Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May An Nhơn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May An Nhơn" là đánh giá được những thành công và hạn chế của công tác đào tạo NNL hiện nay và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty Cổ phần May An Nhơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May An Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠ THÀNH TUẤN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP Phản biện 1: PGS.TS Võ Xuân Tiến Phản biện 2: TS Đoàn Gia Dũng Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 7 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin Học liệu - Đại Học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Công ty cổ phần may An Nhơn là một trong những Công ty may mặc lớn của tỉnh Bình Định, thu hút gần 1300 lao động tại địa phương. Nhằm duy trì, phát triển và phát huy được thế mạnh của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay, Công ty đang có chiến lược phát triển toàn diện, trong đó công tác quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực được xác định là vấn đề hết sức quan trọng. Để phát huy những kết quả đạt được và nâng lên 1 tầm cao mới, Công ty đã chú trọng xây dựng các chuẩn mực đạo đức, văn hóa ứng xử, văn hóa quan hệ làm việc trong Công ty, đồng thời có những cam kết luôn hướng đến xã hội, khách hàng, các đối tác và người lao động. Do vậy, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chính là vấn đề thực tiễn đặt ra cấp bách. Nhận thức được vai trò to lớn của việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong Công ty cổ phần may An Nhơn nói riêng, tôi đã chọn đề tài: "Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may An Nhơn" để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá được những thành công và hạn chế của công tác đào tạo NNL hiện nay và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty Cổ phần May An Nhơn. Để thực hiện được mục tiêu này, để tài xác định các nhiệm vụ chủ yếu sau:
2 - Khái quát hóa các vấn đề lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực. - Đánh giá hiện trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phân may An Nhơn. - Đề xuất các định hướng cũng như một số giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các nội dung, các vấn đề liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may An Nhơn. Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo được nghiên cứu từ năm 2011 đến 2013 và các đề xuất cho ngắn và trung hạn. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện đề tài nghiên cứu này sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu đã có sẵn. Đề tài lấy chủ nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở phương pháp luận, sử dụng phương pháp tập hợp số liệu, phân tích, thống kê, so sánh đối chiếu, suy luận. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may An Nhơn. Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may An Nhơn. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả cũng đã tham khảo từ một số tài liệu, nghiên cứu đi trước có liên quan. Qua đó, giúp cho tác giả có một cái nhìn tổng quát về lĩnh vực mà đề tài đang nghiên
3 cứu, đồng thời giúp tác giả rút ra được những định hướng và phương pháp nghiên cứu cũng như đề xuất các giải pháp, các kiến nghị cho phù hợp với đề tài của mình. Cụ thể: - Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, TP.HCM: Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) làm cở sở lý luận và xây dựng giải pháp cho luận văn. - Luận văn Thạc sĩ của Huỳnh Thanh Hoa với đề tài ”Đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam” (2013) tại Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã nêu được những thành công và kết quả, hạn chế và tồn tại, những nguyên nhân trong công tác đào tạo và bồi dưỡng NNL của Công ty làm cơ sở để đưa ra giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo NNL cho Công ty. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là suy nghĩ, sự hiểu biết của con người, trí lực muốn nói tới khả năng làm việc bằng trí óc của con người. [4] b. Nguồn nhân lực. NNL bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động [3].
