Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ MỸ LỆ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834 01 01 Đà Nẵng - Năm 2021
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 2: TS. NGUYỄN NGỌC DUY Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 3 năm 2021 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con người luôn là nhân tố quan trọng, quyết định mọi sự thành công và phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng và không thể thiếu với bất cứ doanh nghiệp, ngành hay một tổ chức kinh tế xã hội nào. Trong xã hội công nghệ phát triển hiện đại như hiện nay, đào tạo nguồn nhân lực càng trở thành nhu cầu cấp thiết. Hiện nay, cùng với sự thành lập của nhiều công ty chuyên cung cấp các dịch vụ mua bán, bảo dưỡng, thay thế trang thiết bị xe máy trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những tiêu chí hàng đầu để khách hàng lựa chọn. Hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, trong những năm qua, Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo, khóa đào tạo cho cán bộ nhân viên của Công ty. Tuy vậy, công tác đào tạo NNL của Công ty trong thời gian qua vẫn còn một số tồn tại, hạn chế như Ban lãnh đạo của Công ty chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác đào tạo; số lượng lao động được đào tạo hàng năm còn hạn chế, chỉ có 251 lượt người lao động được đào tạo trong tổng số 337 lượt người lao động cần đào tạo, chiếm khoảng 75%; chi phí đào tạo cho người lao động hàng năm còn hạn chế, chỉ khoảng 785.000/người. Các nội dung như xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo còn mang tính chủ quan của ban lãnh đạo, chưa xuất phát từ nhu cầu thực tế của người lao động. Do đó, năng suất lao động hàng năm chưa cao, doanh thu năm 2019 giảm 3,14% so với năm 2018.
2 Chính vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. - Ph n tích, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi; từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu đó. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi không gian: Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. + Phạm vi thời gian: Luận văn ph n tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi giai đoạn 2017-2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
3 + Phạm vi nội dung: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Phương pháp thống kê - Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương, bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. Chương 3: Một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức đó, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ của người làm việc tương ứng với nhiệm vụ đó.
4 1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai. 1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo NNL Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Thứ tư: Đào tạo NNL là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể. 1.1.4. Vai trò đào tạo NNL - Đối với xã hội - Đối với doanh nghiệp: - Đối với người lao động 1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 12.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong hoạt động đào tạo NNL. Xác định nhu cầu đào tạo phải trả lời được câu hỏi ai cần được đào tạo? Khi nào, bộ phận nào cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo và bao nhiêu người cần đào tạo? Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện tốt công việc được giao. Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện
5 khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao động và bộ phận nào, trong thời gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: ph n tích doanh nghiêp, ph n tích tác nghiệp và ph n tích nh n viên (con người). 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ qua cho các chương trình đào tạo. Đ y thực chất là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo phải xuất phát từ công việc, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Sau chương trình, họ sẽ đạt được: - Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo - Đối tượng được đào tạo cần đạt được những gì - Số lượng và cơ cấu học viên, ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo - Mục đích của sản phẩm khi kết thúc quá trình đào tạo. 1.2.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể, bộ phận, công việc gì để đào tạo. Đ y cũng là một bước quan trọng bởi nếu không tiến hành lựa chọn kỹ, hiệu quả của đào tạo sẽ không cao, gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức của người tham gia đào tạo. Nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau.
6 Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. 1.2.4. Xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo a. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, dựa vào việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình đào tạo. Chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,… b. Lựa chọn phương pháp đào tạo b1. Phương pháp đào tạo nhân viên Đào tạo tại nơi làm việc - Phương pháp tình huống - Phương pháp đóng vai - Kỹ thuật giỏ - Trò chơi quản trị - Mô hình hành vi - Chương trình định hướng ngoài trời
7 b2. Phương pháp đào tạo nhà quản trị - Đào tạo nơi làm việc + Kèm cặp và hướng dẫn + Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời + Luân chuyển công việc - Đào tạo ngoài nơi làm việc: + Thảo luận bài giảng + Giảng dạy nhờ máy tính 1.2.5. Dự trù chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Chi phí đào tạo gồm nhiều loại chi phí khác nhau như: - Chi phí bên trong - Chi phí cơ hội - Chi phí bên ngoài + Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên. + Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo. 1.2.6. Tổ chức, quản lý quá trình đào tạo Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương hướng đào tạo của tổ chức. Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có
8 tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài. Việc tiến hành tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên. Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra và kịp thời báo ngay với cấp trên để xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. 1.2.7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo Sau mỗi khóa đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả mà chương trình đào tạo đã đạt được về cả mặt số lượng và chất lượng. Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì, bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp - Chính sách, chiến lược, kế hoạch đào tạo NNL - Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp - Quan điểm, nhận thức tích cực của lãnh đạo doanh nghiệp về công đào tạo NNL - Môi trường làm việc và tính chất công việc - Bố trí sử dụng sau đào tạo của các doanh nghiệp - Khả năng tài chính - Cơ sở thông tin quản lý NNL 1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp - Yếu tố chính trị xã hội - Chiến lược của đối thủ cạnh tranh - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
9 - Thị trường đào tạo 1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động - Độ tuổi và giới tính của người lao động - Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp - Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích khác KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI 2.1. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4300323062 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ngãi cấp ngày 24/03/2004 với sự đa dạng trong loại hình kinh doanh như kinh doanh xe mô tô, xe máy, sửa chữa, bảo dưỡng xe máy, chăm sóc xe máy,… Hiện tại, Công ty có địa chỉ tại 451 Quang Trung, Phường Nguyễn Nghiêm, Thành phố Quảng Ngãi, Quảng Ngãi. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần trên cơ sở tuân thủ theo quy định của pháp luật hiện hành.
