Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học giáo dục: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận án "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực" nhằm đề xuất khung NL theo VTVL và các giải pháp phát triển đội ngũ này theo Khung NL nhằm góp phần nâng cao chất lượng CBQL PCN trong các trường ĐH, qua đó góp phần thực hiện sứ mệnh nâng cao chất lượng giáo dục ĐH trong bối cảnh đổi mới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học giáo dục: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI NGHIÊM THỊ THANH PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 9.14.01.14 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC HÀ NỘI – 2022
Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Sư phạm Hà Nội NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 1. PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Hằng 2. PGS.TS. Phạm Văn Thuần Phản biện 1: PGS.TS. Trần Hữu Hoan Học viện Quản lý Giáo dục Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Thị Thanh Huyền Trường ĐHSP – ĐH Thái Nguyên Phản biện 3: TS. Nguyễn Quốc Trị Trường ĐHSP Hà Nội Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Trường họp tại Trường Đại học Sư phạm Hà Nội vào hồi …..giờ … ngày … tháng… năm 2022
Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện: Thư viện Quốc gia, Hà Nội hoặc Thư viện Trường Đại học Sư phạm Hà Nội
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN A. Bài báo khoa học 1. Nghiêm Thị Thanh (2015), “Một số năng lực cơ bản của cán bộ quản lý phòng chức năng trong các trường đại học”, Tạp chí Quản lý giáo dục, Học viện QLGD, Số 75/2015, trang 8-12. 2. Phạm Văn Thuần – Nghiêm Thị Thanh (2015), “Xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý cấp phòng chức năng trong các trường đại học đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm”, Tạp chí Giáo dục, Bộ GD&ĐT, Số 365, Kì 1(9/2015), tr15-18. 3. Phạm Văn Thuần – Nghiêm Thị Thanh (2015), “Đánh giá giảng viên theo năng lực làm việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ, phù hợp với vị trí việc làm trong các trường đại học công lập Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 31, Số 2(2015) 40-49. 4. Phạm Văn Thuần – Nghiêm Thị Thanh (2016), “Bồi dưỡng giảng viên sư phạm theo khung năng lực hoạt động nghề nghiệp”, Kỷ yếu HTQG về “Chuẩn nghề nghiệp giáo viên phổ thông, khung năng lực giảng viên sư phạm và vấn đề nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng giáo viên của các trường sư phạm”, do Chương trình ETEP, Bộ GD&ĐT và The World Bank tổ chức tại Quy Nhơn, 07/12/2016, trang 320 – 340. 5. Pham Van Thuan, Nghiem Thi Thanh (2017), Developing creative competence for functional department managers of universities in the context of Vietnam’s higher education innovation, Kỷ yếu HTQT “Phát triển năng lực sáng tạo và cơ hội cho các ý tưởng kinh doanh khởi nghiệp” (Creativity Development and Opportunities for Business and Startup ideas), NXB ĐHQGHN (ISBN: 978-604- 62-7836-0), 2017, trang 582 – 594. 6. Pham Van Thuan, Nghiem Thi Thanh (2018), Training pedagogical lecturer under the competency framework for career activities, Kỷ yếu HTQT SEAAIR lần thứ 18 tổ chức tại Indonesia từ 26- 28/9/2018 (South East Asian Association for Institutional Research, The 18th SEAAIR Annual Conference), September, 26-28, 2018. Trang 92-104, ISBN: 978-979-3634-41-8, http://www.seaairweb.info/conference/2018Proceedings.pdf 7. Pham Van Thuan, Nghiem Thi Thanh, Nguyen Hoa Huy (2019), University Governence and management of Vietnam: Reality and Solutions; Kỷ yếu HTQT SEAAIR lần thứ 19 tổ chức từ 25- 27/9/2019 tại Đài Loan (At the 19th Annual SEAAIR Conference: Transforming Intelligence into Action in IR”, 25th to 27th September 2019 in New Taipei City, Taiwan, R.O.C. (ISBN: 978-986- 96708-0-7, trang 339 – 348). 8. Thuan Van Pham, Thanh Thi Nghiem*, Loc My Thi Nguyen, Thanh Xuan Mai and Trung Tran (2019), “Exploring Key Competencies of Mid-Level Academic Managers in Higher Education in Vietnam”, Sustainability (MDPI), 11(23), 6818; https://doi.org/10.3390/su11236818, (ISI – SCIE, IF=2.592, Q2 Scopus 2019). https://www.mdpi.com/2071-1050/11/23/6818. 9. Nghiêm Thị Thanh (2020), Tổng quan nghiên cứu về vấn đề phát triển đội ngũ cán bộ quản lí phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực tại Việt Nam, Tạp chí Giáo dục, số 478 (Kì 2 – 5/2020), tr 1-6. B. Đề tài 1 “Xây dựng chức trách của viên chức giảng dạy Trường ĐHGD – ĐHQGHN trong quá trình chuyển đổi đào tạo niên chế sang tín chỉ”, Đề tài cấp ĐHQGHN, Mã số QS.06.01, thời gian thực hiện 2008- 2010, Đã nghiệm thu năm 2010, xếp loại Tốt. (Vai trò Thư ký đề tài). 2. “Xây dựng cơ chế trả lương và các chế độ chính sách theo vị trí việc làm của viên chức trong các trường đại học thành viên thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội”, Đề tài cấp ĐHQGHN, Mã số QS.14.47; thời gian thực hiện 4/2014 – 4/2016, Đã nghiệm thu Năm 2016, xếp loại Tốt. (Vai trò thư ký đề tài). 3. “Những rào cản đối với phát triển nguồn nhân lực dân tộc thiểu số ở Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0”, Đề tài ứng dụng của Quỹ NAFOSTED, mã số 02/2019/NCUD, thời gian thực hiện 2019-2021. (Vai trò thư ký đề tài – đang thực hiện). 4. “Phân tích hiệu quả quản trị cơ sở giáo dục đại học ở Việt Nam theo tiếp cận phi tham số”, Đề tài nghiên cứu cơ bản của Quỹ NAFOSTED, thời gian thực hiện 2019-2021, (Thành viên chính - – đang thực hiện).
