Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa dệt may Việt Nam

Chia sẻ: Cogacoga Cogacoga | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

81
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án làm rõ các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành Dệt May làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam, đồng thời cung cấp các luận cứ khoa học trong việc đề xuất các định hướng và các giải pháp cốt yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ngành Dệt may phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển ngành trong thời gian tới. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa dệt may Việt Nam

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong khoảng 10 năm trở lại đây, ngành Dệt May đã có những bước phát triển đáng kể. Tốc độ tăng trưởng bình quân năm của giá trị sản xuất ngành Dệt May giai đoạn 2005 – 2015 đạt 13,64%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình quân giai đoạn này đạt 18,61%,đưa ngành Dệt May trở thành ngành có vai trò quan trọng đối với nền kinh tếxã hội Việt Nam (năm 2015, kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 22,8 tỷ USD, chiếm 14,06% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước), và ngành Dệt May Việt Nam cũng có vị trí quan trọng trên thị trường dệt may thế giới. Cụ thể, Việt Nam nằm trong tốp 5 quốc gia xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, chiếm 3,8% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may toàn cầu. Tuy có tốc độ phát triển cao, giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng giá trị gia tăng trong các mặt hàng dệt may của Việt Nam thấp, tỷ suất lợi nhuận trong gia công chỉ vào khoảng 5 – 8%, và chỉ được xếp vào nước có nền công nghiệp sản xuất dệt may và thời trang vào loại trung bình trên thế giới (Theo BMI, 2012) nhưng năng lực cạnh tranh của ngành Dệt May còn nhiều khuyết điểm, sự liên kết giữa các mắt xích chưa chặt chẽ khiến giá trị gia tăng còn thấp. Một trong những yếu tố quan trọng khiến cho năng lực cạnh tranh của ngành còn nhiều khiếm khuyết và thiếu tính bền vững là do tuy số lượng doanh nghiệp trong ngành lên đến gần 6.800 doanh nghiệp nhưng phần lớn các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp siêu nhỏ hoặc nhỏ với nguồn vốn yếu, sản xuất phân tán khắp cả nước. Do hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là nhỏ và siêu nhỏ, vốn yếu, khả năng đầu tư phát triển công nghệ không cao, khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính quy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức thâm nhập thị trường hoặc chuyển đổi sang thị trường khác. Trước thực trạng yếu kém về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của ngành Dệt May cũng đang đứng trước thách thức cạnh tranh gay gắt cả ở trong và ngoài nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam cần thiết có những nghiên cứu tổng thể nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV trong ngành từ đó đề xuất được các chính sách và giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp này có thể tồn tại và phát triển bền vững ngay trong nước cũng như thị trường quốc tế trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế nước ta hiện nay. Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt May Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu Luận án tiến sĩ.
2 2. Mục đích, đối tượng, phạm vi và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án 2.1. Mục đích nghiên cứu Làm rõ các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành Dệt May làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lục cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam, đồng thời cung cấp các luận cứ khoa học trong việc đề xuất các định hướng và các giải pháp cốt yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ngành Dệt may phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển ngành trong thời gian tới. 2.2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là DNNVV ngành Dệt May và năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May trong mối quan hệ phát triển kinh tếxã hội và hội nhập kinh tế của Việt Nam. 2.3. Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Các DNNVV dệt may Việt Nam giai đoạn 2010 2014. Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu các DNNVV dệt may sản xuất may mặc, không nghiên cứu lĩnh vực dệt trong phạm vi cả nước. 3. Những đóng góp của luận án Thứ nhất, hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV của một số tác giả trong nước và thế giới. Trên cơ sở tổng quan về mặt lý luận tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đã phân tích và đề xuất sử dụng các nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May. Thứ hai, trên cơ sở phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số DNNVV trên thế giới như: Trung Quốc, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ đã làm rõ các tham vấn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV dệt may Việt Nam. Thứ ba, trên cơ sở khảo sát, phân tích và đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may giai đoạn 2010 2014, Luận án rút ra được các thành tựu nổi bật và phát hiện được những bất cập làm hạn chế năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may Việt Nam trong thời gian qua. Thứ tư, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may thời gian qua, Luận án đã đề xuất hệ thống các giải pháp đột phá và các giải pháp hỗ trợ khác, đặc biệt là hệ thống các giải pháp đột phá mang tính trọng tâm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may thời gian tới. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm phương pháp luận, trong quá trình nghiên cứu luận án đã sử dụng các phương pháp: (1) Phương pháp phân tích thống kê; tổng hợp; phương pháp chuyên gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả, các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của
3 DNNVV Dệt may và một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV Dệt may. (2) Phương pháp thu thập thông tin qua việc thực hiện điều tra, khảo sát thực tế: điều tra phỏng vấn qua mẫu phiếu điều tra với số lượng 300 phiếu điều tra, có 285 phiếu trả lời, đối tượng điều tra là các nhà quản lý, các khách hàng sử dụng sản phẩm của các DNNVV trong ngành Dệt May. (3) Ngoài ra, luận án sử dụng các phương pháp phân tích cả định tính và định lượng các số liệu từ các báo cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, sử dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với DNNVV Dệt May trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh so với một số đối thủ cạnh tranh chính. Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của luận án, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo, tạp trí, internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu. 5. Bố cục của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng, biểu, danh mục từ viết tắt và tài liệu tham khảo, luận án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH DỆT MAY 1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh “Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản. Qua lịch sử có thể thấy nổi lên hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển và trường phái hiện đại. Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu biểu như: Adam Smith; John Stuart Mill; Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan điểm tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc học phái Viên; tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển. Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau.
