Tiểu luận: "Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu "

Chia sẻ: Thao Thao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

145
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'tiểu luận: "phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu "', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: "Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu "

Tiểu luận Đề tài: “Phầnmềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu ”
QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Bài tập: "Phần mề m quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu ". Bài làm Hiện nay, việc quản lý công nghệ thông tin trở thành một điều kiệ n thiết yếu trong mọi hoạt động c ủa toàn cầu; tại nơi làm vịêc thì qản lý công nghệ thông tin đã trở thành một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các công nghệ hiện có và các phương pháp được sử dụng để thúc đẩ y thông tin gọi là quản lý tri thức. Còn thông tin lại được hiểu là những tri thức mới là m giàu kho tàng nhận thức cho người nhận tin. Nó được thụ cả m và đánh giá là có ích cho ngườ i ra quyết định trong quản trị kinh doanh. Vậy thông tin là những tri thức mới, còn quản lý công nghệ thông tin là quản lý tri thức. Trong nội tại c ủa bất kỳ một công ty nào, công nghệ thông tin đề u có thể được sử dụng để tối đa hoá lợi nhuận. Nhiệ m vụ như: thư tín điện tử (e- mail) cho phép thông tin nhanh hơn; các cơ sở dữ liệu. được chia sẻ cho phép mọi ngườ i có thể tiếp cận tức thời và bình đẳng những thông tin được chuẩn hoá vào bất kỳ thời gian nào. Mạng nội bộ (intranet) cho phép trao đổi đồng bọ và trò chuyện trực tiếp … tổ chức mọi cong việc đó nhằ m làm cho công ty có hiệu quả hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn là công việc c ủa nhà quả n lý công nghệ thông tin. Muốn biết được phần mềm quản lý tri thức đem đế n những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu thì trước hết chúng ta hải hiểu; tri thức là gì, quản lý tri thức là thế nào và tại sao tri thức lại có giá trị. Tri thức: đó là sự hiểu biết có được qua chiê m nghiệ m hay sự ngắn bó với vấn đề này. Tri thức còn được mô tả như một tập hợp nhiều mô hình mô tả nhiều đặc tính và hành vi trong mọi lĩnh vực. Tri thức chính là một kho bá u
không trọng lưọng mà con ngườ i ta có thể luôn mang trong đầ u mình. Đồng thời tri thức có thể được lưu giữ theo nhiều quy trình có tổ chức, hay bằng các sản phẩm, phương tiện. hệ thống hoặc các tài liệu. Trên thực tế có rất nhiều cách định nghĩa về tri thứ. Nhưng để phục bài viết này ta có thể định nghĩa định nghĩa như sau: tri thức là những ý tưở ng và những hiểu biết mà những quy trình trong một tổ chức được sử dụng để hành động có hiệu quả nhằ m thực hiện mục đích của tôt chức đó. Loại tri thức nà y rất cụ thể đối với tỏ chức đã tạo ra chúng. Tri thức có giá trị gì không? nó giúp nhà quản trị kinh doanh những gì? Chúng ta hãy phân tích ; nền kinh tế- xã hội toàn cầu hiện nay đang phát triể n với một tốc độ chóng mặt; những cơ sở tri thứcc ủa các tổ chức đang nhanh chóng trở thành thế mạnh cạnh tranh bền vững c ủa các ổ chức đó. chính vì thế mà nguồn tài nghuyên tri thức này cần được bảo vệ, nuôi