Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, từ đó rút ra nguyên nhân của những tồn tại và yếu kém. Đề xuất một số giải pháp thích hợp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ TÚ ANH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 2: PGS.TS. ĐỖ THỊ THANH VINH Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 25 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, dịch vụ Bưu chính viễn thông đang vấp phải sự cạnh tranh hết sức khốc liệt trên thị trường. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngành Bưu điện không ngừng phát triển, mở rộng các dịch vụ hoạt động và đạt được những kết quả to lớn trong các dịch vụ như dịch vụ chi trả lương hưu và các chế độ Bảo hiểm xã hội qua hệ thống bưu điện, các dịch vụ hành chính công qua hệ thống bưu điện … Để đạt được kết quả đó Bưu điện tỉnh Đắk Lắk đã nỗ lực đổi mới, kiện toàn hệ thống tổ chức, chuẩn hóa nhân sự; Đặc biệt là nâng cao đạo đức công vụ, nghề nghiệp và thực hiện chuyển đổi sang tác phong nghề nghiệp năng động, chuyên nghiệp. Đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của ngành, vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực phải có những bước đổi mới tích cực mới có thể đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Xuất phát từ lý do nêu trên nên tôi đã chọn đề tài: "Đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk" làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, từ đó rút ra nguyên nhân của những tồn tại và yếu kém. - Đề xuất một số giải pháp thích hợp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh.
2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk. - Phạm vi: + Về nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực + Về không gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk + Về thời gian: Đề tài nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực trên cơ sở khảo sát thực tế giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017 và đề xuất các giải pháp cho đến những năm tiếp theo. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá các tài liệu. - Phương pháp thống kê, phân tích kinh tế để thu thập số liệu. - Phương pháp so sánh đối chiếu, phỏng vấn, khảo sát … nhằm xác định nhu cầu năng lực thực tế tại đơn vị để làm cơ sở phân tích. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn kết cấu gồm ba chương: - Chương 1: cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. - Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk.
3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Một số công trình nghiên cứu như: - John M. Ivancevich, Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM), người dịch: Võ Thị Phương Oanh, NXB Tổng hợp TP. HCM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này. - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả Nguyễn Quốc Tuấn, đồng tác giả: Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, NXB Thống Kê (2006). Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Cuốn sách đã đề cập rất rõ ràng về quy trình đào tạo nguồn nhân lực và cách tiến hành đào tạo. Giáo trình cung cấp kiến thức nên tảng lý luận về Quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình đề cập đến đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng tiến trình về xác định nhu cầu nguồn nhân lực thông qua các bước đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá công việc theo tiêu chuẩn, trên cơ sở phân tích phí tổn để quyết định đào tạo, tái bố trí hay thải hồi lao động. - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007. Giáo trình cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chứ (chính phủ, các tổ chức kinh doanh…) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Sử dụng nguồn
4 nhân lực; Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. - Bài viết của PGS.TS Võ Xuân Tiến “Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 6 (67). - Thái Nữ Huyền Trang (2018), luận văn thạc sĩ chuyên ngành kinh tế “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà nước (SCIC)”. Tác giả chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháo nhằm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. - Hu nh Thanh Hoa (2013), luận văn thạc sĩ kinh tế “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam”. Luận văn đã phân tích về thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Việc phân tích k này giúp tác giả đã đưa ra được các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty, xây dựng bổ sung hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo, phân tích đánh giá xác định nhu cầu đào tạo, một cách khách quan, khoa học; Xây dựng hoàn thiện về đánh giá kết quả đào tạo và hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định lượng, phân tích đánh giá làm rõ được hiệu quả cụ thể của công tác đào tạo đảm bảo kết quả đánh giá chính xác hơn, làm tốt công tác phân tích lợi ích đào tạo làm cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo của đơn vị.