4 Chúng ta biết rằng, bất kỳ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay NNL của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong một tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là NNL của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm thể lực và trí lực.[5] Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “NLL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển KT – XH trong một cộng đồng”. Từ những khái niệm trên chúng ta hiểu: NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng một cơ cấu KT – XH đòi hỏi. Đối với một tổ chức hay một doanh nghiệp, NNL là tiềm năng của tất cả các thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp đó sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị mình. c. Đào tạo nguồn nhân lực - Đào tạo NNL là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng lực của người được đào tạo [2]. + Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp. + Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. + Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trinh học tập làm cho người lao động có thể thực hiện công việc tốt hơn. - Đào tạo NNL là cần thiết cho sự thành công của doanh
5 nghiệp và sự phát triển chức năng của con người. Vì vậy, đào tạo NNL không chỉ được thực hiện bên trong doanh nghiệp mà còn bao gồm những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và thực hành nghề. - Đào tạo NNL nhằm mục đích nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó. Thực chất của quá trình này là nhằm nâng cao năng lực và động cơ của người lao động [7]. 1.1.2. Mục đích, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực a. Mục đích - Mục đích của đào tạo NNL là nhằm sử dụng tối đa hóa NNL hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. b. Ý nghĩa - Đào tạo NNL là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp có thể đi lên trong cạnh tranh. - Lợi ích có được từ đầu tư vào nhân lực mang một số đặc trưng khác hẳn với các loại đầu tư khác. 1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực a. Đối với xã hội - Đào tạo NNL là vấn đề quan trọng, luôn đặt lên hàng đầu của mỗi Quốc gia, là hạt nhân quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp, suy giảm kinh tế. b. Đối với doanh nghiệp - Đào tạo NNL là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh
6 nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể. b. Đối với người lao động Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Đào tạo NNL sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin làm việc có hiệu quả hơn. 1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Từ mục tiêu, chiến lược phát triển của DN, sẽ có mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược về NNL hay các mục tiêu chiến lược cụ thể khác. Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, DN phải xác định được nhu cầu về đào tạo NNL. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới kết quả các bước tiếp theo, quyết định tính hợp lý của quá trình đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo cân thực hiện các phân tích sau: a. Phân tích DN b. Phân tích tác nghiệp c. Phân tích nhân viên 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Việc quan trọng nhất của quá trình đảo tạo NNL là xác định mục tiêu đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo NNL phải xuất phát từ mục tiêu của DN trong từng thời điểm ngắn hạn và dài hạn, từ chiến lược phát triển của đơn vị trên cơ sở đánh giá NNL hiện có. 1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định đối tượng đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá thực trạng chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối
7 tượng cần đào tạo. Đối tượng được đào tạo là nhà quản trị và nhân viên điều hành hay công nhân trực tiếp sản xuất? 1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo a. Xây dựng chương trình đào tạo Căn cứ vào mục tiêu đào tạo bồi dưỡng đối tượng và nội dung bồi dưỡng mà xây dựng chương trình đào tạo cho phù hợp. Có một nguyên tắc là: chủ đề có tính kỹ thuật nhất định phải tập thao tác, chủ đề thái độ nhất định phải có kiểm thảo hoặc cơ chế đánh giá. Nội dung bồi dưỡng phải phân rõ: trí thức, thông tin, kỹ thuật và thái độ. b. Lựa chọn phương pháp đào tạo Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc 1.2.5. Dự toán chi phí đào tạo a. Chi phí đào tạo trực tiếp Thường bao gồm những nội dung sau: Tiền lương cho người được đào tạo; Thù lao cho giảng viên, sách vở, ăn ở… b. Chi phí đào tạo gián tiếp Là chi phí cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác. 1.2.6. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện tiến trình đào tạo. Việc tiến hành thực hiện tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một số đối tượng trực tiếp quản lý. 1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo a. Đánh giá chương trình đào tạo Đây là một hoạt động quan trọng nhưng lâu nay các DN
8 thường không được để ý đến. Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, là khâu không thể thiếu trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL. b. Đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đã đề ra hay không. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL 1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. a. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. - Mục tiêu: Mục tiêu của Công ty là yếu tố ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như SX, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị NNL. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng viễn cảnh của Công ty để đề ra mục tiêu cụ thể cho mình. - Chiến lược: Chiến lược SX kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc đào tạo NNL. - Chính sách: Để bảo tồn NNL của mình, doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động sao cho phù hợp với tình hình thực tế ở từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển, cung với đó công tác đào tạo NNL cũng được nâng cao. b. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Qui mô của DN càng lớn thì công tác đào tạo NNL của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại.
