tranh cho mình, ở mức tối thiểu nhất, là phải hiểu làm thế nào để cải thiện các nguồn lực hiện tại nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực đó. Vì vậy, nhà quản lý cấp cao phải giải quyết những thách thức trong việc thúc đẩy và thực hiện những thay đổi khi mà số lượng các ngành công nghiệp ngày càng tăng và phải thường xuyên đối đầu với sự phản kháng, chống đối của các nhân viên và nhà quản lý cấp dưới. Chúng ta sẽ xem xét một số nguồn phản kháng sự thay đổi và thảo luận cách thức các nhà quản lý cấp cao có thể tập hợp những hỗ trợ cần thiết cho sự thay đổi tổ chức. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP Một số công ty có khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng, hình 12-1 đã đưa ra một số cách làm quan trọng nhằm nâng cao năng lực học hỏi và nghiên cứu của mình: - Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý; - Liên tục đào tạo nhân sự; - Phân quyền ra quyết định; - Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng; - Khoan dung với các thất bại; - Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm; Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng mới về xu hướng và sự lựa chọn, từ đó thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn và có thể đi đến thành công. Hình 12-1: Quản lý các hành động của Tổ chức học tập 5
Liên tục đào tạo nhân sự Luân chuyển Phân quyền thường xuyên ra quyết định các cán bộ quản lý Tổ chức học tập Cởi mở và đa Khuyến dạng hóa các khích các thử quan điểm nghiệm đa dạng Khoan dung với các thất bại Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Những người quản lý vào vị trí mới thường kém hiểu biết hơn về nội dung công việc và cách thức tổ chức thực hiện so với những người có kinh nghiệm lâu năm ở vị trí ấy. Nên những nhà quản lý lâu năm của một bộ phận này thường có được sự ủng hộ từ bộ phận cho chiến lược hiện tại của mình, và do đó, mặt tình cảm này sẽ tác động đến sự thành công của chiến lược. Nhưng qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp tiếp cận và cách làm việc mới. Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak (trong chương 5), các nhà quản lý của các doanh nghiệp này thường không thể hiểu được bản chất của sự thay đổi liên quan đến sản phẩm và công nghệ, sự thay đổi sẽ trở nên khó khăn hơn khi các nhà quản lý xác định và giải quyết các vấn đề qua một lăng kính thiển cẩn các thói quen và quan điểm cố hữu của mình. Một tổ chức tiến hành nâng cao khả năng thay đổi của mình bằng cách luân chuyển định kỳ các cán bộ quản lý trên toàn công ty. Luân chuyển quản lý qua lại giữa các lĩnh vực kinh doanh làm bộc lộ ra các kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, năng lực của quản lý đã được phát triển trong các lĩnh vực này. Luân chuyển quản lý cũng thúc đẩy việc xây dựng một môi liên kết và điều phối qua lại giữa các bộ phận và phòng ban. Tại Sony, luân chuyển quản lý mang lại cho các nhà quản lý những hiểu biết mới, những ý tưởng mới và 6
nâng cao nhận thức của họ về một loạt các sản phẩm và công nghệ mới mà người tiêu dùng đang mong muốn. Cách quản lý như vậy, có thể nhận biết được cách thức các nhân viên từ các phòng ban khác nhau phối hợp làm việc như thế nào để đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng. Do vậy, họ sẽ ý thức hơn về môi trường cạnh tranh của mình. Thường xuyên luân chuyển quản lý sẽ tăng cường khả năng thích ứng của Sony với sự thay đổi của môi trường. General Motors’ Saturn thực hiện luân chuyển quản lý để khuyến khích mọi người đến thăm các bộ phận khác của nhà máy. Luân chuyển cả quản lý và nhân viên qua lại trong nhiều khu vực làm việc của Saturn giúp động viên mọi người làm tốt nhất công việc của họ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống luân chuyển này cho phép Saturn xem xét sự thích ứng của nhân viên và các nỗ lực đóng góp của nhân viên để sản xuất và hoàn thiện toàn bộ chiếc xe. Các quản lý và nhân viên cũng được học hỏi những kỹ thuật được sử dụng trong sản xuất và lắp ráp tự động. Dần dần, chất lượng của xe được cải thiện, và mọi người trong toàn nhà máy được học hỏi và chia sẻ những hiểu biết trong kỹ thuật sản xuất. Liên tục đào tạo nhân sự Một điều ngăn cản thay đổi trong tổ chức là sự lo sợ thay đổi sẽ làm cho các nhà quản lý và nhân viên trở nên lạc hậu, mất cơ hội thăng tiến và ảnh hưởng đến con đường sự nghiệp của họ. Thông qua việc thường xuyên đào tạo và phát triển sẽ giúp cho các nhà quản lý và nhân viên học hỏi thêm các kỹ năng mới, làm giảm bớt nỗi sợ hãi này và do đó giảm bớt sự phản kháng trong quá trình thay đổi. Nhiều nhà nghiên cứu và nhà phân tích nhấn mạnh rằng đào tạo liên tục là một nền tảng quan trọng tạo nên sự thành công của các công ty Nhật Bản trong việc nhanh chóng đổi mới công nghệ và phát triển các sản phẩm mới. Sony và nhiều doanh nghiệp Nhật xem việc đào tạo như là một khoản đầu tư để cải tiến liên tục toàn doanh nghiệp của mình. Các công ty có thể thực hiện cải tiến liên tục (được thảo luận toàn diện hơn trong Chương 13) khi mà nhân viên của họ tích cực đề nghị và thực hiện những thay đổi. Tìm cách để thực hiện mọi điều tốt hơn sẽ giúp cải thiện toàn bộ công ty. Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần cam kết mạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kỹ năng cá nhân và công nghệ kỹ thuật. Đào tạo này góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo sự hưng phấn, cởi mở hơn cho các ý tưởng sáng tạo sản phẩm hoàn toàn mới. Điều quan trong nhất đối với Sony là thông qua việc khuyến khích nhân viên của mình tiềm hiểu những kỹ năng mới đã làm giảm nỗi sợ hãi của nhân viên trong việc thay đổi. Sony duy trì một chương trình đào tạo nội bộ được thiết kế nhằm tạo ấn tượng về công nghệ mới nhất của hẵng cho các nhân viên trẻ tuổi Nhật Bản. Nó cũng giúp truyền tải quy trình quản lý, giá trị, và thực tiễn điều hành của công ty. Ngoài ra, Sony đào tạo các nhà quản lý của mình một cách toàn diện để chuẩn bị cho các nhiệm vụ ra nước ngoài. Phong tục và thực tiễn ở nước ngoài cũng thường xuyên được giảng dạy. Loại hình đào tạo này giúp các nhà quản lý của Sony có được những cơ hội mới trong thị trường thiết bị điện tử tiêu dùng và hiểu được từng phân khúc thị trường các sản phẩm mong muốn của Sony. Phân quyền ra quyết định Quản lý cấp dưới, đại diện bán hàng, và các nhân viên bán hàng tiếp xúc gần gũi các hoạt động của doanh nghiệp hơn so với các nhà quản lý cấp cao. Do đó họ thường xuyên là người nhận biết những tiềm năng và thay đổi mới của sự phát triển. Một hãng có thể cải thiện khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao quyền quyết định cho các nhân viên, do đó, một hãng thực hiện phân quyền ở bất cứ bộ phận nào của công ty. Phân quyền một cách cẩn thận tạo điều kiện thay đổi tổ chức và học tập bởi vì điều đó khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định ảnh hướng trực tiếp đến họ. Nó mang lại cho họ kinh nghiệm cùng với các phương pháp mới phù hợp với họ. Tuy 7
