Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi

Chia sẻ: Tabicani12 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài này thực hiện nhằm mục đích: Tổng hợp và hệ thống hoá những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.Vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp đối với điều kiện thực tế tại Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ TUYẾT NGA VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đƣờng Nguyễn Hƣng Phản biện 1: PGS.TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ GIANG Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành dệt m y à ngành c đ ng g p ớn vào kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Theo số liệu từ Hải quan Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt N m năm 2017 đạt 31,3 tỷ USD, chiếm tỷ lệ 14,5% kim ngạch xuất khẩu toàn quốc, đứng thứ 2 về kim ngạch xuất khẩu sau xuất khẩu điện thoại các loại và linh kiện. Vì thế khi Việt Nam gia nhập CPTPP thì ngành dệt may là một trong những ngành chịu ảnh hưởng to lớn, bên cạnh việc được hưởng những ưu đãi về mở rộng thị trường, thuế quan, nguồn nguyên vật liệu đ dạng... thì ngành dệt may sẽ phải đối mặt với những thách thức lớn của các đối thủ đến từ các quốc gia trong CPTPP. Các doanh nghiệp trong ngành dệt may muốn đứng vững trước sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng thời tr ng nước ngoài tại thị trường trong nước cũng như phát triển mạnh mẽ thị phần ở các quốc gia khác thì việc nâng cao thành quả hoạt động là một trong những điều tiên quyết cần thực hiện. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những giải pháp phổ biến, tối ưu iên tục được hoàn thiện từ các nhà nghiên cứu cũng như các do nh nghiệp trên khắp thế giới. Hiện n y, trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, các doanh nghiệp đã triển khai hệ thống BSC để đánh giá thành quả hoạt động như VNPT Quảng Ngãi; VinaSoy thuộc Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi đã và đ ng đạt được những thành quả rõ rệt. Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, là một trong những doanh nghiệp dệt may dẫn đầu tại tỉnh Quảng Ngãi tuy nhiên trong những năm gần đây thành quả kinh doanh có phần giảm sút, ngoài những nhân tố chủ quan bên cạnh đ phải kể đến việc doanh nghiệp chư c được một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động một cách hợp lý, dẫn đến lúng túng trong việc triển khai kế hoạch cũng như các giải pháp điều chỉnh cho phù hợp. Từ thực tế nêu trên, tôi chọn đề tài "Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi".Nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai một giải pháp đánh giá thành quả hoạt động hiệu
2 quả, nâng c o công tác quản lý, triển khai kế hoạch, kịp thời đư r các quyết định; giải pháp phù hợp từ đ nâng c o năng ực cạnh tr nh đ n chào những cơ hội và thách thức mới từ CPTPP. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này thực hiện nhằm mục đ ch: Tổng hợp và hệ thống hoá những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.Vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp đối với điều kiện thực tế tại Công ty. 3. Đối tƣợng nghiên cứu Các chỉ tiêu đo ường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần 28 bao gồm cả thước đo tài ch nh và phi tài ch nh 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung vào lý thuyết của Thẻ điểm cân bằng và vận dụng nó vào trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định t nh để thực hiện đề tài. u n dữ liệu thứ cấp: Sách, các giáo trình về Thẻ điểm cân bằng, các công trình nghiên cứu, các báo cáo tổng hợp chuyên ngành.... Ngu n dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp sử dụng trong luận văn b o gồm các số liệu, dữ liệu thu thập từ thực tế quan sát và phỏng vấn tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi. 6. Ý nghĩa thực tiễn - Đem đến một góc nhìn thực tiễn cho việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp đị phương một cách hiệu quả. - Giúp Công ty cổ phần 28 có thể vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động để nâng cao công tác kiểm soát, đánh giá, định hướng chiến ược phù hợp.
