Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học Giáo dục: Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa Đại học Sư phạm theo tiếp cận năng lực

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của Luận văn nhằm đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học Giáo dục: Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa Đại học Sư phạm theo tiếp cận năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH LÃ THÀNH TRUNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 9140114 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC NGHỆ AN - 2020
1 Luận án được hoàn thành tại Trường Đại học Vinh Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Thái Văn Thành Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ cấp Trường Tại Trường Đại học Vinh, số 182 Lê Duẩn, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An Vào hồi: giờ ngày tháng năm 2020 Có thể tìm hiểu Luận án tại: - Thư viện Quốc gia Việt Nam - Trung tâm TT-TV Nguyễn Thúc Hào, Trường Đại học Vinh
2 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong kỷ nguyên số hóa, ngành giáo dục phải chuyển nhanh từ giáo dục nặng về trang bị kiến thức sang một nền giáo dục giúp phát triển năng lực, thúc đẩy đổi mới và sáng tạo cho người học. Để thích nghi với sự đổi mới này, giáo dục đại học Việt Nam tất yếu cần đến một đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục có trình độ chuyên môn, kĩ năng nghiệp vụ, năng lực thực sự để hoàn thành công việc một cách chuyên nghiệp, hiệu quả. Điều này đặt ra yêu cầu với việc xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục là phải luôn lấy yếu tố năng lực làm trục cốt lõi. Tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng, kỷ luật. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những cán bộ chủ chốt trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường… Để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm chất, năng lực quan trọng. Nhất là trong bối cảnh đào tạo sư phạm đang gặp nhiều khó khăn, hạn chế như hiện nay, nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ trưởng khoa lại càng trở nên nặng nề hơn. Tuy nhiên, công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng trong những năm qua còn nhiều bất cập như: vẫn còn tình trạng cơ cấu trưởng khoa theo tuổi, theo trình độ đào tạo, theo chuyên ngành - tức là nhấn mạnh vào yếu tố thâm niên công tác chứ chưa dựa theo năng lực. Trong một môi trường rất cần đến các yếu tố để phát triển năng lực thì dường như đội ngũ trưởng khoa chưa được tập trung phát triển hệ thống năng lực để tương ứng với nhiệm vụ. Chính vì những lý do như vậy, chúng tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực” làm luận án Tiến sỹ với mục đích khắc phục những hạn chế, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của các trường sư phạm trong bối cảnh mới. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm. 3.2. Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 4. Giả thuyết khoa học Nếu đề xuất và thực hiện đồng bộ các giải pháp tác động đến các thành tố cấu trúc của quá trình phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực, tập trung vào việc định hướng khung năng lực với tiêu chuẩn, tiêu chí theo vị trí chức danh nghề nghiệp, đồng thời thực hiện đồng bộ các giải pháp quy hoạch tạo nguồn, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, tạo môi trường, động lực phát triển năng lực… thì sẽ phát triển được đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm đủ về số lượng, có cơ cấu hợp lý và đảm bảo chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu 5.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận của phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 5.2. Nghiên cứu cơ sở thực tiễn của phát triển đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực.
3 5.3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 5.4. Thử nghiệm một số giải pháp 6. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. - Phạm vi không gian: nghiên cứu, khảo sát, thử nghiệm của đề tài được tiến hành ở một số trường đại học sư phạm và trường đại học có khoa/viện đào tạo giáo viên. - Phạm vi thời gian: đề tài tiến hành khảo sát thực trạng từ tháng 5/2018 đến tháng 5/2019. 7. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 7.1. Quan điểm tiếp cận Quan điểm tiếp cận hệ thống- cấu trúc; Quan điểm tiếp cận hoạt động; Quan điểm thực tiễn; Quan điểm tiếp cận năng lực; Quan điểm tiếp cận phát triển nguồn nhân lực 7.2. Phương pháp nghiên cứu 7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, khái quát các tài liệu nghiên cứu lý luận, các văn bản nghị quyết của Đảng, Nhà nước và các quy chế, quy định của ngành giáo dục và đào tạo có liên quan đến đề tài: giáo dục đại học; chính sách, chủ trương đối với đào tạo sư phạm; phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; quản lý nhân lực theo tiếp cận năng lực. 7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp điều tra qua các phiếu xin ý kiến; Phương pháp đàm thoại, phương pháp chuyên gia; Phương pháp thực nghiệm; Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: 7.2.3. Phương pháp thống kê toán học Thống kê và xử lý các số liệu thu thập được để từ đó, đưa ra những kết luận khái quát. 8. Những luận điểm bảo vệ 8.1. Việc phát triển đội ngũ trưởng khoa ở các trường/khoa đại học sư phạm là một yêu cầu khách quan và cấp bách, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo. 8.2. Đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm vẫn còn những tồn tại, hạn chế và bất cập về năng lực quản lý, lãnh đạo, chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục đại học trong bối cảnh hiện nay. Điều này cản trở việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý tại các khoa sư phạm trong các trường đại học. 8.3. Muốn phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm dựa trên tiếp cận năng lực, điều tiên quyết là phải có bộ tiêu chuẩn năng lực của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo vị trí chức danh nghề nghiệp và bộ tiêu chuẩn này phải được chuyển hóa vào trong nội dung, quy trình hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm. 9. Đóng góp mới của luận án 9.1. Về lý luận - Nêu và hệ thống hoá các cơ sở lý luận về công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. - Đề xuất được cấu trúc nội dung khung năng lực người trưởng khoa. 9.2. Về thực tiễn - Đánh giá thực trạng và đưa ra được bức tranh tổng thể về đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm trong các cơ sở đào tạo sư phạm Việt Nam. - Đề xuất được 5 giải pháp để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm có tính cấp thiết và tính khả thi cao. 10. Cấu trúc luận án Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, cấu trúc luận án gồm 03 chương.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1.1.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài - Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường học - Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường đại học 1.1.2. Các nghiên cứu ở trong nước - Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học - Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ trưởng khoa ở trường đại học Cho đến nay, trên thế giới và trong nước vẫn chưa nhiều công trình nghiên cứu về việc phát triển đội ngũ trưởng khoa trường đại học. Đến thời điểm hiện tại, tác giả mới chỉ tiếp cận được một số công trình liên quan trực tiếp đến đề tài này. Cụ thể: đề tài Quản lý hoạt động dạy học ngoại ngữ của trưởng khoa ở trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Hải Dương trong bối cảnh hội nhập quốc tế của Đinh Thị Hồng Vân (2012); tài liệu Bồi dưỡng cán bộ quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng (2014) (trong Chương trình Bồi dưỡng cán bộ quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng); luận án Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hoá của tác giả Ngô Thị Kiều Oanh (2015). 1.1.3. Đánh giá chung 1.1.3.1. Những vấn đề đã được nghiên cứu - Các nhà nghiên cứu đều khẳng định đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định trực tiếp đến hiệu quả công tác lãnh đạo, điều hành và chất lượng đào tạo ngành sư phạm trong trường đại học - Trong những năm gần đây, việc tiếp cận quản lý dựa trên năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý đã được chú trọng, xem đó là hướng đi khoa học, hiệu quả để có thể phát huy tốt nhất năng lực ở người cán bộ tương ứng với vị trí công việc được giao phó. 1.1.3.2. Những vấn đề chưa được nghiên cứu - Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào bàn về công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm một cách tập trung, hệ thống. - Chưa có công trình nghiên cứu nào làm rõ vị trí, vai trò, đặc trưng lao động, mô hình nhân cách, đề xuất khung năng lực của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm để đáp ứng vị trí việc làm trong bối cảnh đổi mới giao dục hiện nay. - Cũng vì vậy, cho đến nay, chưa có công trình nào đề xuất các giải pháp để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói chung và theo hướng tiếp cận năng lực nói riêng. 1.1.3.3. Những vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu - Để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực, cần phải tập trung nghiên cứu con đường, các giải pháp đổi mới khâu quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và áp dụng chính sách đãi ngộ, tạo ra môi trường thuận lợi để người trưởng khoa hoàn thiện và phát huy năng lực của mình, nâng cao hiệu quả công việc.