nhiên, sự phân quyền không nên quá nhiều sẽ dẫn đến sự sao chép các hoạt động trên toàn doanh nghiệp, pha loẵng các nhiệm vụ và văn hóa của doanh nghiệp, hoặc những điều không hiệu quả khác. Khi thực hiện một cách cẩn thận, phân quyền làm tăng số lượng nhân viên có thể đối phó với sự thay đổi, và huy động được các nguồn lực từ nhiều người. Mức độ phân quyền công việc đòi hỏi sự tin tưởng giữa các nhà quản lý và nhân viên toàn công ty. Nếu quản lý không thể tin tưởng nhân viên của họ hoặc ngược lại, khi đó sự phân quyền có thể gây ra nhiều vấn đề cho doanh nghiệp. Dễ nhận thấy là phân quyền hoạt động để thúc đẩy sự thay đổi và học tập bởi vì luồng thông tin ít bị bóp méo. Những người tuyến đầu (đặc biệt là tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng) liên tục tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin quan trọng để kịp thời phát hiện những cơ hội tiềm năng cho sự phát triển. Mặt khác, cấp quản lý quá dày đặc (đặc biệt là trong các công ty tổ chức quản lý theo chức năng trong một thời gian dài) thường xuyên tạc, trì hoãn luồng thông tin. Quản lý có xu hướng “biên soạn lại” thông tin từ nhân viên của họ và tạo nên những thông tin bị bóp méo trước khi đến với quản lý cấp cao của họ. Lẽ dĩ nhiên, phân quyền phải đi liền với ý thức chia sẻ cao để thúc đẩy sự thay đổi và học tập. Sự phân cấp giải phóng năng lượng sáng tạo của các nhà quản lý và nhân viên nhưng có thể dẫn đến sự hỗn loạn nếu mọi người không chia sẻ một số nguyên tắc và mục tiêu. Mặc dù là một tập đoàn rộng lớn, Sony vẫn luôn cam kết theo đuổi sự đổi mới về định hướng và mục tiêu. Sự kết hợp này cho phép các nhân viên của Sony học hỏi và áp dụng những ý tưởng mới một cách phù hợp với mục tiêu chung của Sony. Một phần quan trọng trong phân cấp tổ chức của Sony chính là việc sử dụng các nhóm dự án nhỏ được lấy từ một bộ phận khác của công ty. Những nhóm này có quyền đưa ra những thay đổi để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động. Nhóm dự án giúp đỡ các bộ phận khác và phối hơp với các nhà quản lý kinh doanh để phát triển sản phẩm và sử dụng các công nghệ mới. Họ cũng phục vụ cho một mục đích quan trọng là sự dịch chuyển qua lại giữa các bộ phận chức năng và phòng ban khác nhau, do đó thúc đẩy hoạt động “trao đổi chéo” các ý tưởng và kỹ năng trên toàn công ty. Các nhóm dự án của Sony di chuyển linh hoạt và nhanh chóng do đó cung cấp cơ sở cho việc xây dựng mạnh mẽ mối quan hệ qua lại giữa các đơn vị kinh doanh. Những mối quan hệ qua lại này tạo thuận lợi cho việc chia sẻ cách thức và kỹ năng toàn hệ thống. Johnson & Johnson là một ví dụ về cách thức phân quyền hiệu quả để có thể thúc đẩy việc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Quản lý cấp cao của J&J đã chia công ty thành hơn 50 phòng ban điều hành (hoặc “công ty”) thực hiện tất cả mọi thứ từ khâu phẩu thuật cho đến giảm đau, gây mê, thực hiện phẫu thuật tiên tiến, dụng cụ y tế, thiết bị chẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu trẻ em, dầu gội, va theo dõi máu. Quản lý cấp cao của J&J tin tưởng rằng sự phân quyền để thực hiện mọi thứ là cần thiết cho sự thành công trong thị trường của mình. Mức độ phân quyền cao này đã làm cho J&J trở thành một trong những nhà cải cách và nhà Marketing thành công nhất của Hoa Kỳ, mặc dù công ty có thể trở nên quá tải trong những năm gần đây. Các giám đốc điều hành của Johnson & Johnson đã so sánh vai trò của mình với người chỉ huy dàn nhạc: ông chỉ đạo và truyền cảm hứng của mình cho các nghệ sĩ, nhưng các nghệ sĩ của mình được tự do sáng tạo để thực hiện mục tiêu mong muốn. Những vấn đề gặp phải trong hoạt động cốt lõi của Kodak về hình ảnh và kỹ thuật nhiếp ảnh bắt nguồn một phần từ sự phân quyền chưa đầy đủ. Sau chín lần tái cơ cấu suốt những năm 1980 và 1990, Kodak vẫn gặp phải khó khăn lớn trong việc khuyến khích tạo ra một mức độ tự chủ cao, tự chịu trách nhiệm và đáp ứng sự thay đổi trên thị trường. Mặc dù nắm giữ rất nhiều bằng sáng chế trong lĩnh vực hóa học và hình ảnh kỹ thuật số, Kodak vẫn không thể khai thác đầy đủ các kiến thức để các nhóm phát triển tạo ra các sản phẩm mới nhanh hơn và tốt hơn. Cuộc đấu tranh với sự phân quyền trong Kodak vì công ty không thể xác định rõ nhiệm vụ cụ thể cho mọi người để tiến hành dự án của họ hàng 8
ngày. Thiếu một mục tiêu chung và các nhận thức về sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới liên quan đến ảnh kỹ thuật số đã góp phần tạo ra các vấn đề của Kodak. Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng Phát triển sản phẩm mới và quy trình kỹ thuật vẫn là những công việc phức tạp. Thỉnh thoảng một vài sáng kiến cần phải được thử nghiệm đồng thời để xác định cái nào tốt hơn. Thử nghiệm nhiều dự án sẽ làm giảm khả năng loại bỏ nhầm các dự án tốt hơn. Các nhóm riêng biệt hoặc các nhóm tìm kiếm một giải pháp cho cùng một vấn đề, những người phát triển kỹ năng và chứng minh tính hữa ích của các ý tưởng về sản phẩm trong tương lai. Nói cách khác, các công ty cần đến “quá trình song song” kết hợp những nỗ lực của mọi người để tìm hiểu công nghệ mới và phát triển sản phẩm mới. Xử lý song song cho phép một công ty tìm thấy công nghệ, sản phẩm tiêu chuẩn, phương pháp marketing, và các phương pháp quản lý công việc tốt nhất. Cách tiếp cận này khai thác sức mạnh cạnh tranh nội bộ giữa việc tập trung vào cải tiến liên tục với tìm kiếm một thiết kế có giá trị tốt nhất. Đổi lại, mọi người được tiếp cận với các ý tưởng và cách thức làm việc khác nhau. Máy nghe nhạc radio/cassette cầm tay Walkman huyền thoại thành công của Sony cho thấy sức mạnh to lớn của việc thử nghiệm trong sản xuất các sản phẩm mang tính đột phá. Một số nhóm dự án đã làm việc trong dự án này trợ giúp cho việc xác định và định dạng các mong muốn của người tiêu dùng và sản xuất một cách dễ dàng nhất. Sony đã sử dụng song song nhiều nhóm phát triển dự án làm việc trên các công nghệ triển vọng khác nhau, chẳng hạn như thu nhỏ đĩa cứng và đĩa quang, máy truyền hình màu cầm tay, và máy quay phim cầm tay với công nghệ tự động điều chỉnh ống kính cho chất lượng hình ảnh tốt hơn. Thử nghiệm đa dạng là một trong những chìa khóa tạo nên những thành công vượt trội của Honda trong việc mở rộng phạm vi phát triển công nghệ cho xe ôtô, xe máy, máy cắt cỏ, tàu điện, và máy phát điện. Honda lưu trữ một “tập tin ý tưởng” bao gồm nhiềm thiết kế và mô hình nguyên mẫu chưa bao giờ được đưa vào sản xuất. Những ý tưởng này sau đó đã trở thành những nền tảng, cơ sở cho các loại ô tô, xe máy, máy cắt cỏ khi cơ hội đến. Thông thường, ý tưởng phát triển trong một đơn vị kinh doanh nhằm đem lại những giá trị không lường trước được trong tương lai để phục vụ khách hàng trên một thị trường của Honda. Ban đầu Timex không sẵn sàng để thử nghiệm đa dạng các ý tưởng về thế hệ sản phẩm mới của công ty. Các cán bộ, kỹ sư cơ khí của công ty đã không học hỏi các công nghệ và kỹ thuật hiển thị điện tử khác, bởi vì họ cho rằng các công nghệ lò xo cơ khí và bánh răng là tốn hơn so với công nghệ điện tử đang được phát triển bởi các công ty khác. Ví dụ, các nhà sản xuất cạnh tranh khác như Citizen Watch, Seiko, Casio, and Texas Instruments đã sản xuất đồng hồ với các công nghệ điện tử, mà thường bắt nguồn từ việc ứng dụng các sản phẩm khác, chẳng hạn như máy tính và các dụng cụ đo lường. Khoan dung với các thất bại Nếu những người đang làm việc với các dự án mà cuối cùng không được lựa chọn bị trừng phạt, thì sau đó một vài dự án có thể sẽ phải đón nhận các rủi ro trong tương lai. Các hãng cần phải thận trọng không để ngăn cản những người liên quan đến dự án không được làm việc nếu họ muốn duy trì sự sáng tạo cao. Thay vào đó, các nhà quản lý cấp cao nên tiếp tục thưởng cho những nỗ lực của họ một cách hợp lý. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các nhân viên nhận được những khích lệ cần thiết khi “dám thất bại” để khám phá những giải pháp mới. Nhiều công ty sáng tạo, bao gồm cả Sony và IBM, đã có nhiều kinh nghiệm từ sự thất bại, một số trong đó là khá lớn. Ví dụ, trong những năm 1980, Sony đi tiên phong trong việc phát triển một loại máy ảnh kỹ thuật số mới với tên gọi là Mavica. Công ty tin tưởng rằng công chúng đã sẵn sàng cho một loại máy ảnh không dùng phim mới có thể chụp ảnh 9