3 7. Kết cấu luận văn Phần mở đầu Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đo ường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3: Vận dụng BSC trong đo ường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ VẬN DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến ược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến ược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. 1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩa của BSC Chức năng đầu tiên củ BSC đ à được sử dụng như một công cụ đo ường khi lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi giáo sư K p n. S u đ , BSC được giới thiệu thêm chức năng quản trị chiến ược vào năm 1996 sau quá trình nghiên cứu và phát triển của Kaplan. Chức năng thứ ba cũng được giới thiệu bởi K p n vào năm 2000 đ à chức năng truyền thông. 1.2. Những nội dung chính của BSC 1.2.1. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Khía cạnh tài chính
4 Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính mà nó còn là một khía cạnh rất quan trọng trong BSC. Các số liệu tài chính được t nh toán ch nh xác và đúng thời hạn uôn à ưu tiên hàng đầu. Bởi các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ phản ánh việc thực thi chiến ược đã được cụ thể bằng hành động trong những khía cạnh khác c đạt được những thành quả trọng yếu hay không. Mục tiêu của khía cạnh tài chính thường liên quan tới Doanh thu, Chi phí, Lợi nhuận như: Lợi nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu... Khía cạnh khách hàng Triết lý quản trị hiện đại uôn đánh giá c o tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây à những chỉ số rất quan trọng vì nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ổn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong tương i dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn đến đâu. Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu cùng các thước đo phù hợp, nhà quản trị sẽ tạo r được cầu nối chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đ đem đến giá trị bền vững trong tương i cho do nh nghiệp. Một số thước đo điển hình trong khía cạnh này như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đ cũng c những thước đo iên qu n tới việc công ty đem đến giá trị cho khách hàng như: gi o hàng đúng hoặc sớm hơn c m kết, hàng hoá được gi o đảm bảo đúng yêu cầu của khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản phẩm uôn được cải tiến để phù hợp với nhu cầu của thị trường... Khía cạnh quy trình nội bộ Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả
5 và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: - Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao Các chỉ tiêu đo ường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Khía cạnh đào tạo và phát triển Khu vực này kiểm tra tình hình của công ty về đào tạo nhân viên về các công nghệ thay đổi nh nh ch ng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển và đ ng g p, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đẩy đổi mới. Bạn cũng c thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản ứng với sự th y đổi nh nh như thế nào và mất b o âu để một nhóm phát triển một sản phẩm mới và đư n r thị trường. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành củ nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo ường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng. 1.2.2. Kết nối các khía cạnh trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 1.3. Tổng quan về thành quả hoạt động 1.3.1. Khái niệm về thành quả hoạt động Thành quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả đo ường quá trình thực hiện các mục tiêu của DN trong một gi i đoạn bằng các tiêu chí tài ch nh và phi tài ch nh. Qu đ giúp do nh nghiệp c thêm các thông tin để thực hiện các mục tiêu quản trị.
6 1.3.2. Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp Đo ường thành quả hoạt động còn được hiểu là sự đo ường thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu. Thông thường sẽ dự trên 3 tiêu ch để đo ường thành quả hoạt động: đo ường hiệu quả tài chính, đo ường hiệu quả kinh do nh, đo ường hiệu quả tổng hợp. 1.4. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp 1.4.1. Khía cạnh tài chính Mục tiêu của khía cạnh tài chính Những mục tiêu và thước đo tài ch nh phải đ ng một v i trò kép: chúng phải vừ xác định được hiệu quả hoạt động tài ch nh được kỳ vọng từ chiến ược, vừ đ ng v i trò mục đ ch cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các kh cạnh khác củ thẻ điểm. Lý thuyết chiến ược kinh do nh đề xuất một vài chiến ược khác nh u mà các đơn vị kinh do nh c thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần mạnh mẽ cho tới việc củng cố, th nh ý và th nh toán hàng tồn. Một cách đơn giản thì sẽ c 3 gi i đoạn s u đây: + Tăng trưởng (growth) + Duy trì (sustain) + Thu hoạch (h rvest) Thước đo của khía cạnh tài chính Với mỗi chiến ược trong b gi i đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, thì c b chủ đề tài ch nh thúc đẩy chiến ược kinh do nh, cụ thể à:  Tăng trưởng do nh thu và tập hợp sản phẩm  Giảm chi ph /cải thiện năng suất  Sử dụng tài sản/chiến ược đầu tư 1.4.2. Khía cạnh khách hàng Mục tiêu của khía cạnh khách hàng Trong kh cạnh khách hàng củ Thẻ điểm cân bằn , các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã ự chọn để cạnh