5 - Làm rõ vai trò, đặc trưng lao động, mô hình nhân cách, khung năng lực và xây dựng tiêu chuẩn đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm trước bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, hội nhập quốc tế. 1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài 1.2.1. Trưởng khoa; đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm Trưởng khoa là người quản lý theo chức năng phụ trách trực tiếp một bộ phận tổ chức đào tạo và nghiên cứu khoa học của trường đại học và chủ yếu là quản lý chuyên môn, học thuật và hành chính sư phạm. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những người nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa. Đội ngũ trưởng khoa chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về mọi mặt hoạt động của khoa, đặc biệt là về hoạt động đào tạo. 1.2.2. Năng lực “Năng lực” chúng tôi bàn đến là năng lực làm việc hay năng lực thực thi công tác, “Năng lực” theo nghĩa này là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, quản lý, phát triển nhân viên cũng như làm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực. 1.2.3. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Tiếp cận năng lực là một phương pháp chuẩn hóa tích hợp các thành tố kiến thức, kỹ năng, thái độ tạo thành một hệ thống chuẩn năng lực nghề nghiệp. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực là tổ hợp những tác động có mục đích của chủ thể quản lý các cấp thông qua những chủ trương, chính sách, giải pháp nhằm làm cho đội ngũ này phát triển năng lực trong công việc quản lý và chuyên môn, đạt được hiệu quả công việc cao, đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý khoa đào tạo trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay. 1.3. Người trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm trong bối cảnh hiện nay 1.3.1. Vị trí, vai trò của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm - Vị trí của người trưởng khoa: Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những nhân vật chủ chốt trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường. - Vai trò của người trưởng khoa: Người trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm có 3 vai trò đồng thời: nhà sư phạm - nhà nghiên cứu khoa học- nhà quản lý giáo dục. 1.3.2. Đặc trưng lao động của người trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Một là, có sự kết hợp chặt chẽ giữa tính khoa học và tính nghệ thuật trong lao động quản lý. Hai là, lao động quản lý của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm đòi hỏi tính quyết đoán, nhạy bén và có bản lĩnh đổi mới. Ba là, lao động quản lý của người trưởng khoa có tính thực tiễn cao. 1.3.3. Bối cảnh hiện nay đặt ra yêu cầu năng lực với trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
6 Nằm trong lộ trình đổi mới giáo dục hiện nay, các trường đại học sư phạm nói riêng và hệ thống các trường sư phạm nói chung đứng trước yêu cầu bắt buộc phải đổi mới toàn diện các mặt từ giáo dục, đào tạo đến quản lý. Trước những thách thức như vậy, bản thân người trưởng khoa và những người lãnh đạo trường đại học cần phải có những giải pháp giúp đội ngũ trưởng khoa khắc phục những hạn chế, nâng cao phẩm chất, năng lực để đảm đương được những trọng trách quản lý các trường/khoa đại học sư phạm trong thời kỳ hiện nay, góp phần nâng cao chất lượng quản lý đào tạo nguồn nhân lực sư phạm trong bối cảnh mới. 1.4. Vấn đề phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 1.4.1. Sự cần thiết phải phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm - Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết đổi mới nền giáo dục đại học nói chung và đổi mới đào tạo ngành sư phạm ở Việt Nam nói riêng. - Xuất phát từ vị trí, vai trò quan trọng của đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm. - Xuất phát từ những hạn chế, tồn tại trong công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng trong những năm qua. 1.4.2. Nội dung phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 1.4.2.1. Xây dựng khung năng lực nghề nghiệp vị trí trưởng khoa Khung năng lực vị trí trưởng khoa (hay hệ thống năng lực nghề nghiệp) là tập hợp hệ thống các nhóm năng lực cơ bản, nền tảng, cốt lõi để thực hiện các vai trò nhà sư phạm, chuyên gia nghiên cứu khoa học, nhà quản lý giáo dục. 1.4.2.2. Quy hoạch, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Việc lập quy hoạch phát triển đội ngũ trưởng khoa là giúp cho lãnh đạo trường đại học thực hiện tốt chức năng quản lý nguồn nhân lực và tuyển dụng được đội ngũ trưởng khoa chất lượng cao. Đồng thời, tạo sự phát triển đồng bộ, có tính kế thừa giữa các thế hệ trưởng khoa, khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu hoặc thiếu cục bộ. 1.4.2.3. Tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Tuyển chọn và bổ nhiệm đúng trưởng khoa là cơ sở quan trọng cho việc chỉ đạo thực hiện có hiệu quả hoạt động giáo dục và giảng dạy trong nhà trường. Để tuyển chọn và bổ nhiệm trưởng khoa đúng, hiệu trưởng cần tiếp nhận từ nhiều thông tin. Những thông tin từ các thành viên trong khoa chuyên môn, hội đồng sư phạm, sinh viên. 1.4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Bồi dưỡng nâng cao phẩm chất, năng lực cho đội ngũ trưởng khoa là nhiệm vụ trọng tâm của hiệu trưởng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển đội ngũ trưởng khoa là một trong những giải pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích ứng của nhà trường trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học công nghệ. 1.4.2.5. Đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm
7 Công tác kiểm tra, đánh giá là hoạt động rất cần thiết giúp cho Ban Giám hiệu nắm bắt rõ những ưu điểm, hạn chế, khó khăn của đội ngũ trưởng khoa từ đó tìm ra được nguyên nhân và đưa ra giải pháp khắc phục. 1.4.2.6. Chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ người trưởng khoa nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu ra của nhà trường và khoa chuyên môn. 1.4.3. Chủ thể quản lý phát triển đội ngũ trưởng khoa Chủ thể quản lý của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực chính là Đảng ủy, Ban Giám hiệu các trường đại học - mà trực tiếp nhất chính là hiệu trưởng trường đại học.. 1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 1.4.4.1. Các yếu tố khách quan - Chủ trương, chính sách của Đảng, nhà nước về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý về giáo dục - Bối cảnh hội nhập quốc tế về giáo dục đại học: xu thế toàn cầu hóa, những yêu cầu của nền kinh tế tri thức - Quá trình đổi mới của các khoa/trường đại học sư phạm ở trong nước hiện nay. 1.4.4.2. Các yếu tố chủ quan - Các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường đại học: - Đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm Kết luận chương 1 Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những người nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường. Trong bối cảnh đào tạo ngành sư phạm gặp nhiều thách thức như hiện nay, để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm chất, năng lực quan trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ trưởng khoa dựa trên năng lực hoạt động thực tế. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực tập trung vào việc xác định các năng lực cần thiết để đạt được hiệu quả thực thi công vụ và phát triển các năng lực đó trong lực lượng lao động. Trong đó, tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng, kỷ luật. Đối với giáo dục đại học, việc quản lý phát triển nhân lực - bao gồm cả giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, theo hướng tiếp cận năng lực là một hệ quả tất yếu. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực là tổng hợp những tác động có mục đích của chủ thể quản lý các cấp thông qua những chủ trương, chính sách, giải pháp nhằm làm cho đội ngũ này có đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, chuẩn về chất lượng; chú trọng nâng cao và hoàn thiện kiến thức, kỹ năng quản lý quá trình giáo dục, tạo sự biến đổi toàn diện năng lực của đội ngũ trưởng khoa theo chuẩn năng lực, đáp ứng tốt yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng, phát triển khoa sư phạm trong thời kỳ mới.