dưỡ ng và chia sẻ cho các thành viên trong tổ chức để tiêu dùng nó tạo nên một sức mạnh cộng hưở ng thật lớn, đưa tổ chức đạt được những mục tiêu đã định một cách mỹ mãn. Gần đây, các công ty có thể thành công trên cơ sở tri thức cá nhân c ủa một nhóm những cá nhân được đặt đúng chỗ về chiến lược. Tuy vậy, khí đối thủ cạnh tranh hứa hẹn nhiều dịch vụ có hàm lượ ng tri thức hơn thì sự cạnh tranh sẽ mất đi. Tại sao như vậy? Bởi vì, tri thức c ủa một tổ chức không hề thay thế tri thức cá nhân, mà nó lại bổ sung cho tri thức cá nhân, làm cho tri thức cá nhân rộng hơn và mạnh mẽ hơn. Do vậy việc sử dụng cơ sở tri thức của tổ chức cùng với những tiề m năng về các kỹ năng, năng lực, sự suy nghĩ, óc sáng tạo và ý tưở ng của các cá nhân sẽ cho phép công ty cạnh tranh hiệ u quả hơn trong tương lai. Vậy giá trị c ủa tri thức thể hiện ở đó. Tri thức có giá trị, còn quản lý những giá trị đó hay quản lý tri thức đó là thế nào? Chúng ta có thể hiểu: Quản lý tri thức là một tiến trình có tính hệ thống để tìm tòi, chọn lựa, tổ chức, chắt lọc và trình bày những thông tin theo cách có thể phát triển được sự hiểu biết c ủa nhân viên trong công ty trong một lĩnh vực c ụ thể được quan tâm. Quản lý tri thức giúp cho tổ chức thu được s ự
hiểu biết sâu sắc từ kinh nghiệm c ủa chính bản thân tổ chức đó. Các hoạt động quản lý tri thức c ụ thể sẽ giúp cho tổ chức tập trung vào việc thu được, lưu trữ và sử dụng tri thức để thực hiện các hoạt động như giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược, và ra quyết định. Điều này c ũng bảo vệ tài sản tri thức c ủa tổ chức khỏi bị mai một, tăng cườ ng s ự hiểu biết và tin tức cho công ty và làm cho công ty ngày một năng động, linh hoạt hơn. Thật khó có thể nói một cách rõ ràng về nguồn tài sản tri thức c ủa chúng ta gồm có những gì, c ụ thể ra sao, và cách thức sử dụng nó như thế nào để đả m bảo thu được lợi nhuận cao nhất từ nguồn đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện c ụ thể c ủa công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty; dựa vào loại hình tổ chức, văn hoá nhu cầu c ủa công ty đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện c ụ thể c ủa công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào mục tiêu chiến lược c ủa công ty; dựa vào loại hình tổ chức, văn hoá và nhu cầu c ủa công ty đó. Tuy nhiên quản lý tri thức rất có hiệu quả khi tập trung vào các giải pháp bao trùm toàn bộ hệ thống như: Tổ chức, con ngườ i và công nghệ được sử dụng. Ở đây, máy tính vào các hệ thống thông tin là những công c ụ rất hữu ích cho việc tiếp nhận, chuyển đổi và phân phối tri thức đã được tổ chức ở mức độ cao và thay đổi nhanh chóng. Một số công ty đã s ử dụng những hệ thống phân tích, xây dựng kế hoạch và hệ thống máy tính hỗ trợ công việc để cải thiện cơ bản tiến trình ra quyết định, đầ u tư nguồn lực, các hệ thống quản lý tiếp cận và xây dựng quy trình phát triển công nghệ và khả năng thực hiệ n chung các chức năn. Đó là một cách để phát triển năng lực chiến lược cơ bản cuả công ty. Bất c ứ một tổ chức nào c ũng cần phải sử dụng quản lý tri thức một cách có hiệu quả để xây dựng và cải tiến khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động. Ví dụ như: Hãng Hew lett Packard đã phát triển hệ thống được biết đến vớ i tên gọi là: " các chuỗi kết nối tri thức" được sử dụng để mã hoá, xác định và lưu trữ những tri thức quan trọng c ủa công ty. Những thông tin đó có thể được