9 c. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi DN có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm NNL cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực SX kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về NNL cũng khác nhau. Việc đào tạo NNL thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình SX kinh doanh của DN. d. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực. Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo. e. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo. Số lượng cũng như chất lượng của NNL của DN quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. f. Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Mỗi DN để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu..., do đó DN luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu. 1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. a. Yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội. Mỗi DN hoạt động đều chịu sự chi phối của pháp luật ở nước sở tại. Tình hình kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội sẽ có ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL của DN đó. b. Sự thay đổi văn hóa-xã hội. Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo NNL. c. Chiến lược của đổi thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh tranh thị trường sản phẩm mà còn cạnh tranh về NNL. Nhân lực là tài nguyên
10 quý giá nhất mà các Công ty, DN muốn quan tâm, duy trì và phát triển. d. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN 2.1. ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN. 2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần may An Nhơn Tên công ty : Công ty cổ phần may An Nhơn. Địa chỉ trụ sở: 71 Nguyễn Đình Chiểu – phường Bình Định – thị xã An Nhơn – tỉnh Bình Định. Điện thoại : 056 3736 295 Fax: 056 3835 822 2.1.2. Quá trình hình hành và phát triển Tiền thân của Công ty cổ phần may An Nhơn là Xí nghệp may An Nhơn trực thuộc Công ty dệt may xuất khẩu Bình Định, đến tháng 10/2007 chuyển sang cổ phần hóa và có tên là Công ty cổ phần may Bình Định. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty a. Chức năng Công ty cổ phần may An Nhơn là công ty cổ phần có chức năng SX, mua bán sản phẩm dệt may.
11 b. Nhiệm vụ - Thực hiện kinh doanh các ngành nghề theo đăng ký kinh doanh đã đăng ký - Thực hiện công tác kế hoạch hóa sản xuất; tuân thủ (thực hiện) nghiêm túc hệ thống kiểm tra sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng; phát động phong trào toàn Công ty cải tiến nhằm phát huy sáng tạo và hiệu quả công việc của từng CBCNV Công ty. 2.1.4. Bộ máy tổ chức của Công ty a. Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý Mọi doanh nghiệp đều có bộ máy quản lý khác nhau phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh b. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty. * Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. * Hội đồng quản trị: * Ban Kiểm soát: * Tổng Giám đốc: * Phó Tổng Giám đốc: * Các phòng ban, bộ phận thuộc Công ty 2.1.5. Ngành nghề kinh doanh và đặc điểm công nghệ sản xuất a. Ngành nghề kinh doanh - May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú), hoàn thiện sản phẩm dệt, xây dựng nhà các loại..... b. Công nghệ sản xuất Công ty ứng dụng thêm công nghệ quản lý của Tổng Công ty may Nhà Bè, và áp dụng chương trình “Cải tiến chuyền LEAN và 5S” vào SX. Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.
12 2.1.6 Qui mô hiện tại - Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng (Mười lăm tỷ đồng) - Khoảng 1.300 lao động. 2.2. THỰC TRẠNG NNL CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM QUA 2.2.1 Quy mô và cơ cấu lao động Là đơn vị mới thành lập, hoạt động trong lĩnh vực may mặc. Vì vậy, NNL có đặc điểm là lực lượng lao động trẻ độ tuổi trung bình, lao động nữ chiếm đa số trong tổng số lao động; trình độ văn hóa, chuyên môn, kỷ thuật thấp. Số lượng lao động được tăng dần qua các năm. Bảng 2.1 Lao động của công ty các năm 2011, 2012, 2013 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tiêu thức Số Tỷ Số Tỷ Số lượng trọng lượng trọng lượng Tỷ trọng (LĐ) (%) (LĐ) (%) (LĐ) (%) Tổng số lao động 882 100 1.009 100 1.289 100 Theo giới Nam 158 17,91 176 17,44 165 12,80 tính Nữ 724 82,09 833 82,56 1.124 87,20 Theo chức Gián tiếp 136 15,42 175 17,34 190 14,74 năng SX Trực tiếp 746 84,58 834 82,66 1.099 85,26 Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính a. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động - Công ty chủ yếu là sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu nên tỷ lệ lao động trực tiếp khá cao còn lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ thấp hơn so với lao động trực tiếp b. Cơ cấu lao động theo giới tính - Tỷ lệ lao động nữ khá cao chiếm bình quân qua các năm nữ chiếm khoảng trên 82% tổng lực lượng lao động