8 Chương 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CỦA CÁC TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 2.1. Tổ chức khảo sát thực trạng 2.1.1. Mục đích khảo sát Nhằm nắm bắt tình hình thực tế về đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm, tình hình phát triển đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm. Từ đó, xác lập căn cứ thực tiễn đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm có tính khả thi, hiệu quả tại các cơ sở giáo dục này. 2.1.2. Nội dung khảo sát Khảo sát thực trạng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực; Khảo sát, đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực; Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và mức độ của nó đến công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực. 2.1.3. Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát: Ban Giám hiệu, cán bộ quản lý phòng ban, đội ngũ trưởng khoa, giảng viên tại các trường/khoa đại học sư phạm; chuyên gia giáo dục 2.1.4. Phương pháp và quy trình khảo sát - Phương pháp nghiên cứu: Điều tra bằng phiếu khảo sát thông qua 3 mẫu phiếu; Phỏng vấn các chuyên gia - Quy trình nghiên cứu thực tiễn: Xác định nội dung, mục đích, phương pháp, đối tượng nghiên cứu - Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để điều tra, thu thập số liệu - Xử lý, phân tích số liệu: các số liệu thu thập sẽ được tổng hợp lại theo các nhóm tiêu chí và tính ra tỉ lệ % - Kết luận. 2.2. Khái quát về các trường/khoa đại học sư phạm - Chức năng, nhiệm vụ - Quy mô trường/khoa đại học sư phạm - Hoạt động đào tạo - Đội ngũ cán bộ, giảng viên 2.3. Thực trạng đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay 2.3.1. Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp - Về phẩm chất chính trị: Đội ngũ trưởng khoa cơ bản đáp ứng ở mức độ Tốt (73.5%). Mức Khá chiếm mức độ không đáng kể (14.3%). Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có một bộ phận chỉ đáp ứng yêu cầu ở mức Trung bình (7.6%), thậm chí Chưa đạt yêu cầu (4.6%). Điều này cho thấy, dù cơ bản phẩm chất chính trị của đội ngũ trưởng khoa đã đáp ứng yêu cầu đề ra nhưng chưa ở mức cao. - Về đạo đức nghề nghiệp: Các tiêu chí được đánh giá ở mức Tốt khá cao (81.6%). Mức Khá, Trung bình không đáng kể (tương ứng 12.5% và 4.6%). Ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu chỉ có 1.3%. Điều này cho thấy đội ngũ trưởng khoa đều có ý thức đạo đức nghề nghiệp rất tốt, có tinh thần làm việc, tận tụy với công việc được giao, chí công vô tư khiến cho phần đông cán bộ, giảng viên đồng thuận. - Về lối sống: Tiêu chí này ở đội ngũ trưởng khoa cũng nhận được sự đánh giá rất cao (96.9% đánh giá ở mức Tốt) và chỉ có 3.1% đánh giá ở mức Khá. Không có ý kiến đánh giá ở mức Trung bình hay Chưa đạt yêu cầu. Nhìn chung, đội ngũ trưởng khoa có lối sống trong sạch, lành mạnh, gương mẫu đúng với tư cách một nhà sư phạm và nhà quản lý. - Về tác phong làm việc:
9 Tiêu chí này chưa nhận được sự hài lòng của người đánh giá bởi chỉ có 69.8% người được hỏi đánh giá Tốt về tác phong làm việc khoa học, sư phạm của đội ngũ trưởng khoa; 25.4% đánh giá ở mức Khá; 2.8% đánh giá mức Trung bình và 2.0% đánh giá Chưa đạt yêu cầu. - Về cách giao tiếp và ứng xử: 86.9% người được hỏi đánh giá tiêu chí Có cách thức giao tiếp, ứng xử đúng mực và có hiệu quả ở đội ngũ trưởng khoa là tốt; 10.8% đánh giá mức Khá, 2.0% đánh giá mức Trung bình và 0.3% đánh giá mức Chưa đạt yêu cầu. 2.3.2. Trình độ được đào tạo - Hầu hết các trưởng khoa đều có học vị Tiến sỹ (chỉ có 3.3% học vị Thạc sỹ nhưng đều đang đi học Nghiên cứu sinh), đáp ứng được yêu cầu về trình độ theo quy định chức danh. Nhiều người trong số họ còn có học hàm PGS, GS – nhất là ở những trường sư phạm trọng điểm. - Trình độ Tin học và Ngoại ngữ : Nhìn chung, trình độ Tin học và Ngoại ngữ của người trưởng khoa trong các trường/khoa sư phạm đã đáp ứng được tiêu chí cơ bản của chức danh công việc: 46.6% có trình độ Ngoại ngữ loại B1, 30.0% có trình độ B2 và 16.7% có trình độ C1; 40.0% có trình độ Tin học nâng cao, 36.7% có trình độ Tin học cơ bản và 13.3% có trình độ Cử nhân. - Về kiến thức quản lý Nhà nước: Hiện nay, tuy 100% đội ngũ trưởng khoa đã có trình độ quản lý hành chính Nhà nước thế nhưng cũng như các kiến thức lý luận chính trị, những gì họ được đào tạo trong lĩnh vực quản lý hành chính Nhà nước chưa thể vận dụng hiệu quả trên thực tiễn. Đa phần đội ngũ trưởng khoa vẫn thực hiện nhiệm vụ quản lý theo kinh nghiệm, thói quen. 2.3.3. Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm - Tỉ lệ các ý kiến đánh giá năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm của đội ngũ trưởng khoa chủ yếu ở mức độ Tốt. Mức Trung bình, Chưa đạt yêu cầu không đáng kể. - Trong các tiêu chí về chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm, tiêu chí Trình độ chuyên môn, Hiểu biết chương trình giáo dục sư phạm được đánh giá cao nhất (đều trên 90.0%). - Tiêu chí Nghiệp vụ sư phạm thể hiện ở khả năng tổ chức, thực hiện hiệu quả phương pháp dạy học và giáo dục tích cực cũng được đánh giá cao (87.6% ý kiến đánh giá ở mức độ Tốt; 10.6% đánh giá ở mức Khá và chỉ có 1.8% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình; không có ý kiến nào đánh giá tiêu chí này ở người trưởng khoa chưa đạt yêu cầu). - Tiêu chí Tự học và sáng tạo cũng được các ý kiến đồng thuận đánh giá ở mức cao thứ 4 trong hệ thống 5 tiêu chí (84.0% ý kiến đánh giá ở mức Tốt; 12.7% ý kiến đánh giá ở mức Khá; chỉ có 3.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình; không có ý kiến nào đánh giá tiêu chí này ở người trưởng khoa mức Chưa đạt yêu cầu). 2.3.4. Năng lực nghiên cứu khoa học - Tỉ lệ đánh giá khả năng nghiên cứu khoa học của đội ngũ trưởng khoa ở mức Tốt chiếm tỉ lệ nhiều nhất (đa số các tiêu chí có điểm trung bình trên 3.28). Tuy vậy, vẫn còn những ý kiến đánh giá năng lực này chỉ đạt mức Trung bình, thậm chí chưa đạt yêu cầu. - Trong số những kỹ năng cụ thể của công tác nghiên cứu khoa học ở người trưởng khoa, kỹ năng Viết và bảo vệ công trình nghiên cứu được đánh giá cao nhất (81.9% ý kiến đánh giá mức Tốt); kỹ năng Xây dựng đề cương khoa học được đánh giá cao thứ hai (80.5% ý kiến đánh giá mức Tốt); kỹ năng tổ chức nghiên cứu được đánh giá cao thứ ba (70.3% ý kiến khảo sát đánh giá ở mức Tốt). Tuy nhiên, những kỹ năng thể hiện sự nhạy bén khoa học, sự sáng tạo và tìm tòi cái mới ở người trưởng khoa thì lại bị đánh giá khá thấp như: xác định, lựa chọn vấn đề nghiên cứu (66.4% đánh giá ở mức Tốt); kỹ năng Phát triển hoạt động khoa học của trường/khoa (chỉ có 59.4% đánh giá ở mức Tốt, thấp hơn tỉ lệ trung bình chung). Không những thế, hoạt động nghiên cứu khoa học ở đội ngũ trưởng khoa vẫn chưa chuyên sâu, chưa có nhiều công trình quy mô. 2.3.5. Năng lực lãnh đạo và quản lý nhà trường, khoa
