Tiểu luận: Phong cách phù hợp để giải quyết bất ổn – minh họa tại tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn giai đoạn 2003 - 2006

Chia sẻ: Dxfgbfcvbc Dxfgbfcvbc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

125
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chủ đề Phong cách phù hợp để giải quyết bất ổn – minh họa tại tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn giai đoạn 2003 - 2006 nhằm trình bày các nội dung chính: nêu cơ sở lý luận của phong cách lãnh đạo độc đoán và vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp. Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn giai đoạn 2003 - 2006 (giai đoạn bất ổn và phục hồi sau đó), giải pháp để phong cách lãnh đạo độc đoán thành công trong một tổ chức đang bất ổn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phong cách phù hợp để giải quyết bất ổn – minh họa tại tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn giai đoạn 2003 - 2006

TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN - PHONG CÁCH PHÙ HỢP ĐỂ GIẢI QUYẾT BẤT ỔN – MINH HỌA TẠI TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 - 2006 Giảng viên hướng dẫn: Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhóm 9 , Lớp: QTKD, Đêm 1 – Khóa 17 Danh sách: 1. Lê Văn Chiến 2. Nguyễn Thị Kim Cúc 3. Bùi Thanh Giang 4. Hoàng Thanh Hùng 5. Nguyễn Quang Hưng 6. Bùi Thị Phương Linh 7. Lê Hữu Quang (nhóm trưởng) 8. Lâm Quốc Thanh -1-
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… -2-
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 4 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN ….... 5 1.1. Phong cách lãnh đạo: ............................................................................................... 5 1.2. Phong cách lãnh đạo độc đoán: .............................................................................. 6 1.3. Vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp:................... 8 CHƯƠNG 2 : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2006 (giai đoạn bất ổn và phục hồi sau đó) ......................................... 9 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn...................................................... 9 2.1.1. Mô hình – Tổ chức: .................................................................................... 9 2.1.2. Lịch sử phát triển :........................................................................................ 13 2.1.3. Các đặc điểm nổi bật chi phối quyết định quản trị:.................................... 13 2.2. Các giai đoạn phát triển: ......................................................................................... 15 2.2.1. Giai đoạn còn là Công ty Cấp nước : .......................................................... 15 2.2.2. Giai đoạn hình thành Tổng Công ty (2003 - 2005):.................................... 21 2.2.3. Giai đoạn thành lập Tổng Công ty và tiến hành cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc (từ năm 2006 đến nay):........................................................ 24 2.2.4. Bài học kinh nghiệm rút ra sau giai đoạn bất ổn: ...................................... 26 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP ĐỂ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN THÀNH CÔNG TRONG MỘT TỔ CHỨC ĐANG BẤT ỔN …...... 28 3.1. Mục tiêu: ................................................................................................................... 28 3.2. Giải pháp: .................................................................................................................. 28 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm: ............................................................ 28 3.2.2. Giải pháp hạn chế khuyết điểm:................................................................. 29 3.2.3. Các kiến nghị song song với việc thực hiện các giải pháp :...................... 30 3.3. Các vấn đề ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo trong giai đoạn mới cần tiếp tục nghiên cứu: .................................................................................................. 30 LỜI KẾT.............................................................................................................................. 32 -3-