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh đối mới giáo dục hiện nay, đội ngũ CBQLGD nói chung và đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH nói riêng đều có vai trò quan trọng, dẫn dắt trong mọi hoạt động đổi mới. CBQL PCN hiện coi vai trò quản lý của họ là quan trọng hơn so với trước đây, do vậy mà năng lực của đội ngũ này cũng cần phải được nâng cao để đáp ứng yêu cầu của VTVL và tương xứng với tầm vóc mới [74]. Để có thể tập trung phát triển NL của đội ngũ, giáo dục đại học 4.0 đang đặt ra bài toán về đổi mới quản trị nhân sự, đó là quản lý theo VTVL, “người theo việc” chứ không phải như trước đây là “việc theo người”. Bên cạnh đó, giáo dục Việt Nam hiện nay đang chuyển mình mạnh mẽ từ giáo dục chủ yếu trang bị kiến thức sang giáo dục chú trọng phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất người học [3]. Do đó, các hướng nghiên cứu về phát triển NL của đội ngũ trở nên thực sự cấp thiết. Một trong những công cụ chính là triển khai xây dựng Đề án VTVL và xây dựng Khung NL cho mỗi một VTVL. Xây dựng khung NL cho VTVL CBQL PCN và phát triển đội ngũ này theo Khung NL là mục tiêu chiến lược trong quản lý NNL của các trường. Phát triển NNL nói chung và phát triển CBQL nói riêng vốn đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học. Song, thực tế cho thấy, khi nhắc đến CBQL trong các trường đại học, CBQL cấp cao (top manager) như Hiệu trưởng/Phó Hiệu trưởng hay các CBQL cấp trung gian (middle manager) như trưởng khoa/phó trưởng khoa thường được nhắc đến nhiều hơn như là các nguồn lực có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của trường. Tuy nhiên, đối với một trường đại học, CBQL cấp phòng chức năng cũng là một trong những nguồn lực quan trọng, có vai trò hết sức đặc thù, không thể thiếu trong mọi hoạt động của nhà trường, nhưng hầu như, chưa có công trình nào nghiên cứu một cách hệ thống về đối tượng này. Mặt khác, trong các nghiên cứu về phát triển CBQL nói chung và CBQL trong trường ĐH nói riêng, mỗi nghiên cứu đều có những cách tiếp cận khác nhau như theo hướng chuẩn hóa, hay theo hướng đảm bảo chất lượng, hay đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục, … mà hầu như rất ít các nghiên cứu về CBQL GD đại học theo tiếp cận năng lực, là hướng tiếp cận hiện đang thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà giáo dục và các nhà khoa học. Nhận thấy sự thiếu vắng của các công trình nghiên cứu về CBQL PCN trong các trường ĐH; nhận thấy vị trí, vai trò và tầm quan trọng của CBQL phòng chức năng hiện nay; nhận thấy có một số bất cập trong thực tế quản lý và phát triển đội ngũ này trong các trường ĐH, nên đề tài “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực” cần được đặt ra và triển khai nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu Đề xuất khung NL theo VTVL và các giải pháp phát triển đội ngũ này theo Khung NL nhằm góp phần nâng cao chất lượng CBQL PCN trong các trường ĐH, qua đó góp phần thực hiện sứ mệnh nâng cao chất lượng giáo dục ĐH trong bối cảnh đổi mới.
2 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của trường đại học. 3.2. Đối tượng nghiên cứu Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực. 4. Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: - Luận cứ khoa học nào là phù hợp để xây dựng khung lý thuyết về phát triển ĐN CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực? - Vị trí việc làm CBQL PCN trong trường ĐH hiện nay cần có những năng lực gì? - Thực trạng năng lực hiện có của ĐN CBQL PCN so với khung NL theo yêu cầu của VTVL này như thế nào? Thực trạng phát triển ĐN CBQL PCN trong các trường ĐH hiện nay như thế nào? Những ưu điểm và những tồn tại, bất cập? - Những giải pháp nào là cấp thiết và khả thi để có thể phát triển ĐN CBQL PCN đáp ứng và đáp ứng vượt trội theo khung NL của VTVL này trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học hiện nay? 5. Giả thuyết khoa học Nếu các trường đại học đề xuất và vận dụng đồng bộ các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN theo quan điểm phát triển NNL hiện đại và theo tiếp cận năng lực, phù hợp với VTVL, thì sẽ giúp cho đội ngũ này nâng cao năng lực quản lý, giúp cho nhà trường minh bạch hóa các cơ chế chính sách phát triển đội ngũ như quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển; đánh giá và sử dụng đội ngũ đúng người, đúng việc, tiến tới cải cách tiền lương theo VTVL và theo năng lực làm việc, góp phần thúc đẩy quản trị đại học trong bối cảnh đổi mới và tăng cường tự chủ. 6. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, luận án tập trung nghiên cứu những nội dung sau: 6.1. Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực, đề xuất khung NL cho nhóm VTVL này trong trường đại học. 6.2. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng. 6.3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH theo tiếp cận năng lực, chỉ ra được các nội dung và cách thức triển khai các giải pháp đó trong thực tế. 6.4. Khảo nghiệm về các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN và tiến hành thử nghiệm một giải pháp đề xuất. 7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu - CBQL PCN trong trường đại học bao gồm cả trưởng phòng và phó trưởng phòng. Tuy nhiên, đối tượng chủ yếu mà đề tài nghiên cứu là đội ngũ trưởng phòng chức năng trong các trường đại học. - Phạm vi khảo sát: Trong phạm vi của đề tài, các trường ĐH được lựa chọn để khảo