10 - Năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm đều được các ý kiến đánh giá ở mức Tốt (điểm trung bình trên 3.28). Tỉ lệ đánh giá năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ trưởng khoa ở mức Trung bình và Chưa đạt yêu cầu rất thấp: 4.2%, trong đó, chỉ có 1.3% ý kiến đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa chưa đạt yêu cầu. - Về Năng lực Phân tích và dự báo: Năng lực này ở người trưởng khoa được đánh giá ở mức Tốt (trung bình) là 83.5% và chỉ có 1.1% đánh giá ở mức chưa đạt yêu cầu. Trong đó, tiêu chí 1 và 2 sự hiểu biết về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, giáo dục được đánh giá ở mức rất cao. - Về Tầm nhìn chiến lược: Năng lực này được đánh giá ở mức Tốt là 81.0%; mức Khá là 14.5%; mức Trung bình là 3.5% và chỉ có 1.1% đánh giá Chưa đạt yêu cầu. Trong đó, việc tuyên truyền, quảng bá giá trị của khoa, công khai mục tiêu, chương trình, kết quả đánh giá được đánh giá khá tốt, chỉ có 0.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và không có ý kiến nào đánh giá Chưa đạt yêu cầu. - Về Năng lực thiết kế và định hướng triển khai: Các tiêu chí này được đánh giá tương đối tốt với 79.2% ý kiến đánh giá ở mức Tốt; 16.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 3.5% ở mức Trung bình và chỉ có 0.7% ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. Tuy nhiên, năng lực này đòi hỏi khả năng tổ chức, kết nối mọi thành viên cùng tham gia, đòi hỏi vừa có tri thức, sự hiểu biết về giáo dục và kỹ năng tập hợp lực lượng. Do vậy, tiêu chuẩn năng lực này phải hình thành dần dần trong một quá trình. - Về khả năng quyết đoán, có bản lĩnh đổi mới: Chỉ có 66.8% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt, 29.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 2.4% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và có 1.2% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Chưa đạt yêu cầu. Điều đó cho thấy người trưởng khoa vẫn chưa thực sự dám bứt phá khỏi những thói quen, kinh nghiệm, vẫn còn trông chờ và ỉ lại vào cơ chế, chính sách của trường và ngành. - Về năng lực Lập kế hoạch hoạt động: Chỉ có 187 người, tương ứng với 56.5% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt; có đến 32.4% đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa chỉ đạt mức Khá; có đến 11.1% ý kiến đánh giá năng lực này chỉ ở mức Trung bình hoặc chưa đạt yêu cầu. - Về năng lực Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ: Có 80.1% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt; 12.6% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 7.3% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và Chưa đạt yêu cầu. Như vậy, có thể thấy, năng lực này cũng được mọi người đánh giá cao ở đội ngũ trưởng khoa. Đây cũng là loại năng lực cơ bản, quyết định hiệu quả của mọi hoạt động trong khoa. - Về năng lực Quản lý hoạt động dạy học: Các ý kiến đánh giá đều khá thống nhất khi cho rằng năng lực này ở người trưởng khoa cơ bản là tốt: 78.3%ý kiến đánh giá mức Tốt; 15.3% ý kiến đánh giá mức Khá; 5.0% ý kiến đánh giá mức Trung bình và chỉ có 1.4% đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. - Về năng lực quản lý tài chính và tài sản nhà trường Về vấn đề quản lý tài chính và tài sản, nhìn chung, đội ngũ trưởng khoa còn có một số hạn chế. Có 2.1% ý kiến đánh giá cho rằng, đội ngũ trưởng khoa chưa có kinh nghiệm huy động và sử dụng hiệu quả, minh bạch, đúng quy định các nguồn tài chính phục vụ các hoạt động dạy học, giáo dục của nhà trường/khoa, thực hiện công khai tài chính của khoa theo đúng quy định và quản lý sử dụng hiệu quả tài sản nhà trường/khoa, thiết bị dạy học phục vụ đào tạo khoa sư phạm; có 6.5% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Trung bình, 13.1% ý kiến đánh giá ở mức Khá và có 78.3% ý kiến đánh giá ở mức Tốt. - Về năng lực Phát triển môi trường giáo dục Phần lớn các ý kiến đánh giá năng lực này ở người trưởng khoa chưa thực sự đáp ứng yêu cầu của việc xây dựng môi trường giáo dục: chi chỉ có 68.8% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt; 22.8% ý kiến đánh giá ở mức Khá; 6.2% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và 2.3% ý kiến đánh giá Chưa đạt yêu cầu. Tỉ lệ này cho thấy ý kiến đánh giá
11 ở mức Trung bình và Khá vẫn chiếm tỉ lệ cao, tuy ý kiến đánh giá năng lực này ở loại Tốt vẫn chiếm tỉ lệ cơ bản. - Về năng lực Quản lý hành chính Quản lý hành chính là công việc trực tiếp của văn thư nên người trưởng khoa chỉ trực tiếp chỉ đạo cấp dưới làm. Chính vì vậy, đa phần các ý kiến đồng thuận đánh giá năng lực này ở mức Tốt là 83.6%, 11.7% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 3.8% đánh giá ở mức Khá và 0.9% đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. - Về năng lực Quản lý công tác thi đua khen thưởng 81.2% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt, 15.4% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 2.6% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình và 0.9% ý kiến đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. - Về năng lực Xây dựng hệ thống thông tin Năng lực này được đánh giá tương đối tốt: 80.1% ý kiến đánh giá năng lực này ở mức Tốt, 12.5% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 6.6% ý kiến đánh giá ở mức Trung bình, 0.8% ý kiến đánh giá mức Chưa đạt yêu cầu. - Về năng lực Kiểm tra, đánh giá Các tiêu chí trong năng lực này của người trưởng khoa được đánh giá khá cao: 89.3% ý kiến đánh giá ở mức Tốt, 9.0% ý kiến đánh giá ở mức Khá, 1.5% đánh giá ở mức Trung bình và 0.3% đánh giá ở mức Chưa đạt yêu cầu. 2.4. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 2.4.1. Thực trạng nhận thức về phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Các đối tượng đều nhận thức được tính chất quan trọng và vai trò, ý nghĩa của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa. Những nội dung trọng tâm trong quá trình phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực đã được xác định là: quy hoạch, sử dụng, bổ nhiệm; đào tạo, bồi dưỡng; các chính sách ưu đãi đối với đội ngũ trưởng khoa. Đây sẽ là căn cứ để chúng tôi xây dựng các giải pháp để có thể phát triển chất lượng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực. 2.4.2. Thực trạng công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Chúng tôi nhận thấy việc xây dựng và quy hoạch trưởng khoa là chủ trương đúng đắn của các trường đại học. 78.5% đánh giá các khâu trong công tác quy hoạch ở mức Đã thực hiện có hiệu quả; 21.5% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; không có ý kiến nào đánh giá ở mức Chưa thực hiện. Điều này cho thấy các đối tượng đều đã nhận thức được vai trò của yếu tố quy hoạch phát triển đội ngũ và đã thực hiện điều này khá tốt. 2.4.3. Thực trạng công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Chúng tôi nhận thấy các ý kiến phản ánh nhận thức của các đối tượng khảo sát về việc bổ nhiệm trưởng khoa cho rằng 64.4% đánh giá ở mức Đã thực hiện có hiệu quả; 35.6% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; không có ý kiến nào đánh giá ở mức Chưa thực hiện. Với việc sử dụng đội ngũ trưởng khoa, 60.1% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện hiệu quả. 39.9% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; không có ý kiến nào đánh giá ở mức Chưa thực hiện. 2.4.4. Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Mặc dù nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ trưởng khoa rất lớn nhưng các ý kiến đánh giá lại chưa hài lòng về công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. Trên bảng số liệu 2.8, chỉ có 64.0% ý kiến đánh giá công tác này ở mức Đã thực hiện có hiệu quả; 30.2% ý kiến đánh giá mức Đã tiến hành nhưng chưa hiệu quả; vẫn còn 5.7% cho rằng trường đại học chưa tiến hành công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa.