rõ ràng và nhanh hơn. Tuy nhiên, Mavica đã xuất hiện quá sớm và người tiêu dùng ít quan tâm đến nó, do đó, Sony đã phải thu hồi sản phẩm này. Phải cho đến những năm 1990 Sony mới giới thiệu lại Mavica và thậm chí là Cybershop với những nâng cấp hơn về hệ thống camera kỹ thuật số. Sản phẩm này hiện nay là một thắng lợi thực sự của Sony trên thị trường. Với thất bại ban đầu này, Sony đã có thể hiểu rõ về công nghệ kỹ thuật số dẫn đến sự ra đời của các thế hệ đĩa nghe nhạc mini, mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật số (DVD), điện thoại kỹ thuật số, và các thiết bị mạng. Sony đã không trừng phạt các nhà quản lý và nhân viên của mình cho sản phẩm thất bại này. Thay vào đó, Sony đã cho các nhân viên của mình vào các vị trí quan trọng để họ có thể học hỏi các kinh nghiệm và kỹ thuật mới. Họ được khuyến khích sử dụng chuyên môn của mình để thiết kế các sản phẩm và công nghệ mới. Cuối cùng, Sony có được vị trí cạnh tranh trên toàn bộ các công nghệ hình ảnh kỹ thuật số được sử dụng trong các thiết bị điện tử tiên tiến của người tiêu dùng. IBM là một công ty có truyền thống không trừng phạt nhân viên của mình đối với những nhất bại về các sản phẩm mới. Ví dụ, IBM bước vào thị trường máy tính cá nhân với sản phẩm PS/ 1 model vào giữa thập niên 1980. Thật không may, sản phẩm này đã thực sự tỏ ra yếu kém và thiếu những ứng dụng thực tế cho người dùng cá nhân. Khách hàng không thể sử dụng nó một cách dễ dàng để quản lý tài chính của họ, chơi trò chơi điện tử, hoặc tạo ta các văn bản cá nhân của mình. IBM đã rút sản phẩm này ra khỏi thị trường và tập trung vào cải thiện sức mạnh và tính linh hoạt của sản phẩm. Các nhà quản lý liên quan đến sản phẩm này không bị trừng phạt và thay vào đó họ được tham gia vào phát triển các dòng sản phẩm máy cá nhân và máy tính doanh nghiệp mới. Những mô hình mới hơn (như thương hiệu Aptiva) bây giờ trở nên khá thành công trên thị trường. IBM tiếp tục đặt niềm tin vào những người này để thiết kế các loại máy tính cá nhân cao cấp hơn, điều này đã giúp công ty có được những kinh nghiệm giá trị và cái nhìn sâu sắc hơn để khôi phục việc kinh doanh máy tính cá nhân của mình. Ở cả Sony và IBM, các nhà quản lý được khuyến khích học hỏi thay vì bị sa thải do các quyết định của mình. Thất bại được định nghĩa nhưng là một phần của quá trình học hỏi và phát triển cá nhân. Các kiến thức thu được qua những lần thất bại của nhân viên trở thành công cụ phát triển sản phẩm mới đã giúp công ty thâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Trong khi các công ty khác, sự thất bại gây ra tê liệt tổ chức hơn là tạo ra sự phát triển. Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm Trong hầu hết các công ty các nhà quản lý rất ít có sự cởi mở đối với những ý tưởng mới, đề nghị mới, và những lời chỉ trích. Sự cởi mở không chỉ có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe những ý tưởng mới cũng như khuyến khích sự đa dạng hóa các quan điểm trên toàn công ty. Sự cởi mở đòi hỏi các nhà quản lý phải tạm ngừng những kiểm soát cần thiết. Nhu cầu tiên tục kiểm soát thường giới hạn những tiềm năng để học tập hiệu quả, vì nó ngăn chặng các quan điểm trái ngược từ mọi người, “tin tức xấu”, hoặc các giải pháp thay thế có thể gây ra các vấn đề trong nội bộ công ty. Kiểm soát quá mức sẽ thu hẹp sự chú ý của quản lý vào các mục tiêu ngắn hạn. Ví dụ, nếu quá tập trung thực hiện các biện pháp định lượng trong quản lý, chẳng hạn như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), các nhà quản lý sẽ ít hòa hợp và nhạy cảm trong việc phát hiện những cơ hội phát triển dài hạn (như chúng ta đã thấy điều xảy ra đối với Westinghouse). Hơn nữa, các nhà quản lý quá ảm ảnh trong việc kiểm soát thường không thể hấp thu những ý tưởng và đề xuất hữu ích từ nhân viên của họ, nhiều người trong số đó có thể quá sợ hãi cấp trên của mình. Kiểm soát thường tập trung sự chú ý ngay lập tức của nhà quản lý vào các vấn đề ngắn hạn, các nhà quản lý cần phải giành thời gian và nỗ lực để thực hiện và hiểu rõ tầm quan trọng của xu hướng dài hạn. Một thành phần cần thiết cho sự cởi mở là khả năng nhìn nhận các quan điểm đa dạng từ nhiều góc độ. Quản lý phải có khả năng đánh giá các giá trị, bản chất và kinh nghiệm 10
của mọi người, hơn là chỉ quan tâm đến ý kiến riêng của bản thân. Nói một cách khác, sự cởi mở thực sự có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận những quan điểm và ý tưởng của người khác. Mặc dù Sony đã cố gắng để hình dung và nhận rõ sự chuyển động của ngành giải trí thông qua việc mua lại Columbia Pictures vào năm 1989, một công ty đã có sự quản lý thành công và kinh nghiệm học hỏi từ việc kinh doanh thiết bị điện tử trong ngành giải trí. Sau một vài khó khăng trong những năm đầu thập niên 1990, Sony bây giờ áp dụng một chính sách cởi mở trong quản lý tại đơn vị Columbia Pictures ở California. Nhận ra rằng làm phim và các thiết bị điển tử là hai ngành công nghiệp riêng biệt, Sony khuyến khích sản xuất phim, quản lý studio, và các kỹ thuật tiên tiến tại Columbia để chia sẻ quan điểm của họ với các nhà quản lý của Sony. Sự giao tiếp qua lại này giúp các nhà quản lý cấp cao của Sony hiểu một cách cụ thể vấn đề làm phim và các sản phẩm điện tử liên quan khác. Gây dựng những thay đổi này đang trở nên đặc biệt cấp bách khi mà lần đầu tiên Sony đã không nắm bắt được sự khác biệt cơ bản trong quy trình hoạt động, phương thức quản lý, và quan điểm phân tách hai doanh nghiệp của mình. Asea-Brown Boveri (ABB) cũng thực hiện một chính sách cởi mở và đang dạng hóa các quan điểm. Việc sản xuất các thế hệ thiết bị điện và công cụ máy tại châu Âu cho rằng thị trường mà nó hoạt động là duy nhất và do đó các nhà quản lý phải cởi mở đối với khách hàng của họ và các yêu cầu cụ thể của nhân viên tại đây. Sản phẩm và công nghệ được điều chỉnh theo từng thị trường. ABB thưởng xuyên trực tiếp quản lý quan hệ với khách hàng để khách hàng cảm thấy thỏa mãn hơn cho các nhu cầu đặc biệt của mình. Trong nội bộ, ABB dựa trên các đề xuất và ý tưởng tốt nhất của quản lý và nhân viên