3 sát bao gồm 7 trường ĐH công lập; được lựa chọn dựa trên các yếu tố vùng miền Bắc - Trung – Nam và một số các tiêu chí khác, bao gồm: Trường ĐHSP Hà Nội; Trường ĐH Giáo dục – ĐHQGHN; Trường ĐH Hồng Đức, Thanh Hóa; Trường ĐH Vinh, Nghệ An; Trường ĐHSP TPHCM; Trường ĐH Đồng Tháp; Trường ĐH An Giang – ĐHQG TPHCM. Đề tài tiến hành thử nghiệm tại 01 trong các cơ sở giáo dục đại học trên. - Về thời gian khảo sát: trong 5 năm gần đây. 8. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 8.1. Phương pháp luận nghiên cứu Luận án sử dụng các tiếp cận cơ bản sau: Tiếp cận hệ thống, Tiếp cận phát triển NNL, Tiếp cận theo năng lực, Tiếp cận theo VTVL, Tiếp cận phân cấp. 8.2. Các phương pháp nghiên cứu 8.2.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu tài liệu 8.2.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi, Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case-study), Phương pháp phỏng vấn sâu, Phương pháp chuyên gia, Phương pháp thống kê, xử lý số liệu. 8.2.3. Nhóm phương pháp kiểm chứng: PP khảo nghiệm, PP thử nghiệm. 9. Những đóng góp mới của luận án - Góp phần làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học về phát triển đội ngũ CBQL nói chung, đi sâu vào lý luận phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực, phù hợp với lý thuyết về VTVL. - Xây dựng được Khung NL của VTVL CBQL PCN trong các trường ĐH. - Mô tả, đánh giá thực trạng và phân tích nguyên nhân của thực trạng phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong các trường đại học hiện nay. - Phát hiện khoảng cách về năng lực theo yêu cầu của VTVL và năng lực thực tế của ĐN CBQL PCN trong các trường đại học hiện nay. - Đề xuất được hệ thống các giải pháp đồng bộ để phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH theo Khung NL, đáp ứng yêu cầu VTVL trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học. 10. Những luận điểm bảo vệ - Lý thuyết về phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực, đáp ứng yêu cầu của VTVL trong trường đại học được xây dựng trên cơ sở tổng hợp, tiếp thu các lý thuyết về phát triển NNL hiện đại, dựa trên năng lực và phù hợp với VTVL. Đồng thời, cần chứng minh được sự cần thiết của các PCN và VTVL của ĐN CBQL PCN, phù hợp với chiến lược phát triển của từng trường đại học. Từ đó, xác định các đặc thù của VTVL này để xây dựng KNL chung và chuyên biệt cho từng VTVL tương ứng. Đây là căn cứ quan trọng định hướng, chi phối cho việc lựa chọn các giải pháp phát triển ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực. - Nghiên cứu bức tranh thực trạng để phát hiện khoảng cách giữa năng lực thực tế của đội ngũ CBQL PCN với khung NL chuẩn của VTVL, từ đó xác định các ưu điểm, các khó khăn bất cập trong thực tế triển khai các chế độ chính sách của trường ĐH đối với đội ngũ này.
4 - Các giải pháp phát triển ĐN CBQL PCN được xây dựng dựa trên việc phối kết hợp các lý thuyết về phát triển NNL và theo tiếp cận NL, dựa trên Khung NL của VTVL, chính là các giải pháp tối ưu trong việc khắc phục các bất cập thực trạng. 11. Cấu trúc của Luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án gồm 3 chương như sau: • Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực. • Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực. • Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1.1.1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học 1.1.2. Những nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học 1.1.3. Những nghiên cứu theo tiếp cận năng lực trong phát triển nguồn nhân lực 1.1.4. Các vấn đề nghiên cứu đặt ra cho Luận án - Nghiên cứu về ĐN CBQL trường đại học không nhiều, mới dừng lại ở những khám phá riêng lẻ, chưa chuyên sâu và chưa hệ thống. Do vậy, rất cần có các nghiên cứu đầy đủ, đa chiều về ĐN này, đặc biệt là trong bối cảnh quản trị nhân sự theo Khung NL, phù hợp với VTVL. - Đa số các nghiên cứu đều triển khai linh hoạt theo các lý thuyết về PT NNL truyền thống. Do vậy, việc áp dụng các lý thuyết hiện đại về PT NNL để đề xuất các giải pháp phát triển ĐN CBQL trường ĐH ở VN là rất cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học 4.0. - Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ theo tiếp cận NL được các nhà khoa học chú trọng. Tuy nhiên, lại chưa có nghiên cứu nào tiếp cận NL trên cơ sở lý thuyết VTVL. Chính vì nhận thấy sự chưa đầy đủ trong các công trình nghiên cứu về phát triển NL cho đội ngũ CBQLGD nên đề tài "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực" được đặt ra nghiên cứu trong tình hình hiện nay là hoàn toàn phù hợp, đáp ứng yêu cầu cấp bách về phát triển NL đội ngũ và góp phần hoàn thiện bức tranh về GD ĐH theo xu hướng đổi mới căn bản và toàn diện hiện nay.