12 2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực So với trước đây, công tác đánh giá trưởng khoa ngày càng được đổi mới, có nhiều chuyển biến về nội dung, phương pháp; từng bước góp phần vào việc xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp khoa, trường; đáp ứng tốt hơn yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới giáo dục. 2.4.6. Thực trạng thực hiện các chính sách khuyến khích, đãi ngộ, xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Chúng tôi nhận thấy: đối với các chế độ chính sách đối với đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm, chỉ có 61.9% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện hiệu quả. 38.1% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; không có ý kiến nào đánh giá ở mức Chưa thực hiện. Đối với việc Tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm, chỉ có 55.0% ý kiến đánh giá ở mức Đã thực hiện hiệu quả. 38.7% đánh giá ở mức Đã thực hiện nhưng chưa hiệu quả; vẫn có 6.3% đánh giá ở mức Chưa thực hiện. 2.5. Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ trưởng khoa - Nhìn chung các yếu tố đều được đánh giá ở mức độ ảnh hưởng lớn (điểm trung bình trên 3.28), ngoại trừ các yếu tố Xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế tri thức, Nền kinh tế thị trường, Phân cấp quản lý giáo dục được đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng. - Trong đó, các yếu tố Chủ trương, chính sách của Đảng, nhà nước về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý nhà nước về giáo dục; Yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục; Việc triển khai chương trình đào tạo theo tiếp cận CDIO; Nội dung, hình thức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý; Chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý; Năng lực của bản thân người trưởng khoa là 6 yếu tố được đánh giá cao nhất về mức độ ảnh hưởng đối với công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực (mức độ Ảnh hưởng và Ảnh hưởng rất lớn đều trên 90.0%). Trong đó, các yếu tố Nội dung, hình thức đào tạo bồi dưỡng CBQL (75.5% ý kiến đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng rất lớn) và Năng lực của bản thân người trưởng khoa (77.3% ý kiến đánh giá ở mức độ Ảnh hưởng rất lớn) là hai yếu tố được đánh giá có tác động mạnh mẽ, trực tiếp đến việc phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực. 2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm 2.6.1. Mặt mạnh của thực trạng Phần lớn, đội ngũ trưởng khoa có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, lối sống mẫu mực; hầu hết có trình độ đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm cao, có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Trong những năm qua, đội ngũ này đã tham mưu tích cực và có hiệu quả cho cấp ủy Đảng và Ban Giám hiệu trường đại học trong phát triển giáo dục phù hợp với điều kiện nhà trường và xu thế đổi mới giáo dục hiện nay. Việc phát triển đội ngũ trưởng khoa nhận được sự quan tâm chỉ đạo của các cấp ủy, Ban Giám hiệu và các đơn vị bộ phận. Tất cả các đơn vị của trường đều nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý đối với sự phát triển của tổ chức. Các đơn vị thành viên cũng tạo điều kiện, cơ chế thuận lợi cho các trưởng khoa nói riêng và cán bộ lãnh đạo quản lý nói chung làm việc. 2.6.2. Mặt hạn chế của thực trạng - Việc xây dựng chuẩn mới chỉ áp dụng cho vị trí hiệu trưởng, đội ngũ giáo viên các cấp mà chưa có một tiêu chuẩn cho vị trí trưởng khoa nói chung và trưởng khoa các trường sư phạm nói riêng. - Đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm vẫn còn nhiều bất cập
13 như: vẫn còn tình trạng cơ cấu trưởng khoa theo tuổi, theo trình độ đào tạo, theo chuyên ngành - tức là nhấn mạnh vào yếu tố thâm niên công tác chứ không dựa theo năng lực. Một hiện trạng nữa là đội ngũ trưởng khoa thường được lựa chọn dựa theo tiêu chí trình độ chuyên môn. - Không những thế, khi kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ trưởng khoa, các trường đại học cũng không có cơ sở cụ thể được lượng hóa để làm tiêu chí đánh giá mà chủ yếu vẫn theo phiếu bầu một cách cảm tính ở các cuộc họp. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ trưởng khoa dựa trên những tiêu chuẩn năng lực thực tế. - Các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường áp dụng mới chỉ thiên về tiếp cận hoạt động, tiếp cận nhân cách nhưng chưa chú ý đến tiếp cận năng lực. Chính bởi vậy, việc phát triển đội ngũ trưởng khoa theo hướng tiếp cận năng lực là một việc làm tất yếu và cần thiết để có thể đổi mới và nâng cao chất lượng giáo dục đại học, hòa nhịp cùng giáo dục đại học thế giới. 2.6.3. Nguyên nhân của những hạn chế Thứ nhất, do nhận thức về vị trí trưởng khoa còn chưa sát với bản chất hoạt động một đơn vị hành chính sư phạm ở một trường đại học trong bối cảnh hội nhập. Thứ hai, chế độ chính sách và cơ chế quản lí của Nhà nước nói chung của chính các trường đại học nói riêng chưa huy động được hết năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và trưởng khoa nói riêng. Thứ ba, chưa có chuẩn mực, quy trình đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ đối với vị trí trưởng khoa nên khó đánh giá chính xác năng lực của một trưởng khoa và sử dụng kết quả đánh giá chưa là đòn bẩy cho sự thăng tiến và ghi nhận. Thứ tư, công tác quy hoạch đội ngũ trưởng khoa làm chưa tốt, chưa thực hiện các cuộc điều tra cơ bản để xây dựng quy hoạch cán bộ. Việc quy hoạch vị trí trưởng khoa chưa có tính chiến lược lâu dài, làm chưa thường xuyên, chưa gắn với việc đào tạo, bồi dưỡng và bố trí sử dụng cán bộ, một số nơi còn nặng tính cục bộ, địa phương. Thứ năm, hệ thống chương trình đào tạo, bồi dưỡng nặng về lý thuyết, chưa sát thực tế, chưa lấy thực tiễn quản lý và năng lực người trưởng khoa làm trung tâm. Kết luận chương 2 Ở chương 2, qua phần khảo sát thực trạng, chúng tôi nhận thấy, công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm trong những năm qua đã thu được những kết quả đáng ghi nhận: đảm bảo đủ về số lượng trưởng khoa; tiến hành các giải pháp quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử dụng khoa học trên cơ sở năng lực; tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao năng lực của người trưởng khoa; tiến hành kiểm tra, giám sát và áp dụng các chính sách, chế độ ưu đãi để khuyến khích người trưởng khoa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao… Hơn hết, tất cả các cấp từ Ban Giám hiệu, đội ngũ trưởng khoa đến giảng viên đều nhận thức được tầm quan trọng về việc phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực và thống nhất cho rằng đây là nhiệm vụ cần phải đặc biệt coi trọng nếu muốn tạo nên bước đột phá trong công tác quản lý giáo dục. Tuy nhiên, hiện nay, đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa sư phạm vẫn được quy hoạch, bổ nhiệm, kiểm tra đánh giá hay khuyến khích, động viên theo như cách các trường vẫn làm trước đây: hình thức, cào bằng và căn cứ vào thâm niên công tác “sống lâu lên lão làng”. Các giải pháp tác động để nâng cao chất lượng đội ngũ dù đã có nhưng vẫn chưa phát huy được hiệu quả trên thực tế. Năng lực của người trưởng khoa chưa được chú trọng và phát triển nên không tạo ra được hiệu quả cao trong công việc. Xuất phát từ thực trạng như vậy chúng tôi cho rằng cần phải đề ra các giải pháp khoa học, thiết thực để có thể phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực – từ đó tạo tiền đề cho quá trình đổi mới toàn diện giáo dục từ khâu quản lý đến khâu dạy học, nghiên cứu khoa học.