cấp dưới nhằm đối phó với các đối thủ cạnh tranh và các quy định của chính phủ tại mỗi quốc gia. Bằng cách lắng nghe khách hàng, nhân viên và các nhà quản lý cấp dưới, các quản lý của ABB hiểu rõ hơn làm cách nào để cho các sản phẩm của mình tốt hơn so với các sản phẩm đang được cung cấp bởi đối thủ cạnh tranh. Sự cởi mở này sẽ giúp ABB trở thành một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Việc quá tự tin vào bản thân và cho rằng kinh nghiệm của mình luôn tốt hơn người khác gây cản trở cho việc học hỏi. Hiện tượng này đặc biệt nguy hiểm đối cho những công ty có các nhà quản lý hàng đầu quá đại diện cho một chức năng cụ thể. Ví dụ, các công ty có kỹ thuật chi phối, chẳng hạn như Rockwell International and Texas Instruments, đã có kinh nghiệm gia nhập thị trường người tiêu dùng thông qua các sản phẩm như máy tính, máy tính cá nhân. TI không xem Marketing là một chức năng quan trọng ảnh hưởng đến kỹ thuật và sản xuất sản phẩm. Do đó, TI phát triển các sản phẩm tiêu dùng (máy tính, máy tính cá nhân) theo cùng một phương thức mà họ đã phát triển cho chỉnh phủ và các công ty lớn khác. Kết quả là một loạt các sản phẩm tiêu dùng có mức giá quá cao và thiếu các tính năng thân thiện với người sử dụng. Nguồn lực mà TI phân bổ cho thị trường tiêu dùng không lớn bằng dành cho thị trường công nghiệp, nơi mà các nhà quản lý cấp cao đã quá quen thuộc. Kết quả là, các nhà quản lý của TI đã không thể có được sự nhạy cảm của mình trên thị trường tiêu dùng. Thực hiện sự thay đổi trong tổ chức Static: - Một số công ty đã sáp nhập phương pháp mô tả những khu vực được dự báo trong các hệ thống quản lý. Các công ty này có khả năng tạo nên những thuận lợi có tính cạnh tranh một cách nhanh chóng. Các doanh nghiệp năng động có thể thích nghi nhanh với thị trường. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự thay đổi này như là sự đe doạ đến nguồn lợi đang tồn tại nên đã tạo lập nhiều biện pháp để đối phó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải nỗ lực đối phó với sự thay đổi này. Trưng bày 12-2 sản phẩm một phạm vi các công ty khác nhau như thế nào trong sự thích nghi và phản ứng lại với sự thay đổi này. - Các tổ chức học tập như Sony đã tìm thấy mặt tốt của việc trưng bày 12-2. Trong các tổ chức như thế này, quan điểm của các nhà quản lý là thay đổi khi có cơ hội cải tiến và 11
đổi mới những thuận lợi có tính cạnh tranh. Một cách tổng quát, các doanh nghiệp này không thích nghi với các phương pháp đoàn thể, xúc tiến học hỏi và thay đổi, tập trung làm tốt hơn những việc họ đang làm. Chúng ta gọi các công ty đó là Dinosaur hay tổ chức Static. Tổ chức Static và Dinosaur có chung đặc điểm là thích nghi tốt với điều kiện môi trường hiện tại song lại ít có khả năng thay đổi. Các công ty này có hệ thống quản lý tốt, phù hợp với môi trường có đặc thù riêng. Bằng cách kết hợp các kỹ thuật riêng, các kênh phân phối hay những cách thức khác để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm hay tác động tới đối thủ cạnh tranh mới. Các công ty này thường thực hiện tốt các giai đoạn quan trọng ngoại trừ họ không thích thay đổi. Các nhà quản lý lão luyện mất khả năng nhìn nhận sự thay đổi đang diễn ra ở môi trường có tính cạnh tranh cao và cả môi truờng có tính bao quát. Bằng cấp của các nhà quản lý chỉ giới hạn trong công ty nên không dự đoán được người tiêu dùng muốn gì, các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Các nguồn lợi cạnh tranh đang tồn tại trở nên dễ dao động. Chính vì vậy, có thể làm ảnh hưởng đến những người mới vào nghề, những sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh hay kỹ thuật mới. Kết qủa là: khi môi trường cạnh tranh hầu như thay đổi, họ thiếu khả năng thích nghi dễ dàng. Ví dụ: Nhiều xí nghiệp như American Express, trong suốt thập kỷ 80 đã trưng bày nhiều đặc điểm riêng của Static- Các tổ chức giống như Dinosaur. Các công ty thích nghi trước sự thay đổi của môi trường một cách chậm chạp. Trong nền công nghiệp tự động và công nghiệp bán lẻ thì, Sears được coi như là “ người định nghĩa” và “ Nhà lãnh đạo “ cần thiết của của nền công nghiệp. Các công ty gần phá sản vì sự thay đổi nhanh chóng của môi trường đem lại cho những doanh nghiệp mới hình thành cũng như kỹ thuật mới và sự chuyển đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. General motor mất dần thị phần trên thị trường vào tay các nhà nhập khẩu Nhật Bản và các đối thủ trong nước từ năm 1983 đến 1998, giảm từ 50% ở thị trường Mỹ xuống thấp còn 29%. Công ty đấu tranh để thay đổi hoàn toàn giá thành phẩm bằng cách điều tra kỹ thuật sản xuất tiên tiến, robot, các loại máy bay khổng lồ, thúc đẩy mạnh phát triển sản phẩm, chương trình cải tiến chất lượng và thiết kế các loại xe hơi mới. Mặc dù công việc kinh doanh tốn kém nhưng các nhà quản lý đã cản trở nguồn thông tin, làm cho công ty không đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay, sự phát triển phi thường của Satur và dây truyền của Amona sống lại vẫn có vài nghi ngờ liệu GM đã thu hẹp được sản phẩm so với các đối thủ? Tuy vậy, thời gian qúa ngắn ngủi cho việc phát triển loại xe hơi mới bởi nhà cung cấp, khách hàng và cả con người từ mỗi chức năng, nhiệm vụ trong đội phát triển sản phẩm. GM cũng đã bắt đầu thử nghiệm sự tiên tiến liên tục bằng cách hỏi các nhà cung cấp cách thức cải tiến các hoạt động chế tạo và giảm thiểu giá hàng hoá. - Sears cũng đối mặt với cùng một loại vấn đề trong nền công nghiệp bán lẻ. Đương đầu với các nhà bán lẻ quần áo cao cấp và “loại giết người như Beneton và làm sống lại những đối thủ cạnh tranh như J.C thì Sears không thể cung cấp các sản phẩm khác biệt mở rộng, được giới trẻ tiêu dùng. Các nhà bán lẻ quần áo và “loại giết người” tập trung nỗ lực của họ vào vị trí thích hợp. Tập trung cống hiến không có nghĩa là cho phép họ ra lệnh lòng trung thành của người tiêu dùng cao hơn và những sản phẩm tốt hơn. Sears thậm chí đã mất cơ hội đến với người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ có thể cung cấp các chi nhánh tốt hơn với giá thành ưu đãi hơn. Sears xuất hiện với lợi nhuận kiếm tiền cao hơn và lôi kéo được nhiều khách hàng mua sắm hơn các đối thủ cạnh tranh. Sears hiện đang bán các sản phẩm gia dụng và đồ điện tử tại các chi nhánh, phân phối tới tận tay người tiêu dùng và cộng thêm nữa là đường dây đồ gia dụng của Kenmore rất phổ biến. Đã chấm dứt việc bán giá cao, lợi nhuận thấp các đồ gia dụng đến mức tiêu dùng với số lượng dư trong kho, thời trang phù hợp với giới trẻ. - Phần lớn các công ty toạ lạc trên phạm vi rộng được chỉ ra trong cuộc triển lãm 12-2. Sự thay đổi có thể xảy ra trong các hãng này mà không có khó khăn và sự kháng cự 12
