Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là nghiên cứu và phân tích công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược của đơn vị nhìn từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm; Vận dụng 04 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm để phát triển các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGÔ DUY NHẤT VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên Phản biện : PGS.TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH Phản biện 2: PGS.TS. CHÚC ANH TÚ Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, vận dụng thẻ cân bằng điểm đang được triển khai ở các tập đoàn lớn, các tổng công ty và dần dần chuyển sang mô hình các đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ tài chính. Các đơn vị sự nghiệp công lập như Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi đứng trước việc cắt giảm ngân sách từ nhà nước và hoạt động theo cơ chế thị trường, tự thu - tự chi thì việc “ sống - còn “ đối với họ chính là nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ là nền tảng để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh ở khu vực công. Chính vì những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu và phân tích công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược của đơn vị nhìn từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm; - Vận dụng 04 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm để phát triển các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: là việc đánh giá thành quả hoạt động đạt được theo chiến lược tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm. Phạm vi nghiên cứu: tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi với chiến lược phát triển ở cấp độ toàn đơn vị. Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thành quả hoạt động
2 của Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược phát triển của đơn vị trong năm 2019. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phân tích các tình huống, nội dung các tình huống đề ra xoay quanh tầm nhìn của người được phỏng vấn về chiến lược phát triển cho đơn vị ở cấp toàn cơ quan. 5. Đóng góp của đề tài Đề tài này góp phần làm sáng tỏ thêm việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập, ngoài các doanh nghiệp và công ty thường áp dụng phương pháp đánh giá này. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần “ Mở đầu ” và “ Kết luận chung ”, Luận văn gồm có 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động. Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi . Chƣơng 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để xây dựng chiến lược phát triển ngành phát thanh truyền hình và các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh và truyền hình Quảng Ngãi. 7. Tổng quan nghiên cứu Cuốn sách “ Balanced Scorecard “ của Robert Kaplan và Norton biên soạn năm 1992 đã nêu lên phần lý thuyết cơ bản nhất về thẻ cân bằng điểm, quá trình hình thành và phát triển nên học thuyết đó. - Và một số tác giả nghiên cứu liên quan đến thẻ cân bằng điểm tại Công ty và trường học.
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1.TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1.Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm Từ những hạn chế trong hệ thống kiểm soát và quản lý ở Mỹ và những thành công trong mô hình quản lý đưa chỉ tiêu phi tài chính (tài sản vô hình) song song cùng chỉ tiêu tài chính trong hệ thống quản lý của các công ty ở Nhật Bản để nâng cao chất lượng sản phẩm, mang đến sự hài lòng cho khách hàng từ đó tạo ra giá trị nhiều hơn cho công ty mà David P.Norton và Robert S.Kaplan đã hình thành nên Thẻ cân bằng điểm hiện nay đang là một trong công cụ quản lý hữu hiệu nhất ngày nay. 1.1.2. Khái niệm về thẻ cân bằng điểm và các khái niệm có liên quan trong công cụ quản lý này a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Có rất nhiều khái niệm về thẻ cân bằng điểm nhưng khái niệm được xem là cơ bản nhất đó chính là: Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Mục đích chính của bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp các nhà quản lý của các tổ chức có thể tạo ra sự cân bằng giữa : - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