14 Chương 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CÁC TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 3.1. Các nguyên tắc đề xuất giải pháp - Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu - Nguyên tắc toàn diện - Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn - Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả - Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi 3.2. Giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 3.2.1. Xây dựng khung năng lực của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm 3.2.1.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp Khung năng lực ấy sẽ trở thành căn cứ tin cậy để tiến hành tự đánh giá, từ đó xây dựng kế hoạch tự rèn luyện của người trưởng khoa để hoàn thiện bản thân, nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Khung năng lực ấy còn là căn cứ để đánh giá, xếp loại trưởng khoa, phục vụ công tác sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm và có kế hoạch sử dụng cho phù hợp; 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp Có thể coi khung năng lực là một tổ hợp miêu tả các tiêu chuẩn năng lực quyết định khả năng hoàn thành yêu cầu công việc của một vị trí việc làm hay một chức danh; được dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm vị trí công việc đó. Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có ở những cấp độ khác nhau để thực hiện tốt một công việc hay nhiệm vụ. Chúng tôi cho rằng chuẩn trưởng khoa trường/khoa sư phạm theo tiếp cận năng lực cần phải nhấn mạnh đến những yêu cầu thuộc về kỹ năng, năng lực cần phải có để thực hiện tốt các vai trò, nhiệm vụ cơ bản: nhà sư phạm – nhà khoa học - nhà quản lý. 3.2.1.3. Cách thức thực hiện Cụ thể, chúng tôi đề xuất hệ thống tiêu chuẩn gồm 4 nhóm chính: Phẩm chất chính trị, đạo đức; Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; Năng lực nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ; Năng lực quản lý giáo dục. Trong từng nhóm có các tiêu chuẩn cụ thể gắn với các tiêu chí rõ ràng: Khung năng lực cho vị trí trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Nhóm Tiêu chuẩn cụ Tiêu chí tiêu thể chuẩn 1.1 Phẩm chất - Bản lĩnh chính trị vững vàng; 1. Phẩm chính trị - Kiên định lập trường Chủ nghĩa Mác - Lê-Nin và Tư chất tưởng Hồ Chí Minh; chính trị, - Lãnh đạo tốt công tác chính trị, tư tưởng; đạo đức - Gương mẫu chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng; nghề - Hiểu biết và thực hiện đúng pháp luật, chính sách, quy nghiệp định của Nhà nước và ngành; - Tích cực tham gia các hoạt động chính trị, xã hội
15 1.2 Đạo đức nghề - Giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín của nhà giáo; nghiệp - Trung thực tâm huyết với nghề nghiệp và có trách nhiệm trong quản lý khoa; - Ngăn ngừa và kiên quyết đấu tranh chống những biểu hiện tiêu cực 1.3 Lối sống Có lối sống lành mạnh, phù hợp với bản sắc văn hóa dân tộc trong xu thế hội nhập 1.4 Tác phong Có tác phong làm việc khoa học, sư phạm làm việc 2.1 Hiểu biết - Hiểu biết mục tiêu đào tạo; chương trình - Nắm vững nội dung chương trình; giáo dục sư - Cập nhật kịp thời những thay đổi của chương trình; - phạm Nắm được chuẩn đầu ra, yêu cầu của thị trường lao động 2.2 Trình độ - Đạt trình độ chuẩn được đào tạo của nhà giáo theo quy chuyên môn định của Luật Giáo dục; 2. Năng - Nắm vững môn chuyên ngành đã hoặc đang đảm nhận lực giảng dạy. chuyên - Có hiểu biết về các chuyên ngành khác đáp ứng yêu cầu môn, quản lý; nghiệp - Am hiểu về lý luận, nghiệp vụ và quản lý giáo dục vụ sư 2.3 Nghiệp vụ sư Có khả năng tổ chức, thực hiện hiệu quả phương pháp dạy phạm phạm học và giáo dục tích cực 2.4 Tự học và Có ý thức, tinh thần tự học và xây dựng tập thể sư phạm sáng tạo thành tổ chức học tập, sáng tạo 2.5 Năng lực - Sử dụng thành thạo được một ngoại ngữ; ngoại ngữ và ứng - Sử dụng được công nghệ thông tin trong công việc dụng công nghệ thông tin 3.1 Xác định, lựa - Kỹ năng phát hiện, xác dịnh, lựa chọn vấn đề nghiên cứu; chọn vấn đề - Kỹ năng chuyển tải vấn đề cần nghiên cứu thành đề tài nghiên cứu khoa học. 3.2 Tổ chức - Kỹ năng bố trí, sắp xếp nguồn lực, nhân sự, tài chính cho 3. Năng nghiên cứu việc nghiên cứu; lực - Kỹ năng sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học; nghiên - Kỹ năng khai thác, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, cứu thiết bị phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển khoa học giao công nghệ; và chuyển 3.3 Phát triển - Xây dựng quy hoạch hoạt động khoa học của nhà giao hoạt động khoa trường/khoa; công học của - Cộng tác, giúp đỡ đồng nghiệp, sinh viên nghiên cứu và nghệ trường/khoa xây dựng các nhóm nghiên cứu khoa học; - Thúc đẩy, khích lệ cán bộ, giảng viên nghiên cứu khoa học - Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học 4.1 Phân tích và - Hiểu biết về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội của đất dự báo nước, địa phương; - Nắm bắt kịp thời chủ trương, chính sách và quy định của ngành giáo dục; - Phân tích tình hình và dự báo được xu thế phát triển của nhà trường/khoa, của khoa 4.2 Tầm nhìn - Xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị của khoa. chiến lược - Tuyên truyền, quảng bá về giá trị nhà trường/khoa; - Công khai mục tiêu, chương trình giáo dục, kết quả đánh giá chất lượng giáo dục và hệ thống văn bằng, chứng chỉ.