10 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực a. Về quy mô nguồn nhân lực Tổng số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi năm 2017 là 68 người, năm 2018 là 72 người và đến năm 2019 đã tăng lên 75 người. Số lượng lao động của công ty không có sự biến động nhiều. Từ năm 2017 đến năm 2018 tổng số lao động tăng lên 7 người do yêu cầu mở rộng lĩnh vực kinh doanh. b. Về cơ cấu nguồn nhân lực 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Doanh thu (tỷ đồng) 343,5 504 488,16 Chi phí (tỷ đồng) 329,87 538,82 475,96 Thuế thu nhập DN (tỷ đồng) 91,48 95,63 94,15 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 25,44 38,53 36,61 Nộp NSNN (tỷ đồng) 9,98 12,8 11,29 Thu nhập người/năm (triệu đồng) 8,29 9,41 9,11 Nguồn: Văn phòng Công ty Nhìn bảng trên ta thấy, giai đoạn 2017-2019, Công ty luôn hoạt động hiệu quả, doanh thu năm 2018 tăng cao so với năm 2017 nhưng năm 2019, doanh thu có xu hướng giảm nhẹ.
11 2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI 2.2.1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo NNL tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi được dựa trên cơ sở phương hướng kế hoạch và mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh hàng Công ty hàng năm. - Người lao động đề nghị - Các phòng, ban, đơn vị trực thuộc đề nghị nhu cầu Giai đoạn 2017-2019, tổng lượt lao động cần đào tạo của Công ty liên tục tăng, từ 271 lượt năm 2017 lên 197 lượt năm 2018 và 337 lượt năm 2019. Trong đó, chủ yếu là đào tạo ngắn hạn, chiếm 93,73% năm 2017; 89,9% năm 2018 và 90,21% năm 2019. Ph n theo tính chất, đa số đào tạo của Công ty là đào tạo bổ sung bởi số lượng nhân viên tuyển mới của Công ty giai đoạn 2017-2019 không nhiều. Đào tạo bổ sung chiếm tới 95,2% năm 2017; 96,3% năm 2018 và 97,92% năm 2019. Bên cạnh đó, để tham gia đào tạo, các cán bộ công nhân viên của Công ty phải đáp ứng một số yêu cầu. 2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo Trên cơ sở mỗi loại nhu cầu đào tạo mà Công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng, phù hợp và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo thường dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo NNL hàng năm, từ đó đưa ra mục tiêu của công tác đào
12 tạo theo từng năm. Năm 2019, Công ty xác định mục tiêu đào tạo như sau: - N ng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng tổ chức quản lý cho NLĐ để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc của mình. - Giúp NLĐ nắm bắt được những xu hướng phát triển của các ngành SXKD của Công ty sau khi tham gia khóa đào tạo, từ đó giúp họ có thể áp dụng những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt động SXKD nhằm tăng hiệu quả hoạt động của Công ty. - Giúp NLĐ nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công việc với sự thay đổi của công nghệ sản xuất trong thời gian tới. * Đối với cán bộ quản lý * Đối với lao động trực tiếp 2.2.3. Thực trạng xác định đối tƣợng đào tạo a. Lựa chọn đối tượng đào tạo đối với đối công nhân trực tiếp - Đào tạo Trung cấp xe máy: Đối tượng tham gia đào tạo là những nh n viên kinh doanh trực tiếp bán hàng, trưởng phòng ban/bộ phận đã có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở xuống nhưng không phù hợp với nghề nghiệp đang thực thi hoặc các trường hợp Công ty làm việc l u năm chỉ có bằng cấp bồi dưỡng. Tổ chức với thời gian 02 năm/lớp, học vào các ngày thứ 7 và chủ nhật hàng tuần. - Đào tạo mới: Xuất phát từ tình hình kinh doanh, một số trường hợp tuyển mới đối với người lao động có năng khiếu văn nghệ, bóng chuyển để dẫn dắt phong trào, Công ty tuyển mới đối tượng này có những người không có bằng cấp chuyên môn hoặc đã có trình độ chuyên môn nhưng trái nghề nên Công ty tổ chức đào tạo