4 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết quả này. - Cân bằng những đánh giá khách quan và chủ quan. b. Một số khái niệm có liên quan trong việc vận dụng thẻ cân bằng điểm - Mục tiêu - Chiến lược - Bản đồ chiến lược - Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược - Các thước đo tài chính - Các thước đo khách hàng - Các thước đo quy trình nội bộ - Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên 1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức a. Sự phát triển và tầm quan trọng của tài sản vô hình Tài sản vô hình hiện diện ở nhiều nơi, có thể đó chính là kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức, có thể là lòng trung thành của khách hàng hay cũng có thể là mảnh đất nơi tổ chức đó đang đóng trụ sở, sự đào tạo bài bản của nhân viên lành nghề, phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ trước những đối thủ cạnh tranh đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên tuyệt đối trung thành với nhà lãnh đạo của họ… b. Sự hạn chế của những thước đo đánh giá thành quả hoạt động truyền thống trước kia Sử dụng các thước đo tài chính truyền thống trước đây trên các báo cáo tài chính thường niên không cung cấp đầy đủ các thông tin
5 cho nhà quản lý trong việc ra quyết định cuối cùng khi đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức mình, cái thiếu quan trọng nhất đó chính là các chỉ tiêu phi tài chính tồn tại hiện hữu trong tổ chức như thương hiệu của sản phẩm được người dùng tin cậy, đội ngũ nhân viên lành nghề, có trí tuệ cao…Ngoài ra, các thước đo tài chính truyền thống chỉ quay lại báo cáo các kết quả đạt được trong quá khứ của tổ chức mà thiếu đi việc dự báo trong tương lai để xây dựng các chiến lược sau này, các thước đo tài chính chỉ đánh giá được thành quả của các nhà quản lý cấp cao mà không đánh giá được nhân viên ở cấp dưới. 1.1.4. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả của các phương diện trong một tổ chức được thể hiện như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự thõa mãn và hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản phẩm hay chất lượng dịch vụ cung cấp phụ thuộc vào quy trình hoạt động chính của một tổ chức làm ra sản phẩm/ dịch vụ đó. Hiệu quả hoạt động của quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào trình độ nhân viên điều hành hệ thống trang thiết bị sản xuất hay phong cách làm việc của đội ngũ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng. Điều này chính là công tác đào tạo, phát triển của tổ chức đó, khả năng phát triển hệ thống thông tin, đào tạo tay nghề cho người lao động, đầu tư cơ sở vật chất và máy móc phù hợp với trình độ của nhân viên vận hành. 1.2. NỘI DUNG CÁC PHƢƠNG DIỆN CHÍNH CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1. Phƣơng diện tài chính Tài chính được bất cứ các tổ chức hay doanh nghiệp quan tâm
6 và chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức, nó được xem như “ huyết mạch “ trong cơ thể một tổ chức a. Mục tiêu tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược phát triển kinh doanh: Giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn duy trì (ổn định ), giai đoạn thu hoạch. b. Thước đo tài chính - Thước đo về doanh thu - Thước đo về chi phí - Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản - Thước đo khả năng thanh toán của khách hàng 1.2.2. Phƣơng diện khách hàng Bất kỳ một tổ chức hoạt động kinh doanh nào thì khách hàng chính là người quyết định đến sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp đó. Mục tiêu chính của phương diện này là sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng… a. Mục tiêu khách hàng Để đo lường hiệu quả cho khía cạnh này cần sử dụng các mục tiêu sau: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới và tỷ trọng khách hàng mục tiêu. b. Thước đo khách hàng Có rất nhiều phương pháp đo lường sự quan tâm của khách