5 1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học 1.2.1. Phòng chức năng và ĐN CBQL PCN trong trường đại học 1.2.1.1. Phòng chức năng trong trường đại học Khái niệm phòng chức năng trong trường ĐH mà Luận án sử dụng chính là một bộ phận không thể thiếu trong cơ cấu tổ chức của một trường đại học, là các đơn vị cấu thành nên bộ máy hành chính có nhiệm vụ tham mưu, tư vấn, giúp việc trực tiếp cho Hiệu trưởng theo chức năng nhiệm vụ thuộc lĩnh vực công tác được giao. Cơ cấu tổ chức của các PCN được sắp xếp tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của mỗi Nhà trường. 1.2.1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học Cán bộ quản lý PCN là cán bộ quản lý cấp trung trong trường ĐH, bao gồm TP và các PTP. Điều lệ trường ĐH quy định đứng đầu PCN là trưởng phòng, giúp việc cho TP là các PTP, tùy theo quy mô, chức năng nhiệm vụ của từng phòng mà mỗi PCN được phép có từ 1 đến 4 phó trưởng phòng. Đội ngũ CBQL PCN là tập hợp tất cả các TP/PTP trong trường ĐH, tạo thành đội ngũ CBQL cấp trung của nhà trường. Giữa họ được gắn kết với nhau bởi một thứ keo hợp tác tạo thành từ rất nhiều cái chung: chung môi trường làm việc, chung văn hóa tổ chức, chung chức năng quản lý, chung sức chung lòng đưa nhà trường đi đến cái đích cuối cùng trên con đường phát triển sự nghiệp giáo dục mà nhà trường đang hướng đến. 1.2.2. Vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng 1.2.2.1. Vị trí việc làm Vị trí việc làm (Job System/Job Positions) được hiểu là một chế độ công vụ mở. Theo Luật viên chức và các văn bản hướng dẫn thực hiện thì “Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng; là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”[12]. 1.2.2.2. Xác định vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng CBQL PCN được xác định là tên gọi của VTVL thuộc nhóm công việc lãnh đạo, quản lý đơn vị cấp 2 trong một trường đại học, bao gồm TP và có thể có 1-4 PTP. 1.2.2.3. Phân tích công việc của vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng Mục tiêu của phân tích công việc của VTVL CBQL PCN chính là xây dựng được Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc – Khung NL của VTVL. Bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó, bao gồm có 5 nhóm công việc chính và các nội dung được mô tả chi tiết tại Bảng 1.3. 1.2.3. Khung năng lực của vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng 1.2.3.1. Khái niệm năng lực, khung năng lực - Năng lực: Khái niệm năng lực được sử dụng trong Luận án với các nội hàm bao quát như sau: Năng lực là sự tổng hòa các yếu tố kiến thức, kĩ năng, thái độ, phẩm chất của một con người, được sử dụng trong quá trình thực thi một vị trí việc làm cụ thể, đáp ứng yêu cầu và hướng tới hiệu quả cao nhất có thể của vị trí việc làm đó. Năng lực có thể đo lường được
6 và luôn biến đổi, được chứng minh và công nhận thông qua hiệu quả làm việc. - Khung năng lực: Trong phạm vi Luận án, khái niệm Khung năng lực được hiểu là một tập hợp các NL cần thiết và không thể thiếu nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu công việc của một VTVL. Trong mỗi năng lực đều được mô tả cụ thể theo từng cấp độ nhất định bao gồm: Kiến thức (trình độ, sự hiểu biết), kĩ năng và các phẩm chất, thái độ cần thiết để hoàn thành yêu cầu của VTVL. Trong hệ thống tổ hợp các NL đó, bao giờ cũng đảm bảo phải có NL chung và các NL chuyên biệt. 1.2.3.2. Cấu trúc khung năng lực của vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng Khung NL của VTVL TPCN được phân thành 2 loại: NL chung và NL chuyên biệt. Năng lực chung (General Competencies): bao gồm 5 nhóm NL, 19 NL thành phần, cụ thể tại bảng 1.4. Bảng 1.4. NL chung của trưởng phòng chức năng Nhóm Năng lực (5) Năng lực (19 NL) 1. Nhóm NL 1.1. NL Lãnh đạo Lãnh đạo, quản lý 1.2. NL Quản lý, điều hành 2.1. NL Xây dựng và xử lý văn bản quản lý 2. Nhóm NL 2.2. NL Xây dựng văn hóa tổ chức, văn hóa công sở Quản trị hành chính 2.3. NL Truyền thông thông tin nội bộ 2.4. NL Tin học văn phòng 3.1. NL Phát hiện và giải quyết vấn đề 3. Nhóm NL 3.2. NL Thuyết trình Tham mưu tư vấn 3.3. NL Từ chối và phản biện 4.1. NL Bố trí và sử dụng nhân sự cấp dưới 4. Nhóm NL 4.2. NL Đánh giá và sàng lọc nhân sự cấp dưới Quản trị nhân sự 4.3. NL Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự cấp dưới 4.4. NL Xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc 5.1. Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống 5.2. NL Tự học, tự bồi dưỡng, tự quản lý 5. Nhóm NL 5.3. NL Xây dựng và phát triển các mối quan hệ Quản trị bản thân 5.4. NL Hợp tác và tạo lập nhóm làm việc 5.5. NL Thích ứng, đổi mới, sáng tạo 5.6. NL Sử dụng ngoại ngữ NL chuyên biệt của TPCN (Specical Competencies): được thể hiện thông qua năng lực quản lý thuộc 10 lĩnh vực hoạt động chuyên biệt, tương ứng với 10 lĩnh vực hoạt động căn bản của một trường đại học và tương ứng với 10 vị trí TPCN, cụ thể tại bảng 1.5. Bảng 1.5. NL quản lý các hoạt động theo lĩnh vực chuyên biệt của TPCN STT NL quản lý theo lĩnh vực hoạt động chuyên biệt VTVL TPCN tương ứng 1. NL Quản lý hoạt động đào tạo TP Đào tạo 2. NL Quản lý hoạt động Khoa học và công nghệ TP Khoa học và công nghệ