khác biệt. Tuy nhiên, hầu hết các công ty cần thay đổi hoặc thích nghi trong thời gian ngắn. Môi trường thay đổi nhanh chóng nếu không được dự đoán trước có thể phá huỷ một cách nghiêm trọng giá trị cạnh tranh riêng biệt của các công ty cũng như nguồn lợi cạnh tranh khác. - Ví dụ: Các đối thủ cạnh tranh của Easman Kodak phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của các sản phẩm cơ bản dựa trên kỹ thuật số và điện tử mới đe doạ các sản phẩm nòng cốt của hãng. Kỹ năng và kỹ thuật của Kodak được sử dụng để tạo nền cho một hãng cơ bản dựa trên hoá học, không chuyển giao để sản xuất các sản phẩm, hình ảnh dựa trên kỹ thuật số. Kênh phân phối các sản phẩm này không giống những sản phẩm được bầy bán. Chính vì vậy, hãng phải đối mặt với môi trường khác nhau từ những thứ được sử dụng để cạnh tranh. Tuy nhiên, hãng cũng có nhiều kỹ thuật đầy triển vọng có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trong môi trường mới. Thuyết phục sự thay đổi là cần thiết với sự sống còn của Kodak. Sự quản lý chuyên nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc thành bại của quá trình cải Tiến. - Thông thường, một Static hay một tổ chức thay đổi chậm chạp, đối mặt vói thách thức là vô cùng khó khăn. Static cần phải thích nghi nhanh chóng với sự phát triển của môi trường hoặc làm thức tỉnh các đối thủ nhạy bén. Có thể thiếu nhiều các bài tập tổ chức để tăng thêm khả năng học hỏi. Hơn nữa, các bài tập này trước đây thường mô tả thời gian đòi hỏi để nắm bắt các nỗ lực đó. Ví dụ: cần phải đòi hỏi ít nhất nhiều năm để phát sinh giá trị từ sự luân chuyển trong chương trình quản lý. Tổ chức Static đòi hỏi sự thích nghi nhanh chóng hơn nữa, nếu không chúng sẽ mất vị trí cạnh tranh. Quá dễ dàng để thấy sự thay đổi nhanh chóng như thế nào trong các doanh nghiệp tới mức các chương trình thay đổi mở đầu trong một thời gian có thể sẽ lỗi thời trước khi có một tổ chức chọn. Các lĩnh vực đi sau xác minh một vài cản trở kinh nghiệm quản lý lão luyện trong việc cố gắng thi hành vai trò này. Trong các buổi thảo luận hai phần, chúng ta trước tiên thảo luận sự kháng cự mà các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm của tổ chức Static thường vấp phải khi nỗ lực mang lại sự thay đổi. Sau đó chúng ta miêu tả một chuỗi các bước của các nhà quản lý có thể khắc phục sự chống cự như thế. * Chống cự sự thay đổi trong các tổ chức tĩnh: Các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm quan tâm đến sự thúc đẩy thay đổi trong các tổ chức Static thường sở hữu những kiến thức không hiệu quả để xác định một cách chính xác các hãng này phản ứng trở lại như thế nào? Do đó, họ cần giúp đỡ thiết kế và thực hiện chương trình thay đổi từ các nhà quản lý. Sự cần thiết phải có những sự giúp đỡ như thế là rõ ràng nếu nhà quản lý chuyên nghiệp được đem đến từ từ bên ngoài doanh nghiệp và sở hữu kinh nghiệm. Nhà quản lý chuyên nghiệp quan tâm đến việc mang lại sự thay đổi trong tổ chức Static phải đối mặt với những cản trở khác. Các cá nhân như vậy cần phải tin cậy các nhà quản lý để thực hiện các phản ứng đã được xây dựng. Trông thường, nhà quản lý hỗ trợ cho chủ doanh nghiệp trong công tác thiết kế sự thay đổi bước đầu và thực hiện chúng. Nhưng nếu trường hợp nhà quản lý và chủ doanh nghiệp trong tổ chức Static từ chối sự hỗ trợ thì lý do là thiếu nhận thức về nhu cầu thay đổi, thiếu sự quan tâm đến môi trường hiện tại và liên quan đến sự không tương xứng, lấn át đối thủ và thiếu tình người * Thiếu nhận thức: Sự đánh giá nhu cầu thay đổi thường đòi hỏi tầm nhìn rộng lớn ở cả môi trường chung và cả môi trường cạnh tranh. Nhà quản lý và chủ doanh nghiệp thường tập trung vào các hoạt động hiện tại để phát triển các triển vọng. Do đó, mọi người trở nên thiển cận và tập trung không nhiều vào sự thay đổi nhận thức về phạm vi hiểu biết cũng như tầm nhìn. Theo 13
kết quả nghiên cứu, họ thường thất bại trong việc đánh giá sự cần thiết thay đổi, đặc biệt nếu thay đổi là đồng nghĩa với việc học hỏi phương pháp mới, kỹ thuật mới thay cho những thứ hiện tại. * Thiếu sự quan tâm: Thậm chí khi các nhà quản lý và các ông chủ nhận ra nhu cầu cần thiết phải thay đổi, họ thường nhận thức nó trước khi có sự tác động mạnh mẽ lên nó. Loại phản ứng này là chung chung, thậm chí với sự phát triển mới có thể phục vụ thường xuyên cho các doanh nghiệp. Điều này xảy ra khi bản thân việc làm ăn của doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng. Năng lượng vẫn gắn kết đầy đủ với các hoạt động thiện tai của doanh nghiệp. Con người cũng định bỏ qua sự phát triển tạm thời hoặc liên quan đến những cơ hội nhỏ cho sự mở rộng của doanh nghiệp, sự phát triển không theo truyền thống đã bị loại bỏ vì con người không thể có khả năng tiên đoán sự thay đổi của tương lai. * Sự mâu thuẫn với các giá trị cam kết: Các hãng thường phát triển cảm giác giá trị chia sẻ của chính bản thân và văn hoá trong tập thể, xác minh quan điểm của doanh nghiệp và các chiến lược cho tương lai. Trong nhiều trường hợp, giá tiền được tổ chức mạnh mẽ và văn hoá tập thể có thể trở thành chướng ngại vật vô cùng khó khăn để có thể thay đổi. Người quản lý và chủ doanh nghiệp lại thể hiện tính đối lập với các sản phẩm và sự tiến bộ, chiến lược mới hay đấu tranh phản đối các bài tập đã được thiết lập. Văn hoá tập thể mạnh mẽ có thể không có nỗ lực sàng lọc và thể hiện tính trung lập trong việc cần thông tin và những xu hướng từ môi trường. Từ khi con người không suy nghĩ về các chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp thông qua nhiều triển vọng khác nhau. Suy nghĩ tới kinh nghiệm của tập đoàn điện tử thiết bị tiêu dùng và máy tính khổng lồ NEC, ta thấy đây là một tập đoàn đầu tư nhiều vào phần mềm ngôn ngữ máy tính cá nhân. Công ty cũng ký kết những giá trị lớn trong sự phát triển nội bộ tất cả các phần mềm của máy tính. Sử dụng IBM, Apple hay sử dụng phần mềm hệ thống hoạt động cơ bản dựa trên Microsoft sẽ vi phạm giá trị độc lập và đổi mới của NEC. Hiện tại, NEC vẫn đang cạnh tranh với các công ty máy tính khác. Người tiêu dùng Nhật Bản thích sự linh hoạt lớn hơn và khả năng phần mền của IBM, hệ thống cơ bản Microsoft đang đẩy NEC thích nghi với tiêu chuẩn phần mềm máy tính chung chung. NEC đang thay đổi đều chiến lược của họ để sáp nhập với hãng Windows. * Sợ thôn tính: Thôn tính là sự sợ hãi lớn nhất, ngăn cản các công ty đầu tư vào kỹ thuật hay sản phẩm mới trước khi các đối thủ quyết định họ phải làm gì. Phát triển sản phẩm mới được phân biệt từ các doanh nghiệp hiện tại (thừa nhận khả năng luân phiên hoặc các sản phẩm thay thế). Đối mặt với sự đe doạ của các sản phẩm thay thế hay chấp nhận sự có mặt của sản phẩm mới thực sự là khó đối diện cho bất cứ công ty nào... Mặt khác, điều này đồng nghĩa với sản phẩm đã lỗi thời. Nó đòi hỏi con người trong doanh nghiệp phải học hỏi, bổ sung những cải tiến về kỹ thuật, công nghệ để có thể cạnh tranh một cách hiêụ quả trong môi trường mới. * Sợ mất nguồn nhân lực: 14