13 mới cho những người này để đảm bảo chuẩn hóa về trình độ theo yêu cầu, thực hiện hoàn thành công việc được giao. - Đào tạo an ATVSLĐ, phòng chống cháy nổ, kỹ năng tiếp xúc bán hàng, quy trình bán hàng 5 bước.... Tất cả các nh n viên làm việc tại các cửa hàng xe máy của Công ty chưa có chứng chỉ đều được lu n phiên đào tạo. - Đào tạo quy trình sử dụng, bảo quản các thiết bị, máy móc… áp dụng cho các bộ phận, đơn vị có trang bị thiết bị, công nghệ mới. b. Lựa chọn đối với đối tượng là lao động gián tiếp, lao động quản lý - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý: Cán bộ có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo các phòng nghiệp vụ hoặc ban Lãnh đạo Công ty. Các khóa đào đào tạo thường là phát triển kỹ năng quản lý cấp cao; cao học kinh tế, kỹ thuật với thời gian đào tạo từ 6 tháng đến 2 năm. - Đào tạo Lý luận chính trị cao cấp: Đối tượng ưu tiên là cán bộ nằm trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo với chỉ tiêu do cấp trên phê duyệt. - Đào tạo nghệ thuật lãnh đạo và tâm lý quản lý: Các cán bộ, nhân viên lam việc tại các phòng ban chức năng, các cán bộ quản lý tại các đơn vị trực thuộc phù hợp với nội dung chương trình đào tạo (do Phòng Tổ chức hành chính xác định).
14 2.2.4. Thực trạng xác định nội dung chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo a. Thực trạng xác định nội dung đào tạo Để x y dựng nội dung đào tạo, Công ty thực hiện quy trình khá chi tiết. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo được Giám đốc phê duyệt, có sự thống nhất với phòng Hành chính nh n sự để lập kế hoạch đào tạo, những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi xuất hiện thêm các nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi có một chương trình đào tạo được mời tham gia mà công ty thấy phù hợp với NLĐ. Về chương trình đào tạo, trừ các chương trình đào tạo chính khóa tại các cơ sở đào tạo (Các trường đại học, Học viên, Trường Đảng...), chương trình đào tạo như thế nào là do các cơ sở đó quyết định. Phòng TCHC chỉ quản lý theo dõi chương trình đao tạo theo Thông báo học tập mà các cá nh n tham gia báo cáo. Thường thì các chương trình này rất biến động, g y khó khăn cho bố trí công việc của người học. b. Thực trạng phương pháp đào tạo Hiện tại, Công ty đang áp dụng 2 hình thức đào tạo cho NLĐ là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. - Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo này được Công ty áp dụng cho các đối tượng là lao động trực tiếp tại các cửa hàng xe máy, trực tiếp tại Công ty. Được thực hiện cụ thể như cử người có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ dẫn công việc trực tiếp cho những người được công ty tiếp nhận mới hoặc những người mới được điều chuyển đến tiếp xúc công việc mới...
15 - Đào tạo ngoài công việc: Loại đào tạo này thường được Công ty thực hiện bằng cách hợp tác với các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngoài Công ty để tổ chức đào tạo cho NLĐ của Công ty; hoặc cử NLĐ đi đào tạo tại các đơn vị đào tạo bên ngoài Công ty. Giai đoạn 2017-2019, Công ty chưa áp dụng hình thức đào tạo bằng phương pháp hội nghị, hội thảo hay gửi cán bộ đi học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài, mà chủ yếu là khuyến khích NLĐ tự đi học để n ng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Với các cán bộ công nh n viên đi học đại học được tặng 2 triệu và cán bộ công nh n viên đi học thạc sĩ được tặng 3 triệu tiền mặt để khuyến khích, động viên. 2.2.5. Thực trạng lập dự toán kinh phí đào tạo Hàng năm, Phòng kế toán Công ty đều thực hiện trích lập quỹ đào tạo trên cơ sở kế hoạch đào tạo NNL do phòng Tổ chức hành chính chuyển sang. Việc bố trí kinh phí đào tạo hợp lý, chi phí đào tạo qua các năm đều tăng, cụ thể: 2017 là 150 triệu đồng, năm 2018 là 191 triệu đồng, năm 2019 là 197 triệu đồng. Qua số liệu cho thấy Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi đã từng bước quan t m đến chất lượng đội ngũ người lao động, chú trọng đến việc c n bằng giữa nhu cầu đào tạo và kinh phí đào tạo nhưng kinh phí đào tạo còn hạn chế. 2.2.6. Thực trạng tổ chức thực hiện công tác đào tạo Sau khi kế hoạch đào tạo đã được lãnh đạo Lãnh đạo công ty phê duyệt, Phòng Tổ chức hành chính Công ty liên hệ mời giảng viên, thông báo đến bộ phận liên quan để tổ chức thực hiện: - Bố trí giáo viên, địa điểm, trang thiết bị học tập đầy đủ tránh bị động làm kéo dài thời gian đào tạo.