4 Theo định nghĩa được A.Lobe có thể hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua hành vi hay khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích. Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng nào. Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế. Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K.Marx cho rằng “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”. Kinh tế học của P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”. Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình định giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”, tức là nâng cao vị thế của người này và giảm vị thế của người khác. Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất”. Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể”. Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường đề cập đến vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế. Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó nó là động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp. Mặc dù còn nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau: Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những
5 người còn lại. Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một nhóm khách hàng…) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao. Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh… Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh bằng dịch vụ bán hàng; cạnh tranh bằng hình thức thanh toán… Đúc kết từ những quan điểm trên, xem xét dưới góc độ kinh tế và góc độ doanh nghiệp, theo tác giả, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các tổ chức (doanh nghiệp) cố gắng để đạt được những mục tiêu như tăng lợi nhuận, thị phần, và khối lượng bán hàng bằng cách thay đổi các yếu tố hỗn hợp: giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến. thông qua việc thực hiện phân bổ một cách hiệu quả nguồn lực của tổ chức (doanh nghiệp). 1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trên các tài liệu, trong nghiên cứu và kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay dường như vẫn còn thiếu một khái niệm chính thống về lợi thế cạnh tranh. Theo cách hiểu thông thường, lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, cho phép có thể “nắm bắt cơ hội” kinh doanh để mang lại lợi nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia), vừa có tính vĩ mô (giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau). Theo M.Porter: Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp…Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của cạnh tranh…Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành. Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này…Thứ hai là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhuận nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và do đó khả năng sinh lợi của ngành cũng
6 khá khiêm tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/ khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung bình của ngành, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Do đó, cách giải thích này có thể thấy: Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh và mục đích của nó là tìm kiếm, tạo lập cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước các đối thủ. Vì đây chính là điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình và do đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được. Song, điều đó chỉ xảy ra khi doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Thứ hai, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất hiện và được duy trì bền vững, nói cách khác doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong dài hạn khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo ra cho người mua một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, “Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ nào có thể cung cấp được”. Bởi vậy, lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị thế cạnh tranh thuận lợi của doanh nghiệp so với đối thủ. Đó là “vị trí tương đối” của doanh nghiệp trên thị trường, mà ở vị trí đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm kinh doanh mô tả các thuộc tính cho phép một tổ chức (doanh nghiêp) thực hiện tốt hơn đối thủ. Những thuộc tính này có thể bao gồm quyền khai thác tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, rào cản gia nhập cao, nguồn cung cấp nhân viên có tay nghề cao, khả năng khai thác và ứng dụng hiệu quả công nghệ, trang thiết bị và các công
7 nghệ mới, khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, hoặc (và) năng lực quản trị doanh nghiệp… 1.1.3. Khái niệm năng lực và năng lực cạnh tranh Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh nghiệp kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển lợi thế của mình trên thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh của chủ thể đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên thị trường thì người ta dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa”. Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể dùng để thay thế cho nhau. Theo M.Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như sau: Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà có. Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Do vậy, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Tóm lại, năng lực của một doanh nghiệp là những nguồn lực cấn thiết để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược trong sản xuất, kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên
8 năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. 1.2. Đề xuất mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành Dệt May Mô hình nghiên cứu được lựa chọn trong luận án về cơ bản mô hình này phỏng theo mô hình của Michael Porter có lược đi một vài yếu tố “ngoại vi” và bổ sung thêm yếu tố “nội vi” cho phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài. Xác lập các tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May dựa trên mô hình của Michael Porter Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực sẽ có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chưa thể bao quát đầy đủ. Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May như sau: (i) Năng lực tài chính Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trong đó, vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Do đó, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên. (ii) Năng lực quản lý và điều hành Đây là tiêu chí đánh giá trình độ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Tiêu chí về năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp được xác định bởi hiệu quả và hiệu lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể sau: các chính sách Marketing; chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; chính sách đầu tư…Tăng cường năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp dành thắng lợi trên thương trường trước các áp lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Điều này thể hiện ở việc ban hành các công cụ quản lý, các chế độ chính sách, các chiến lược kinh doanh và phối hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. (iii) Tài sản vô hình của doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là vị trí của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giá trị vô hình của doanh nghiệp được đánh giá thông qua hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đến thái độ và hành vi của khách hàng, các đối tác của doanh nghiệp trong và ngoài nước. Mức độ nhận
9 biết được tiềm lực này thông qua mức độ nhận biết/hiểu rõ/quen thuộc về sản phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố cân nhắc khi mua sắm, mức độ thỏa mãn hay sự giới thiệu cho những người khác. (iv) Trình độ trang thiết bị và công nghệ Ngày nay, khoa học và công nghệ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh trên thị trường. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. (v) Năng lực Marketing Hệ thống bán hàng và các hoạt động Marketing đưa sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động marketing và bán hàng hết sức to lớn. Chất lượng phục vụ khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực Marketing của doanh nghiệp cần phải đánh giá được hệ thống các tiêu chí như: hệ thống phân phối; các chính sách về giá; chiết khấu; hoa hồng hay các chính sách chăm sóc khách hàng. Đặc biệt các hoạt động quảng bá tuyên truyền sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh của doanh nghiệp. (vi) Cơ cấu tổ chức Việc xem xét, phân tích sự phù hợp của mô hình tổ chức và bộ máy quản lý một cách thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế được các bất cập đang tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất chung của một doanh nghiệp đồng thời đưa ra các quyết định về điều chỉnh, hoàn thiện mô hình tổ chức hợp lý sẽ giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp được hiệu quả. (vii) Nguồn nhân lực Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Lao động phải có trình độ, cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được công nghệ trình độ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tiêu chí về trình độ của người lao động được đánh giá thông qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động. (viii) Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời, để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản phẩm; cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng của sản phẩm; nguồn nhân lực; nguồn vốn; sự hỗ trợ của Chính phủ… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát
10 triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động R&D, liên kết với các đơn vị nghiên cứu khác để đưa các công trình nghiên cứu mới vào sản xuất. (ix) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Hội nhập Kinh tế quốc tế, trước hết các doanh nghiệp phải khẳng định được vị thế trên thị trường trong nước trên cơ sở tăng cường hợp tác kinh doanh với các đối tác trong nước để các bên cùng có lợi. Sau đó buộc các doanh nghiệp phải cân nhắc, xem xét đến khả năng tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế mà không chỉ bó hẹp chiếm lĩnh thị trường trong nước. Việc tham gia hợp tác quốc tế sẽ tận dụng được các cơ hội để mở rộng thị trường, tìm các đối tác để cùng kinh doanh có lợi. Khi đó doanh nghiệp có thể đứng vững trên thương trường, khẳng định vị thế của doanh nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước. Từ các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên ta có thể tổng hợp lại như sau: Bảng 1.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành Dệt May Nhóm chỉ số Các chỉ số thành phần Năng lực tài chính Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận Tăng trưởng thị phần Năng lực quản lý và Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh điều hành Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Tài sản vô hình của Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín doanh nghiệp doanh nghiệp Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường Trình độ trang thiết bị Năng lực về công nghệ và công nghệ Khả năng ứng dụng KHCN vào cung cấp sản phẩm dịch vụ Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng Năng lực Marketing Năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khả năng giảm giá bán Khả năng phân phối và xúc tiến hỗn hợp Cơ cấu tổ chức Độ linh hoạt trong tổ chức, đổi mới sản xuất Mức độ chuyên môn hóa trong sản xuất Nguồn nhân lực Đánh giá lao động Động lực đối với người lao động Năng lực đầu tư R&D Phương tiện và thiết bị dành cho R&D Nguồn nhân lực cho R&D Năng lực hợp tác trong Khả năng liên doanh, liên kết, hợp tác trong nước nước và quốc tế Khả năng hợp tác quốc tế trong mở rộng thị trường Nguồn: Kế thừa từ mô hình Michael Porter
11 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA DỆT MAY VIỆT NAM 2.1. Đánh giá cụ thể năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May qua kết quả khảo sát thực tế Hoạt động cạnh tranh của DNNVV dệt may gặp nhiều khó khăn, thách thức khi những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp quy mô lớn và các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Việc chiếm lĩnh khả năng cạnh tranh bằng nhiều khía cạnh của doanh nghiệp quy mô lớn, doanh nghiệp FDI bởi những sản phẩm đa dạng, những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, chính sách tài chính ổn định và phát triển...Những khó khăn, thách thức này là rào cản lớn đối với DNNVV, gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động của sản xuất kinh doanh của DNNVV. Điều này được thể hiện thông qua một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV như sau: 2.1.1. Năng lực tài chính Năng lực tài chính có vai trò quan trọng trong hoạt động của DNNVV dệt may, năng lực tài chính quyết định việc đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại, năng lực tài chính quyết định việc có mở rộng sản xuất kinh doanh hay không, hay năng lực tài chính quyết định đến thu nhập của người lao động. Một số chỉ tiêu tài chính của DNNVV dệt may được khái quát trong bảng 2.1. Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của DNNVV ngành Dệt May Đơn vị: Giá trị (nghìn tỷ đồng); Tốc độ (%) Năm STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 1 Doanh thu Tổng doanh thu 502,34 570,86 616,47 715,80 1.1 861,538 5 6 5 8 1.2 Tốc độ tăng doanh thu 13,64 7,98 16,11 20,35 2 Lợi nhuận 2.1 Tổng lợi nhuận 8,724 10,962 13,153 19,144 16,583 2.2 Tốc độ tăng lợi nhuận 25,63 19,98 45,54 13,37 3 Vốn đầu tư 3.1 Tổng vốn đầu tư 39,724 48,375 44,650 37,259 69,627 Tốc độ tăng vốn đầu 3.2 21,77 7,70 16,55 86,87 tư Nghĩa vụ nộp ngân 4 sách 4.1 Nộp NSNN 1,7448 2,1924 2,6306 3,8288 3,3166 4.2 Tốc độ tăng nộp NSNN 25,65 19,98 45,54 13,37
12 Nguồn: Tổng cục Thống kê và tổng hợp của tác giả 2015 Bảng 2.1 cho thấy: tổng doanh thu của DNNVV dệt may đều tăng qua các năm, từ năm 2010 – 2014. Đây là dấu hiệu tốt đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNVV có hiệu quả. Điển hình tổng doanh thu năm 2014 tăng 20,35% so với năm 2013, chứng tỏ tốc độ tăng của ngành dệt may nói chung, của DNNVV dệt may nói riêng là lớn. Bảng 2.1 cũng cho thấy: mặc dù tổng doanh thu tăng qua các năm, nhưng lợi nhuận không phải năm nào cũng tăng. Điều này được thể hiện ở năm 2014 so với năm 2013, tuy doanh thu tăng nhưng lợi nhuận năm 2014 lại giảm so với năm 2013, nguyên nhân một phần do năm 2014 DNNVV gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao và phải đầu tư nhiều vào cơ sở vật chất, máy móc thiết bị... 2.1.2. Năng lực quản lý và điều hành Trong những năm trở lại đây, đối với DNNVV công tác quản lý và điều hành ở cấp độ vĩ mô đã có sự chuyển biến tích cực. Điều này được thể hiện ở mức độ đánh giá của chính cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp khi được khảo sát. Tuy nhiên, sự chậm trễ và kém linh động của thời gian trước đã ảnh hưởng đáng kể đến việc quản lý và điều hành, do đó muốn thay đổi không phải một sớm, một chiều có thể thay đổi được ngay. Sự nhận thức thấy tầm quan trọng của việc quản lý và điều hành sẽ tác động tích cực đến hiệu quả của nó. Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, với doanh nghiệp FDI của ngành dệt may thì yếu tố này đóng vai trò quan trọng. Các đối thủ cạnh tranh này chú trọng và thường xuyên điều chỉnh cách thức điều hành nhằm gắn sát sườn với cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp. Điển hình có thể thấy hàng loạt hệ thống văn bản, các quy định của doanh nghiệp được điều chỉnh đúng thời điểm, nhằm tạo thuận lợi cho cán bộ, công nhân viên làm việc một cách phù hợp hơn. Qua kết quả khảo sát của tác giả có thể đánh giá các DNVVV yếu kém hơn các đối thủ cạnh tranh chính về năng lực quản lý và điều hành. Lý giải cho phần này cũng xuất phát từ nhận thức theo cách mô hình quản lý gia đình, các DNNVV bị động hơn trong việc thay đổi cách thức quản lý và điều hành theo thời gian. Số liệu khảo sát kết quả này của DNNVV, doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI lần lượt theo mức độ cao khá trung bình là: 44 82 156/285 phiếu đánh giá (phụ lục mẫu phiếu số 1). 2.1.3. Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp) Tiềm lực vô hình là một trong những vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp trên thị trường. Đo lường giá trị này rất khó mà đó là những giá trị được cảm nhận bởi chính khách hàng của doanh nghiệp. Đối với các DNNVV dệt may trên thị trường hiện nay gặp bất lợi trong cạnh tranh với các đối thủ chính, điều này cũng dễ hiểu bởi hình ảnh của các DNNVV là không rõ nét trong tâm trí khách hàng trên thị trường. Các doanh nghiệp này ít chú trọng đến việc xây
13 dựng và phát huy hình ảnh của mình. Họ cho rằng, vấn đề trọng tâm là làm sao để tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hóa. Việc làm không bài bản và thiếu khoa học, nên các DNNVV không nhận thức được sự tác động mạnh mẽ và hiệu quả của giá trị phi vật chất của doanh nghiệp, làm cho giá trị của doanh nghiệp được nâng cao. Do vậy, các DNNVV thường gặp bất lợi khi cạnh tranh với các đối thủ chính trên thị trường. Kết quả khảo sát của tác giả cũng đã chỉ ra nhược điểm này của các DNNVV dệt may trên thị trường Việt Nam. Làm sao để nâng cao giá trị phi vật chất của DNNVV để tăng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng là việc làm cần thiết trong DNNVV hiện nay. Kết quả khảo sát của DNNVV, doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI ngành dệt may lần lượt theo mức độ cao – khá – trung bình là: 26 – 59 – 183/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). 2.1.4. Trình độ trang thiết bị và công nghệ Trình độ trang thiết bị và công nghệ sẽ quyết định đến khả năng sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm đạt chất lượng ở cấp độ nào, trình độ trang thiết bị và công nghệ quyết định đến năng suất và giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với các DNNVV trình độ trang thiết bị và công nghệ được đánh giá ở một số nội dung như: Năng lực ứng dụng công nghệ vào sản xuất của các doanh nghiệp này hạn chế nhiều so với các đối thủ cạnh tranh chính. Một mặt do khó khăn về nguồn vốn của doanh nghiệp, DNNVV thường tận dụng những trang thiết bị cũ, điều đó làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm, dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Mặt khác, đa số các DNNVV sản xuất ở quy mô nhỏ lẻ, manh mún nên không chú trọng nhiều đến trang thiết bị và công nghệ. Thêm vào đó, khi muốn ứng dụng trang thiết bị và công nghệ hiện đại vào sản xuất, buộc các DNNVV phải chuẩn bị được đội ngũ nhân lực có tay nghề, trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu về ứng dụng khoa học kỹ thuật. Đảm bảo có thể sử dụng một cách thành thạo công nghệ hiện đại, nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Thực tế, đối với các doanh nghiệp dệt may quy mô lớn, hay các doanh nghiệp FDI luôn có nền tảng tài chính vững mạnh, họ sẵn sàng đầu tư, đổi mới công nghệ nhằm tăng năng suất, chất lượng và giảm giá thành sản phẩm. Điều này rất quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường. Kết quả khảo sát của tác giả về yếu tố trình độ trang thiết bị và công nghệ cũng cho thấy, đa số các DNNVV được khảo sát thống nhất quan điểm, thiếu vốn, cách tiếp cận các tổ chức, tín dụng hạn chế đã dẫn đến kết quả là khó khăn trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong sản xuất sản phẩm. Điều đó được thể hiện đối với các DNNVV, doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI ngành dệt may theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 19 – 91 – 152/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) . Kết quả