7 tr nh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn ực sẽ cung cấp thành phần do nh thu trong các mục tiêu tài ch nh củ công ty. Kh cạnh khách hàng cho phép các công ty iên kết các thước đo kết quả khách hàng ch nh củ họ – sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. hóm thước đo trọn tâm về khách hàn Nh m thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng à chung nhất đối với tất cả các oại hình tổ chức. Nh m thước đo trọng tâm b o gồm các thước đo về:  Thị phần  Giữ chân khách hàng  Thu hút khách hàng mới  Làm hài lòng khách hàng  Khả năng sinh ời từ khách hàng 1.4.3. Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC Mục tiêu củ các công ty trong quá trình hoạt động à cố gắng cải thiện chất ượng, giảm chu trình thời gi n, tăng năng suất, tối đ h năng ực xử ý nguyên iệu đầu vào, và giảm chi ph cho các quy trình kinh do nh củ họ. Chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội tại Mô hình chuỗi giá trị chung, c thể dùng àm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng kh cạnh quá trình kinh do nh nội tại, b o gồm b quá trình kinh doanh chính:  Đổi mới  Hoạt động  Dịch vụ s u bán hàng 1.4.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển Kh cạnh thứ tư và cũng à cuối cùng củ Thẻ điểm cân bằn phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển
8 củ tổ chức. Các mục tiêu được xác ập trong các kh cạnh tài ch nh, khách hàng, và các quy trình kinh do nh nội bộ chỉ r tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động m ng t nh đột phá. Các mục tiêu trong kh cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực h những mục tiêu đầy th m vọng đề r trong b kh cạnh còn ại. Các mục tiêu này ch nh à động ực cho phép đạt được kết quả tốt trong b kh cạnh đầu tiên củ thẻ điểm. Kh cạnh học tập và tăng trưởng tập trung vào b thành phần chủ yếu: – Năng ực nhân viên – Năng ực củ hệ thống thông tin – Động ực phấn đấu, gi o trách nhiệm, khả năng iên kết. 1.5. Các bƣớc triển khai, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược Xây dựng bản đ chiến lược (Strategy Map) Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) Thiết lập các chỉ tiêu Đề xuất sáng kiến và phát triển các chươn trình hành động Phân bổ n ân sách cho các chươn trình hành động Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng ẾT UẬN CHƢƠNG 1 Qu Chương 1, tác giả đã trình bày những nội dung cơ bản về thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hiện thực hoá tầm nhìn - chiến ược thành những hành động cụ thể bằng cách xây dựng hệ thống mục tiêu, th ng đo, chỉ tiêu trên bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình kinh doanh nội bộ; Đào tạo và phát triển.
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO ƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.1.3. Đặc điểm của ngành dệt may hiện nay Thuận lợi Theo phân tích của các chuyên gia dựa trên nhu cầu dệt may toàn cầu và tại một số thị trường nhập khẩu lớn, Năm 2019 hứa hẹn sẽ tiếp tục là năm khởi sắc của Ngành Dệt may Việt Nam với những lợi thế đến từ các hiệp định CPTPP, FTA và chiến tr nh thương mại Mỹ - Trung. Khó khăn Tuy vậy, vẫn tồn tại không ít thách thức cho ngành Dệt m y, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thế giới tăng trưởng chậm với nhiều bất ổn, sự gia tăng của chủ nghĩ bảo hộ cùng nhiều hạn chế nội tại của ngành cần được khắc phục. Lợi thế cạnh tranh về nhân công giá rẻ suy giảm kéo theo đơn hàng có thể dịch chuyển sang các thị trường lân cận như B ng desh, P kist n, Campuchia, Myanmar... Vị thế của của công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi so với các doanh nghiệp cùng ngành Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi là một trong những đơn vị thành viên của Công ty TNHH MTV Tổng Công ty 28. Sau gần 13 năm hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, Công ty được Tổng Công ty 28 đánh giá à một trong những đơn vị hoạt động hiệu quả và à một trong những doanh nghiệp may mặc hàng đầu của miền Trung. 2.1.4. Đặc điểm bộ máy kế toán