7 hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ nhưng cơ bản nhất chỉ có một số thước đo mang tính chất đặc trưng như sau: - Sự hài lòng của khách hàng. - Thước đo về lòng trung thành của khách hàng - Thước đo về sự thu hút khách hàng mới - Tỷ lệ khách hàng kiếu nại - Số lượng khách hàng - Chi phí trên từng khách hàng - Doanh thu trên từng khách hàng - Thời gian giao hàng bình quân sau khi nhận được đơn đặt hàng - Số lượng khách hàng trên từng nhân viên 1.2.3. Phƣơng diện quy trình nội bộ Việc xây dựng quy trình hoạt động nội bộ trong một tổ chức chủ yếu phục vụ các mục tiêu chính như sau: + Nhằm thu hút và giữ khách hàng trong thị phần, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu + Đáp ứng sự mong đợi của cổ đông, cơ quan cấp trên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, tổ chức Quy trình hoạt động nội bộ bao gồm 3 quy trình nhƣ sau : - Quy trình đổi mới (quy trình phát triển sản phẩm/dịch vụ) - Quy trình tác nghiệp (quy trình sản xuất và giao hàng): Tại đây sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra và giao cho khách hàng. - Quy trình dịch vụ sau bán hàng 1.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển Nhân sự chính là yếu tố quan trọng mang đến sự thành công cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh, các phương diện tài chính, khách hàng hay quy trình cải tiến hoạt động nội bộ
8 đều do con người thực hiện các hành vi nói trên. a. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển Mục tiêu chính trong phương diện này bao gồm : - Nâng cao năng lực và kỹ năng nghề của nhân viên - Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin - Gắn kết lợi ích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp b. Thước đo đánh giá phương diện học hỏi và phát triển Để đánh giá mức độ đóng góp của phương diện này vào sự thành công của doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo sau đây: + Số lượng chương trình đào tạo cho nhân viên + Chi phí đào tạo/ tổng chi phí + Chi phí đào tạo trên một nhân viên + Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao + Số lượng nhân viên được khen thưởng/tổng số nhân viên + Số lượng sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào thực tế 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3.1 Hoạch định chiến lƣợc Hoạch định chiến lược hay xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp thành công hay không, việc hoạch định chiến lược chính là xác định con đường đi trong tương lai cho doanh nghiệp và đó chính là trách nhiệm của những nhà quản lý cấp cao. 1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc Từ chiến lược được hoạch định, Nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ xác định phân chia sự thành công của chiến lược cần đạt được trên 4 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Sự thành công của mỗi phương diện theo sự đánh giá của nhà
9 quản lý và gắn kết 4 sự thành công nói trên sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành được chiến lược của chính mình. 1.3.3 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả Muốn kiểm soát các hoạt động trong 04 phương diện trên hoạt động như thế nào phải có các chỉ tiêu hay thước đo để đánh giá kết quả đạt được các mục tiêu của chiến lược. Tuy nhiên, thước đo phải được các nhà quản trị quản lý trong từng lĩnh vực cụ thể sẽ là người xây dựng các chỉ tiêu này - Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn là làm được gì với một viễn cảnh ( tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển ) trong chiến lược của tổ chức. + Chỉ số hiệu suất - KI: cho biết bạn cần làm gì + Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. 1.3.4. Đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các thƣớc đo (chỉ số) đã xây dựng đƣợc Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết quả các hoạt động trong một tổ chức bằng việc sử dụng các thước đo hay chỉ số sẽ giúp nhà lãnh đạo cấp cao nhất nắm bắt được những hành động đang thực hiện các mục tiêu đã đi đúng hướng hay chưa, từ đó họ sẽ điều chỉnh tức thời hoạt động đó phục vụ cho việc thành công của cả 1 chiến lược, giúp doanh nghiệp đó có những bước đi vững chắc và phát triển bền vững trước những đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