mọi nhân viên trong Công ty tiếp cận một cách nhanh chóng và đầy đủ tại nơ i làm việc. Phần mề m quản lý tri thức đem đế n những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạ m vi toàn cầu. Đây chính là câu trả lời c ủa câu hỏi: Tại sao phải quản lý tri thức?. Tại vì: Bất kỳ công ty nào khi có thể xác định được cách thức cung cấp thông tin có tổ chứccho những ngườ i cần tin vào thời khắc họ cần, đề u có thể xác định đượ c vị thế c ủa mình để cạnh tranh có hiệu quả hơn và thành công hơn. Đã có rất nhiều công ty có trong tay những thông tin thiết yếu, song vì ngườ i nắ m giữ nó chỉ có một hoặc một vài ngườ i, đồng thời ngườ i đó lại không hay ít nỗ lực truyền đạt thông tin đó đế n nhiề u ngườ i khác. Hay có thể là do s ự tiết kiệ m chi phí cho công ty mà không sử dụng thông tin tri thức một cách rộng rãi toàn diện. Do đó mà việc sử dụng hệ thống quản lý tri thức là thật cần thiết, nếu công ty nào khai thác tốt vốn tri thức của mình sẽ có thể sử dụng thành công tài sản đó tạo ra ca cs thách thức và cơ hội là m ăn cho công ty mình. Phần mềm quản lý tri thức cần phải được chia sẻ. Có vậy những công ty hoạt động trên phạm vi toan cầu sẽ thu đượ c nhiều lợi ích. VD: Tổng giám đốc Robert buckman c ủa hãng Buckman Labartories đã chia sẻ tri thức bằng cách: gửi một thư điện tử e - mail tới mọi ngườ i trên toàn cầu kêu gọi giúp đỡ để giải quyết một đề nghị khá phức tạp c ủa một khách hàng. Chỉ sau vài giờ các câu trả lời đã tới tấp đến văn phòng ông, rồi nhiều ý biến được gửi đế n từ Cânda, Thuỵ Điển, Nui Di Lân, Tây Ban Nha, Men Phig, Mexico, Nam Phi… Kết quả đạt được là ông đã bán được một lúc 6 triệu UDS. Rõ ràng: Phần mề m quản lý tri thức đã đem lại hiệu quả rất cao, dễ nhận được sự trợ giúp nhanh chóng cảu rất nhiều đồng nghiệp từ mọi nơ i trên trái đất. Câu chuyện nay là một minh chứng c ụ thể coh s ự hợp tác có tổ chức c ủa "những con ngườ i mạch mẽ nhất, là những ngườ i trở thành một nguồn tri thức thông qua việc chia sẻ những đièu họ hiểu biết được".
Chia sẻ tri thức là cơ sở của mọi hệ thống quản lý tri thức, bởi vì, nếu không có một phần mề m và một cơ chế để tạo điều kiện cho lực lượ ng lao động trên toàn cầu chuyển giao những điều họ biết qua lại cho nhau thì việc quản lý tri thức trở lên vô ích. Tạo ra một phần mềm và sử dụng cơ chế quản lý phần mề m tri thức đó đòi hỏi một sự sáng tạo và có tinh thần trách nhiệ m c ủa nhà quản trị kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, các công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu cần phải vận động mọi ngườ i trên trái đất hãy tham gia chia sẻ tri thức, hợp tác, giao lưu, đoàn kết, như vậy phần thưở ng cho sự chia sẻ là thành công c ủa các bạn đấy. Tuy nhiên, để có được viễn cảnh trên không phải dễ dàng, điều này đòi hỏi các côn ty cần phải có s ự tính toán, sắp xếp kế hoạch c ủa mình cầnr thậ n với các mục tiêu, với một loại kỹ thuật tương tác quen thuộc với mọi ngườ i với thái độ và khả năng chia sẻ thông tin, tri thức từ lãnh đạo cao cấp đến mọi ngườ i. Đồng thời phải có một sự đầ u tư lớn về trang thiết bị, đầu tư lớn coh những con ngườ i biết s ử dụng phần mềm của quản lý thông tin tri thức. Có như vậy thì các công ty không phải lo gì về vấn đề năng suất, cải tiến từ các điể m mấu chốt cho đế n những giá trị nội tại của mình. Chúng ta hãy xem việc công ty dịch vụ chuyên nghiệp Deloitte Touche Tohmatsu đã xây dựng một ma trận dịch vụ khách hàng trong việc xử lý thuế của công ty - Theo lời c ủa một cộng sự tên là Jerry Leamon: "Chúng tôi tập hợp ý tưở ng từ khắp thế giới và gửi chúng cho các nhà chuyên môn c ủa chúng tôi hàng tháng, và do vậy họ được trang bị các ý tưở ng để là m việc với khách hàng, c ũng như tài liệu kỹ thuật và một đội ngũ nhân viên chuyên hỗ trợ cho mỗi ý tưở ng đó. Nếu một ý tưở ng nào đó, phù hợp với những quan tâm đặ c biệt c ủa khách hàng thì họ sẽ có được nó như một thứ sẵn có. Đương nhiên, chúng c ũng cần được thay đổi đôi chút vì không có gì có thể phù hợp chính
xác ngay được. Điều này c ủng cố thêm lòng tin vào việc chia sẻ tài sản trí tuệ và hỗ trợ cho họ thành công hơn trong việc phục vụ khách hàng" Càng ngày càng có thê m nhiều công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu tham gia vào việc đánh giá và chia sẻ vốn trí tuệ, bởi thực tế đã chứng minh rằng: chia sẻ cũngcó nghĩa là nhận nhiều hơn. Điều này thật có ý nghĩa. Để đạt được ý nghĩa chính đóng c ủa vấn đề này thì phảilà m thế nào cho thông tin đến tay ngườ i sử dụng thật kịp thời và đầ y đủ. Có như vậy, ngườ i dùng tin mới vừa sử dụng, vừa đóng gốp làm giàu thêm kho tàng tri thức toàn cầu. Tóm lại, thế luỷ mà chúng ta đang sống là thế luỷ mà thông tin đang chiế m thé thương phong. Thông tin và tri thức đong là những vũ khí cạnh tranh nguyên tử cảu thời đạ i chúng ta. Vốn tri thức chính là sự giàu có mớ i của các thể chế. Tri thức đang có giá trị gấp bội lần các nguồn tài nguyên thiên nhiên, gấp bội lần các nhà máy lớn, gấp bội lần những sổ sách và những sấp tiền dày cộp. Những ưu thế và những giá trị mà phần mềm quản lý tri thức đem đế n cho những công ty hoạt động trên phạ m vi toàn cầu quả là không lườ ng trước được. Có điều quản lý và s ử dụng nó như thế nào để vừa tạo ra lợi nhuận, vừa tạo ra một bầu sinh thái công ty. Và trước khi làm điều này thì phải hiểu chính xác được vốn tri thức là gì và bằng cách nào để nó chỉ có thể cải thiện các hiệu năng c ủa một tổ chức, mà còn dẫn tới các ý tưở ng tiến bộ.
Bài 3: QUẢN LÝ RỦI RO Bài tập tình huống;4 loại rủi ro…. BÀI LÀM Rủi ro là một bộ phận c ủa kinh doanh. Mọi ngườ i tham gia kinh doanh chảng trù ai, đề u gặp phải rủi do. Các nhà quản trị kinh doanh đề u phải học cách chơi với rủi ro và xử lý nó. rủi ro là một vấn đề vừa ngẫu nhiên, vừa thực tế, khó đoán, khó lườ ng. Bởi thế mà đã có rất nhiều nghien c ứu về nó. chính vì vậy, các học giả đã nghiên cứu về nó và xây dựng được một loạt các mẫ u về rủi ro. trong khuôn khổ c ủa bài này, chúng ta chỉ đề cập đế n vấn đề rủi ro như là một bộ phận thiết yếu trong thực tiễn kinh doanh. Và nhận diện rõ 4 loại rủi ro và tác động c ủa chúng đối với các doanh nghiệp M