LỜI MỞ ĐẦU Phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quyết định đến sự tồn vong của một tổ chức, nhưng ảnh hưởng cụ thể của nó như thế nào? , mức độ và diễn biến ra sao?, là những câu hỏi có nhiều đáp án và cần ví dụ thực tiễn để trả lời. Sự ảnh hưởng của nhà quản trị đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một đơn vị phản ánh khả năng, trình độ của nhà quản trị mà trong thực tiễn người ta thường đánh giá như nhà quản trị giỏi hoặc nhà quản trị tồi. Tuy nhiên, một số yếu tố quyết định kết quả lại nằm ngoài sự kiểm soát của nhà quản trị. Cụ thể yếu tố nào và tác động của nó ra sao đối mỗi đơn vị có khác nhau, câu trả lời cũng khác nhau. Nghiên cứu được trình bày sau đây là một ví dụ nhằm trả lời những câu hỏi đó. Mặt khác, qua thực tiễn tại một đơn vị cụ thể, nghiên cứu còn đưa ra những bài học kinh nghiệm nhằm giúp người đọc kiểm nghiệm những hành động tương tự của mình, của tổ chức mình hiện nay, lượng hóa kết quả trong tương lai để tránh những sai lầm tương tự. Chọn Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn như một ví dụ điển hình vì trong quá trình phát triển của nó, thực tế đã trải qua nhiều thăng trầm mà mỗi nốt bậc thể hiện dấu ấn, phong cách quản trị. Từ một Công ty Cấp nước mang trong mình sự trì trệ phát triển thành Tổng Công ty, rồi tiến hành cổ phần hóa như hiện nay, phong cách lãnh đạo, các quyết định quản trị mà nó chịu chi phối luôn được thay đổi và kiểm chứng. Nghiên cứu này chỉ nhằm minh chứng cho vai trò của hoạt động quản trị, đặc biệt là phong cách lãnh đạo, hoàn toàn không ám chỉ, không chê bai hay đề cao, ca ngợi một cá nhân cụ thể nào. Trong quá trình trình bày nếu mắc phải lỗi này hay làm cho người đọc liên liên tưởng đến lỗi này, xin được tha thứ. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, bởi những người không phải là lãnh đạo hoặc có tầm ảnh hưởng đến quyết định quản trị của tổ chức nên không khỏi có yếu tố chủ quan, rất mong được thông cảm, chia sẻ và phản hồi. Nhóm thực hiện tiểu luận -4-
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN 1.1. Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư sử đối với những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra các quyết định. Khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau: - Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người. - Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi đặc điểm nhân cách của họ. - Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, được biểu hiện bằng công thức: Phong cácc lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. Nhìn chung, những khái niệm trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn chỉ đề cập đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động mà kiểu hoạt động này phụ thuộc vào yếu tố mội trường xã hội, môi trường tổ chức, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa, …. Với quan điểm như trên; đúc kết các khái niệm vừa đề cập, chúng ta có thể đưa ra định nghĩa như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Như vậy, khi xem xét, đánh giá một nhà lãnh đạo chúng ta đồng thời phải xem xét, phân tích các yếu tố đặc thù của nhà nhà lãnh đạo đó, lẫm môi trường tổ chức mà nhà lãnh đạo đó tác động và chịu tác động, theo mô hình: -5-
Để hiểu rõ hơn về mối quan hệ này, chúng ta sẽ điểm qua các kiểu phong cách lãnh đạo. Qua các công trình nghiên cứu và thực tiễn, chúng ta có thể phân làm 3 phong cách lãnh đạo phổ biến: - Phong cách độc đoán (hoặc độc tài): Là phong cách trong đó nhà quản trị sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền. - Phong cách dân chủ: Là phong cách trong đó nhà quản trị ra quyết định sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến cấp dưới. - Phong cách tự do: Là phong cách trong đó nhà quản trị cho phép người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra các quyết định của tổ chức. Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những ưu nhược điểm của nó. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần dựa vào các yếu tố cụ thể khác nhau như : đặc điểm phát triển của tập thể; đặc điểm tâm lý cá nhân của nhà quản trị, tình hình cụ thể… để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Mặt khác, nhà quản trị phải biết thay đổi phong cách lãnh đạo khi nó không còn phù hợp với sự phát triển của tổ chức. 1.2. Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phong cách lãnh đạo độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Chất lượng của quyết định quản lý phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo thu nhận được, phụ thuộc năng lực phân tích thông tin của anh ta. Quyết định thường ngắn gọn, rõ ràng. Việc ra quyết định quản lý phụ thuộc uy tín và năng lực thuyết phục của người lãnh đạo. Dựa vào các chức năng của nhà quản trị, ta có thể phân tích cụ thể hơn với phong cách lãnh đạo độc đoán như sau: -6-