5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực a. Khái niệm nguồn nhân lực b. Đào tạo nguồn nhân lực Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực là quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dư ng, h c tập nh m nâng c o trình đ chuy n m n, năng c ngư i l o đ ng, gi p ngư i l o đ ng c th thực hi n c hi u quả h n ch c năng, nhi m v c mình 1.1.2. Mục đích đào tạo nguồn nhân lực 1.1.3.Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo Có bốn cách để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên: - Quan sát nhân viên. - Lắng nghe nhân viên. - Hỏi các giám sát viên về các nhu cầu của những người lao động. - Xem xét những vấn đề các nhân viên gặp phải. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: - Phân tích tổ chức: - Phân tích tác nghiệp
6 - Phân tích nhân viên 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và đối tƣợng đào tạo a. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực: - Trang bị những k năng, kiến thức cơ bản cho cán bộ công nhân viên. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là cán bộ nhân viên mới nhận công việc hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên kế cận đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng - Cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến cụ thể trong thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc phải rõ ràng, thời gian bao lâu và có đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó. - Đo lường được (Measurable): các mục tiêu phải được viết ra và có thể đo lường được một cách dễ dàng. - Có thể đạt được (Achievable): các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì học vên cần đạt được sau khi học. - Có liên quan (Relevant): các mục tiêu này có liên quan đến nội dung công việc cần mà người học đang đảm nhiệm và cần đào tạo. - Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): các mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. b. Xác định đối tượng đào tạo
7 Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá chất lượng lao động hiện có, đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động mà xác định đối tượng đào tạo yêu cầu để đáp ứng công việc. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả kịp thời đối với lao động, đối với yêu cầu công việc. Đối tượng được đào tạo là nhà quản trị hay cán bộ, công chức, viên chức làm trực tiếp công việc chuyên môn. 1.2.3. Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo a. Xác định chương trình đào tạo b. Lựa chọn phương pháp đào tạo hương pháp đào tạo nhân viên hương pháp đào tạo nhà quản trị 1.2.4. Lựa chọn giáo viên Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: - Nguồn bên trong - Nguồn bên ngoài 1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo 1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: Kết quả học; sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên… Để đo lường các
8 kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên. Tóm lại, để đánh giá kết quả đào tạo cần phải thu thập đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo: thông tin về ý thức học tập, về giảng dạy, về kết quả học viên cũng như kết quả lao động tại nơi làm việc. Do đó, cần phải đánh giá kết quả đào tạo một cách nghiêm túc để đưa ra những kinh nghiệm cho những chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1.Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động a. Khả năng của người lao động b. Sự sẵn sàng cho viêc đi đào tạo 1.3.2 Nhân tố thuộc môi trƣờng lao động a. Nhân tố kỹ thuật công nghệ b. Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty c. Nhân tố cán bộ giảng dạy d. Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy e. Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỔN NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.1. TỔNG QUAN VỀ BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.1.1 Giới thiệu về Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ a. Chức năng, nhiệm vụ b. Những dịch vụ Bưu điện tỉnh Đắk Lắk đang cung cấp Hiện nay đơn vị đang cung cấp những nhóm dịch vụ cơ bản sau: – Dịch vụ chuyển phát bưu chính. – Dịch vụ Tài chính Bưu chính. – Dịch vụ Phát hành báo chí. – Dịch vụ Đại lý viễn thông – Công nghệ thông tin. – Dịch vụ hợp tác. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến, Giám đốc điều hành mọi hoạt động của các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc, gồm có: Ban giám đốc; 4 phòng chức năng và 15 đơn vị trực thuộc. 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.2.1. Số lƣợng các điểm kinh doanh phục vụ hiện tại của Bƣu điện tỉnh 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Bƣu điện tỉnh những năm qua