14 điều tra này chứng tỏ DNNVV ít thay đổi và ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính. 2.1.5. Năng lực Marketing ‒ Chính sách giá bán sản phẩm Trước tình hình ngày càng khó khăn của thị trường như hiện nay, việc các DNNVV sử dụng chính sách giá bán linh hoạt và hiệu quả là cần thiết. Nhưng điều đó dường như khó thực hiện, DNNVV chưa linh động, bám sát thị trường trong việc điều chỉnh chính sách giá bán một cách linh hoạt, nhằm đáp ứng tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Các DNNVV thường xây dựng chính sách giá bán sản phẩm trong khoảng thời gian dài, khó điều chỉnh chính sách giá bán vì thị trường nhỏ hẹp, chủ yếu là các nhà buôn bán nhỏ lẻ, thị trường là thị trường ngách. Điều này gây bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh chính trong cạnh tranh. Chính sách giá bán linh hoạt giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm dễ dàng hơn, tác động trực tiếp đến số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp. DNNVV khó khăn trong việc đảm bảo doanh số bán khi thị trường có sự biến động, những tác động của thị trường làm thay đổi thói quen, khả năng thanh toán của khách hàng. Do đó, trong mọi hoàn cảnh và điều kiện của thị trường các DNNVV cần xây dựng chính sách giá bán sản phẩm một cách linh hoạt, nhằm đảm bảo doanh số tiêu thụ. Kết quả khảo sát cho thấy đa số các doanh nghiệp được khảo sát đều đánh giá mức độ linh hoạt của chính sách giá bán là trung bình, thậm trí một số doanh nghiệp còn đánh giá chỉ tiêu này là thấp. Chỉ tiêu này ở các DNNVV so với doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 61 – 105 – 127/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). ‒ Chính sách chăm sóc khách hàng Chính sách chăm sóc khách hàng của các DNNVV còn nhiều yếu kém, thiếu tính chuyên nghiệp và đôi khi không tồn tại ở một số doanh nghiệp. Việc thiếu chuyên nghiệp trong việc xây dựng và ứng dụng chính sách chăm sóc khách hàng, làm cho các DNNVV gặp nhiều khó khăn đối với khách hàng. Khách hàng dường như không có thói quen mua lặp lại đối với sản phẩm của DNNVV, vì đại đa số DNNVV khi bán được sản phẩm thì sẽ ít và thậm trí không quan tâm đến việc khách hàng sử dụng sản phẩm đó như thế nào. Kết quả khảo sát chỉ tiêu này của DNNVV so với doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 18 – 107 – 126/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). ‒ Chính sách quảng cáo, khuyến mại và tiếp thị Thời gian gần đây các DNNVV đã bắt đầu và dần ý thức được việc xây dựng những chương trình xúc tiến bán hàng cho doanh nghiệp mình, một trong những chính sách mà các DNNVV xây dựng và áp dụng ngoài thị trường đó là việc khuyến mại bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong đó chính sách giảm
15 giá bán sản phẩm được các DNNVV áp dụng nhiều nhất, việc áp dụng chính sách này đem lại hiệu quả tức thời cho các DNNVV, một mặt nó tác động trực tiếp đến sức mua của khách hàng, mặt khác các doanh nghiệp có thể giảm lượng hàng tồn kho và thu hồi vốn nhanh nhất. Bên cạnh đó, chính sách quảng cáo và tiếp thị các DNNVV ít quan tâm hơn, đây là yếu điểm lớn của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính. Các DNNVV cho rằng chính sách này không tác động trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của doanh nghiệp, nên nhiều doanh nghiệp đã không xây dựng và áp dụng chính sách này. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV trên thị trường, cần xây dựng và áp dụng chương trình xúc tiến bán hàng một cách khoa học và thường xuyên. Một mặt các DNNVV nâng cao nhận thức để thấy tầm quan trọng của chương trình xúc tiến bán hàng, mặt khác đây là vũ khí cạnh tranh quan trọng của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Tỷ lệ các DNNVV sử dụng công cụ khuyến mại ngày càng tăng cao, việc xây dựng và áp dụng chính sách quảng cáo và tiếp thị cũng đã trở thành việc cần thiết đối với các doanh nghiệp này. Tóm lại, qua kết quả khảo sát, phân tích cho thấy năng lực marketing của DNNVV bất lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ lớn các doanh nghiệp được khảo sát cho rằng, năng lực marketing của doanh nghiệp ở mức khá so với các đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới 50,1%), và nhiều doanh nghiệp cũng khẳng định năng lực marketing của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, trong hệ thống chỉ tiêu này thì chỉ tiêu năng lực nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng của DNNVV, chỉ ở mức trung bình so với đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới trên 44%). 2.1.6. Về cơ cấu tổ chức Hiện nay hầu hết các DNNVV cơ cấu tổ chức là đơn giản, gọn nhẹ. Số lượng các phòng, ban đều hạn chế nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức tinh gọn cũng vì đặc thù của các doanh nghiệp này, sản phẩm đơn giản, khách hàng chủ yếu ở thị trường ngách, nên các phòng, ban chỉ đảm bảo tối thiểu cho hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ như, đa số các DNNVV bộ phận thiết kế sản phẩm là không có, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức hạn chế về quy mô và số lượng nhân viên. Việc đơn giản hóa bộ phận các phòng, ban dẫn đến các DNNVV thiếu tính chuyên nghiệp trong tổ chức. Một bộ phận có thể phải đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh chính của DNNVV thì cơ cấu tổ chức được bố trí một cách đầy đủ, khoa học và có tính chuyên môn hóa cao. Việc các đối thủ cạnh tranh xây dựng cơ cấu tổ chức đầy đủ, sẽ đảm bảo việc tạo ra sản phẩm một cách đa dạng, có tính cạnh tranh cao hơn. Sản phẩm đa dạng sẽ dẫn đến tình trạng những khách hàng ở thị trường phụ cũng có thể được đáp ứng sản phẩm, điều đó dẫn đến việc các DNNVV dần dần sẽ mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh.
16 Kết quả khảo sát cho thấy, các DNNVV đều đánh giá cơ cấu tổ chức, sản xuất của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình (chiếm khoảng 45%), trong đó yếu tố tính chuyên môn hóa trong sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp là bất lợi thế nhất (chiếm gần 52%) so với đối thủ cạnh tranh. Yếu tố này ở mức khá chỉ là 32,2%. 2.1.7. Về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của DNNVV là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp này đề cập tới, khi muốn tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ chính. Số lượng và chất lượng nhân lực trong DNNVV đều thiếu, doanh nghiệp thường sử dụng nguồn nhân lực ở mức độ trung bình, nhằm giảm chi phí. Mặt khác, nguồn nhân lực trong các DNNVV dường như không làm việc trong thời gian dài, mang tính cố định, mà thường thay đổi nơi làm việc khi có cơ hội tốt hơn. Thực trạng này đã tồn tại trong các DNNVV thời gian dài, muốn thay đổi thì phải thay đổi từ nhận thức của chính lãnh đạo và chủ doanh nghiệp. Hơn nữa, công tác đào tạo nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp cũng không được thực hiện thường xuyên. Họ cho rằng, với trình độ và tay nghề hiện có của nhân lực thì chỉ sử dụng ở mức độ đấy, không cần nâng cao trình độ, tay nghề. Như vậy, sau thời gian hệ quả tất yếu sẽ là đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ hạn chế về tay nghề, yếu về chuyên môn. Gián tiếp làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
17 Thực trạng nguồn nhân lực của DNNVV dệt may được khái quát như sau: Bảng 2.2. Thực trạng lực lượng lao động của DNNVV DM giai đoạn 2010 – 2014 Đơn vị: SL: Số lượng (người); Tỷ lệ (%) Năm Cơ cấu 2010 2011 2012 2013 2014 TT lao động Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ (Người) SL SL SL SL SL lệ lệ lệ lệ lệ Tổng số 1 563.080 100 630.929 100 701.320 100 815.753 100 1.573.820 100 LĐ 2 Trên ĐH 281 0,04 316 0,04 422 0,06 571 0,07 1.574 0,10 Đại học và 3 28.154 5,00 40.632 6,44 56.176 8,01 90.549 11,1 195.154 12,4 CĐ 4 Trung cấp 19.708 3,49 38.108 6,04 57.929 8,26 104.008 12,75 213.095 13,54 5 Công nhân 291.112 51,70 375.213 59,47 440.428 62,80 467.753 57,34 946.653 60,15 Chưa qua 6 223.937 39,77 176.660 28,01 146.365 20,87 152.872 18,74 217.344 13,81 đào tạo Nguồn: Niên giám thống kê và tổng hợp của tác giả 2014 Số liệu bảng 2.2 cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2014 số lượng nhân lực ngành DM của DNNVV tăng lên, từ trên 500.000 lao động năm 2010 tăng lên trên 1,5 triệu lao động năm 2014. Đây là số liệu đáng mừng đối với ngành, tốc độ tăng số lượng lao động của ngành có sự chuyển dịch theo hướng tích cực. Lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm dần, lao động có trình độ (đặc biệt lao động có trình độ cao) có xu hướng tăng đáng kể. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo năm 2010 khoảng gần 40%, đến năm 2014 đã giảm xuống chỉ còn gần 14%. Tỷ lệ lao động trình độ trên đại học năm 2010 chỉ ở mức 0,04%, năm 2014 tăng lên 0,1%. Đây là thời cơ tốt để các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh. Hình 2.1. Cơ cấu lao động DNNVV ngành DM theo trình độ năm 2014 Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2014 Hình 2.1 cho thấy cơ cấu lao động DNNVV ngành DM năm 2014 thì tỷ lệ công nhân chiếm cao nhất (trên 60%), thấp nhất là lao động có trình độ trên
18 đại học (chiếm tỷ lệ 0,1%). Thực trạng lao động có trình độ cao đang thiếu trầm trọng, cần có những chiến lược và giải pháp để đào tạo và thu hút lao động có trình độ vào làm việc trong ngành DM thời gian tới. Kết quả khảo sát cũng cho thấy chất lượng và trình độ lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng thấp, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 3 – 121 – 149/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Hơn nữa, yếu tố tạo động lực khuyến khích người lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng yếu, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 2 – 86 – 151/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). 2.1.8. Năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai Nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ thường xuyên để các doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới. Ứng dụng NCKH hiệu quả góp phần sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành rẻ hơn và quan trọng là tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, các DNNVV thường ít chú trọng đến khâu này. Họ cho rằng công tác R&D quá tốn kém và không có lợi ích, việc nghiên cứu đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực có trình độ cao, có khả năng ứng dụng vào sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy: tỷ lệ lớn các DNNVV cho rằng việc R&D là không quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể các DNNVV cho rằng năng lực R&D của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần lượt là: 26 – 93 – 166/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Điều này đồng nghĩa với việc các DNNVV không quan tâm đến công tác R&D. Bên cạnh đó, năng lực ứng dụng NCKH và cải tiến kỹ thuật vào sản xuất của DNNVV cũng có nhiều hạn chế. Đây là yếu điểm lớn, một mặt là do trình độ năng lực nhân lực của doanh nghiệp yếu kém, không có khả năng đáp ứng. Mặt khác, do các DNNVV không có những bộ phận chuyên trách về lĩnh vực NCKH để đảm trách công việc này. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ các DNNVV đánh giá về mức độ: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần lượt là: 40 – 103 – 142/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Từ những số liệu và thực trạng của DNNVV có thể thấy: do không chú trọng và quan tâm đến khâu R&D đã làm cho sức cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính bị bất lợi. 2.1.9. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế DNNVV ngành dệt may hiện nay chủ yếu hoạt động ở thị trường trong nước, các DNNVV có mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp khác trong ngành. Chính điều này đã tạo thói quen cho DNNVV khách hàng chủ yếu là nội địa, khách hàng nội địa dễ tính và có nhiều lựa chọn hơn cho doanh nghiệp cung cấp sản phẩm. Việc chỉ duy trì khách hàng nội địa làm cho DNNVV khó có thể cạnh tranh với các đối thủ chính. Nói cách khác, việc hợp tác và liên doanh liên kết với nước ngoài gặp nhiều khó khăn đối với DNNVV.