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà lãnh đạo nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà lãnh đạo có phong cách này thường đưa ra những chỉ dẫn chi tiết, vì vậy nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà lãnh đạo là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: “Anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?”. - Việc thiết lập các mục tiêu: Nhà lãnh đạo sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, liên tục, tuần tự cho tổ chức và cho nhân viên. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì nhân viên biết rõ lãnh đạo mong chờ gì ở anh ta. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người. - Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, người lãnh đạo tự đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện. - Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà lãnh đạo thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo thường xuyên cung cấp thông tin bổ sung dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Nhà lãnh đạo cảm thấy hài lòng, hạnh phúc khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên. 1.1. Vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp: Như ở trên đã đề cập, mỗi phong cách lãnh đạo đều có nhưng ưu, nhược điểm tùy thuộc vào con người lãnh đạo cụ thể, tình huống cụ thể, tổ chức cụ thể mà áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy những ưu điểm, hạn chế nhược điểm của mỗi phong cách. Dẫu biết vậy nhưng thường phong cách lãnh đạo độc đoán ít được áp dụng, nếu phải áp dụng thì nên được áp dụng trong thời gian ngắn bởi những ưu, khuyết điểm của nó. Ưu điểm: - Giải quyết công việc đã định trước nhanh chóng, đồng bộ. -7-
Khuyết điểm: - Tạo áp lực liên tục lên tổ chức. Lên bản thân người lãnh đạo. - Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên. - Aùp dụng lâu sẽ phát sinh cách làm việc đối phó trong tổ chức. Với các ưu, khuyết này, phong cách lãnh đạo độc đoán rất thích hợp trong giai đoạn bất ổn ở một tổ chức, khi nhà lãnh đạo mới cần nhanh chóng ổn định lại tổ chức, đặt cơ sở về nguồn lực, thời gian cho phong cách lãnh đạo phù hợp hơn khi tổ chức đã dần ổn định. Phong cách lãnh đạo độc đoán cũng rất thích hợp khi có một nhiệm vụ cấp thiết, rõ ràng từ cấp trên mà cách thức thực hiện hoặc đã được mô tả rõ ràng hoặc đã được đúc kết kinh nghiệm từ trước. Khi đó, người lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Người lãnh đạo theo phong cách này đưa ra các bước đi cụ thể và hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. -8-
CHƯƠNG 2 : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2006 (giai đoạn bất ổn và phục hồi sau đó) 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn 2.1.1. Mô hình – Tổ chức: Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn được thành lập theo : - Quyết định số 24/2005/QĐ-TTg ngày 26.01.2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. - Quyết định số 85/2005/QĐ-UB ngày 24.05.2005 của Chủ tịch UBND TP.HCM về thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con. Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là doanh nghiệp Nhà nước được kinh doanh đa ngành, trong đó ngành chính là sản xuất, cung ứng nước sạch và các sản phẩm, dịch vụ khác về ngành nước để làm nòng cốt trong việc thực hiện quy hoạch phát triển ngành cấp nước trên địa bàn thành phố và các vùng lân cận. Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) tên giao dịch tiếng Anh: SAIGON WATER CORPORATION, tên viết tắt: SAWACO là doanh nghiệp Nhà nước, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Công ty Cấp nước TP.HCM. Trụ sở chính : số 01, Công trường Quốc tế, Quận 3, TP.HCM Điện thoại : 8291777 - 8291974 - 8231090 Fax : 8241644 Tổng Công ty được kinh doanh các ngành nghề sau: + Quản lý, phát triển hệ thống cấp nước và khai thác, sản xuất, cung ứng, kinh doanh nước sạch cho nhu cầu tiêu dùng , sản xuất - kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ khác về ngành nước; + Sản xuất - kinh doanh vật tư, phụ tùng ngành cấp nước, thoát nước và các loại vật liệu xây dựng khác; + Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm cấu kiện bê tông, ống nước bê tông dự ứng lực, ống nhựa lõi thủy tinh sợi phục vụ cho các công trình cấp thoát nước và các công trình chuyên ngành giao thông công chính; + Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, công nghệ ngành cấp nước, thoát nước; + Tổ chức đào tạo các lĩnh vực liên quan đến ngành nước; + Thực hiện chức năng tư vấn xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước; công trình dân dụng - công nghiệp và các công trình xây dựng chuyên ngành giao thông công chính; + Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp; -9-