Có lẽ, đây là vật cản vô cùng quan trọng cản trở các hãng trở thành các nhà học hỏi thành công. Sự sợ hãi của việc tái cấu trúc sẽ xoá bỏ sự phân chia và thương mại tổng thể, đi kèm với người liên quan, tạo sự thay đổi trong đoàn thể gây khó chịu. Sự thay đổi chiến lược to lớn tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc cá nhân của người lao động theo nhiều hình thức. Nó cũng sửa đổi rằng họ phản ứng lại với những cái khác và ảnh hưởng cơ bản đến quyền lực của họ. Sự thay đổi cũng đưa ra những kỹ năng đã lỗi thời, giảm thiểu cơ hội nghề nghiệp của họ và thậm chí định giá chung bằng nghề nghiệp. Từ những năm 1990, các hãng khổng lồ như ATPT, SEAR,,, đã phải đối mặt với việc cho nghỉ việc hàng ngàn công nhân. Liên quan tới việc ngừng sản xuất thường dẫn mọi người tới thực tế là phải thay đổi chiến lược một cách gắt gao. Các bước thay đổi Các nhà quản trị cấp cao khi thiết lập một sự bắt đầu mới cho một công ty đã ổn định thường phải đương đầu với các vấn đề chống đối do các lý do nêu ở các đoạn trên. Một số nguồn chống đối như sợ mất nguồn nhân lực vẫn còn rất khó khăn để lọai bỏ. Tuy nhiên, các lý do này có thể được coi là mốc để xác định công ty có cần tập trung thay đổi hay không. Để xây dựng một kế hoạch thay đổi hiệu quả cho một công ty, các nhà quản trị cấp cao cần xây dựng các cam kết cho việc thay đổi một số chương trình. Các bước cơ bản để tạo ra các cam kết đó bao gồm: 1. Nhận biết được sự cần thiết phải thay đổi chiến lược; 2. Xây dựng một tổ chức cảnh báo về sự cần thiết này; 3. Kích thích tranh luận giữa các phương án khác nhau; 4. Khẳng định lại phương án đã chọn; 5. Giao trách nhiệm thực thi; 6. Giao nguồn lực cho công việc đó. Các bước này đặc biệt có giá trị đối với các công ty vừa mới nhận ra sự phát triển môi trường mà bắt đầu làm xói mòn các nguồn lực cạnh tranh của công ty. Phát hiện sự cần thiết phải thay đổi chiến lược Để đảm nhiệm vai trò là tác nhân thay đổi, các thành viên của ban quản trị cấp cao phải xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm nhu cầu phải thay đổi. Thông tin về điều đó cần được lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Các nhà quản trị chức năng là một trong những nguồn phổ biến. Một nhà quản trị cấp cao phải có mối liên hệ thường xuyên với nhưnữg người này trong bối cảnh công việc hoạt động hàng ngày. Trong quá trình tương tác, các thông tin có giá trị về sự thay đổi tiềm năng sẽ được nảy ra. Tuy nhiên, thông tin được cung cấp bởi một nhóm nhỏ này thương không thể đầy đủ. Một nhà quản trị chức năng chỉ có thể nhìn thấy một bộ phận của công ty. Họ thường phải chịu sự phân hoá, đặc biệt khi trong công ty không có một hệ thống luân phiên quản trị. Do đó, Người quản trị cấp cao không nên chỉ tin tưởng vào cấp dưới để có được thông tin về sự phát triển của môi trường. Một nguồn thông tin quan trọng khác về sự phát triển môi trường là quá trình dự kiến chiến lược của công ty. Quá trình này có thể là tốt hoặc xấu. Một mặt, nó giúp nhà quản trị xác định các sự thay đổi ngắn hạn và sự phát triển của các đối thủ tiềm năng hay một thị trường mới. Mặt khác, nó đôi khi làm nhà quản trị giữ một phưong pháp phân tích cũ kỹ ngăn cho công ty không nhìn ra sự thay đổi căn bản. Sự nguy hiểm này được gây ra bởi sự tin tưởng vào két qủa của thời kỳ trước và sử dụng chúng làm tiền đề cho việc lập kế hoạch 15
cho thời kỳ sau. kế hoạch chiến lược thường được lập bởi một nhà quản trị chịu trách nhiệm nhiều công việc chính. Kết quả xem xét lại kế hoạch thường có nhiều ý nghĩa hơn là việc tập trung vào xu hướng của thời kỳ trước và đem gắn vào sự hoạt động của thời kỳ đó. Do đó, một quá trình lập kế hoạch cho công ty thường không thể tin tưởng vì nguồn thông tin về sự phát triển mới và đương nhiên không phải là một nhân tố kích thích sự sáng tạo. Để đảm bảo thông tin tin cậy về sự phát triển, các giám đốc nhìn chung cần dành thời gian nói chuyện với những người ở ngoài doanh nghiệp. Ý kiến từ bên ngoài có thể có ích đối với họ. Các khách hàng có thể có những thông tin về những nhu cầu hàng hóa, dịch vụ mới xuất hiện. Ví dụ Canon đã thành công trong việc thâm nhập thị trường máy photocopy và máy văn phòng bằng việc hỏi các thư ký xem họ thích máy photocopy có những tính năng gì. Với việc xây dựng một chiếc máy tin cậy và không tốn kém cho việc bảo trì, Canon đã thay thế được Xerox, trở thành hãng số 1 trong ngành hàng máy coppy vừa và nhỏ. Thông tin về các công nghệ mới và các kỹ thuật sản xuất có thể lấy được từ các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp thường nhạy cảm hơn với sự thay đổi trong chi phí và sự sẵn sàng của nguyên liệu thô và của các thành phần sẽ có trong các sản phẩm mới. Benchmarking cung cấp nguồn thông tin rất quan trọng về các tình huống và sự cạnh tranh trong sự so sánh trực tiếp với các đối thủ. Một nguồn thông tin khác nữa là các tổ chức khoa học, nơi có thể biết rõ về sự phát triển của công nghệ sản xuất. Những người có quan hệ tốt với chính phủ và biết rõ các quy định của nhà nước sắp ban hành cũng là một nguồn thông tin tốt. Kiểm tra các động thái của các đối thủ trong các lĩnh vực trực tiếp liên quan sẽ giúp các nhà lãnh đạo có cái nhìn khác hơn để kiểm soát tình hình. Trên đây là một vài nguồn thông tin bên ngoài có thể được các nhà lãnh đạo cao cấp sử dụng. Người bên ngoài chắc chắn có những thành kiến của họ nhưng cũng là các cách nhìn khách quan không có được ở những người bên trong. Xây dựng ý thức về nhu cầu chuyển đổi và học tập. Một khi các nhà quản lý đã có được những ý kiến tổng hợp về các loại chuyển đổi cần thiết, họ phải bắt đầu xây dựng ý thức về nhu cầu này trong nhân viên của công ty mà cụ thể là những người cấp dưới, những người có chuyên môn. Mục đích của những người lãnh đạo cao cấp ở điểm này là nhắm vào các cá nhân và khuyến khích họ suy nghĩ và đánh giá sự phát triển môi trường quan trọng và tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp. Những lãnh đạo cấp cao có thể tiến hành các bước cụ thể và trực tiếp để xây dựng ý thức về sự cần thiết phải thay đổi. Một bước cần làm ngay là chia sẻ các vấn đề đang quan tâm qua việc nói chuyện với các cán bộ quản lý cấp thấp hơn và với nhân viên trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày. Những cuộc nói chuyện như vậy sẽ khuyến khích mọi người nghĩ về các thay đổi theo hướng tích cực chứ không có nhiều lo ngại. Khi họ lắng nghe tất cả mọi người trong đơn vị, những lãnh đạo cấp cao có thể dự đoán trước được ai sẽ theo và không theo sự thay đổi. Chia sẻ thông tin và xây dựng niềm tin là rất quan trọng trong việc có được sự ủng hộ cho thay đổi. Bước tiếp theo là thiết lập các nhóm chuyên trách để nghiên cứu nhu cầu chuyển đổi một cách có hệ thống hơn. Thành viên của nhóm này cần phải được tính toán cẩn thận để đảm bảo công việc tiến triển tốt. Và một vài người không ủng hộ việc thay đổi cũng cần có mặt để những người ủng hộ làm thay đổi họ. Ngoài ra, những người không ủng hộ cũng thường xuyên có những ý kiến phản biện tích cực. Việc không tôn trọng những ý kiến phản biện này chỉ làm tăng thêm khoảng cách giữa 2 phe và làm nhân viên thêm lo ngại. 16