13 c. Cơ cấu theo độ tuổi lao động Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Độ tuổi Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) Tổng số 882 100 1009 100 1289 100 50 39 4,46 40 3,92 49 3,80 Lao động độ tuổi dưới 30 chiếm tỉ lệ khá lớn bình quân trên 65%, độ tuổi từ 31-40 bình quân 26%, độ tuổi từ 41- 50 bình quân gần 3% và độ tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ trên 4%. 2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực a. Về Trình độ chuyên môn Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động tại Công ty Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 TT Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ (%) lượng (%) lượng (%) lượng 1 Đại học 18 2,04 23 2,28 29 2,25 2 Cao đẳng 14 1,59 16 1,59 22 1,71 3 Trung cấp 88 9,98 91 9,02 94 7,29 4 LĐ phổ thông 762 86,39 879 87,12 1.144 88,75 Tổng số 882 100 1.009 100 1.289 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chính Số lao động có trình độ từ trung cấp trở lên trong thời gian qua là rất thấp chiếm tỷ lệ từ 11,25% đến 13,61% còn lại là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao trên 86%.\
14 b. Về hành vi, thái độ của NLĐ Phần lớn lao động còn mang thói quen và tập quán của người sản xuất nhỏ, thiếu năng động, năng lực sáng tạo yếu, ý thức chấp hành kỷ luật của cán bộ phần lớn chưa tốt. 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN 2.3.1. Thực trạng nội dung công tác đào tạo NNL tại Công ty a. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầụ đào tạo, Công ty đã dựa vào báo cáo hàng năm của các phòng ban và các phân xưởng để xem xét người lao động cần phải có yêu cầu, trình độ như thế nào, sau đó phân tích xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động và tìm cách để khắc phục b. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo. Trong những năm qua Công ty đã xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào công tác đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn thể hiện qua việc tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ cho hàng trăm lao động và chủ yếu xoay quanh một số nội dung sau: - Đào tạo bồi dưỡng năng lực công tác, trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. - Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ kỹ thuật, thiết kế mẫu. - Đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp sản xuất. - Nhân viên, công nhân mới thích ứng với công việc tại Công ty. c. Thực trạng công tác lựa chọn đối tượng đào tạo. Việc chọn lựa nhân viên tham gia quá trình đào tạo của Công
15 ty chưa hợp lý vì chưa tìm hiểu và xác định đúng nhu cầu cần được đào tạo. Việc chưa đánh giá chính xác đối tượng cần đào tạo đã gây nên lãng phí và hạn chế hiệu quả của công tác đào tạo. d. Thực trạng việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Nội dung đào tạo do phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp và xây dựng dựa trên nội dung đào tạo sẵn có của các trường, các trung tâm đào tạo và dựa trên nhu cầu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của chính Công ty. Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo tại Công ty tương đối ít chưa xứng với quy mô của đơn vị, nội dung chương trình đào tạo còn mang nặng tính thưc tế thiếu đâu đào tạo đó chưa có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn cho tương lai. e. Thực trạng các phương pháp đào tạo được áp dụng. Phương pháp đào tạo được áp dụng phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng học viên, đáp ứng với yêu cầu phát triển nghề nghiệp của NLĐ. f. Thực trạng kinh phí đào tạo và chính sách đối với người được đào tạo - Kinh phí đào tạo: Kinh phí đào tạo hằng năm được trích từ quỹ đầu tư phát triển của Công ty. - Chính sách đối với người được đào tạo: Những năm qua Công ty đã quan tâm thực hiện các chính sách khuyến khích người lao động tham gia đào tạo như nâng lương, xếp lại lương, luân chuyển, bố trí lại công việc sau đào tạo cho phù hợp. g. Thực trạng về công tác tổ chức và quản lý đào tạo. * Tổ chức quản lý đào tạo Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, nội dung lớp học được thiết kế cùng việc xác định nhu cầu đào tạo và các vấn đề có liên quan.