10 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Thẻ cân bằng điểm vượt trội so với các công cụ đánh giá khác nhờ sự cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, chỉ tiêu tài chính là tài sản vô hình như đóng góp không nhỏ trong sự cạnh tranh với đối thủ, nó có thể không nhìn thấy được như các nhà quản lý có thể cảm nhận được điều này, việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính mang tính quá khứ trong việc xây dựng các chiến lược cho tương lai của đơn vị, tổ chức dần thay thế bằng việc đánh giá những lợi thế hiện tại như thương hiệu của sản phẩm,dịch vụ mang đến sự thỏa mãn của khách hàng đem đến sự cạnh tranh vượt trội của các công ty, doanh nghiệp. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ ĐƠN VỊ 2.1.1. Giới thiệu chung quá trình hình thành và phát triển của đơn vị 2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của đơn vị a. Cơ cấu tổ chức bộ máy b. Nhiệm vụ của các phòng trong cơ cấu tổ chức của Đài 2.1.3.Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của đơn vị a.Sứ mệnh Nằm trong tốp 5 những Đài địa phương trong khu vực Duyên hải Miền Trung và Tây nguyên về việc thu hút nguồn thu quảng cáo từ các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh; có đội ngũ phóng viên, kỹ thuật viên đạt trình độ Đại học chuyên ngành chiếm 96% trong tổng số người lao động, có nhiều sáng kiến, cải tiến kỹ thuật được áp dụng
11 trong lĩnh vực phát thanh truyền hình mang lại tính hiệu quả, hệ thống máy móc thiết bị chuyên dụng được đầu tư theo chuẩn công nghệ mới nhất, thay đổi việc phát sóng SD sang HD đến với người xem truyền hình… b. Giá trị cốt lõi Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi luôn xác định những giá trị cốt lõi của mình trong quá trình hoạt động, đó chính là : - Đạo đức nghề nghiệp người làm báo. - Năng động - Sáng tạo - Khả năng làm việc trong môi trường có sự cạnh tranh 2.1.4. Đặc điểm của đơn vị trong bối cảnh tiến dần đến tự chủ hoạt động Sự thay đổi chiến lược hay kế hoạch của Ban Giám đốc hoàn toàn phụ thuộc vào thông tin được cung cấp từ số liệu kế toán là chủ yếu, các yếu tố khác hầu như tác động rất nhỏ hay không có tác động đến việc xây dựng chiến lược của đơn vị, vì trong giai đoạn này việc có được nguồn kinh phí để hoạt động và chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên là quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, các chỉ tiêu, thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị trong từng thời điểm cụ thể hay từng giai đoạn hầu như không có, chỉ tiêu này chồng chéo chỉ tiêu khác và các chỉ tiêu đặc trưng cho một đánh giá hoạt động cụ thể lại sử dụng mang tính đại trà cho tất cả các hoạt động khác. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI Chiến lược phát triển hàng năm được xây dựng trên nền tảng
12 những đánh giá mang tính chủ quan và khách quan các hoạt động thực hiện trong quá khứ, các mặt thuận lợi hay hạn chế trong việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược trước kia để từ đó có nền tảng xây dựng chiến lược cho những năm tiếp theo. Để thấy được sự khác biệt trong việc đánh giá theo phương pháp truyền thống tại Đài Phát thanh - truyền hình Quảng Ngãi và phương pháp đánh giá theo Thẻ cân bằng điểm, tác giả trình bày thực trạng phương pháp đánh giá theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. 2.2.1. Khía cạnh tài chính Nguồn tài chính của đơn vị dựa trên kế hoạch - dự toán hàng năm của Đài lập từ tháng 7 năm tài chính hiện hành để phê duyệt cho năm kế hoạch gởi cho Sở Tài chính thẩm định và phê duyệt. a. Tình hình tài chính của Đài - Về nguồn thu: Ngân sách nhà nước cấp và các nguồn thu quảng cáo, hợp đồng tài trợ sản xuất chuyên mục.. -Về các khoản chi: lương, dịch vụ công cộng, thu hút quảng cáo, … b. Đánh giá thành quả hoạt động của Đài Phát thanh - Truyền hình Quảng Ngãi về khía cạnh tài chính + Mục tiêu về khía cạnh tài chính của đơn vị Gia tăng nguồn thu từ hoạt động quảng cáo và các nguồn hỗ trợ khác nhằm bù đắp cho khoản kinh phí do ngân sách nhà nước giảm dần, hợp tác trao đổi quảng cáo bằng hình thức đơn vị mua phim truyện,thu hút số tiền từ ngân sách cấp cho các sở ban ngành có nhu cầu truyền thông, tăng dần chênh lệch thu – chi qua các năm để chi trả thu nhập tăng thêm cho người lao động và tăng cường đầu tư cơ sở vật chất .