10 2.3. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.3.1. Số lƣợng lao động Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của BĐT (Nguồn Phòng TC-HC Bưu đi n tỉnh) Qua bảng trên ta thấy tổng quan tình hình lao động của toàn Bưu điện tỉnh có sự tăng trưởng nhưng không lớn, năm 2016 tăng so với năm 2015 là 8 lao động tương đương 2% và năm 2017 so với 2016 là 11 lao động tương ứng 3%. Bảng 2.2.Số lượng và cơ cấu về lao động của BĐT năm 2017 * Số lượng lao động phân theo đơn vị: (Nguồn Phòng TC-HC Bưu đi n tỉnh) * Số lượng lao động phân theo cấp quản lý: (Nguồn Phòng TC-HC Bưu đi n tỉnh) Bộ máy tổ chức tinh gọn, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh hiện tại của đơn vị. 2.3.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực Toàn bộ nhân viên của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn là 74,1% tương ứng với 269 người, trình độ dưới đại học là 25,9% tương ứng với 94 người. Với trình độ chuyên môn như vậy, đây là một lợi thế của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk. a. Cơ cấu phân theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Bảng 2.3.Tỷ trọng trình độ chuyên môn nghiệp vụ BĐT (Nguồn: Phòng TC-HC) Trình độ lao động mới tuyển dụng đạt tỷ lệ đại học là 88%,
11 cho thấy ngay từ đầu vào tổ chức không những theo chủ trương của chính phủ mà còn chú trọng đến chất lượng nhân lực, thu hút nguồn tài năng phục vụ cho công việc đạt hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức. Năm 2017 số lượng nguồn nhân lực tăng không cao so với năm 2016 nhưng về chất lượng nguồn nhân lực càng được nâng cao trình độ sau đại học tăng 03 người so với năm 2016 đều do các cán bộ trẻ tự túc đi học. Bảng 2.4. hân theo trình độ lý luận Chính trị, ngoại ngữ, tin học. Trình độ lý luận chính trị của đơn vị là chưa cao, nhất là đối với trình độ cao cấp và cử nhân chỉ chiếm 1%. Trình độ ngoại ngữ: tỉ lệ còn tương đối thấp so với mặt bằng chung. Trình độ tin học: Người lao động tại Bưu điện tỉnh được trang bị kiến thức tin học trước khi được tuyển dụng, trong quá trình làm việc được đào tạo bồi dưỡng thêm nhằm đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ. b. Cơ cấu phân theo giới tính Do đặc thù công việc chung của ngành cung cấp các dịch vụ lõi là bưu chính, viễn thông do đó lao động nữ chiếm tỷ lệ khá cao đó là 68% so với tỷ lệ lao động nam là 32%. Tuy nhiên đây cũng là một khó khăn cho tổ chức vì sẽ gặp trở ngại khi phân công, bố trí công tác cho lao động của tổ chức khi lao động nữ trong thời k thai sản. c. Cơ cấu phân theo độ tuổi Trong những năm qua đơn vị luôn quan tâm đến việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có trình độ chuyên môn. Trong
12 số cán bộ trẻ phần lớn mới được tuyển dụng trong những năm gần đây, cán bộ trẻ này đang được đào tạo rất bài bản đủ tiêu chuẩn, rất nhiệt tình trong công tác, khả năng tiếp thu kiến thức nhanh, thuận lợi cho việc quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, hạn chế cơ bản của số cán bộ này là kinh nghiệm trong việc xử lý công việc, lý luận thực tiễn. 2.3.3. Công tác tuyển dụng năm 2017 Đối với một doanh nghiệp sự biến động lao động càng lớn thì càng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, xét trên góc độ biến động nhằm mục đích nâng cao trình độ đội ngũ lao động thì không những mang lại hiệu quả cao hơn mà còn giúp cho doanh nghiệp đó nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường. 2.3.4. Cơ cấu tổ chức 2.4. THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK Công tác đào tạo, bồi dưỡng tuy có nhiều cố gắng nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của tình hình và nhiệm vụ mới. Việc đào tạo còn thiếu việc điều tra phân loại và chưa có chiến lược tổng thể về đào tạo dài hạn. Do không có chiến lược nên trong quá trình xây dựng nội dung chương trình, kế hoạch đào tạo gặp rất nhiều bị động. Việc cử cán bộ đi đào tạo chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc, nhất là công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa gắn với quy hoạch tại đơn vị. 2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nói chung việc xác định nhu cầu đào tạo đã đạt được một số kết quả nhất định: xác định được một cách chung nhất nhu cầu đào