ỹ khi thâm nhập thị trườ ng Việt Nam. muốn nhận diện được rủi ro, trước hết chúng ta phải biết rủi ro là gì/ quản lý rủi ro là gì? tác động c ủa nó đối với các doanh nghiệp ra sao? Rủi ro là độ bất định mà các doanh nghiệp gặp phải trong quá tình kinh doanh c ủa mình, nó có thể là nguy cơ gây tổn thất lớn cho doanh ngiệp tuỳ theo độ bất định c ủa nó. rủi ro là điều mà không ai mong muốn cả, nó phát sinh một cách khách quan trong mọi hoàn cảnh và mọi trườ ng hợp. quản lý rủi ro là mọi nỗ lực phát hiện và quản lý nguy cơ có thể gấy tác động lớn hoặc khiến các doanh nghiệp thất bại. quản lý rủi ro được coi là việc xác lập một chiến lược bảo hiẻm có hiệu quả. Bảo hiểm thườ ng bao quát một
phạ m vi tieu chuẩn nhất định và ngườ i ta không cần phải quản lý rủi ro liên qan đế n việc đánh giá các hoạt động c ủa tổ chức, phát hiện các nguy cơ tiề m năng đối với tổ chức, khả năng xảy ra c ủa chúng và có những biện pháp xửlý chúng. Một danh sách đầ y đủ các rủi ro sẽ có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá nhanh các vấn đề c ủa tổ chức. Danh sách c ủa rủi ro là vấn đề cần quan tâm để bảo đả m cho một doanh nghiệp có thể hoạt động tốt và được bảo đả m chặt chẽ. Rủi ro thườ ng núp dướ i hai hình thức. -Hình thức thứ nhất là: rủi ro do các điều kiện khách quan mang lại: loạ i rủi ro này nằm ngoài tầ m kiẻ m soát c ủa con ngườ i, ngoài ý muốn c ủa con ngườ i. Nó có thể xảy ra ở mọi nơi, mọi lúc, mọi hoàn cảnh điều kiện c ủa con ngườ i và xảy ra trong mọi trườ ng hợp. -Hình thức thứ hai là: rủi ro phát sinh ra ngay trong laong mỗi doanh nghiệp: la ọi rủi ro này xảy ra hay không? mức độ như thế nào hoàn toàn phụ thuộc vào doanh nghiệp, phụ thuộc vào tài năng, trí tuệ, tầm kiẻm soát c ủa nhà lãnh đạo, c ủa nhà hoạch định chính sách, chiến lược c ủa riêng từng doanh nghiệp; phụ thuộc vào cơ cấu bộ máy, chức năng hoạt động, nhiệm vj và những công c ụ sử dụng cho hoạt động c ủa doanh nghiệp. với các công ty, doanh nghiệp c ủa M ỹ, khi thâm nhập thị trườ ng Việt Nam, sau khi đã tìm hiểu kỹ lưỡ ng thị trường Việt Nam và quyết định đầ u tư, xâm nhập vào, thì loại rủi ro vấp phải thường là loại rủi ro xuất phát từ điều kiện khách quan. Bốn laọi rủi ro điển hình mà doanh nghiệp Mỹ fải đối mặt khi tham gia xam nhập thị trườ ng Việt Nam là những loại sau. *Thứ nhất: Loại rủi ro mà môi trườ ng pháp lý Việt Nam đem đế n; Trước khi đế n với thị trườ ng Việt Nam, chắc rằng các doanh nghiệp Mỹ đã tìm hiểu độ ổn định c ủa pháp luật Việt Nam; tìm hiểu những cơ hội và
những thách thức mà họ sẽ phải đối mặt. Nhưng luật xuất thân từ đời sống kinh tế- xã hội mà ra, rồi luật lại quay về phục vụ cuộc sống và là m việc theo lẽ đờ i; gúp điều chỉnh những hành vi không hợp lẽ đờ i. Luật c ũng sẽ thay đổi theo đờ i sống kinh tế- xã hội c ủa con ngườ i. Luật pháp Việt Nam là khá ổn định; tội phạm, khủng bố ở Việt Nam hầu như không có; môi trườ ng an ninh chính trị tươn đối tôt. Nhưng ai dá m khẳng định luật Việt Nam là vĩnh hằng. Một ví dụ c ụ thể minh chứng cho điều này: VD: công ty TNHH Nam Thành - Hải Phòng: một công ty chuyển tải đườ ng bộ, sau khi đã tính toán xem xét điều kiện chuyên chở nguồn hàng, khả năng tài