Tích cực tranh luận Khuyến khích tranh luận về các giải pháp thay thế là cần thiết và việc có nhiều ý kiến khác nhau là sống còn đối với việc ngăn chặn những cuộc tranh luận chỉ có 1 phe. Tranh luận thúc đẩy các ý nghĩ mới nảy sinh. Các cuộc tranh luận này cũng đóng góp vào xây dựng một cam kết về các mục tiêu mới. Một nhóm chuyên trách có thể phát huy tốt nhiệm vụ thúc đẩy các cuộc tranh luận lành mạnh. Nhóm chuyên trách sẽ tổng hợp các ý kiến của các phe khác nhau cho người lãnh đạo. Đôi khi có thể thành lập nhiều nhóm chuyên trách khác nhau để tìm hiểu kỹ các phương án tiềm năng. Kết quả sau đó có thể được so sánh và kiểm định phương án tối ưu. Việc có nhiều nhóm là rất quan trọng khi có sự có mặt của công nghệ mới. Sự đa dạng của các ý kiến sẽ làm tăng khả năng các phương án tốt và xấu được phơi bày. Việc cho khách hàng tham gia thảo luận cũng là cần thiết vì họ là người có ý kiến quan trọng nhất về việc thay đổi tính năng sản phẩm. Các công ty sáng tạo lớn như McDonald’s, Procter and Gamble và Sprint luôn yêu cầu sự có mặt của khách hàng khi họ phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Khách hàng thử nghiệm và đánh giá về các mẫu sản phẩm mới. Ví dụ các thành công liên Tiếp của McDonald’s với các loại bánh ham bơ gơ và bữa ăn sáng là nhờ sự thử nghiệm của khách hàng. Món ăn không béo McLean Deluxe cũng đã được khách hàng dùng thử cẩn thận để phát hiện ra khách hàng thích nhất sản phẩm ở điểm nào. Phần tranh luận Một cuộc tranh cãi những giải pháp khác nhau là cần thiết do đó cần tầm nhìn rộng để tranh cho cuộc tranh luận này thành cuộc tranh luận một phía, tranh luận giúp đưa ra ý tưởng mới, toàn cảnh mới so với trước đó. Những cuộc tranh luận xây dựng mục tiêu mới. Tổ Công tác cần điều hành cuộc tranh luận này một cách lành mạnh. Đôi khi cần nhiều hơn một tổ công tác để rà soát những giải pháp tiềm năng. Các kết quả được so sánh sau đó để đưa ra phương pháp nào tốt nhất. Các ý kiến khác nhau cho phép bàn luận những lựa chọn khác nhau từ tốt nhất đến dở nhất. Cấn đưa ý kiến khách hàng vào để tranh luận về sản phẩm mới xem có khả thi hay không? Những công ty tiến bộ như McDonald’s, Procter and Gamble và Sprint luôn đề cao sự tham gia của khách hàg khi đưa ra sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới. Khách hàng thử và nhận xét về sản phẩm mới như là các loại bánh hamburgers và đồ ăn sang rất thành công thì được đưa cho khách hàng thử trước. Thậm chí fat-free McLean Deluxe cũng đưa cho khách hàng thử xem họ thích nhất ở sản phẩm cái gì’ Tạo sự đồng thuận Khi thực hiện buổi tranh luận như vậy sẽ tích luỹ được một số chứng cứ có ích cho tiến trình. Chứng cứ tạo sự đồng thuận từ các hướng cần thay đổi, không phải tất cả các bên đều được thuyết phục khi có số đông chấp thuận bởi vì có sẽ có một số người phản đối nên ban lãnh đạo của công ty phải thay đổi hoặc dung hoà các mối quan hệ. Các bước trên phải được chuẩn bị kỹ lưỡng khi công ty muốn mang tính mở. Nếu kìm hãm ý kiến phản đối sẽ tạo sự không hay hoặc loại bỏ không xem xét ý kiến sẽ dẫn đến sự lo lắng và sợ hãi dẫn đến đánh giá của cá nhân, sắc tộc của người lãnh đạo, người đứng đầu hướng dẫn cần thiết ở giai đoạn này. Người phản đối thường dung hoà bằng phương pháp mềm dẻo. Thời gian làm thay đổi suy nghĩ của người phản đối bằng cách cho một tổ chức có một khoảng thời gian chuẩn bị cho các bước mới các nhà quản lý cho những người còn phân vân, sợ hãi cơ hội để vượt qua khúc mắc. Ở bước này Tiếp tục đào tạo, quản lý để có được những 17
thuận lợi bằng cách dậy các kỹ năng mới cho người sợ hãi để. Tạo nên sự thoả hiệp Kết quả của cuộc tranh cãi, các bằng chứng sẽ tích luỹ các phương pháp tiếp cận riêng biệt. Bằng chứng này giúp chính bản than họ tạo nên sự thoả hiệp về sự thay đổi quản lý. Sẽ hiếm khi thuyết phục tất cả các đảng tuy vậy một vài kẻ hoài nghi thì vẫn nghi hoặc. Sự chống đối từ những kẻ như thế thì không thể tạo nên sự tiến bộ xa, sự quản lý doanh nghiệp cần nỗ lực để sử đổi hoặc ít nhất cũng trung lập với các “đối thủ”. Các bước để làm có thể vô cùng bấp bênh đặc biệt khi hàng này muốn mở rộng hơn. Mặt khác, di dời chúng nhanh chóng màng không Phân Nguồn Sự khác biệt khác các nguồn có thể cần thiết để tạo nên bước khởi mở đầu. Ví dụ tiền mặt có thể cần thiết để phát triển kỹ thuật mới xây dựng các sản phẩm nguyên mẫu hoặc xây dựng các nghiên cứu về thị trường. Viện trợ hợp pháp và kỹ thuật cá nhân có thể được đòi hỏi. Sự quản lý cần phải đạt bảo rằng các nguồn hiệu quả cho phép sự khởi đầu.\ Từ tổ chức tĩnh đến tổ chức học tập Với phần lớn các hàng không phát triển mạng các tổ chức ham học hỏi, sự thay đổi có thể là sự khó khăn trong công việc đòi hỏi sự cấn mẫn. Sự khó khăn là mũi nhọn riêng biệt trong các hàng phát triển trong môi trường với một vài đối thủ cạnh tranh và kỹ thuật ổn định. Tuy nhiên một vài xí nghiệp vẫn không hoạt động mà không có bất kỳ sự thay đổi nào cũng như thay đổi nhỏ trong môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy các tổ chức không có động thái bị ép buộc để thực hiện quản lý tạo sự thích nghi nhanh chóng thay đổi ít khó khăn nhất và thậm chí chấp nhận mở rộng bởi tất cả những con người ấy. Vấn đề là bộ mặt các hàng này mang lại nhiều sự thay đổi có thể được xem như kinh nghiệp của hàng General Electric trong hơn 18 năm. Trước CEO John “Jack” Welch mang lại cho xí nghiệp GE có lợi nhuận và phát triển chậm mỗi năm. Thiết bị da dụng trong nhà, động cơ máy bay, nhựa dẻo, điện tử, người tiêu dùng và thương nghiệp Motor. Ví dụ được chọn lọc kỹ lưỡng lợi nhuận cho cuộc cạnh tranh mang tính quốc tế. Mỗi đơn vị thương nghiệp được hoà hợp tốt để cạnh tranh với chính môi trường trong nó, với sư cạnh tranh và kỹ thuật có thể dự báo được và ổn định. Phải mất 15 để Welch thực hiện nhiều chính sách quản lý mới tạo nên sự thay đổi được chấp nhận là một phần trong công việc của GE Exhibit (12-5) chỉ ra việc thi hành sự thay đổi to lơn đã đẩy hàng GE hướng đến một tổ chức ham học hỏi. Một bước đầu của Welch là tạo ra tổ chức “boundaryless”. Tổ chức này có nghĩa là mọi người trong nhóm này có thể chia sẻ nói chuyện với mọi người trong nhóm khác về ý kiến, nguồn lực và ngay cả trong nội bộ. Thay đổi hay giảm thiểu giới hạn chia cắt thông thường là bước quan trọng đầu tiên trong việc học hỏi từ các tổ chức.Welch tin tưởng rằng không tạo nên giới hạn GE sẽ trải đường cho việc xây dựng tổ chức có thể thay đổi nhanh hơn bắt đầu học hỏi các kỹ năng mới. Welch cần nhổ tận rễ và thay thế các bài thực hành và thói quen ăn sâu trong tiệm thức không thể thay đổi được. Để hoàn thành mục tiêu này Welch không giải quyết nhiều sự quản lý mà người lao động không thể bị chia tách khỏi các nhà quản lý. Nố lực này bắt đầu bắt gặp sự chống đối vô cùng quyết liệt từ các nhà quản lý có trình độ thấp sợ sự thay đổi sẽ xoá bỏ các quyền lực cơ bản. Nhiều nhà quản lý GE có kinh nghiệm đã ra đi, một số khác đề nghị tham gia chương trình phát triển quản lý 18