+ Tổng thầu xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước, các công trình duy tu, sửa chữa và xây dựng cầu, đường bộ, bến bãi, cảng sông, cảng biển, bờ kè, san lấp mặt bằng, nạo vét sông- kênh rạch, các công trình chiếu sáng công cộng; tái lập mặt đường đối với các công trình chuyên ngành cấp nước và công trình khác; + Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác. Mô hình tổ chức: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ T GĐ PHÓ T GĐ PHÓ T GĐ PHÓ T GĐ HỢP TÁC K INH DO ANH KỸ THU ẬT KẾ TO ÁN QU ẢN TRỊ XÂY DỰN G CƠ B ẢN XÍ NGHỆP BAN QUẢN LÝ BAN QUẢN BAN QUẢN LÝ BAN QUẢN LÝ BAN CHUẨN BỊ PHÒNG PHÒNG VĂN PHÒNG PHÒNG PHÒNG TỔNG KHO TRUYỀN DẪN DỰ ÁN LÝ DỰ ÁN DỰ ÁN DỰ ÁN HỢP TÁC PHÒNG TỔNG KẾ TOÁN KẾ HOẠCH VẬT TƯ NƯỚC SẠCH GIẢM THẤT DỰ ÁN CẤP NƯỚC NƯỚC SÔNG HỖ TRỢ KỸ THUẬT PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TỔ CHỨC CÔNG TY TÀI CHÍNH ĐẦU TƯ THOÁT NƯỚC VAY ADB SÀIGÒN- GĐ KỸ THUẬT KINH DOANH NHÂN SỰ 1273/VIE-SF 1 VỐN ODA PMU CÔNG TY CÔNG TY CÔNG TY CÔNG TY CÔNG TY CÔNG TY CHI XÍ NGHỆP CÔNG TY CÔNG TY NHÀ MÁY NHÀ MÁY CÔNG TY CÔNG TY TNHH CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN CỔ PHẦN CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MỘT THÀNH TƯ VẤN CỔ PHẦN CỔ PHẦN NHÁNH CẤP CP CƠ KHÍ CP TƯ VẤN NƯỚC NƯỚC VIÊN CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC NƯỚC CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG THỦ ĐỨC TÂN HIỆP GIAO THÔNG XÂY DỰNG PHÚ HÒA NƯỚC NGẦM BẾN THÀNH CHỢ LỚN GIA ĐỊNH NHÀ BÈ THỦ ĐỨC TÂN HÒA TRUNG CẤP NƯỚC CẤP NƯỚC CÔNG CHÁNH SÀIGÒN. CÔNG TRÌNH TÂN GIAO THÔNG AN CÔNG CHÁNH Nhân sự hiện nay: 3509 người. Trong đó: - 10 -
Tổng Công ty có các đơn vị thành viên sau: 1. Các đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Tổng công ty bao gồm: - Nhà máy nước Thủ Đức: đặt tại huyện Thủ Đức, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai, công suất 750.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Nhà máy nước Tân Hiệp: đặt tại huyện Hóc Môn, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Sài Gòn, công suất 300.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Xí nghiệp Cấp nước Trung An: quản lý các Trạm xử lý và các giếng lẻ rải rác trong Thành phố, lượng nước sản xuất tùy theo khả năng khai thác nước ngầm và tình hình sử dụng nước của khách hàng. - Chi nhánh Cấp nước Tân Hoà: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 12, Gò Vấp và huyện Hóc Môn. 2. Các doanh nghiệp nhà nước chuyển sang Công ty TNHH một thành viên do Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) đầu tư 100% vốn điều lệ : - Công ty TNHH Một thành viên Nước ngầm Sài Gòn: Nhà máy chính đặt tại quận Tân Phú, xử lý nước sạch từ nguồn nước ngầm được khai thác từ các giếng vệ tinh chung quanh, lượng nước sản xuất dao động từ 50.000m3 đến 80.000m3 nước sạch/ngày đêm - Công ty Công trình Giao thông Công chính: thực hiện công tác tổng thầu xây dựng các công trình cấp nước, thoát nước, các công trình duy tu, sửa chữa và xây dựng cầu, đường bộ, bến bãi, cảng sông, cảng biển, bờ kè, san lấp mặt bằng, nạo vét sông- kênh rạch, các công trình chiếu sáng công cộng; tái lập mặt đường đối với các công trình chuyên ngành cấp nước và công trình khác. 3. Các đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Công ty Cấp nước TP chuyển sang Công ty Cổ phần, trong đó Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) giữ cổ phần chi phối trên 50% vốn điều lệ, gồm: - Công ty Cổ phần Cấp nước Thủ Đức: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 2, 9 và Thủ Đức. - Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 4, 7, huyện Nhà Bè. - 11 -
- Công ty Cổ phần Cấp nước Gia Định: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận Bình Thạnh, Phú Nhuận, P1 quận Gò Vấp và P 12,13,14 quận 3. - Công ty Cổ phần Cấp nước Bến Thành: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 1, quận 3. - Công ty Cổ phần Cấp nước Chợ Lớn: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 5, 6, 8, Bình Tân và Huyện Bình Chánh. - Công ty Cổ phần Cấp nước Phú Hoà Tân: Phân phối nước sạch đã qua xử lý tại các nhà máy nước, trên địa bàn quận 10,11 và phường Phú Trung quận Tân Phú. - Công ty Cổ phần Cơ khí Công trình Cấp nước: Sản xuất - kinh doanh vật tư, phụ tùng ngành cấp nước, thoát nước và các loại vật liệu xây dựng khác - Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Cấp nước: Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp. 4. Doanh nghiệp nhà nước chuyển thành Công ty Cổ phần, trong đó Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Công ty mẹ) có vốn góp không chi phối: - Công ty Tư vấn xây dựng Công trình giao thông công chính: Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế và giám sát thi công các công trình cấp nước, thoát nước, dân dụng - công nghiệp. Ngoài nguồn nước từ các đơn vị trong Tổng Công ty nêu trên, Tổng Công ty còn mua thêm từ các đơn vị sản xuất nước bên ngoài khác như: - Nhà máy nước BOT Bình An: Nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dương, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai. Lượng nước Tổng Công ty mua là 100.000m3 nước sạch/ngày đêm, bơm trực tiếp về Nhà máy nước Thủ Đức. - Công ty TNHH Hiệp Ân: Trạm xử lý nước ngầm đặt tại phường 5 quận 8, khai thác và xử lý nước cung cấp cho khu vực chung quanh. Lượng nước Tổng Công ty mua khoảng 1.