7 STT NL quản lý theo lĩnh vực hoạt động chuyên biệt VTVL TPCN tương ứng 3. NL Quản lý hoạt động Hợp tác phát triển TP Hợp tác phát triển 4. NL Quản lý nguồn nhân lực và phát triển tổ chức TP Tổ chức - Cán bộ Năng lực xây dựng Kế hoạch chiến lược và quản lý 5. TP Kế hoạch - Tài chính tài chính 6. NL Quản lý hành chính và quản trị CSVC TP Hành chính - Tổng hợp 7. NL Quản lý Học sinh - Sinh viên TP công tác HSSV 8. NL Quản lý các hoạt động đảm bảo chất lượng TP Đảm bảo chất lượng 9. NL Thanh tra, giám sát nội bộ TP Thanh tra 10. NL Pháp chế TP Pháp chế Mỗi VTVL TPCN tương ứng NLCB cần đáp ứng yêu cầu của 4 thành tố sau: 1) Trình độ chuyên môn được đào tạo 2) Chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng 3) NL quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực phụ trách 4) NL Giảng dạy và NCKH (tùy theo yêu cầu đặc thù của từng vị trí) 1.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo quan điểm phát triển nguồn nhân lực và theo tiếp cận năng lực 1.3.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ CBQL PCN, tiếp cận năng lực 1.3.1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Theo cách tiếp cận của KHQL tổ chức vi mô, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể [15, trang 19]. Phát triển NNL (Human Resource Development) là phát triển nguồn lực con người trong một tổ chức. Phát triển NNL là tạo ra sự biến đổi cả về lượng và chất của NNL, làm tăng giá trị của NNL về mọi mặt như số lượng, chất lượng, tinh thần, đạo đức, thể chất, năng lực, sự đồng thuận, … để thực hiện tốt hơn mục tiêu của tổ chức. 1.3.1.2. Khái niệm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Phát triển đội ngũ CBQL PCN chính là phát triển NNL lãnh đạo quản lý cấp trung trong trường ĐH, nhằm tạo ra sự vận động biến đổi tích cực và hợp lý về số lượng, cơ cấu và chất lượng. Để phát triển đội ngũ CBQL PCN hiệu quả, trường ĐH cần chú trọng xác định VTVL và thực hiện tốt các khâu trong quy trình phát triển gắn với VTVL đó, bao gồm: quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng, đánh giá sàng lọc, đào tạo bồi dưỡng, thực hiện các chế độ chính sách và kiến tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ phát triển. 1.3.1.3. Khái niệm tiếp cận năng lực Tiếp cận năng lực là một trong các cách tiếp cận khi phát triển NNL. Một trong các cách tiếp cận theo năng lực là chú trọng việc xây dựng Khung NL, dựa vào Khung NL để làm công cụ định hướng, triển khai các hoạt động phát triển. Phát triển NNL theo tiếp cận năng lực (competency-based approach) là phát triển NNL dựa trên năng lực, theo định hướng Khung NL của VTVL, trong đó có thể một số
8 nội dung của Khung NL thực hiện được, còn một số nội dung thì chưa thể thực hiện được tùy theo thực tế phát triển NNL của mỗi một tổ chức. 1.3.2. Các lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực Với rất nhiều mô hình về QLNNL và PTNNL trên thế giới, liên quan chặt chẽ đến các vấn đề mà luận án đang giải quyết, chúng tôi quan tâm đến 3 mô hình QLNNL/PTNNL của các tác giả sau: Mô hình PTNNL của Leonard Nadler (1980); Mô hình Michigan của Fombrun, Tichy & Devanna (1984); mô hình PTNNL dựa trên NL của Hiệp hội QL NNL Hoa Kỳ (SHRM) và một số mô hình việt hóa của các tác giả Việt Nam. 1.3.3. Lý thuyết về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng theo tiếp cận năng lực Phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận NL trước hết được khẳng định là chiến lược của trường đại học. Có thể hình dung các yếu tố cấu thành nên các nội dung của chiến lược phát triển ĐN CBQL PCN theo quan điểm PTNNL và mối quan hệ giữa chúng thông qua hai mô hình tại hình 1.5. Hình 1.5. Chiến lược phát triển ĐN CBQL PCN theo quan điểm PT NNL Khung lý thuyết về phát triển ĐN CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận NL được đề xuất trên tinh thần kế thừa và tiếp thu có chọn lọc các lý thuyết tiến bộ của các nhà khoa học trên thế giới và các nhà khoa học giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý NNL của Việt Nam: Đó chính là lý thuyết nền tảng về mô hình QLNNL của Leonard Nadler và những vận dụng tại Việt Nam thông qua sự giới thiệu của nhà khoa học Nguyễn Thị Mỹ Lộc; đó chính là những ưu việt về sự linh hoạt trong mô hình liên kết Michigan và mô hình “việt hóa” của tác giả Trần Kim Dung; là mô hình phát triển NNL dựa trên năng lực của SHRM. Khung lý thuyết nền tảng cho phát triển ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực được đề xuất bao gồm 3 nhóm chức năng: Quy hoạch và tuyển chọn ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực; Sử dụng và duy trì ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực và Phát triển năng lực cho Đội ngũ CBQL PCN. Nội dung cụ thể và mối quan hệ của các nhóm chức năng được thể hiện tại sơ đồ 1.6.
9 Hình 1.6. Khung lý thuyết phát triển ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực Sơ đồ trên đã thể hiện mối quan hệ biện chứng, phối kết hợp chặt chẽ giữa các nhóm chức năng trong phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận NL. 1.3.4. Nội dung phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng theo tiếp cận năng lực 1.3.4.1. Quy hoạch và tuyển chọn đội ngũ CBQL phòng chức năng theo tiếp cận NL a. Xác định tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc làm b. Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp cận năng lực c. Tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp cận năng lực 1.3.4.2. Sử dụng và duy trì đội ngũ CBQL phòng chức năng theo tiếp cận năng lực a. Sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo năng lực và sở trường b. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ CBQL phòng chức năng theo NL làm việc: Đánh giá theo yêu cầu của vị trí việc làm; Đánh giá theo hệ thống KPI (Key Performance Indicator); Quy trình đánh giá 360 độ. c. Thực hiện các chế độ chính sách tương ứng với NL làm việc của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng: Chính sách Lương; Chính sách Thi đua, khen thưởng, kỷ luật; Chính sách thăng hạng, chuyển ngạch. d. Xây dựng hệ thống thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng 1.3.4.3. Phát triển năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng a. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL phòng chức năng theo khung năng lực VTVL b. Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng c. Xây dựng văn hóa tổ chức 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp cận năng lực 1.4.1. Các xu thế và chính sách phát triển giáo dục đại học 1.4.2. Các quy định về vai trò quản lý và vai trò chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng
10 1.4.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức và chiến lược phát triển của trường đại học 1.4.4. Năng lực quản lý của tập thể lãnh đạo trường đại học 1.4.5. Năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm quản lí của trưởng phòng chức năng Kết luận chương 1 Trên cơ sở làm rõ các khái niệm công cụ, Chương 1 đã phân tích được vai trò, chức năng đặc thù của VTVL TPCN trong hệ thống tổ chức của trường đại học, từ đó mô tả VTVL, xây dựng Khung NL chung (với 5 nhóm NL, 19 năng lực thành phần) và Khung NL chuyên biệt (với 4 nội dung và 10 PCN chuyên biệt). Trên cơ sở tiếp thu có chọn lọc nội dung của các mô hình lý thuyết về PT NNL, đề tài đã đề xuất được một Khung lý thuyết về PT ĐN CBQL PCN trong trường đại học gồm 3 nhóm nội dung sau: Quy hoạch và tuyển chọn đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực; Sử dụng và duy trì đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực; Phát triển năng lực cho đội ngũ CBQL PCN đáp ứng yêu cầu VTVL. Đồng thời, đã xác định 5 yếu tố tác động chính đến quản lý hoạt động này. Chương 2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 2.1. Kinh nghiệm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp cận năng lực của một số nước trên thế giới Luận án đã khái quát kinh nghiệm từ giáo dục đại học của Mỹ, Vương quốc Anh, Trung Quốc và rút ra bài học kinh nghiệm cho giáo dục đại học Việt Nam. 2.2. Khái quát về các trường đại học thuộc đối tượng khảo sát 2.3. Khái quát quy trình nghiên cứu khảo sát thực trạng 2.3.1. Mục đích, thời gian và địa bàn khảo sát 2.3.2. Đối tượng khảo sát và mẫu nghiên cứu Bảng 2.2. Đối tượng khảo sát và mẫu nghiên cứu Phân STT Đối tượng khảo sát Số lượng nhóm 1 Trưởng phòng 52 2 PTP và Chuyên viên 160 Nhóm 1 3 Ban Giám hiệu 12 4 Lãnh đạo khoa và GV 229 5 Nhóm 2 Người học 750 Tổng 1203 2.3.3. Phiếu khảo sát và tiêu chí đánh giá 2.3.4. Phương pháp và quy trình khảo sát 2.3.5. Phân tích và xử lí dữ liệu 2.4. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng
11 2.4.1. Thực trạng về số lượng Với tổng số 172 trường ĐH công lập trên cả nước (theo thống kê năm 2019 của Bộ GD&ĐT) cho phép chúng ta ước tính được cả nước có khoảng 1200 đến 1900 PCN. Số lượng TPCN của các trường ĐH công lập cũng tương ứng. Trong phạm vi 7 trường ĐH thuộc đối tượng khảo sát, tổng có 68 PCN, tương ứng sẽ có nhiều nhất 68 TP. Theo tiếp cận hệ thống, tương quan tỷ lệ giữa số lượng PCN và các loại đơn vị khác trong cơ cấu tổ chức của một trường ĐH được biểu hiện tại Biểu đồ 2.1: Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ các phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận hệ thống Biểu đồ trên cho thấy, xét trong mối tương quan hệ thống của một trường thì tỷ lệ các PCN hầu như không phụ thuộc vào số lượng ít hay nhiều của các đơn vị thuộc và trực thuộc một trường ĐH. 2.4.2. Thực trạng về cơ cấu 2.4.2.1. Giới tính, độ tuổi Trong số 52 TPCN được khảo sát, có 40 nam TP (76,9%) và 12 nữ TP (23,1%). Sự chênh lệch về cơ cấu giới khá rõ rệt. Phần lớn TPCN vẫn là nam giới. Cơ cấu độ tuổi của các TPCN thể hiện nhiều phát hiện thú vị. Biểu đồ 2.2. Cơ cấu độ tuổi của ĐN TPCN Điều này cho thấy, TPCN vẫn phải là những người đã có trải nghiệm, có quá trình phấn đấu, có kinh nghiệm trong cuộc sống và trong công tác. Tuy nhiên, tỷ lệ TP trong khung tuổi 36-45 cao hơn tỷ lệ TP trong khung tuổi từ 46 trở lên cho thấy xu hướng trẻ hóa đội ngũ này trong thực tế.
12 2.4.2.2. Thâm niên công tác và thâm niên quản lý Kết quả thống kê cho thấy, số TPCN có thâm niên công tác tại trường từ 11-20 năm là đông nhất (55,8%); sau đó là 36,5% TP có thâm niên công tác trên 20 năm; còn lại là 7,7% TP có thâm niên ít nhất, từ 1-5 năm. TPCN là VTVL LĐQL đòi hỏi nhân sự đã từng có trải nghiệm, có kinh nghiệm trong công tác tại Trường ĐH. Biểu đồ 2.3. Thâm niên công tác và thâm niên quản lý của ĐN TPCN Thâm niên công tác tại trường không tỷ lệ thuận với thâm niên làm quản lý của ĐN TPCN. 2.4.2.3. Thu nhập Với 3 mức thu nhập theo tháng được đề xuất: dưới 5 triệu, từ 5-10 triệu và trên 10 triệu, thì đa số TPCN có mức thu nhập trên 10 triệu (59,6%); mức thu nhập trung bình từ 5-10 triệu có 40,4% và không có ai thu nhập mức dưới 5 triệu. Trong mỗi mức thu nhập, nam TP đều nhiều hơn nữ TP. 2.4.2.4. Trình độ chuyên môn, chức danh nghề nghiệp Đội ngũ TPCN đa số là có trình độ cao và có CDNN là giảng viên. Biểu đồ 2.4. Cơ cấu trình độ, CDNN và hạng CDNN của ĐN TPCN Đội ngũ TPCN chủ yếu có trình độ từ thạc sĩ trở lên (94,2%), bao gồm cả PGS (11,5%), không có GS, trình độ tiến sĩ đạt 40,4% và thạc sĩ đạt 42,3%. Tuy nhiên, vẫn có 5,8% TP mới chỉ cử nhân, là TP của những phòng đặc thù như Kế hoạch - Tài chính, Quản trị, … không đòi hỏi cao về trình độ học thuật. Cơ cấu trình độ phản ánh cơ cấu về CDNN và hạng CDNN. Hầu như những TP có trình độ tiến sĩ trở lên đều có CDNN là giảng viên.