chính, khả năng hoàn vốn… đã vay với ngân hàng. Mua về 100 xe ô tô tải tự trọng 15 tấn/ 1 xe c ủa hàn Quốc về nhằm mục đích vận chuyể. theo như thông lẹ vận chuyể và giá cước thị trườ ng, dự kiến mỗi xe sẽ chuyển 50 tấn trên một chuyến chở hàng. Ước tính với mức khấu hao định trước và Nam Thành sẽ thu hồi vốn mua 100 xe trên. - Nhưng ác thay, xe mua mới khai thác đượ c 8 tháng, thì Bộ giao thông vận tải đưa ra ngay quy định mỗi xe loại đó chỉ được phép chở 1 chuyến hàng khối lượ ng bằng 30 tấn/ 1 xe kể cả tự trọng. Như vậy thì lượ ng hàng hoá chuyên chở phải tăng hơn gấp 3 lần; thời gian khấu hao, thu hồi vốn c ũng tăng lên cùng với số lần ấy; lại còn hỏng hóc, tu bổ , sửa chữa vì thời gian s ử dụng lâu hơn. Lúc này doanh nghiệp rơi vào tình trạng: hàng hoá vận chuyển cho khách hàng chậm tiến độ; doanh thu và lãi suất giảm đi, trong khi tiề n trả lãi ngân hàng không đổi… rất có khả năng đưa doanh nghiệp đế n bên bờ vực phá sản. Vậy một doanh nghiệp c ủa M ỹ, nếu hoạt động trong môi trườ ng Việt Nam, thì rủi ro này thật khó đoán, khó lườ ng. Đây có thể coi là loại rủi ro ở mức độ cao. * .Thứ hai
Loại rủi ro thứ hai là loại rủi ro do điều kiện kinh tế chính trị quốc gia, hay thế giới đem đế n: Đây c ũng là loại rủi ro khó đoán, c ũng thuộc mức độ cao đối với các nhà quản trị kinh doanh. VD: Một doanh nghiệp c ủa công ty ký kết hợp đồng xây dựng cho Việt Nam một nhà máy cán thép với công nghệ chuyển giao từ M ỹ; nhận cung cấp thép phôi cho Việt Nam trong vòng 10 nă m với giá 4200đ/ 1 kg thép phôi, với khối lượ ng cung cấp 1,35 triệu tấn/ 1 năm. Sau khi hợp đồng đã được ký kết; các hoạt động bắt đầ u được triển khai xảy ra chiến tranh IRAQ. Giá thép phô i của cả thế giới đồng loạt tăng lên và giá tại Việt Namlà 4800đ/1 kg. Đồng thời các điều kiện chuyên chở đế n Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Như vậ y công ty c ủa M ỹ kia nên bồi thườ ng hợp đồng do phá hợp đồng, hay chấp nhận phá sản. Vậy rủi ro này có thể xếp và loại rủi ro cao. * Thứ ba: Việt Nam là nước có thị trườ ng chứng khoán vô cùng non trẻ, hầu hết các giao dịch trong dân cư diễn ra ở thị trườ ng tự do. Chỉ có các công ty, doanh nghiệp mới có giao dịch với ngận hàng nhưng ở mức độ còn cầ m chừng. Hệ thống ngân hàng tại Việt Nam c òn rất ít và hoạt động chưa bao giờ hết công suất: công tác kiể m toán c òn mới mẻ, Việt Nam chưa xây dựng đượ c mối quan hệ giao dịch thân thiệt giữa các công ty với các ngân hàng, với các chuyên gia bên ngoài và các kiểm toán viên. Các công cụ mà hệ thống ngân hàng viẹt Nam s ử dụng chưa đồng bộ; loại đồng tiền chuyển đổi còn quá ít ỏi và giá cả chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Với các doanh nghiệp M ỹ thì họ đã quen giao dịch mọi thứ thông qua ngân hàng, thông qua các loại thẻ điện tử; và tác phong làm ăn giao dịch kiẻ u công nghiệp hiện đạ i. Vậy khi đế n với Việt Nam họ chắc chắn sẽ vấp phải phong cách làm ăn chậm chạ, cổ hủ, tàn dư của xã hội qan liêu kiểu c ũ…, như vậy sẽ đem lại nhiều điều bực mình và phiền toái. * Thứ t ư :