10 2.2. Thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp Dệt may hàng đầu khu vực miền Trung. Công ty cụ thể hoá bằng các chỉ tiêu trong năm 2019 như s u: - Do nh thu tăng trưởng 5%/năm.Thu nhập người o động tăng từ 7%/năm, năm 2019 phấn đấu thu nhập từ 7,0 đến 7,5 triệu đồng/người/tháng. Trả cổ tức cho các cổ đông từ 5% trở lên. 2.2.2. Quan điểm về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Đối với B n ãnh đạo Công ty thì việc đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm đ ng một vai trò rất quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị. Công ty hiện tại vẫn sử dụng các thước đo tài ch nh truyền thống để đánh giá kết quả hoạt động. 2.2.3. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh tài chính Thực trạng khía cạnh tài chính Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi TT Họ và tên Số Số cổ phần nắm giữ Tỷ lệ/VĐ lƣợng 1 Cổ đông trong nƣớc 235 1.511.097 100,00% 1.1 Tổ chức 1 1.164.747 77,08% 1.2 Cá nhân 234 346.350 22,92% 2 Cổ đông nƣớc ngoài - - - 2.1 Tổ chức - - - 2.2 Cá nhân - - - 3 Cổ phiếu quỹ - - - Tổng cộng 235 1.511.097 100,00% Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
11 Cơ cấu cổ đông củ công ty cô đặc, chỉ có hai tổ chức và cá nhân nắm trên 5% cổ phần của Công ty, về phía tổ chức là công ty TNHH MTV Tổng công ty 28 (77,8%) và cá nhân ông Bùi Văn Hoá (8,37%). Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời Đơn vị Chỉ tiêu 2017 2018 tính Chỉ tiêu về khả năng sinh lời + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH bình % (20,35) 37,29 quân (ROE) + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản % (4,10) 8,49 bình quân (ROA) + Thu nhập trên vốn cổ phần EPS Đồng/CP (2.505) 4.543 Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Qua Bảng trên ta thấy hiệu quả hoạt động củ đơn vị trong năm 2018 đã được cải thiện rõ rệt so với năm 2017 Đây à dấu hiệu hồi phục tích cực, bước đầu cho thấy những th y đổi của Ban lãnh đạo đi đúng hướng đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông ớn. Đo lườn , đánh iá kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 và 2018 Đo lườn đánh iá tình hình côn nợ và các chỉ tiêu tài chính Bảng 2.4: Các khoản phải thu ĐVT: Đồng Stt Khoản mục 31/12/2017 31/12/2018 1 Các khoản phải thu ngắn hạn 25.021.489.012 23.057.639.378 1.1 Phải thu ngắn hạn của khách 19.294.899.158 hàng 23.470.364.180 1.2 Trả trước cho người bán ngắn 1.834.464.409 1.201.877.023 hạn 1.3 Phải thu ngắn hạn khác 276.740.169 3.205.872.571
12 1.4 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó (645.009.374) (645.009.374) đòi 1.5 Tài sản thiếu chờ xử lý 84.929.628 - 2 Các khoản phải thu dài hạn - - Tổng cộng 23.057.639.378 25.021.489.012 Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Bảng 2.5: Các khoản phải trả ĐVT: Đồng Stt Khoản mục 31/12/2017 31/12/2018 1 Nợ ngắn hạn 50.224.659.171 74.708.893.792 1.1 Phải trả ngắn hạn người bán 26.069.915.206 20.492.537.652 1.2 Người mua trả tiền trước ngắn 10.000.000 - hạn 1.3 Thuế và các khoản phải nộp Nhà 13.604.531 957.365.943 nước 1.4 Phải trả người o động 12.541.153.046 10.412.959.016 1.5 Chi phí phải trả ngắn hạn 514.652.633 632.807.0171 1.6 Phải trả ngắn hạn khác 1.039.977.151 1.073.192.690 1.7 Vay và nợ thuê tài chính ngắn 14.138.608.099 hạn 35.356.014.828 1.8 Quỹ khen thưởng phúc lợi 1.291.770.427 388.994.724 2 Nợ dài hạn - - Tổng cộng 74.708.893.792 50.224.659.171 Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
13 Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đo lƣờng đánh giá khía cạnh tài chính Đơn vị Chỉ tiêu 2017 2018 tính 1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán + Hệ số thanh toán ngắn hạn: Lần 1,03 1,2 Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn + Hệ số thanh toán nhanh: Tài sản ngắn hạn - Hàng t n kho Lần 0,46 0,55 Tổng nợ ngắn hạn 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn + Hệ số nợ / Tổng tài sản % 83,3 69,7 + Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu % 498,95 230,00 3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động + Vòng quay Hàng tồn kho: Giá vốn hàng bán Vòng 6,37 6,56 Hàng t n kho bình quân + Vòng quay Tổng tài sản: Doanh thu thuần Vòng 3,40 3,47 Tổng tài sản bình quân 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu % (1,20) 2,45 thuần + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH % (20,35) 37,29 bình quân + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản % (4,10) 8,49 bình quân + Hệ số từ Hoạt động kinh doanh/ Doanh % (1,37) 2,20 thu thuần + Thu nhập trên vốn cổ phần EPS Đồng/CP (2.505) 4.543 Ngu n: Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Qua việc đánh giá các số liệu được thể hiện ở bảng 2.3, ãnh đạo công ty sẽ đánh giá tình hình tài ch nh trên bốn nhóm chỉ tiêu chính: "chỉ tiêu về khả năng th nh toán, chỉ tiêu về cơ cấu vốn, chỉ tiêu về năng ực hoạt động và chỉ tiêu về khả năng sinh ời" để tìm ra những điểm yếu kém cần khắc phục.