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Doanh nghiệp tư nhân Hằng Hải: Trạm xử lý nước ngầm đặt tại phường 5 quận 8, khai thác và xử lý nước cung cấp cho khu vực chung quanh. Lượng nước Tổng Công ty mua khoảng 2.000m3 nước sạch/ngày đêm. - Nhà máy nước BOO Thủ Đức: Nhà máy đặt tại huyện Thủ Đức, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai, dự kiến phát nước vào năm 2009 với công suất 300.000 m3 /ngày đêm. - Nhà máy nước Kênh Đông: - 12 -
Nhà máy đặt tại huyện Củ Chi, xử lý nước từ nguồn nước thô lấy ở sông Đồng Nai lấy nguồn nước thô từ Kênh Đông, dự kiến phát nước vào năm 2009 với công suất 150.000 m3 /ngày đêm. 2.1.2. Lịch sử phát triển : – Năm 1874, cơ sở cấp nước đầu tiên tại Sài Gòn bắt đầu được khỏi công xây dựng bởi người Pháp. Đến năm 1945 tổng sản lượng nước cấp đạt đến công suất 120.000 m3/ngày, chủ yếu là nước ngầm để cung ứng cho khỏang 450.000 người. – Năm 1959, Sài Gòn Thủy Cục được thành lập với nhịêm vụ cung cấp nước máy trong lành cho dân cư Sài Gòn và các vùng phụ cận. Đến năm 1966, Nhà máy nước Thủ Đức bắt đầu đi vào hoạt động với công suất ban đầàu 450.000 m3/ngày, khai thác nước sông Đồng Nai. – Năm 1975, Sài Gòn Thủy Cục đổi tên thành Công ty Cấp nước và vẫn duy trì mức công suất 450.000-480.000 m3/ngày. – Năm 2005: Công ty Cấp nước TP.HCM được đổi tên thành Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (SAWACO) và đến nay công suất thực tế là 1.236.000 m3/ngày. 2.1.3. Các đặc điểm nổi bật chi phối quyết định quản trị: - Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là một doanh nghiệp nhà nước, trước đây chỉ là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp nước sạch. Từ tháng 5 năm 2005, cơ cấu thêm các công ty thuộc các ngành nghề khác ( xây dựng và tư vấn xây dựng), được phép kinh doanh đa ngành, đa nghề, chuyển đổi sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Từ năm 2007 tiến hành cổ phần hóa các chi nhánh, các công ty thành viên (công ty con), dự kiến đến cuối năm 2009 thực hiện cổ phần hóa toàn Tổng Công ty. - Nước sạch, sản phẩm chủ lực của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn là một loại hàng hóa đặc biệt, do đó việc kinh doanh sản phẩm nước sạch có nét đặc thù riêng. Nước sạch là một trong những sản phẩm thiết yếu đối với cộng đồng, đây là một dòng sản phẩm hàng hóa đặc biệt quan trọng mà mọi người dân đều có quyền được thụ hưởng. Nước sạch là một loại sản phẩm được sản xuất và phân phối ngay cho người tiêu dùng, không có giai đoạn tồn kho. Người tiêu dùng sử dụng sản phẩm trước và trả tiền sau. Vì nước sạch mang tính xã hội rất cao, kinh doanh nước sạch không đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết. Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường, không thể phủ nhận rằng nước sạch là một loại hàng hóa có thể kinh doanh. Việc kinh doanh nước sạch chính là phương thức để nâng cao và phát triển khả năng cung cấp nước sạch cho xã hội - 13 -
đồng thời là biện pháp để thúc đẩy việc quản lý vận hành cấp nước một cách tốt hơn. Có thể nói, kinh doanh nước sạch là một lĩnh vực vừa mang tính sản xuất kinh doanh hàng hóa vừa mang tính phục vụ xã hội. Do mang tính phục vụ xã hội, giá bán nước sạch cho khách hàng không do doanh nghiệp cấp nước quyết định mà phải được sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền. Ngoài yêu cầu quản lý chất lượng chung một cách nghiêm ngặt, một số doanh nghiệp cấp nước còn chịu sự chi phối bởi cơ quan quản lý Nhà nước về một số chỉ tiêu quan trọng như : Tỉ lệ cung cấp nước sạch cho dân, tỉ lệ thất thoát nước,…. - Kinh doanh sản phẩm nước sạch mang tính độc quyền tự nhiên. Đây là nói kinh doanh sản phẩm nước sạch qua hệ thống đường ống phân phối với khối lượng lớn, các trường hợp mua bán, sang, đổi nước bằng các phương tiện vận chuyển, chứa đựng trong các vật chứa là không đáng kể, không đề cập trong bài viết này. Qua nghiên cứu ở các quốc gia và vùng lãnh thổ khác, thế độc quyền tự nhiên của các doanh nghiệp cấp nước cũng được xác lập, bất kể loại hình sở hữu, bất kể thành phần kinh tế. Ở một số nước, Nhà nước tổ chức đấu thầu dịch vụ cấp nước cho một khu vực cụ thể, cơ sở để xét thầu là chất lượng dịch vụ và giá cả nước cung