13 2.4.3. Thực trạng về năng lực chung của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Căn cứ khung lý thuyết tại Chương 1, NL chung của TPCN được đề xuất bao gồm 19 NL thuộc 5 nhóm khác nhau, và được mã hóa khi xử lý SPSS như sau: Bảng 2.4. Khung NL chung của TPCN STT Mã hóa Nội dung 1. Le Nhóm Năng lực Lãnh đạo, quản lý 1.1. Le1 Năng lực Lãnh đạo 1.2. Le2 Năng lực Quản lý, điều hành 2. Ad Nhóm Năng lực Quản trị hành chính 2.1. Ad1 Năng lực Xây dựng và xử lý văn bản quản lý 2.2. Ad2 Năng lực Xây dựng văn hóa tổ chức, văn hóa công sở 2.3. Ad3 Năng lực Truyền thông thông tin nội bộ 2.4. Ad4 Năng lực Ứng dụng Công nghệ thông tin 3. AA Nhóm Năng lực Tham mưu tư vấn 3.1. AA1 Năng lực Phát hiện và giải quyết vấn đề 3.2. AA2 Năng lực Thuyết trình 3.3. AA3 Năng lực Từ chối và phản biện 4. PA Nhóm Năng lực Quản trị nhân sự 4.1. PA1 Năng lực Bố trí và sử dụng nhân sự cấp dưới 4.2. PA2 Năng lực Đánh giá và sàng lọc nhân sự cấp dưới 4.3. PA3 Năng lực Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự cấp dưới 4.4. PA4 Năng lực Xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc 5. AY Nhóm Năng lực Quản trị bản thân 5.1. AY1 Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống 5.2. AY2 Năng lực Tự học, tự bồi dưỡng và tự quản lý 5.3. AY3 Năng lực Xây dựng và phát triển các mối quan hệ 5.4. AY4 Năng lực Hợp tác và tạo lập nhóm làm việc 5.5. AY5 Năng lực Thích ứng, đổi mới, sáng tạo 5.6. AY6 Năng lực Sử dụng ngoại ngữ Khảo sát được triển khai đồng thời theo 2 nội dung chính: Mức độ cần thiết của khung NLC và mức độ đáp ứng yêu cầu khung NLC của các TPCN trong thực tế. Độ tin cậy của thang đo khung NLC đã được kiểm định thông qua phần mềm SPSS V20 và đã được công bố thông qua bài báo “Exploring key competencies of mid-level academic managers in higher education in Vietnam” [91]. 2.4.3.1. Mức độ cần thiết của Khung NL chung đối với VTVL trưởng phòng chức năng Giá trị trung bình (Mean) cho chúng ta bức tranh tổng quan về mức độ cần thiết của KNL: hầu hết các biến quan sát được đề xuất đều được đánh giá ở mức tương đối cần thiết đến cần thiết. Có thể đề xuất được tốp 10 NL cần thiết nhất đối với VTVL TPCN trong các trường ĐH ở Việt Nam (chi tiết tại Bảng 2.5):
14 Bảng 2.5. Top 10 năng lực chung được đánh giá cần thiết nhất đối với TPCN STT Nhóm NL Năng lực 1. Năng lực Lãnh đạo Lãnh đạo, quản lý 2. Năng lực Quản lý, điều hành 3. Năng lực Phát hiện và giải quyết vấn đề 4. Tham mưu, tư vấn Năng lực Thuyết trình 5. Năng lực Từ chối và phản biện 6. Năng lực Đánh giá và sàng lọc nhân sự cấp dưới 7. Quản trị nhân sự Năng lực Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự cấp dưới 8. Năng lực Xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc 9. Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống Quản trị bản thân 10. Năng lực Tự học, tự bồi dưỡng và tự quản lý 2.4.3.2. Mức độ đáp ứng yêu cầu Khung năng lực chung của đội ngũ trưởng phòng chức năng trong thực tế Giá trị trung bình trong thang đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu của 19 biến đều nằm trong khoảng từ 3,33 đến 4,27 trong thang đo Likert 5 mức độ, chứng tỏ NL thực tế của TPCN đều được đánh giá ở mức đáp ứng yêu cầu đến đáp ứng Tốt. Giá trị mean trung bình của các biến cho phép chúng tôi đề xuất được top 10 NLC mà TPCN đáp ứng tốt nhất so với yêu cầu chuẩn của Khung NL, bao gồm các NL và nhóm NL tương ứng tại Bảng 2.6: Bảng 2.6. Top 10 năng lực chung được đánh giá đáp ứng tốt nhất STT Nhóm NL Năng lực 1. Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống 2. Năng lực Tự học, tự bồi dưỡng và tự quản lý 3. Quản trị bản thân Năng lực Xây dựng và phát triển các mối quan hệ 4. Năng lực Hợp tác và tạo lập nhóm làm việc 5. Năng lực Thích ứng, đổi mới, sáng tạo 6. Năng lực Phát hiện và giải quyết vấn đề 7. Tham mưu, tư vấn Năng lực Thuyết trình 8. Năng lực Từ chối và phản biện 9. Lãnh đạo, quản lý Năng lực Quản lý, điều hành 10. Quản trị hành chính Năng lực Xây dựng và xử lý văn bản quản lý Trong top 10 NLC được đánh giá là có mức độ đáp ứng tốt nhất nêu trên, chúng tôi nhận thấy có tất các các NL thuộc nhóm Tham mưu tư vấn. Như vậy, có thể khẳng định, nhóm Tham mưu tư vấn vừa là nhóm cần thiết nhất, vừa là một trong hai nhóm NL được các TPCN thực hiện tốt nhất. 2.4.3.3. Mối tương quan giữa mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng yêu cầu KNL chung 17/19 biến đều có mức đáp ứng thấp hơn so với mức cần thiết (từ -0,01 đến -0,52). Tương quan này tạo nên khoảng trống NL có ý nghĩa thống kê. 2.4.4. Thực trạng về năng lực chuyên biệt của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng 2.4.4.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Khung năng lực chuyên biệt trong thực tế