13 + Các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị theo phƣơng diện tài chính Thứ nhất, đó là so sánh nguồn thu từ dịch vụ quảng cáo hàng quý, 6 tháng, hàng năm so với năm trước, tỷ lệ tăng/giảm và nguyên nhân của sự tăng giảm đó. Thứ hai, đánh giá tình hình thực hiện việc giải ngân kinh phí từ ngân sách nhà nước thông qua các báo cáo công khai tài chính hàng quý, hàng năm. Thứ ba, chỉ tiêu đánh giá mức thu nhập từ lương của cán bộ công nhân viên và thu nhập tăng thêm bình quân hàng năm, Thứ tư, chỉ tiêu so sánh chênh lệch thu chi từ hoạt động quảng cáo và các hoạt động khác của năm nay so với năm trước. Chỉ tiêu này đánh giá kết quả số chênh lệch thu - chi của năm nay còn lại là bao nhiêu, để từ đó trích lập các quỹ: phát triển sự nghiệp, phúc lợi, khen thưởng…. 2.2.2. Khía cạnh khách hàng a. Mục tiêu chính trong khía cạnh khách hàng - Luôn luôn coi trọng việc giữa chân khách hàng truyền thống, có mối quan hệ lâu dài với đơn vị và thu hút lượng khách hàng mới quan tâm đến sản phẩm của mình là yếu tố quan trọng nhất đối với các hoạt động của đơn vị. - Nhờ khách hàng truyền thống dựa vào kinh nghiệm và thời gian cộng tác với Đài sẽ giới thiệu cho khách hàng khác tìm đến với dịch vụ của đơn vị. - Tạo sự hài lòng, thoả mãn của khách hàng khi được cung cấp các dịch vụ tai Đài. b. Đánh giá kết quả hoạt động theo phương diện khách hàng Thước đo sử dụng để đánh giá đó chính là số lượng khách hàng
14 trong năm do phòng dịch vụ quảng cáo cung cấp, đơn vị chỉ so sánh số lượng khách hàng trong năm nay so với năm trước nhiều hay ít. 2.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ a. Mục tiêu của Ban Giám đốc về khía cạnh này Để đạt được các mục tiêu chiến lược xây dựng trong năm kế hoạch thì việc đổi mới quy trình hoạt động nội bộ của đơn vị thật sự cần thiết và đây là một trong những thành phần quan trọng nhất trong việc làm sao để đạt được 16 những mục tiêu đề ra. Khía cạnh tài chính hay khách hàng là những nguồn ngoại lực bên ngoài tác động đến chiến lược của đơn vị thì quy trình hoạt động nội bộ cả bộ máy là yếu tố nội lực bên trong b. Việc đánh giá kết quả hoạt động dựa trên khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ Thước đo thứ nhất mà đơn vị sử dụng đó chính là việc bình bầu danh hiệu các phòng đạt tiêu chí tập thể phòng xuất sắc theo quy định thi đua khen thưởng. Thước đo thứ hai, tỷ lệ cán bộ đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến theo từng vị trí việc làm được xác định. Thước đo thứ ba, đánh giá kết quả hoạt động của toàn cơ quan. 2.2.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển a. Mục tiêu của khía cạnh cần đạt được - 100% đội ngũ phóng viên và biên tập viên, kỹ thuật viên đều được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng nghề làm báo cho Đài Truyền hình Việt Nam, Đài Tiếng nói Việt Nam và Hội nhà báo tỉnh tổ chức. - Cán bộ thuộc diện quy hoạch lãnh đạo cấp phòng phải tham gia các lớp học Cao cấp chính trị, trung cấp chính trị, - Ban hành nhiều chế độ khuyến khích về kinh phí và thời gian cho cán bộ tự nâng cao chuyên môn tham gia các lớp học bồi dưỡng
15 tự túc như đào tạo thạc sĩ, nâng cao trình độ cao đẳng lên Đại học … - 100% cán bộ nhân viên trong cơ quan hoạt động nghiệp vụ đều được trang bị máy vi tính để làm việc, các hệ thống máy vi tính đều được nối mạng Interner và mạng LAN nội bộ để phối hợp thực hiện công việc thông qua mạng thông tin, hạn chế việc sử dụng văn bản giấy in trong đơn vị. b. Đánh giá kết quả thực hiện được theo khía cạnh quy trình đào tạo và phát triển Thước đo đầu tiên đó chính là số cán bộ được tham gia đào tạo trong 1 năm theo các báo cáo của phòng Tổ chức và hành chính. Mục đích chính của thước đo này để thống kê đội ngũ cán bộ được tham gia các lớp đào tạo do Đài cử cán bộ tham dự và nhân viên tự túc đi học. . Thước đo thứ hai, số lượng nhân viên tham dự các lớp học về chính trị và cảm tình đảng trong 1 năm. Thước đo thứ ba là kinh phí chi cho việc mua sắm, đầu tư trang thiết bị chuyên môn sử dụng nguồn ngân sách hay qua các dự án. 2.3. NHỮNG MẶT THUẬN LỢI VÀ HẠN CHẾ TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC TẾ TẠI ĐƠN VỊ 2.3.1. Phƣơng diện tài chính - Thuận lợi - Hạn chế Hiện nay, việc đánh giá tài chính của Đài sử dụng nhiều thước đo mang tính chất chung chung, không cụ thể hóa ở từng lĩnh vực hoạt động gia tăng chi phí hay nguồn thu, chẳng hạn như nguồn thu/chi phí dịch vụ thông báo, nhắn tin là bao nhiêu? Nguồn thu từ quảng cáo trên sóng phát thanh chiếm bao nhiêu % trên tổng số nguồn thu 2 sóng phát thanh và truyền hình? Thước đo hiện nay đang