cấp cho người dân khu vực đó. Tuy nhiên sau khi trúng thầu, doanh nghiệp cấp nước trở thành một đơn vị độc quyền vì sau khi xây dựng nhà máy xử lý nước và thiết lập hệ thống phân phối đến tận nhà khách hàng, ngoài họ ra không ai có thể chen chân vào được một cách hiệu quả. Có một hình thức kinh doanh khác để phá thế độc quyền là nhà nước xây dựng hoàn thiện cơ sở hạ tầng về cấp nước sau đó đấu thầu chọn thuê đơn vị vận hành, tuy nhiên hình thức này là mô hình rất mới, chỉ áp dụng ở một số nước tiên tiến và thật sự còn nhiều bất cập, trong đó nổi lên vấn đề quan trọng nhất là nhà nước vẫn nắm độc quyền về hạ tầng cấp nước, chiếm tài sản lớn quyết định giá cả và chất lượng dịch vụ. - Kinh doanh một sản phẩm thiết yếu, khách hàng ổn định cộng với tính độc quyền tự nhiên như đề cập ở trên, dần dần hình thành văn hóa tổ chức có đặc trưng riêng, bộ máy tổ chức, thái độ làm việc của nhân viên trì trệ, có xu hướng khép kín. Từ thời còn là Sài Gòn Thủ Cục, Tổng Công ty đã có xu hướng tuyển dụng con em trong ngành, xu hướng này đến nay đã phai nhạt dần nhưng vẫn còn ảnh hưởng đáng kể. 2.2. Các giai đoạn phát triển: 2.2.1. Giai đoạn còn là Công ty Cấp nước : Giai đoạn này kéo dài từ năm 1975 đến năm 2003, chia làm 2 giai đoạn nhỏ. Giai đoạn là một đơn vị công ích, hành chánh hạch toán báo sổ trực thuộc Sở Giao - 14 -
thông Công chính từ năm 1975 đến năm 1983. Giai đoạn này công tác quản trị gần như gói gọn trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ được cấp trên giao là sản xuất và cung cấp nước sạch cho nhân dân Thành phố, không cần xem xét nhiều đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh, hoạt động trong cơ chế bao cấp không có nhiều vấn đề phải phân tích. Giai đoạn 2, từ năm 1983 đến 2003 trở thành doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, bắt đầu phải tính đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh. Nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm nước sạch cho khách hàng hiện hữu, nhanh chóng đầu tư phát triển để mở rộng mạng lưới, phát triển thêm khách hàng đang rất thiếu nước tại thời điểm lúc bấy giờ. Môi trường hoạt động của công ty trong giai đoạn này có những đặc điểm :  Môi trường bên ngoài: - Đây là giai đoạn kinh tế Thành phố phát triển rất nhanh sau thời kỳ đóng cửa trước đó. Nhu cầu sử dụng sản phẩm nước sạch tăng rất nhanh do tốc độ phát triển cao của sản xuất và dịch vụ. Thêm vào đó là nhu cầu sử dụng nước tăng do khách hàng tăng tiêu dùng khi đời sống được cải thiện và tăng dân số cơ học. Sản phẩm nước sạch luôn trong tình trạng thiếu. - Về chính trị: Chính phủ xác định hoạt động sản xuất- kinh doanh nước sạch là hoạt động kinh doanh có sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước về chất lượng và giá cả. Ủy ban nhân dân Thành phố được giao quyết định giá bán sản phẩm nước sạch. Trên cơ sở hướng dẫn xây dựng giá bán sản phẩm nước sạch bằng chi phí cộng một khoản lãi định mức (3% chi phí). Giá bán thường chậm được điều chỉnh cộng với tốc độ trượt giá và yêu cầu của cấp trên phải mở rộng mạng lưới cung cấp dẫn đến tình trạng luôn thiếu vốn hoạt động. - Về mặt văn hóa xã hội: Người dân luôn đòi hỏi được cung cấp nước với chất lượng và sự phục vụ ngày càng cao trong khi lại không chấp nhận trả thêm tiền. Có nhiều người vẫn xem nước sạch là một loại hàng hóa công ích, được Nhà nước bao cấp. Mỗi lần xin được điều chỉnh giá nước, doanh nghiệp ngành cấp nước luôn nhận được ý kiến đại loại như: “Hãy giảm thất thoát nước đi rồi hãy tăng giá nước” hay “Tại sao lại để mỗi một đơn vị cấp nước độc quyền, hãy để nhiều đơn vị cạnh tranh, giá nước sẽ giảm chứ không tăng”… Trong khi như trên đã đề cập, việc cung cấp sản phẩm nước sạch mang tính độc quyền tự nhiên và nếu không tăng giá nước thì lấy tiền ở đâu mà cải tạo hệ thống cấp nước đã quá cũ mục (có nhiều tuyến ống có từ thời Pháp- tỷ lệ thất thoát rất cao). - Về mặt tự nhiên: Nguồn nước thô để sản xuất nước sạch chủ yếu lấy từ nước sông Đồng Nai bắt đầu bị ô nhiễm do các đô thị và khu công nghiệp phát triển mạnh ở thượng lưu. Một phần nước thô được lấy từ các giếng khoan - 15 -