13 tạo, nội dung đào tạo tại các phòng chuyên môn và tại Bưu điện các huyện, thị xã, thành phố; nhu cầu đào tạo được sự đánh giá và phê duyệt của cấp quản lý. Tuy nhiên trong việc xác định nhu cầu đào tạo còn một số hạn chế: - Phương pháp thu thập thông tin trong quá trình xác định nhu cầu còn mang tính một chiều, chưa phong phú, đầy đủ. - Xác định nhu cầu đào tạo ở đây còn mang tính chủ quan một phía từ cán bộ quản lý nhân sự và lãnh đạo đơn vị, mà chưa xác định rõ ràng được nhu cầu đào tạo của từng nhân viên. Trong quá trình giải quyết công việc chuyên môn, mỗi nhân viên đều gặp những khó khăn nhất định và điều này chỉ có bản thân nhân viên đó biết. Do đó, việc cần thiết là cần phải điều tra về nhu cầu đào tạo của từng nhân viên thông qua bản đánh giá về quá trình làm việc của mỗi cá nhân. 2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo Bảng 2.8. Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng (Nguồn: Phòng TC – HC) 2.4.3. Lập kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo căn cứ theo mục tiêu phát triển và nhu cầu đào tạo của các đơn vị cho năm tiếp theo. Vào tháng 1 hàng năm, Phòng TC-HC sẽ thông báo cho phòng chuyên môn và các Bưu điện các huyện, thị xã, thành phố lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” chuyển Phòng TC-HC để lập kế hoạch đào tạo năm cho từng nhu cầu, từng đối tượng, sau đó trình Giám Đốc phê duyệt. Kế hoạch đào tạo trình Giám Đốc phê duyệt phải cụ thể về: Nội dung đào tạo là gì? Hình thức đào tạo? Số lượng cần đào tạo bao
14 nhiêu? Thời gian đào tạo, thời hạn đào tạo cũng như chi phí đào tạo dự kiến là bao nhiêu? 2.4.4. Xem xét và phê duyệt Sau khi Phòng TC – HC tổng hợp nhu cầu đào tạo sẽ trình Giám Đốc xem xét kế hoạch đào tạo có phù hợp hay không. Nếu Giám Đốc đồng ý thì kế hoạch đào tạo thực hiện theo phiếu yêu cầu đào tạo. Nếu không đồng ý sẽ đề nghị điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế đơn vị. 2.4.5. Nội dung kiến thức và phƣơng pháp đào tạo a. Kiến thức đào tạo Trong những năm qua nội dung kiến thức đào tạo tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk là hết sức phong phú và đa dạng, nhìn chung kiến thức đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và phù hợp với đặc điểm của từng chức danh, từng loại hình dịch vụ như: Quản lý, pháp luật, lý luận chính trị, kinh doanh, truyền thông, tin học, anh văn, bưu chính, an toàn vệ sinh lao động… b. hương pháp đào tạo Sau khi Giám Đốc ký duyệt nhu cầu đào tạo, Trưởng các phòng và Bưu điện các huyện, thị xã, thành phố cùng Phụ trách đào tạo tiến hành phân loại hình thức đào tạo: Đào tạo trong doanh nghiệp hay đào tạo bên ngoài tùy thuộc vào nội dung đào tạo và yêu cầu của từng khóa học. Nếu đào tạo tại chỗ thì Phụ trách đào tạo và Trưởng các phòng và Bưu điện các huyện, thị xã, thành phố lập chương trình đào tạo và lựa chọn người đào tạo cũng như chuẩn bị trang thiết bị có liên quan phục vụ cho công tác đào tạo.
15 Nếu đào tạo ngoài thì liên hệ với cơ sở đào tạo và giảng viên đào tạo. 2.4.6. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Căn cứ vào nhu cầu cần được đào tạo và tình hình đơn vị, phòng tổ chức tổng hợp, chọn lọc và xác định đối tượng đào tạo. Khi xác định đối tượng đào tạo cần phải có sự cân nhắc và lựa chọn đối tượng phù hợp. Tùy thuộc vào mỗi chương trình, mục đích mà đơn vị lựa chọn đối tượng tham gia. Căn cứ vào quy định, tiêu chuẩn của ngành, của đơn vị, giám đốc sẽ cử ai được đi đào tạo. 2.4.7. Nguồn kinh phí đào tạo Để có công tác đào tạo đạt được kết quả cao, doanh nghiệp sử dụng kinh phí đào tạo từ các nguồn sau: - Trích từ chi phí của Bưu điện tỉnh. - Nguồn kinh phí huy động từ các dự án, hợp đồng hợp tác kinh tế với các doanh nghiệp - tổ chức khác. - Nguồn kinh phí của cá nhân trực tiếp tham gia đào tạo tự bỏ ra. 2.4.8. Thực trạng về việc xây dựng chƣơng trình đào tạo Đối với phần lớn các khóa đào tạo thì học viên đều được cử đi học tại các cơ sở, trung tâm đào tạo. Tại các cơ sở đào tạo, phương pháp đào tạo thường được sử dụng là phương pháp sử dụng các bài giảng, các khóa học về lý luận chính trị được xây dựng với hệ thống giáo trình chi tiết, rõ ràng theo quy định chung. Các chương trình đào tạo nghiệp vụ dài hạn thì cũng được đào tạo tập trung tại các cơ sở đào tạo thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn chỉ tổ chức dưới hình thức hội nghị, hội thảo, tập