được thiết kế để thuyết phục họ sự cần thiết để thay đổi. Welch sau đó cũng viện dẫn các bài tập khác được thiết kế để làm sâu sắc them khả năng thay đổi của các doanh nghiệp. Điều này bao gồm sự luân phiên quản lý và chương trình giáo dục để xúc tiến sự đổi mới và thay đổi những quan điểm ở tất cả các cấp độ của xí nghiệp. Xí nghiệp duy trì khẳ năng phát triển nhân công và các nhà thực hiện ở Crotonville, New York. Hàng ngày các nhà quả lý GE và công nhân bước vào một khoá học và chương trình giáo dục khác được thiết kế để giúp họ nhận thức được sự phát triển môi trường và nhu cầu phải thay đổi. Cuối thập niên 80, GE viện dẫn một chương trình xí nghiệp mở rộng nổi tiếng là “work out”. Mọi người được động viên để tham dự vào cuộc kiêm tra kỹ lưỡng đang diễn ra của công ty để phân phát và lấy lại các bài tập bị xoá bỏ và không hiệu quả bị cất giấu. Mọi người với những đề nghị phổ biến nhất và tốt nhất được trao quyền thi hành khả năng của họ. Cho đến nay GE vẫn đang tiếp tục học hỏi và cải tiến những phần trọng điểm của khâu tổ chức. GE bây giờ đang ở chính giữa chương trình cải tiến chất lượng hàng loạt nổi tiếng “Six-Sigma” sử dụng chương trình tương tự như chất lượng ban đầu của bản thân Motorola, GE đang nỗ lực để tân trang lại tất cả các hoạt động của nó về những tiến bộ nòng cốt xúc tiến các khâu chất lượng tốt nhất. Không còn nghi ngờ gì nữa, sự ban hành thay đổi và học hỏi là rất phức tạp. Sự đối xử của nó trong chương này là bước khởi đầu tốt nhất, kể từ khi các ban hành có liên quan đến mối quan hệ nhân văn. Nhiều phương pháp được thảo luận trong chương này chỉ đại diện cho bước thứ nhất của việc học và thay đổi. Họ có thể áp dụng với tất cả các hàng cảm thấy sự thay đổi trên chính ngưỡng cửa của họ. Thậm chí một vài xí nghiệp vẫn trưng bày tốc độ thay đổi ổn định (hàng hoá, khai khoáng, dệt may) ví dụ sự gia tăng của kỹ thuật mới, thị trường mới đối thủ cạnh tranh mới sẽ thúc đẩy nhịp thay đổi gần hơn trong tất cả các nền công nghiêp. Thước đo đạo đức Xây dựng tổ chức có thể thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các nhà quản lý giầu kinh nghiệp phát triển cảm úc thẳng thắn và tích hợp phương hướng đến quan điểm đa dạng. Khi chúng ta bước vào thế ký 21, số lượng các hãng phát triển sẽ đối mặt với nhu cầu để thích nghi và thay đổi nhanh chóng trong việc đánh thức phát triển môi trường. Khi một nhà quản lý giầu kinh nghiệp bắt đầu sắp xếp lại tổ chức của họ để phù hợp với sự thay đổi môi trường, họ cần xem xét hai câu hỏi quan trọng xung quanh việc công bố tổ chức. Mặc dù phân nhánh của câu hỏi này là vô cùng phức tạp và thách thức người trả lời, nó cũng giá trị cho các nhà quản lý xem xét sử dụng sự đa dạng để làm giầu kiến thức cơ bản của hãng như thế nào và giúp đỡ công nhân đối chọi với sự thay đổi ra sao. Sử dụng sự đa dạng để làm giầu kiến thức cơ bản của hãng Sự đa dạng con người, sự ban hành và các quan điểm cung cấp sâu thêm cho các hãng này biết rằng đối xử với mọi người và với sự tôn trọng như thế nào. Trong tương lai vài hãng sẽ cạnh tranh trong sự thay đổi chậm chạp hoặc trong môi trường không có sự thay đổi. Hầu hết thời gian các xí nghị cần học các kỹ thuật mới, kỹ năng, khẳ năng, kỹ năng quan hệ với con người để cạnh tranh với môi trường toàn cầu đang thay đổi rất nhanh, nơi mà các nhà quản lý cần phải nắm bắt nội bộ và các ý kiến được đề nghị bới các thành viên trong tổ chức. Nguồn lợi cạnh tranh tương lai của một hãng sẽ ngày càng được phác thảo bởi con người-con người đa dạng hơn, khéo léo hơn và dễ huy động hơn so với trước đó. Trong thế kỷ tới, lực lượng lao động sẽ trở nên toàn cầu hơn cũng như với những xí nghiệp 19
đang nắm lấy sức mạnh thống nhất của các vùng miền khác nhau và nhiều thuận lợi được so sánh trên thế giới, đặc biệt thông qua hệ thống thông tin dựa trên kỹ thuật nối mạng Internet có thể làm rất nhiều thứ xoá đi khoảng cách địa lý, các công ty con và nhân tài trong các công ty này, các đối tác, các nhà cung cấp và người tiêu dùng. Mặt khác các hãng này khước từ hoặc hạ thấp giá trị con người với quan điểm đa dạng và không theo quy ưốc có thể đang phá hỏng khả năng thay đổi của chính bản than doanh nghiệp trong tương lai. Vài xí nghiệp vẫn tách ra khoải sự chuyển đổi kỹ thuật, áp lực toàn cầu hoá hay cơ hội và thách thức do sự đa dạng hoá. Cân nhắc Texas Intruments sử dụng lực lượng lao động đa dạng như thế nào với tư cách là nguồn lợi cạnh tranh. Texas Intruments là một trong những nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về chất bán dẫn, thiết bị điện à thiết bị bảo vệ. Lực lượng lao động thế giới đa dạng nhận thức quan điểm thứ nhất là chìa khoá để thuận lợi trong cạnh tranh. Chất bán dẫn và nền công nghiệp điện đang đến dưới áp lực song song của cạnh tranh toàn cầu và chuyển đổi kỹ thuật nhanh hơn. Sự cải tổ hoạt động nội bộ gần đây của Texas Intruments làm cho nó có đủ khả năng thích ứng với sự thay đổi này bằng cách phác thảo nên khả năng hợp nhất được chỉ ra bởi lực lượng lao động toàn cầu đa dạng để thúc đẩy thiết kế và thời gian sản xuất các sản phẩm Texas Intruments có các kỹ sư phầm mềm làm việc ở Ấn độ, các kỹ sư Texas Intruments ở Nhật bản, kỹ sư thiết kế từ Châu Âu và một chuỗi các hoạt động qua miền Bắc Mỹ-tất cả được kết nối bằng vệ tinh hoặc kỹ thuật đường truyền Internet. Để thúc đẩy phát triển và thương mại hoá các sản phẩm Texas Intruments kết nối các kỹ sư và các phòng kỹ thuật khác nhau trên thế giới qua hệ thống truyền thông vệ tinh, qua những thứ con người có thể nói chuyện với đối tác ở bất kỳ Texas Intruments nào và bất cứ thời gian nào trong ngày. Quan trọng hơn nưa Texas Intruments khuyến khích các nhóm phòng chuyên nghiệp gia nhập vào đội phát triển đề án, mỗi đợt được bố trí bởi đại diện từ mỗi khu vực hoặc thị trường địa lý trọng điểm của Texas Intruments, các đội này du lịch khắp thế giới để làm việc với đề án này và phác hoạ nên kiến thức chuyên ngành về sưu tâm của họ đội đề án của Texas Intruments phác thảo nên kỹ năng riêng biệt sự sáng suốt và các ý kiến từ nhiều người và nhiều vùng miền quan tâm đến vấn đề từ những triển vọng lớn thuận này sẽ không tồn tại nếu xí nghiệp nhận ra các cá nhân có thế nắm bắt các vấn đề trọng điểm. Giúp nhân công đối phó với sự thay đổi: Không may, nhiều người trong tổ chức không có sự thay đổi, thiếu kả năng thay đổi nhanh chóng theo nhu cầu của môi trường. Sự công bố này đem lại sự tiến thoái lưỡng nan cho các nhà quản lý giàu kinh nghiệm của các xí nghiệp đầu tư an toàn. Nhiều nhân công có kinh nghiệm, có khả năng, cao tuổi đang bị thay thế bằng kỹ thuật mới hay nhân viên văn phòng trẻ hơn. Mặt khác, các nhà qủa lý cấp cao cảm thấy rằng quyền lực nắm giữ bởi các nhân công già, giúp xí nghiệp phát triển và thịnh vượng trong những ngày đầu, bây giờ có thể khả năng của con người để học kỹ năng và kỹ thuật mới là có giới hạn. Chẳng hạn, cân nhắc vị trí cạnh tranh bởi các nhà hoạt động truyền thống khổng lồ AT&T. Sự gia tăng hệ thống máy tính truyền thông cơ bản cho phép người Tiêu dung gọi các các cuộc gọi đường dài ở khoảng cách xa nhau mà không cần sự giúp đỡ của các nhà hoạt động này đã tạo nên hiệu quả hiện tại không cần thiết của các nhà hoạt động của AT&T. Không may, nhiều người hiện tại được bố trí các chức năng thông thường khi bước vào các xí nghiệp, các kỹ năng và giáo dục có giới hạn. Mặc dù, AT&T có thể cung cấp lương cho họ mọt cách đều đặn và lợi nhuận lớn trong nhiều năm, các nhà hoạt động đang ngày càng phải đối mặt với sự thay đổi khi hệ thống mới hơn đã được phát triển. Chính vì thế, sự quản lý của AT&T phải đối mặt với nhiều sự chọn lựa khác nhau. Có thể có chươg trình để hạn chế các nhà hoạt động trình diễn các chức năng khác nhưng nhiệm vụ này sẽ 20