công nghiệp bắt đầu đối mặt với hiện tượng suy kiệt và nhiễm mặn vì bị khai thác quá mức. - Về kỹ thuật -công nghệ: Sau mở cửa, Việt Nam có điều kiện tiếp nhận công nghệ mới. Ngành nước có điều kiện thay đổi công nghệ đã lạc hậu, có điều kiện thay thế các máy móc, thiết bị đã hư hỏng hoặc vận hành trong điều kiện không an toàn mà trong thời gian cấm vận không thể nào mua được. Vấn đề là không có tiền để thực hiện điều đó. - Về khách hàng: Vì nước sạch là loại sản phẩm thiết yếu và luôn trong tình trạng cung không đủ cầu nên khách hàng luôn phải gắn bó với công ty. Việc phát triển khách hàng mới rất khó khăn, đến mức đôi khi có hiện tượng tiêu cực, khách hàng phải chi thêm tiền hơn mức quy định cho một số nhân viên biến chất để được gắn đồng hồ nước. - Về đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế: Nhìn chung kinh doanh sản phẩm nước sạch có tính độc quyền tự nhiên. Một khi doanh nghiệp cấp nước đã sở hữu một hệ thống cấp nước thì một doanh nghiệp khác khó có thể nhảy vào kinh doanh tương tự vì phải thiết lập một hệ thống cấp nước khác, điều này không hiệu quả và cơ sở hạ tầng cũng không cho phép. Công ty chỉ phải đối mặt với sản phẩm thay thế là nước giếng do khách hàng tự khoan. Tuy nhiên do nước giếng này ngày càng suy kiệt và chất lượng không đảm bảo nên sản phẩm cạnh tranh này tác động nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty.  Môi trường bên trong: - Văn hóa của tổ chức: Công ty có truyền thống tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên trong ngành. Truyền thống này duy trì từ trước giải phóng nên nhìn chung quan hệ gắn bó nhưng chậm đổi mới, khó có đột phá. Có những quy tắc ứng xử bất thành văn được nhiều người chia sẻ và tuân thủ. Mọi người thường chấp nhận cùng chia nhỏ miếng bánh ít ỏi hơn là có miếng to hơn để người khác phải nhịn. - Các lãnh đạo cao nhất là những nhà kỹ thuật, có trình độ chuyên môn sâu về ngành nhưng ít tìm hiểu và điều hành theo phong cách nhà quản trị. - Các máy móc, thiết bị, nhà xưởng dần xuống cấp, chậm được đổi mới, luôn đối mặt với nguy cơ gặp sự cố, cần được khẩn trương thay thế. - Người lao động đoàn kết, đa phần có chuyên môn và nhiệt tình. Có một thực tế là trước giải phóng, lương của nhân viên Sài Gòn Thủy Cục rất cao, chế độ đãi ngộ rất tốt ( có cư xá riêng), nên quy tụ được nhiều người giỏi. Chế độ tuyển dụng chủ yếu cho con em nhân viên nên sau giải phóng đội ngũ nhân - 16 -
viên giỏi và có nhiệt huyết. Chính nhờ đội ngũ lao động này mà các vấn đề khó khăn ở trên được khắc phục hoặc có thể duy trì ở tình trạng hoạt động được. Trong giai đoạn này, quản trị vẫn còn chủ yếu tập trung vào công tác tổ chức và điều hành. Cụ thể như sau: Về việc hoạch định- ra quyết định quản trị: Việc hoạch định thường giới hạn ở mức lập kế hoạch hàng năm, năm sau cao hơn năm trước là được. Các quyết định quản trị thường tập trung vào các tác nghiệp hằng ngày, hằng tháng. Việc ra quyết định tuy có dựa trên cơ sở tham mưu của bộ phận chuyên môn, nhưng thường là có định hướng bởi quy định, bởi kế hoạch, chủ trương ở cấp trên, đôi khi là từ các cơ quan quản lý nhà nước. Các quyết định thường được thực thi nghiêm chỉnh nhưng ít khi được phân tích, đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm. Về tổ chức: Giai đoạn này về tổ chức. Công ty theo mô hình hỗn hợp quy trình và chức năng: GIÁM ĐỐC PHÓ GI ÁM ĐỐC PHÓ GI ÁM ĐỐC CHI CHI NHÀ NHÀ PHÒNG PHÒNG NHÁNH NHÁNH MÁY MÁY … … Phân cấp quản trị theo hình tháp: - 17 - CAO CẤP
Ban Giám đốc Công ty Trưởng phòng, Giám đốc chi nhánh Đội trưởng Trưởng ban Tổ trưởng Tuy nhiên trên thực tế có sự lẫn lộn giữa các cấp bậc và ra quyết định. Các nhà lãnh đạo đều có trình độ chuyên môn và thường làm việc hoặc ra quyết định trực tiếp cho cấp cơ sở hoặc người thừa hành. Đôi khi, trong trường hợp khẩn cấp có sự cố thì cách làm việc này có hiệu quả, nhưng quá lạm dụng dẫn đến phá vỡ cấu trúc tổ chức, lãnh đạo ôm đồm, nhiều việc vụn vặt, không có thời gian suy nghĩ giải quyết việc lớn, nhân viên người thì nhiều việc, người thì ít việc. Công ty cũng đã thực hiện phân quyền với mức độ hạn chế. Các phó giám đốc được giao giải quyết, quyết định, ký một số nội dung, văn bản hoặc phục trách đôn đốc một hoặc vài phòng ban. Các giám đốc chi nhánh, nhà máy được ủy quyền giải quyết một số lĩnh vực, công việc được quy định trước. Về điều hành: Việc điều hành chủ yếu tập trung vào các công việc đã xác định trước, lập đi lập lại (do thực hiện theo kế hoạch ít thay đổi). Tuyển dụng nhân viên theo quy chế đã được xác định trước, theo nhu cầu công việc có xét ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong ngành. Tuy nhiên việc đào tạo và đào tạo lại chưa được chú trọng, chủ yếu là bồi dưỡng, thi tay nghề cho công nhân. Việc động viên tinh thần làm việc của nhân viên được thực hiện qua các đợt bình xét lao động hằng năm, tuy nhiên còn mang tính bình quân, dễ dãi, tính khuyến khích tạo động lực không cao. Việc động viên bằng hình thức đề bạt, nâng lương ít được áp dụng. Phong cách lãnh đạo dân chủ, các quy định thường trải qua bàn bạc, tham khảo ý kiến cấp dưới. Tuy nhiên, tính dân chủ cũng có hạn chế do các chỉ tiêu kế hoạch và cách thực hiện thường chịu chi phối bởi cấp trên. Về kiểm tra: - 18 -