Đó là vấn đề đầ u ra c ủa sản phẩm c ủa các doanh nghiệp M ỹ dướ i thị trườ ng Việt Nam: việc làm quen với ngườ i tiêu dùng Việt Nam không phải là một bước đi ngắn đối với các công ty toàn cầu đang quan tâm đế n việc khai thác các thị trườ ng mới xuất hiện. Việt Nam là nước đông dân thứ ba ở Đông Nam Á sau Indonexia và Philipin. Tuy nhiên các thương nhân phải biết rằng do tổng sản phẩm quốc dân theo đầ u người ở Việt Nam chỉ bằng 400úD/1 năm( với khoảng 35% dân số nghèo) thì theo các chuyên gia, mục tiêu ban đầu rất có thể là lương vào 15 đế n 20 triẹu ngườ i tiuê dùng Việt Nam thuộc tầng lớp trung lưu với thu nhập sau thuế là 100 USD/ 1 năm và có thể là cao hơn vì số tiền gửi ở ngân hàng ngoài nước ngoài không được không đượ c công bố ước tính là 1 đế n 2 tỷ USD /1 năm. Hơn nữa ông Peterson, Đạ i s ứ Mỹ đầ u tiên tại Việt Nam sau chiến tranh nhiệm kỳ (1997-2001) nhận xét rằng một bộ phận dân cư Việt Nam đã c ất giấu một khoản tiền tiết kiệ m khoảng 25 tỷ USD và có thể nhiều hơn ở đâu đó bí mật chứ không phải ở các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước. Mặt khác, ngành quảng cáo là một ngành chịu s ự quy định chặt chẽ c ủa pháp luật Việt Nam, các hoạt động tiếp thị c ủa các doanh nghiẹp M ỹ trê n lãnh thổ c ũng gặp không ít trở ngại vì môi trườ ng tiêu thụ đầ u ra c ủa họ là Việt Nam, là một môi trườ ng khá mới mẻ đối với việc kinh doanh- ông Peterson nói - nó đòi hỏi s ự kiên trì, bạn không thể nghĩ như cách nghĩ c ủa ngườ i M ỹ được. Vậy, rủi ro tiếp theo của doanh nghiệp Mỹ khi thâ m nhập thị trườ ng Việt Nam là vấn đề thời gian, mất thời gian đầ u để thích nghi, để tìm hiểu thị trườ ng tiêu dùng, để cho ngườ i tiêu dùng Việt Nam quen và thích thú tiêu dùng sản phẩm c ủa họ. Với khoảng thời gian này họ phải mất nhiều khoản chi phí cho tiền thuê cơ sở kinh doanh, chi phí cho hoạt động tổ chức bọ máy, chi phí cho việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của mình. Nhưng loại rủi ro nà y hoàn toàn có thể tính toán và xử lý được, đồng thời tâm lý ngườ i tiêu dùng Việt Nam c ũng rất ưa chuộng sản phẩm c ủa M ỹ và thích dùng những hàng
hoá đắt tiền, chất lượ ng cao. Đây chỉ là loại rủi ro trung bình không đáng ngạ i lắm đối với các doanh nghiệp M ỹ. Tóm lại: Rủi ro là một điều không tránh khỏi đối với mọitor chức sản xuất, kinh doanh hay thương mại dịch vụ. Có điều: làm thế nào để nhận biết được rủi ro sớm, quản lý nó, dự đoán được mức độ và phạm vi gây hại c ủa nó đối vớ i doanh nghiệp, tìm ra những nguy cơ tiề m năng mà nó có thể gây ra cho doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các biện pháp phòng ngừa hay xử lý nó sao cho tránh được những nguy cơ không đáng xảy ra; sao cho mức độ thiệt hại giảm tới mức tối thiểu và tận dụng những cơ hội mà độ bất định c ủa rủi ro mang đế n ở mức độ cao nhất. Muốn vậy, việc quản lý rủi ro phải được coi trọng, đặt nó ngang hàng với việc quản lý, hoạch định chính sách chiến lược c ủa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nên thườ ng xuyên thực hiện việc đánh giá một cách tập trung, nghiêm túc và toàn diện về các vấn đề rủi ro tiề m năng c ủa doanh nghiệp. Công việc này phải do nhó m các nhân viên đạ i diện cho tất cả các bộ phận chức năng c ủa tổ chức. Bản đánh giá phải được chuẩn bị kỹ càng, có bằng chứng xác thực và được thực hiện theo định kỳ.