16 huấn. Những người được cử đi bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường đào tạo sẽ về tập huấn lại kiến thức đã được học cho cán bộ, viên chức của hệ thống Bưu điện tỉnh Đắk Lắk. Đối với những nhân viên mới, được sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm ngay tại nơi làm việc nên đã nhanh chóng thực hiện được các công việc được giao. Ngoài ra trong các chương trình hội thảo, tập huấn các học viên và giảng viên cũng có thể trao đổi được các kiến thức và kinh nghiệm thực hành với nhau tạo sự hứng thú cho người học cùng với khả năng vận dụng vào thực tế cao. 2.4.9. Đánh giá kết quả đào tạo 2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.5.1. Những kết quả đạt đƣợc Cùng với việc xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn đảm bảo về mặt số lượng, tiêu chuẩn cán bộ được quy hoạch cũng dần được chuẩn hoá, chất lượng được nâng cao. Hiện tại, tất cả các cán bộ trẻ đưa vào diện quy hoạch phải có trình độ Đại học. Bưu điện tỉnh Đắk Lắk cũng đã và đang tiếp tục đẩy mạnh tiến độ đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho từng cán bộ. Thực hiện sự phân cấp trong công tác đào tạo, Bưu điện tỉnh đã chủ động thực hiện bồi dưỡng cho nhân viên theo hướng dẫn của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Qua chương trình đào tạo: - Chất lượng đào tạo cho đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ quản lý nâng cao rõ rệt, điều đó được thể hiện ở sự trẻ hóa đội ngũ các bộ ở các bưu điện huyện trực thuộc bưu điện tỉnh Đắk Lắk. - Số lượng người lao động được cử đi đào tạo ngày một tăng,
17 chương trình đào tạo đa dạng, phong phú và phù hợp với từng đối tượng. Người lao động đã phát huy khả năng, năng lực của mình sau đào tạo vào công việc chuyên môn. - Chất lượng lao động của người lao động tại các điểm bưu cục, điểm văn hóa xã đã được nâng cao, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. - Được sự quan tâm của ban lãnh đạo, do vậy, ngày càng nhiều khóa đào tạo được tổ chức trong năm. 2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân Hiện nay công tác đào tạo tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk còn tồn tại một số hạn chế: - Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là lấy ý kiến thông qua phiếu yêu cầu đào tạo của các phòng nghiệp vụ và Bưu điện các huyện, thị xã, thành phố, mà chưa thông qua việc điều tra, phỏng vấn, phân tích dữ liệu thực tế. - Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện chịu tác động yếu tố khách quan, chủ quan về thay đổi chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ máy. - Đơn vị chưa chủ động trong công tác đào tạo, còn phụ thuộc quá nhiều vào kế hoạch đào tạo chung của Tổng Công ty. - Việc bố trí cán bộ sau khi đào tạo trong một số trường hợp chưa thật sự đúng với yêu cầu công việc. Một số cán bộ sau khi được đào tạo không được bố trí nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn được đào tạo hoặc chỉ được phân công đảm nhiệm công việc trong một thời gian ngắn. - Công tác đánh giá về chương trình đào tạo còn mang tính
18 hình thức, vẫn chưa chính xác. Nhân viên đánh giá khóa học không nhiệt tình. Đánh giá kết quả đào tạo ở mức độ ứng dụng chỉ thông qua việc quan sát của thủ trưởng đơn vị nên mang tính chủ quan mà không khách quan, vì sau kết thúc mỗi khóa học các học viên sẽ được đánh giá nhưng không có một thời gian cụ thể là sau bao lâu sẽ đánh giá học viên ở mức độ ứng dụng. Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất quan trọng vì trên cơ sở đó giúp nhà quản lý rút ra được những bài học kinh nghiệm, cũng như nhưng hạn chế để có biện pháp khắc phục trong thời gian tới. - Việc đào tạo sau đại học cho cán bộ chưa được triển khai rộng rãi chỉ thực hiện việc đào tạo cho các cán bộ lãnh đạo, cán bộ dự nguồn. Dựa trên cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ở Chương 1 Luận văn đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk từ năm 2015 đến năm 2017, phân tích về trình độ, chất lượng, số lượng nguồn nhân lực từ đó rút ra được những ưu điểm và tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của đơn vị một cách chính xác có khoa học làm cơ sở để đề xuất các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị trong thời gian sắp đến.