16 sử dụng chỉ đánh giá và so sánh nguồn thu – chi năm nay so với năm trước, chênh lệch thu – chi sau khi trừ các khoản nộp thuế được để lại bao nhiêu, với cùng kỳ năm trước tăng hay giảm, thu nhập tăng thêm của người lao động trong năm bình quân bao nhiêu? Mục tiêu của Ban Giám đốc về phương diện tài chính của Đài đó chính là gia tăng nguồn thu bù đắp phần thiếu hụt do ngân sách nhà nước để lại sau khi tự chủ. Giám đốc cần phải biết được nguồn thu ở hoạt động nào mang lại nguồn tiền cao nhất nhưng chi phí lại thấp nhất và ngược lại, trong quá trình tiến đến tự chủ nhà quản lý cũng bắt đầu quan tâm đến vấn đề lợi nhuận được để lại của từng hoạt động tạo nguồn thu trong đơn vị. 2.3.2. Phƣơng diện khách hàng - Thuận lợi - Hạn chế Đánh giá sự hài lòng của khách hàng sau khi nhận được những dịch vụ được cung cấp có đáp ứng được sự kỳ vọng của họ trước khi đến với đơn vị hay không, thước đo này chưa được Ban Giám đốc và phòng quảng cáo chú trọng đến, việc xây dựng thước đo này chưa từng được quy định trong quy chế hoạt động của đơn vị. Khách hàng trong đơn vị có cả những doanh nghiệp và cả các sở ban ngành có nguồn kinh phí từ nhà nước cho nên việc thống kê trên chưa cho thấy phân biệt khách hàng rõ ràng cho từng hoạt động trong đơn vị. Bên cạnh sự hài lòng của khách hàng thì yếu tố lòng trung thành cộng tác của khách hàng như mục tiêu của Ban giám đốc đề ra vẫn còn bị xem nhẹ, tư tưởng “ độc quyền “ trong truyền thông còn “ ăn sâu “ vào tiềm thức những người làm công tác tư vấn, tiếp thị tại phòng quảng cáo; trình độ hiểu biết của đội ngũ người làm công tác marketting còn hạn chế về vấn đề này trong khi bối cảnh hiện nay,
17 các đơn vị truyền thông và các kênh truyền hình điện tử của các tờ báo ra đời ngày càng nhiều, thu hút lượng khách hàng từ Đài sang cộng tác không nhỏ. 2.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ - Thuận lợi - Hạn chế Nhà quản lý trong đơn vị hiểu chưa đúng về đánh giá quy trình hoạt động trong cơ quan, đó không phải là sự phối hợp với nhau, hay là việc đạt được danh hiệu thi đua như thế nào vì quy trình hoạt động được đánh giá là tốt thì bản thân nó sẽ cho ra những kết quả như thế. Quy trình hoạt động nội bộ trong Đài có ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và từng người lao động trong đơn vị, nó còn tác động đến khách hàng khi đến cộng tác với Đài. Có nhiều thước đo đánh giá quy trình hoạt động của Đài chưa được xây dựng như:  Thước đo đánh giá việc ban hành các quy trình hoạt động, quy chế ,  Thước đo đánh giá quy trình sản xuất dịch vụ cho khách hàng trọn gói  Thước đo đánh giá quá trình sau phát sóng của các đơn hàng  Chưa những bảng nhận xét đánh giá của nhân viên trong cơ quan về những quy chế được ban hành,không lấy ý kiến từ các phòng trực thuộc trong quá trình soạn thảo các quy chế mang tính nội bộ, văn bản còn mang nặng tính áp đặt từ trên xuống. 2.3.4. Phƣơng diện phƣơng diện đào tạo và phát triển của đơn vị - Thuận lợi - Hạn chế * Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi là đơn vị tuyên truyền các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, địa phương đến
18 với nhân dân trong tỉnh nhưng đội ngũ làm công tác tuyên truyền này chủ yếu học từ các trường đại học không phải là báo chí, * Công tác đào tạo nhân viên của đơn vị cũng chủ yếu là đội ngũ phóng viên, biên tập viên làm ra sản phẩm mà không chú trọng đến đội ngũ những người hậu kỳ , làm công tác quảng cáo, còn gọi là “ bộ phận đứng sau sóng “, * Chưa xây dựng thước đo đánh giá kinh phí đầu tư các dự án mua sắm, đầu tư công nghệ thông tin trên tổng kinh phí chi trong 1 năm, để nhà quản lý nhận biết được chi phí dùng cho việc đầu tư, nâng cấp, trang thiết bị làm việc cho nhân viên chiếm tỷ trọng bao nhiêu trong tổng chi phí.