19 Thực tế cũng chứng minh, kết quả khảo sát các DNNVV về chỉ tiêu năng lực hợp tác trong nước và quốc tế, đa số các DNNVV chỉ quan tâm đến việc liên doanh, hợp tác với các doanh nghiệp khác trong nước. Chỉ tiêu này phản ánh ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 87 – 151 – 38/285 phiếu đánh giá ( phụ lục – mẫu phiếu số 1). Mặt khác, việc liên doanh liên kết với thị trường quốc tế thì DNNVV ít quan tâm, họ mặc định việc làm này là vô cùng khó khăn, khi doanh nghiệp của họ chỉ có quy mô nhỏ và vừa. Điều này cũng được phản ánh bằng kết quả khảo sát ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 7 – 28 – 157/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Vậy, việc chỉ quan tâm đến thị trường trong nước mà không có chiến lược để vươn ra thị trường quốc tế, đã đồng tình với việc làm giảm sức cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may so với đối thủ cạnh tranh chính. 2.1.1. Tổng hợp so sánh năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính Từ việc phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may VN, kết hợp với việc khảo sát năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ cạnh tranh chính (DN dệt may có quy mô lớn, DN dệt may FDI), có thể tổng hợp và so sánh một cách khách quan về năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ này. Kết quả tổng hợp so sánh các chỉ tiêu cạnh tranh mang tính chất tại một thời điểm nhất định, vì những chỉ tiêu này có thể thay đổi nhanh chóng nhờ sự thay đổi của mỗi DN trong những thời điểm khác nhau. Kết quả tổng hợp được thể hiện trong các bảng 2.3: Bảng 2.3. So sánh giá trị năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính là các DN quy mô lớn và DN FDI Tầm Giá trị năng lực cạnh Điểm số đánh giá quan tranh của DNNVV TT Chỉ tiêu DN DN DN trọn DN DN DN NVV LỚN FDI g NVV LỚN FDI Về năng lực 1.08 1 1.270 1.252 3 3.252 3.810 3.756 tài chính 4 Năng lực về 1.02 2 quản lý điều 1.241 1.242 3 3.063 3.723 3.726 1 hành Tiềm lực vô 3 949 1.163 1.257 3 2.847 3.489 3.771 hình Trình độ trang 4 thiết bị và 955 1.224 1.263 3 2.865 3.672 3.789 công nghệ Vể năng lực 1.15 5 1.247 1.243 2 2.304 2.494 2.486 Marketing 2 6 Cơ cấu tổ 929 1.228 1.232 2 1.858 2.456 2.464
20 Tầm Giá trị năng lực cạnh Điểm số đánh giá quan tranh của DNNVV TT Chỉ tiêu DN DN DN trọn DN DN DN NVV LỚN FDI g NVV LỚN FDI chức, sản xuất Về nguồn 1.01 7 1.251 1.271 3 3.039 3.753 3.813 nhân lực 3 Năng lực 8 nghiên cứu và 950 1.237 1.228 2 1.900 2.474 2.456 triển khai Năng lực hợp 1.18 9 tác trong nước 1.255 1.243 2 2.376 2.510 2.486 8 và quốc tế 9.24 11.11 11.23 23.50 28.38 Tổng cộng 28.747 1 6 1 4 1 Nguồn: Kết quả khảo sát và tính toán của tác giả 2014 Kết quả phân tích trong bảng cho thấy: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI có tổng giá trị phản ánh năng lực cạnh tranh là cao nhất (28.747 điểm), sau đó đến doanh nghiệp có quy mô lớn (28.381 điểm) và cuối cùng là DNNVV (23.504 điểm). Kết quả này phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI có nhiều lợi thế vượt trội như: nguồn nhân lực có chất lượng cao; tạo được hình ảnh rõ nét của sản phẩm với người tiêu dùng. Trong khi đó, doanh nghiệp có quy mô lớn lại có lợi thế về một số chỉ tiêu như: Năng lực nghiên cứu và triển khai; năng lực hợp tác trong nước và quốc tế. Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính Đối thủ cạnh tranh DNVVV chính Tươ Khó Tươ Khó STT Chỉ tiêu Có Bất Có Bất ng xác ng xác lợi lợi lợi lợi đươ địn đươ địn thế thế thế thế ng h ng h I Về năng lực tài chính X X 1 Tăng trưởng doanh thu x x 2 Tăng trưởng lợi nhuận x x 3 Tăng trưởng thị phần x x Năng lực về quản lý và II X X điều hành 1 Năng lực phân tích năng x x lực cạnh tranh và đề xuất