16 4.3 Thiết kế và - Xác định được các mục tiêu ưu tiên; định hướng triển - Thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm khai thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển khoa; - Hướng mọi hoạt động của khoa vào mục tiêu nâng cao chất lượng học tập và rèn luyện của sinh viên. - Chủ động tham gia và khuyến khích các thành viên trong trường/khoa tích cực tham gia các hoạt động xã hội 4.4 Quyết đoán, Có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời và giám chịu 4. Năng có bản lĩnh đổi trách nhiệm về các quyết định. lực quản mới lý giáo 4.5 Lập kế hoạch Tổ chức xây dựng kế hoạch hoạt động phù hợp với tầm dục hoạt động nhìn chiến lược và các chương trình hành động của nhà trường/khoa 4.6 Tổ chức bộ - Quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng và thực hiện đúng chế máy và phát triển độ, chính sách đối với đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân đội ngũ viên; - Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân viên; - Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của giảng viên, cán bộ và nhân viên 4.7 Quản lý hoạt - Thực hiện chương trình các môn học theo hướng phát động dạy học huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của sinh viên. - Tổ chức hoạt động dạy học của giảng viên theo yêu cầu đổi mới. 4.8 Quản lý tài - Huy động và sử dụng hiệu quả, minh bạch, đúng quy chính và tài sản định các nguồn tài chính phục vụ các hoạt động dạy học, nhà trường/khoa giáo dục của khoa. - Thực hiện công khai tài chính của khoa theo đúng quy định; - Quản lý sử dụng hiệu quả tài sản nhà trường/khoa. 4.9 Quản lý hành - Xây dựng và cải tiến các quy trình hoạt động, thủ tục chính hành chính của nhà trường/khoa; - Quản lý hồ sơ sổ sách theo đúng quy định 4.10 Xây dựng hệ - Tổ chức xây dựng hệ thống thông tin phục vụ hiệu quả thống thông tin các hoạt động giáo dục; - Ứng dụng có kết quả công nghệ thông tin trong quản lý, dạy học; - Tiếp nhận và xử lý hiệu quả các thông tin phản hồi. - Hợp tác và chia sẻ thông tin. - Thông tin các lĩnh vực hoạt động của nhà khoa đầy đủ, chính xác, kịp thời. 4.11 Kiểm tra - Tổ chức đánh giá khách quan, khoa học công bằng kết đánh giá quả học tập và rèn luyện của sinh viên, kết quả công tác, rèn luyện của giảng viên, cán bộ, nhân viên và lãnh đạo khoa; - Thực hiện tự đánh giá khoa và chấp hành kiểm định chất lượng giáo dục theo quy định. 3.2.1.4. Điều kiện thực hiện Khung năng lực nghề nghiệp của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa sư phạm phải đáp ứng được những tiêu chuẩn, nhiệm vụ của người trưởng khoa được quy địnhtrong Luật Giáo dục, Điều lệ trường đại học. 3.2.2. Cải tiến công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm 3.2.2.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp
17 Làm tốt công tác quy hoạch thì mỗi nhà trường sẽ luôn chủ động trong việc phát triển đội ngũ này về số lượng và chất lượng. Khi cần bổ nhiệm, đội ngũ này hoàn toàn có thể đáp ứng điều kiện, tiêu chuẩn để có thể bổ nhiệm bất kỳ lúc nào. Tuyển chọn theo chuẩn năng lực tạo cơ hội để lựa chọn được cán bộ có tâm huyết, tri thức và ý tưởng tư duy mới bổ sung và quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm cho đội ngũ trưởng khoa. 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp Trên cơ sở phân tích công việc, tuyển chọn, bổ nhiệm vị trí trưởng khoa theo năng lực được thực hiện trên nguyên tắc tập trung vào năng lực theo yêu cầu công việc chứ không tập trung vào con người cụ thể. Công tác sàng lọc ứng viên tập trung vào kiểm tra năng lực thực tế hơn là tìm hiểu về bằng cấp, thâm niên, thành tích trong quá khứ để đánh giá năng lực hiện tại. Việc lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí việc làm và chiến lược của cơ quan, đơn vị cần dựa trên khung năng lực với các tiêu chí trọng yếu. 3.2.2.3. Cách thức thực hiện a. Đối với công tác quy hoạch Để xây dựng và thực hiện tốt quy hoạch đội ngũ trưởng khoa, chúng tôi đề xuất những công việc cần thực hiện chính như sau: Thứ nhất: Xây dựng kế hoạch: - Chuẩn bị: Soạn thảo kế hoạch, chiến lược quy hoạch đội ngũ trưởng khoa trong nhà trường theo khung chuẩn đã xác định. - Xác định tầm nhìn. - Đánh giá thực tiễn: Thu thập số liệu, đánh giá các yếu tố liên quan, ảnh hưởng đến đội ngũ trưởng khoa, các yếu tố đặc thù để hiểu rõ thực trạng nguồn nhân lực đang có để quy hoạch. Thứ hai: Xây dựng quy trình quy hoạch + Bước 1: Phân tích “Ô nhân sự” (bản mô tả công việc của vị trí trưởng khoa) trên cơ sở bám sát chức năng, vai trò, nhiệm vụ và các chuẩn của vị trí trưởng khoa. + Bước 2: Xác lập các tiêu chuẩn, tiêu chí cho quy hoạch + Bước 3: Thu thập và phân loại số liệu về cán bộ và khả năng đáp ứng các yêu cầu của vị trí quy hoạch. + Bước 4: Xác lập phương thức lựa chọn và sắp xếp minh chứng; cách sử dụng minh chứng trong quy hoạch và phát triển trưởng khoa của một trường đại học. + Bước 5: Tiến hành thực hiện quy hoạch. Thứ ba, phương pháp quy hoạch: Có hai phương pháp: một là quy hoạch tuần tự; nghĩa là từ chức vụ thấp lên chức vụ cao hơn ở cùng lĩnh vực công tác, cụ thể phó trưởng khoa lên trưởng khoa; hai là quy hoạch vượt cấp cùng tuyến, nghĩa là từ chức vụ thấp bỏ qua một hoặc nhiều bậc lên chức vụ cao hơn ở cùng lĩnh vực nếu phát hiện được tài năng. Thứ tư: Đánh giá, rà soát quy hoạch hàng năm b. Đối với công tác bổ nhiệm Chúng tôi đề xuất quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm trưởng khoa như sau: Bước 1. Rà soát diện cán bộ quy hoạch và lên danh sách những đối tượng đáp ứng được khung năng lực đề xuất. Bước 2. Tổ chức tuyển chọn thông qua làm các bài viết và báo cáo chương trình hành động trước những người liên quan và làm căn cứ lấy phiếu tín nhiệm. Bước 3. Đánh giá tổng hợp 3.2.2.4. Điều kiện thực hiện Để giải pháp này tiến hành hiệu quả trên thực tế, nhà trường phải ban hành đề án quy hoạch đội ngũ trưởng khoa rộng rãi, công khai từ trước để tất cả những người có năng lực thực sự đều có cơ hội tham gia vào quá trình quy hoạch, bổ nhiệm. Quy hoạch, bổ nhiệm phải dựa trên căn cứ chính là khung năng lực được xây dựng ở trên. Đảm bảo nguyên tắc bổ nhiệm là người được bổ nhiệm phải là người có năng lực tốt nhất trong số những ứng viên trong diện quy hoạch vị trí trưởng khoa. Qúa trình quy hoạch, bổ nhiệm phải có sự gắn bó