14 Đánh giá khía cạnh tài chính của công ty 2.2.4. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh khách hàng Để có thể đứng vững trong thị trường và đạt được mục tiêu là một trong những doanh nghiệp dệt m y hàng đầu miền Trung của Việt Nam thì doanh nghiệp cũng đã c những mục tiêu cụ thể: 1. Tập trung vào thị trường Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản, phát triển thêm thị trường trong nước và từng bước mở rộng sang thị trường củ nước khác trong khu vực. 2. Trực tiếp lựa chọn nhà cung cấp nguyên phụ liệu với giá cả hợp lý nhằm nâng cao biên lợi nhuận, góp phần gi tăng hiệu quả hoạt động. 3. Tích cực đầu tư và hợp tác liên doanh, liên kết với các đơn vị cùng ngành nghề để tận dụng năng ực, mở rộng sản xuất. Phát triển thêm các phương thức kinh doanh hàng nội địa, ngành nghề khác khi c điều kiện. Các thƣớc đo trong khía cạnh khách hàng Hiện tại trong kh cạnh khách hàng, công ty chỉ mới thực hiện việc đo ường phân oại khách hàng theo oại do nh thu để c thể so sánh đánh giá biên ợi nhuận theo từng ĩnh vực hoạt động nhằm nhận rõ đâu à ĩnh vực đem ại biên ợi nhuận c o nhất. Bảng 2.7: Doanh thu thuần theo t ng nh m khách hàng Đánh giá khía cạnh khách hàng 2.2.5. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ Hiện trạng của khía cạnh quy trình nội bộ Những hạn chế trong khía cạnh quy trình nội bộ Các thƣớc đo trong khía cạnh quy trình nội bộ Phần lớn các số liệu dùng để đánh giá thành quả hoạt động của khía cạnh nội bộ được cung cấp bởi bộ phận tài chính qua các chỉ tiêu so sánh giữa giá trị thực hiện so với kế hoạch tháng, quý và năm. Đánh giá về công tác đo lƣờng khía cạnh quy trình nội bộ 2.2.6. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh đào tạo, phát triển Hiện trạng khía cạnh đào tạo và phát triển
15 Các thƣớc đo khía cạnh đào tạo phát triển Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2018 Ngoài những số iệu đo ường truyền thống trên, Công ty chư c các thước đo cụ thể, phù hợp để do ường đánh giá việc thực hiện các mục tiêu trong khía cạnh đào tạo và phát triển. Đánh giá khía cạnh đào tạo phát triển ẾT UẬN CHƢƠNG 2 Trong Chương h i, tác giả mô tả khái quát tình hình hoạt động và những đặc trưng hoạt động củ Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi. Nêu r thực trạng và phân t ch đánh giá trên cả bốn kh cạnh: Tài ch nh, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. CHƢƠNG 3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO ƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 3.1.1. Quan điểm về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược + Có cái nhìn toàn diện cả về khía cạnh tài chính lẫn phi tài chính trong việc xây dựng các thước đo đánh giá thành quả hoạt động + Cần xây dựng một hệ thống chiến ược bài bản, bao trùm trên cả bốn phương diện của công ty. + Cần hiểu rõ và chú trọng trong việc xây dựng các mối quan hệ tương qu n giữa các khía cạnh trong doanh nghiệp khi triển khai hệ thống BSC đo ường, đánh giá thành quả hoạt động. 3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động công ty theo một góc nhìn toàn diện Trên cơ sở th y đổi qu n điểm về đo ường thành quả hoạt động trên, Công ty cần phải th y đổi nội dung kỹ thuật đo ường truyền thống thành