15 Với kích thước mẫu 1203 phiếu, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của 10 nhân tố và 3 nhân tố đặc thù đều nằm trong khoảng từ 0.743 đến 0.922, thỏa mãn mức giá trị đạt yêu cầu về độ tin cậy (≥ 0,6), chứng tỏ thang đo Khung NLCB đạt ở mức từ tốt đến rất tốt. 2.4.4.2. Thực trạng năng lực quản lý của TPCN theo từng lĩnh vực chuyên biệt Mức đánh giá trung bình từ 5 đối tượng theo 10 lĩnh vực hoạt động chuyên biệt, được thể hiện thông qua biểu đồ 2.9. Kết quả đánh giá cho phép một số kết luận sau: - Hầu hết các TPCN đều tự đánh giá NLCB của mình ở từng lĩnh vực phụ trách đều khá khiêm tốn. - Các đối tượng đều có mức đánh giá về NLQL của TP trong cùng một lĩnh vực hoạt động tương đối đồng đều, độ chênh không đáng kể. Kết quả đánh giá NLQLCM theo lĩnh vực hoạt động chuyên biệt 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 SV 1 PTP/ CV 0.5 TPCN tự ĐG 0 ĐT KHC HTP TCC KHT HCT HSS ĐB TTr PC N T B C H V CL TPCN tự ĐG 3.23 2.91 3.3 3.2 3.55 3.36 3.12 2.73 3.75 3.72 BGH 3.36 3.35 3.3 3.89 3.94 3.79 3.96 4.05 3.9 3.72 PTP/ CV 3.28 3.42 3.36 3.62 3.72 3.73 3.6 3.9 3.85 3.55 GV 3.8 3.8 3.92 3.93 3.97 3.91 3.81 3.93 3.91 3.83 SV 3.9 3.78 3.75 3.94 3.99 3.84 3.91 3.88 3.89 3.84 TPCN tự ĐG BGH PTP/ CV GV SV Biểu đồ 2.9. Kết quả đánh giá NLQLCM theo lĩnh vực hoạt động chuyên biệt 2.4.4.3. Thực trạng bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ theo từng lĩnh vực chuyên biệt Kết quả thống kê mô tả cho thấy, hầu như ĐN TPCN đều không được đào tạo đúng CMNV về VTVL hiện đang đảm nhận. Nhóm 2 chiếm đến 73,1%. Nhưng bù lại, đa số TPCN lại được tham gia các khóa BD về NLQL (75%), về CMNV (73,1%) và các khóa BD khác (26,9%). 2.5. Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng theo tiếp cận năng lực 2.5.1. Thực trạng quy hoạch và tuyển chọn đội ngũ CBQL PCN theo khung năng lực 2.5.1.1. Thực trạng xác định vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng Xác định VTVL bao gồm 5 nội dung chính: Xây dựng Đề án VTVL (QHVL1), mô tả chi tiết sản phẩm đầu ra (QHVL2), xác định số lượng người làm việc (QHVL3), xác định CDNN (QHVL4) và cập nhật điều chỉnh bổ sung đề án VTVL (QHVL5). Kết quả khảo sát cho thấy, việc xác định VTVL TPCN của các trường ĐH có mức đánh giá trung bình từ không tốt đến trên bình thường. Chưa đạt mức Tốt. 2.5.1.2. Thực trạng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Thực tế khảo sát ý kiến của đội ngũ này cho thấy, có 86,5% TPCN đã được quy hoạch
16 theo đúng quy định, nhưng vẫn còn 13,5% TPCN chưa quy hoạch. Điều này là chưa đúng quy định. Song đối sánh chi tiết với các TPCN chưa được quy hoạch với VTVL của chính họ trước khi bổ nhiệm, thì kết quả lại cho chúng ta những kiến giải khác nhau. 2.5.1.3. Thực trạng tuyển chọn và bổ nhiệm, bổ nhiệm lại đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Kết quả khảo sát cho thấy, giá trị Mean của các biến đều đạt trong mức từ 3,41- 3,47 (trừ TCTT4). Các ý kiến đều đánh giá công tác tuyển chọn của các trường đạt mức từ đáp ứng yêu cầu đến Tốt. Chưa đạt mức Tốt. Đặc biệt, chưa có trường nào thực hiện tuyển chọn TPCN theo hình thức thi tuyển, tính đến thời điểm khảo sát là cuối năm 2019. Đa số là lựa chọn theo hình thức kết hợp. Có 6 biến cho nhóm nhân tố bổ nhiệm và bổ nhiệm lại. Trong đó, giá trị Mean của các biến đều đạt mức 3,47 đến 3,58. Các ý kiến đa số lựa chọn mức đánh giá Tốt. 2.5.2. Thực trạng sử dụng và duy trì đội ngũ CBQL PCN theo khung năng lực 2.5.2.1. Thực trạng sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Kết quả khảo sát cho thấy, việc sử dụng các TPCN sau khi bổ nhiệm mới chỉ dừng lại ở mức đáp ứng yêu cầu, chưa có gì thật đặc biệt xuất sắc ở các trường ĐH. Điều này cho thấy khoảng trống về NL giữa thực tế so với yêu cầu chuẩn VTVL là khá cao, nhà trường cần có giải pháp cấp bách, hiệu quả để rút ngắn khoảng cách đó. 2.5.2.2. Thực trạng đánh giá và sàng lọc đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng Những kết quả có phần chênh lệch nhau giữa thực tế khảo sát và bản chất của vấn đề dưới góc nhìn của những nhà QLGD có kinh nghiệm. Chỉ có khoảng trên 30% TPCN thỏa mãn với các nội dung đánh giá mà nhà trường thực hiện, còn lại gần 70% cho ý kiến bình thường hoặc chưa thỏa mãn, nghĩa là đa số TPCN cũng chưa thực sự “tâm phục, khẩu phục” với quy trình và kết quả đánh giá của chính nhà trường. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo động lực làm việc cho cán bộ. 2.5.2.3. Thực trạng thực hiện các chế độ chính sách đối với đội ngũ CBQL PCN Nhóm nhân tố về chế độ chính sách đối với ĐNTPCN được triển khai với 4 biến về chính sách lương, 3 biến về thi đua, khen thưởng, kỷ luật và 2 biến về thăng hạng, chuyển ngạch. Kết quả khảo sát cho thấy, gần 70% TPCN chưa thỏa mãn hoặc đánh giá mức Bình thường đối với chính sách Lương của trường. Tuy nhiên, các chính sách khác lại nhận được những đánh giá tích cực hơn. Có khoảng trên 40% TPCN thỏa mãn về chính sách TĐKT của nhà trường, khoảng trên 50% TPCN thỏa mãn về chính sách thăng hạng, chuyển ngạch của trường đối với họ. Đây có thể nói là 2 trong số các chính sách của nhà trường nhận được tỷ lệ thỏa mãn cao hơn cả. 2.5.2.4. Thực trạng xây dựng hệ thống thông tin về đội ngũ CBQL phòng chức năng Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp để xây dựng HTTT trong quản lý đội ngũ TPCN được đánh giá tiệm cận mức 4 (3,73-3,88), trong khoảng từ đáp ứng yêu cầu đến thực hiện tốt. Trong đó, việc ứng dụng CNTT trong quản lý ĐN TPCN (DTTT5) có mức đánh giá thực hiện tốt và rất tốt chiếm 63,1% là điều rất đáng ghi nhận sự cố gắng sử dụng CTNTT của các trường. Thực tế cho thấy, để có thể đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số trong giáo dục 4.0 tốt hơn nữa, các trường ĐH cần thiết phải đẩy mạnh hơn nữa việc ứng dụng CNTT trong quản lý nhân sự.