18 hữu cơ với quá trình kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng dựa trên tiếp cận năng lực. 3.2.3. Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 3.2.3.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp Mục đích của giải pháp là thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, tạo nên những mẫu hình cơ bản của đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm, tạo ra năng lực hành động tương ứng đối với vị trí trưởng khoa. Đào tạo và phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực - ở góc độ vĩ mô - là một trong những giải pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích ứng của cơ sở giáo dục trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Điều đó lại càng có ý nghĩa cần thiết hơn trong bối cảnh đào tạo ngành sư phạm đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay. 3.2.3.2. Nội dung giải pháp Căn cứ trên khung năng lực và nhu cầu, việc bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực phải tập trung vào các nội dung: - Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ: - Bồi dưỡng kĩ năng nghiên cứu khoa học: - Bồi dưỡng năng lực quản lý giáo dục: 3.2.3.3. Cách thức tiến hành giải pháp Bước 1. Rà soát đội ngũ, xác định những mặt mạnh và yếu cùng với nhu cầu những đối tượng có thể đưa vào quy hoạch. Bước 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Xây dựng kế hoạch phải xuất phát từ yêu cầu của vai trò của một trưởng khoa và yêu cầu về phẩm chất, năng lực của vị trí trưởng khoa, nhu cầu thực tiễn của từng vị trí, đơn vị, trên cơ sở định hướng mục tiêu, nhiệm vụ của nhà trường, chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp khoa... Bước 3. Xây dựng nội dung đào tạo, bồi dưỡng. Đối với các trưởng khoa đương nhiệm, căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, vai trò đang đảm nhận, tiêu chuẩn đã xây dựng sẽ được cập nhật bổ sung kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ để đạt chuẩn. Nhà trường cử đi cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng. Bước 4. Lựa chọn phương thức đào tạo, bồi dưỡng - Hiện nay, phương thức được sử dụng rộng rãi là kết hợp giữa bồi dưỡng trực tuyến (tự bồi dưỡng thông qua sử dụng công nghệ thông tin do đơn vị tổ chức bồi dưỡng thiết lập) và bồi dưỡng trực tiếp (tập trong để trao đổi kinh nghiệm và giải đáp thắc mắc) - Có thể tổ chức các lớp học tập trung, thực tập, bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn, tự học. - Mạnh dạn đầu tư kinh phí, xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo bồi dưỡng, liên kết với các trường đại học ở nước ngoài có đào tạo về quản lý giáo dục để cử cán bộ đi bồi dưỡng ngắn hạn. - Tổ chức cho các cán bộ diện tạo nguồn, trong quy hoạch hoặc đang giữ chức vụ trưởng khoa đi khảo sát thực tế, học hỏi kinh nghiệm. Bước 5. Kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng cho từng nhóm đối tượng 3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp Việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cần phải tuân thủ theo quy hoạch đã xác định, nội dung đào tạo bồi dưỡng phải hướng tới đạt được khung năng lực của vị trí bổ nhiệm. Khi đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực, cần thiết kế các cấp độ của năng lực theo yêu cầu, mục đích công việc trong hiện tại và tương lai.. 3.2.4. Đổi mới cách thức đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 3.2.4.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp Đánh giá cán bộ quản lý nhằm cung cấp các thông tin phản hồi cho cán bộ biết năng lực và kết quả việc thực hiện công việc của mình hiện tại, giúp họ phấn đấu để tự hoàn thiện mình và làm việc tốt hơn. Đồng thời cung cấp thông tin cho công tác quản lý cán bộ, từ quy
19 hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển chọn, đề bạt cán bộ. 3.2.4.2. Nội dung giải pháp Việc đánh giá phải làm rõ được những ưu điểm cũng như những hạn chế về phẩm chất đạo đức, năng lực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, hướng phát triển của cá nhân. Khi tiến hành đánh giá cần lưu ý một số nội dung sau: a) Căn cứ đánh giá: - Trước hết căn cứ vào khung chuẩn của vị trí trưởng khoa, cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ của trưởng khoa thông qua các tiêu chuẩn, tiêu chí để làm căn cứ đối chiếu. - Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ theo chức danh đảm nhận - Căn cứ vào hiệu quả công việc: Việc đánh giá, suy cho cùng và quan trọng nhất là đo được uy tín và hiệu quả công việc của từng người. - Căn cứ vào môi trường và điều kiện cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong thời hạn đánh giá b) Nội dung đánh giá: - Đánh giá về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ học vấn, độ tuổi bổ nhiệm, kinh nghiệm nghề nghiệp - Đánh giá về mức độ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: Thể hiện ở khối lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả của công việc trong từng thời gian; tinh thần trách nhiệm trong công tác. - Đánh giá liên quan đến vai trò lãnh đạo của trưởng khoa: Là người định hướng các hoạt động phát triển khoa; xây dựng chương trình, kế hoạch phát triển khoa; tổ chức thực hiện, lôi cuốn, thuyết phục mọi người thực hiện theo ý tưởng mà chính trưởng khoa đã đề xuất. - Thông qua đối chiếu với các chuẩn liên quan đến vai trò quản lý của trưởng khoa: Chuẩn đối với vai trò là nhà quản lý hành chính; nhà quản lý chuyên môn, nhà hoạt động sư phạm. - Đánh giá trưởng khoa với vai trò của một nhà hoạt động kinh tế xã hội; nhà tư vấn cho giảng viên và sinh viên. - Bên cạnh việc đánh giá trưởng khoa với vai trò là nhà lãnh đạo, quản lý thì trưởng khoa còn phải đánh giá với cương vị là một nhà giáo thông qua tiêu chuẩn về chức năng nhiệm vụ của một giảng viên, đó là nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học... c) Phương pháp đánh giá trưởng khoa: - Đánh giá trưởng khoa phải xem xét cả một quá trình - Đánh giá trưởng khoa một cách toàn diện, chú trọng lấy kết quả hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách được giao làm thước đo. - Đánh giá trưởng khoa phải căn cứ vào hiệu quả công tác, khả năng đoàn kết, quy tụ, phát huy sức mạnh của tập thể, tạo ra sự tiến bộ và kết quả cụ thể trong đơn vị mình phụ trách. 3.2.4.3. Cách thức tiến hành giải pháp Đánh giá cán bộ phải theo quan điểm về sự phát triển của cá nhân nhưng thông qua các minh chứng hoàn thành sứ mệnh được giao và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể được đề cập trong khung chuẩn chức danh trưởng khoa. a) Xây dựng bộ công cụ và phương pháp đánh giá Bộ công cụ đánh giá, xếp loại năng lực người trưởng khoa theo chuẩn năng lực; Qui định các các mức điểm của tiêu chí trong đánh giá; Sử dụng các nguồn minh chứng và minh chứng trong đánh giá; Sử dụng các phiếu đánh giá của bản thân người trưởng khoa, giảng viên, sinh viên, lãnh đạo trường. b) Xây dựng kế hoạch đánh giá trưởng khoa: mỗi người trưởng khoa đăng kí thực hiện nhiệm vụ theo khung năng lực; khoa, phòng tổ chức cán bộ thực hiện công khai kế hoạch đánh giá, phân loại trưởng khoa đã phê duyệt; c) Tổ chức quá trình đánh giá, xếp loại trưởng khoa: Bước 1: Cá nhân tự đánh giá: Trưởng khoa tự đánh giá và thực hiện công khai hóa kết quả đánh giá. Bước 2 Tập thể cán bộ, giảng viên trong khoa tham gia đánh giá trưởng khoa