16 nội dung đo ường của BSC một cách toàn diện. 3.1.3. iến trình tổ chức và triển khai vận dụng hệ thống BSC để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng Với quy mô của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi hiện nay cần xây dựng lộ trình áp dụng từng bước theo từng nhu cầu cụ thể để cân đối được lợi ích và chi phí trong vận dụng BSC tại doanh nghiệp 3.2. Các giải pháp ứng dụng BSC tại công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 3.2.1. Tầm nhìn - chiến lược phát triển của công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã c tầm chiến ược củ mình. Đ là, trở thành một trong những doanh nghiệp Dệt m y hàng đầu ở miền trung Việt Nam. ục ti u chiến lược dài hạn xuất phát từ tầm nhìn củ công ty các mục tiêu chiến ược dài hạn c thể được xác định à: Tăng trưởng bền vững, Hiệu suất o động c o, Thương hiệu công ty phát triển mạnh, Đáp ứng tốt yêu cầu củ khách hàng, Đem ại lợi ích tối đ cho cổ đông. Mục tiêu ngắn hạn: Gi i đoạn 1: Tinh gọn, cải tiến quy trình nội bộ. Nâng cao hiệu suất hoạt động. Đảm bảo nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh Gi i đoạn 2:Tạo môi trường o động thân thiện, công bằng, tích cực.Th y đổi cơ cấu sản xuất, cố gắng đạt mức 90% à đơn hàng FOB oại 2. Xây dựng thị trường mục tiêu bền vững, phát triển thương hiệu tìm kiếm khách hàng. 3.2.2. Khía cạnh tài chính Mục tiêu chiến lƣợc của khía cạnh tài chính  Nâng cao giá trị cổ đông  Ổn định thu nhập cho người o động  Tối đ hoá ợi nhuận
17  Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài sản Các thƣớc đo trong khía cạnh tài chính Bảng 3.1: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính Mục tiêu Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Giải thích lƣờng Là chỉ số dùng để Chỉ số thu (Lợi nhuận trước đánh giá khả năng nhập trên thuế và lãi vay)/ sinh lời của doanh vốn sử dụng (Tổng tài sản - nợ nghiệp dựa trên số Nâng c o (ROCE) ngắn hạn) vốn đã sử dụng giá trị cổ Là chỉ số đo ường đông tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng (EPS năm n y/EPS thu nhập trên mỗi trưởng EPS năm trước) x 100% cổ phần củ do nh nghiệp Tỷ ệ tăng Thu nhập bình quân Ổn định thu trưởng thu mỗi nhân viên năm nhập cho nhập bình nay/Thu nhập bình người lao quân mỗi quân mỗi nhân viên động nhân viên năm trướcx100% Tỷ lệ tăng (Doanh thu kỳ trưởng này/doanh thu kỳ Tối đ hoá doanh thu trước) x 100% lợi nhuận Tỷ lệ tăng (Lợi nhuận kỳ trưởng lợi này/Lợi nhuận kỳ nhuận trước) x 100% Lợi nhuận sau thuế / Là chỉ số chuyên Nâng cao Tỷ suất sinh Tổng tài sản doanh dùng để đánh giá hiệu quả sử lời của tài nghiệp hiệu quả sử dụng tài dụng vốn và sản (ROA) sản của doanh tài sản nghiệp 3.2.3. Khía cạnh khách hàng Mục tiêu chiến lƣợc  Phát triển thị trường  Giữ chân khách hàng cũ
18  Tìm kiếm khách hàng mới  Sự hài lòng của khách hàng Các chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng Bảng 3.2: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng Khía cạnh khách hàng Mục Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Hành động tiêu lƣờng Nhu cầu của thị Tìm kiếm các đối tác trường mới đối với Mức độ tiếp phù hợp tại thị trường sản phẩm của doanh cận thì trường mới. nghiệp mới thành Sử dụng các chiến dịch Phát Các báo cáo chuyên công quản bá thương hiệu, triển ngành về thị hiếu của truyền thông thị thị trường mới trường (Do nh thu củ Tỷ ệ tăng khách hàng mới năm trưởng do nh n y / Do nh thu củ thu khách khách hàng mới năm hàng mới trước) x 100% Tích cực tham gia các buổi triễn lãm, show thời trang. (Số ượng khách Quảng bá hình ảnh công Thu hàng mới năm n y / ty, sử dụng digital hút Tỷ lệ tăng Số ượng khách hàng m rketing để nhanh khách khách hàng mới năm trước) x ch ng tăng sự phổ biến hàng mới 100% củ thương hiệu công ty mới Tìm kiếm khách hàng FOB Tung ra các sản phẩm mới Nâng cao chất ượng sản (Tổng doanh thu của phẩm Tỷ lệ tăng Giữ khách hàng cũ năm Cải tiến quy trình sản trưởng do nh chân nay/tổng doanh thu xuất để luôn bàn giao thu của khách khách củ khách hàng cũ đơn hàng đúng tiến độ. hàng cũ hàng năm trước)x100%. Có những chế độ chính cũ sách ưu đãi giành cho các khách hàng lớn, lâu năm