Việc kiểm tra chưa được thực hiện có hệ thống và có nhiều bộ phận thực hiện với nhiều nguyên tắc, góc nhìn khác nhau nên có việc dẫm chân lên nhau, có những kết quả mâu thuẫn nhau. Về nguyên tắc, Công ty có một phòng Thanh tra- Pháp chế để theo dõi và tham mưu công tác kiểm tra nhưng bộ phận này lại xa đà vào công tác kiểm tra khách hàng mà ít chú trọng đến công tác kiểm tra nội bộ. Công việc đôn đốc kết quả thực hiện quy định, lãnh đạo Công ty giao cho phòng Tổ chức -Lao động- Tiền lương và phòng Kế hoạch, nhưng hai phòng này chỉ thực hiện mảng công việc của mình. Phòng Tổ chức -Lao động- Tiền lương thì lo về công tác nhân sự, kiểm tra giờ giấc làm việc, phòng Kế hoạch thì chỉ lo theo dõi sản lượng sản xuất, kết quả kinh doanh mà không theo dõi đánh giá được hiệu quả công việc. Ở từng bộ phận, việc kiểm tra công việc tùy thuộc vào tâm huyết và trình độ của lãnh đạo bộ phận đó. Có thể bộ phận này làm tốt, bộ phận kia làm không tốt, không đồng bộ kéo theo kết quả chung rất hạn chế. Việc đánh giá, phân tích kết quả dừng lại ở các báo cáo cuối năm, trong đó ít phân tích tính hiệu quả, không đưa ra bài học kinh nghiệm do đó không thấy sai và đưa ra biện pháp sửa sai.  Hậu quả của cách quản trị trong giai đoạn này: - Hoạt động sản xuất kinh doanh hết sức khó khăn, tuy duy trì được hoạt động nhưng không phát triển được. - Bộ mày trì trệ và xuất hiện tâm lý lo âu đến tương lai, cảm giác bất an bắt đầu xuất hiện. Và việc gì đến đã đến, giữa năm 2003, xuất hiện sự cố tài chính. Lãnh đạo cao nhất của Công ty bị cách chức, kế toán trưởng bị bắt, hàng loạt cán bộ khác phải kiểm điểm, Công ty bị thanh tra. Thành phố điều cán bộ khác nguyên là Giám đốc Sở về làm Giám đốc Công ty. Việc thay đổi lãnh đạo kéo theo sự thay đổi về phong cách quản trị. 2.2.2. Giai đoạn hình thành Tổng Công ty (2003 - 2005): Vị lãnh đạo mới về là một nhà kỹ thuật có chuyên môn sâu về ngành nước (học vị tiến sĩ), đã từng làm Giám đốc một Sở ở Thành phố, có nhiệt huyết, uy tín và mội quan hệ tốt với các cơ quan quản lý Nhà nước, với các địa phương và trung ương. Trước hiện trạng của Công ty, với nhiệt huyết của mình, ông đã làm cuộc cải tổ toàn diện Công ty trong thời gian ngắn, thể hiện cụ thể: Về hoạch định: - 19 -
Công ty thuê tư vấn thực hiện quy hoạch cấp nước đến năm 2025, làm cơ sở cho các chiến lược, kế hoạch lâu dài. Song song, đó tự xây dựng kế hoạch 5 năm một. Công ty lập chiến lược chính sách kinh doanh, định hướng xáp nhập thêm một số công ty chuyên về tư vấn và xây dựng, chuẩn bị hình thành Tổng Công ty, mở đường cho việc hoạt động đa ngành đa nghề, phá vỡ thế phụ thuộc vào duy nhất sản phẩm nước sạch, tìm lợi nhuận từ những lĩnh vực khác bù đắp cho lĩnh vực sản xuất nước sạch. Các nghiên cứu, đánh giá về môi trường bên ngoài, nguồn lực bên trong được thực hiện, ma trận kết hợp điểm yếu – điểm mạnh với cơ hội – nguy cơ (SWOT) được thiết lập, tuy nhiên còn sơ sài và phiến diện. Chính từ cách đặt vấn đề và phân tích còn sơ sài, phiến diện nên các chiến lược được xây dựng mang nặng yếu tố kỹ thuật. Có 2 chiến lược được xây dựng và tập trung thực hiện: - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tập trung đẩy mạnh sản xuất, phân phối, đáp ứng nhu cầu nước sạch đang rất cấp thiết. Khẩn trương đưa vào vận hành một nhà máy nước có công suất lớn (300.000m3/ngày) cùng hệ thống đường ống phân phối phù hợp với công suất này (dự án đã bị trì trệ nhiều năm trước đây). - Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Ngoài sản phẩm nước sạch, tập trung thêm các sản phẩm về tư vấn xây dựng, tư vấn thiết kế, giám sát, xây dựng công nghiệp, bước đầu tập trung chủ yếu trong lĩnh vực cấp thoát nước là thế mạnh của Công ty. Các hoạch định của Công ty trong thời gian này ảnh hưởng nhiều từ vị lãnh đạo mới nên nặng về tính kỹ thuật và thể hiện nhiệt tình quá mức, có chỗ còn nôn nóng, vội vàng tạo sức ép rất lớn lên bộ máy còn ảnh hưởng trì trệ, tạo căng thẳng liên tục lên những người thừa hành. Về tổ chức: Nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra, bộ máy tổ chức của Công ty thay đổi hoàn toàn. Công ty sáp nhập thêm 4 công ty nhà nước hình thành Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con với Khối văn phòng Tổng Công ty bao gồm 12 phòng ban và 8 chi nhánh cấp nước, 2 nhà máy nước hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ và 3 công ty thành viên hạch toán độc lập. Các đơn vị trong Tổng Công ty được phân cấp, giao quyền mạnh. Các chi nhánh được ủy quyền ký hợp đồng với khách hàng, được tự quyết định trong giao dịch đến một mức tiền ấn định trước và tăng dần, những giao dịch vượt mức vẫn được thực hiện sau khi có sự phê duyệt của lãnh đạo Tổng Công ty. - 20 -