16 * Đội ngũ giáo viên giảng dạy Giáo viên giảng dạy có thể là những người có kinh nghiệm trong Công ty hoặc thuê các chuyên gia, báo cáo viên ở ngoài. * Hệ thống tài liệu giảng dạy Tài liệu, thiết bị dùng cho giảng dạy của Công ty còn hạn chế rất nhiều, thiếu về số lượng, chất lượng chưa đảm bảo h.Thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo. Để đánh giá kết quả của công tác đào tạo Công ty dựa và các căn cứ đánh giá như sau: - Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường thì căn cứ vào kết quả đào tạo sau khóa học để đánh giá trình độ năng lực của họ; Đối đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn tại Công ty thì công tác đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc thi sát hạch cả về lý thuyết, thực hành và tác phong công nghiệp sau mỗi khóa học. 2.3.2. Đánh giá chung công tác đào tạo NNL của Công ty a. Những kết quả đạt được - Thực hiện tốt mục tiêu yêu cầu của Công ty về việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, đảm bảo số lượng, chất lượng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. - Học viên vận dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tiễn công việc. - Thực hiện tốt mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm giờ làm việc. b. Những tồn tại hạn chế của công tác đào tạo NNL tại Công ty - Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế, mang nặng tính chủ quan của nhà quản lý. - Công ty đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định tính chỉ dựa vào các yếu tố về kết quả học tập, khả năng nhận thức và
17 vận dụng vào thực tế sản xuất tại đơn vị là chưa đủ c. Nguyên nhân của những hạn chế * Nguyên nhân khách quan: Các cơ sở đào tạo các ngành nghề liên quan đến dệt may tại địa phương còn quá ít, chất lượng còn hạn chế, máy móc thiết bị lỗi thời, Quy mô sản xuất của Công ty còn nhỏ. * Nguyên nhân chủ quan: - Công ty chưa xây dựng chi tiết bảng mô tả công việc đối với từng chức danh, công việc cụ thể làm cơ sở, định hướng cho đào tạo. - Chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì thế khi xây dựng thiết kế chương trình đào tạo còn thiếu khoa học. CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN 3.1. MỘT SỐ CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Công ty a. Mục tiêu kinh doanh * Nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới hình thức sản xuất * Cường độ cạnh tranh * Giải quyết việc làm, nâng cao đời sống cho nhân dân địa phương b. Định hướng kinh doanh. - Không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh. - Khai thác mọi nguồn lực tiềm năng thế mạnh sẵn có của Công ty.
18 - Mạnh dạn đầu tư những thiết bị máy móc hiện đại, tiên tiến và ứng dụng những công nghệ mới. - Tăng cường hợp tác liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác. 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Căn cứ vào năng lực thực tế của Công ty, xu hướng phát triển của ngành, của đất nước, Công ty đặt ra mục tiêu cụ thể cho thời gian tới với các như sau: tăng số cán bộ công nhân lao động toàn công ty qua các năm dần lên trên 1500 người. Trong đó: - Lao động trực tiếp: Chiếm khoảng 17% tổng số lao động - Lao động gián tiếp: Chiếm 83% tổng số lao động - Trình độ trên Đại Học và Đại Học: chiếm tỷ lệ từ 2,5% – 2,7%. - Trình độ Cao Đẳng: chiếm tỷ lệ từ 1,7% – 1,9% - Trình độ Trung Cấp: chiếm tỷ lệ từ 7,8% – 9,5% 3.1.3 Môi trường đào tạo nguồn nhân lực Để tạo động lực làm việc cho NLĐ, ngoài việc sử dụng các yếu tố về vật chất, Công ty cần phải quan tâm đến yếu tố phi vật chất để khích lệ tinh thần Hầu hết tất cả NLĐ, đặc biệt là NNL đều mong muốn làm việc cho các doanh nghiệp mà tại đó có môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp trong cơ quan và được tôn trọng. Tóm lại, môi trường làm việc năng động hay môi trường làm việc yên tĩnh nó cũng tác động đến công tác đào tạo. Nó đòi hỏi công tác đào tạo sao cho phù hợp với môi trường và tính chất của Công ty để sau quà trình đào tạo, người lao động có thể phát huy hết kỹ năng họ được trang bị.