16 - Chuẩn bị các điều kiện để phục vụ đào tạo: Nơi ở giáo viên, các thiết bị phục vụ giảng viên (Máy tính, máy chiếu, bàn ghế ngồi, tài liệu học tập...) trong quá trình giảng dạy. - Giám sát quá trình đạo tạo Trình tự, thủ tục tổ chức công tác đào tạo như sau: * Tổ chức đào tạo theo chương trình, kế hoạch năm (do Công ty cử đi) * Tổ chức bồi dưỡng nâng bậc kỹ thuật, bậc nghề * Các chương trình khóa học ngắn ngày do Công ty trực tiếp tổ chức hoặc cử đi đào tạo 2.2.7. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo Với các phương pháp đào tạo áp dụng tại Công ty, việc đánh giá kết quả đào tạo thường được thực hiện theo 02 cách như sau: Với trường hợp đào tạo ngoài công việc theo phương thức cử đi học thì trong từng đợt đào đào tạo đều có đánh giá hiệu quả và chất lượng của đào tạo và được thực hiện theo yêu cầu cầu. Với phương pháp đào tạo tại chỗ kèm cặp hướng dẫn và luân chuyển nhân sự giữa các tổ thì việc đánh giá cũng không được thực hiện cụ thể. 2.3. THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN HẠN CHẾ TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI 2.3.1. Thành công - Công tác theo dõi công tác đào tạo được phân công chuyên viên thuộc Phòng Tổ chức Hành chính Công ty trực tiếp phụ trách.
17 - Chất lượng công tác đào tạo NNL ngày càng được chú trọng, xác định nhu cầu đào tạo sát với thực tế đòi hỏi, mục tiêu rõ ràng và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Phương pháp lựa chọn để đào tạo ngày càng được đổi mới, tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến như thông qua các buổi hội nghị, hội thảo để họ chuẩn bị và chủ động tham gia các ý kiến, trao đổi sát thực với tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty. - Công ty chủ động trích lập nguồn quỹ đào tạo NNL đầy đủ, kịp thời; số lượng đào tạo tăng và chi phí đào tạo qua các năm đều được tăng theo. - Người được Công ty cử đào tạo, sau khi hoàn thành chương trình, có chứng chỉ, bằng cấp, người lao động được Công ty giao nhiệm vụ cao hơn phù hợp với kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hoàn thiện. 2.3.2. Tồn tại, hạn chế - Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Do đó, nếu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có những thay đổi bất ngời, công tác đào tạo sẽ bị thay đổi theo. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu nghiêng về phân tích doanh nghiệp làm căn cứ, chưa chú trọng đến phân tích nhân viên. Phân tích công việc chủ yếu dựa vào bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc mà chưa thực sự chú trọng vào bản mô tả công việc. - Việc phổ biến chủ trương đào tạo còn chưa được sâu sát, thường xuyên, liên tục, đặc biệt là tại các bộ phận lao động trực tiếp.
18 - Việc xác định và lựa chọn các đối tượng đào tạo còn mang tính chung chung. - Công ty chủ yếu mới quan t m đến huấn luyện cho nhân viên nên các phương pháp như kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc, hợp đồng với đơn vị cung cấp dịch vụ mời giảng viên đào tạo… được sử dụng rộng rãi, các phương pháp đào tạo tại các trường chính quy, qua hội nghị hội thảo ít được sử dụng. - Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của Công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận của Công ty, nên còn hạn hẹp. - Việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy cũng tồn tại nhiều bất cập. - Mặc dù Công ty đã tiến hành đánh giá kết quả đào tạo nhưng chủ yếu là đánh giá về số lượt người được đào tạo, tổng chi phí đào tạo, chi phí đào tạo bình qu n, trình độ của NLĐ qua các năm mà chưa đánh giá về hiệu quả của việc đào tạo, phương pháp đào tạo có phù hợp không, có hiệu quả không. 2.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế - Do đội ngũ lao động trực tiếp đông nhưng tại các cửa hàng có khoảng cách xa văn phòng Công ty, công việc lại mang tính đặc thù đó là phải làm việc 24/24 h nên để tổ chức các khóa đào tạo chính quy, tập trung bài bản là rất khó khăn, thậm chí không thực hiện được. - Đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo chưa đảm bảo, chỉ có một cán bộ chuyên trách thực hiện công tác đào tạo tại phòng Tổ chức hành chính và một số cán bộ quản lý trực tiếp hỗ trợ. Một