Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ" nhằm phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ trong thời gian từ khi thành lập tới nay. Từ đó đề xuất giải pháp cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN TIẾN THÀNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8 34 01 01 Đà Nẵng - Năm 2023
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: .TS. nguyễn thị bích thu Phản biện 2: PGS.TS. Hồ Huy Tựu Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 07 tháng 10 năm 2023 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ nằm ở Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng, là một trong doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế. Để chuẩn bị bắt nhịp với sự bùng nổ trở lại của du lịch sau khi đại dịch Covid kết thúc, công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập được xác định là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, trong suốt hơn 2 năm đóng cửa du lịch quốc tế vừa qua đã làm công tác đào tạo cho các cán bộ quản lý cũng như nhân viên văn phòng và các hướng dẫn viên của công ty bị “đóng băng”, trong khi các hướng dẫn viên trong suốt 2 năm đại dịch đã không được trực tiếp dẫn tour du lịch khiến kỹ năng và kiến thức bị giảm sút không nhỏ gây ra một vài sự cố dẫn đến một số lượng không nhỏ khách hàng trung thành của công ty tỏ ra không hài lòng với dịch vụ được cung cấp. Bên cạnh đó, công ty hiện chỉ triển khai các chương trình đào tạo ngắn hạn với nội dung chưa phong phú, đầy đủ, chưa đáp ứng đủ kiến thức cho nhân viên dẫn đến người lao động tham gia đào tạo với tâm thế học đối phó, hoàn thành chương trình đào tạo mà không có thêm nhiều kiến thức phục vụ cho công việc. Nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty hướng tới đáp ứng các nhu cầu phát triển, cạnh tranh và hội nhập gay gắt như hiện nay, công ty TNHH Bảo Sen Vỹ cần chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, coi nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, quyết định để hoàn thành sứ mệnh của mình. Là một thành viên trong công ty, tác giả luận văn đã quyết định đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ” làm chủ đề nghiên cứu của mình.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Xây dựng chính sách đào tạo cho Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ giai đoạn 2023-2030. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến nội dung đào tạo nguồn nhân lực tại các công ty du lịch. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ trong thời gian từ khi thành lập tới nay. Từ đó đề xuất giải pháp cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ trong thời gian tới.. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực hướng dẫn viên du lịch tại công ty Bảo Sen Vỹ. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Không gian: Nghiên cứu công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ. - Thời gian: Cơ sở dữ liệu thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018-2022 và đề ra các giải pháp thiết thực để cải thiện công tác đào tạo cho thời gian tới. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp định tính - Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu sơ cấp * Phương pháp xử lý dữ liệu 4.2. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
3 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Đề tài hệ thống hóa, làm rõ một số cơ sở lý luận và thực tiễn về chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty BSV. - Luận văn sẽ cung cấp cho các các nhà quản lý của Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ biết được thực trạng đào tạo nguồn nhân lực; có thể trở thành tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực hướng dẫn viên tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo hướng dẫn viên du lịch tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ.
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cho sự phát triển của các tổ chức. 1.1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động được thực hiện trong khoảng thời gian xác định của tổ chức, nhằm giúp người lao động nắm được kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ, đồng thời giúp nhân viên thay đổi thái độ và cách thức làm việc, để họ thực hiện công việc được giao một cách hiệu quả nhất. 1.1.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực Thứ nhất, đào tạo nguồn nhân lực nhằm giúp người lao động trang bị thêm các kỹ năng, kiến thức mới để có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu về chuyên môn của công việc. Thứ hai, khi đào tạo nguồn nhận lực tức là tổ chức đang sử dụng tối đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực góp phần giúp người lao động có được thái độ tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn.
5 1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực - Đối với doanh nghiệp - Đối với người lao động 1.2. NỘI DUNG LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo Mục tiêu của giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo là thu thập thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết trong tổ chức hay không. Xác định rõ nơi nào trong tổ chức cần, loại đào tạo nào cần và nên giảng dạy kiến thức, kỹ năng hoặc đặc điểm nào. Việc thực hiện công tác đào tạo phải giúp ích đáng kể cho việc thực hiện mục tiêu nhất định của doanh nghiệp, xứng đáng với chi phí đào tạo mà doanh nghiệp cần phải bỏ ra. Có thể nói, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của việc đào tạo đồng nhất với nhau, nhu cầu đào tạo nhân viên được nhận thấy thông qua nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Việc đánh giá nhu cầu để xác định loại đào tạo nào là cần thiết và cần thực hiện ở ba cấp độ phân tích: (i) Phân tích tổ chức; (ii) Phân tích nhiệm vụ; (iii) Phân tích con người. 1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo 1.2.2.1. Xác định mục tiêu, đối tượng đào tạo Mục tiêu đào tạo: Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ qua cho công tác lập kế hoạch đào tạo. Có thể hiểu đây là việc xác định kết quả mà chương trình đào tạo cần đạt được, là cơ sở để định hướng các nỗ lực của đào tạo. Tức là xác định: - Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và học viên có được sau khi đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo.
6 1.2.2.2. Chính sách đào tạo Các chính sách giúp cho việc giải quyết vấn đề trong các tình huống nhất định, giúp thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau trong những mảng hoạt động trọng yếu. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho các quyết định trong phạm vi co giãn nhất định. Chính sách đào tạo nhằm xác định phương thức đào tạo học viên để đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai. 1.2.2.3. Xây dựng nội dung đào tạo Chương trình đào tạo được thiết kế chủ yếu dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đã được xác định trước đó. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất... để chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo Hiện nay tùy thuộc vào mục tiêu và chương trình đào tạo mà có rất nhiều phương pháp đào tạo. Mỗi phương pháp lại có cách thức thực hiện và ưu nhược điểm riêng, đòi hỏi tổ chức cần cân nhắc kỹ để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện nội bộ công ty (về tài chính, đặc điểm về lao động) nhưng vẫn đạt được hiệu quả tốt nhất. 1.2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo và các chi phí liên quan đến quá trình đào tạo. Để thực hiện đào tạo, doanh nghiệp không chỉ cần dự tính chi phí về tài chính bỏ ra mà còn cả những chi phí cơ hội, hiệu quả tổ chức bị giảm sút trong quá trình đào tạo. Vì vậy có thể chia thành ba loại chi phí sau: - Chi phí bên trong
7 - Chi phí bên ngoài - Chi phí cơ hội 1.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 1.2.3.1. Nhà quản trị Sau khi lập kế hoạch, nhà quản trị căn cứ vào đó để tiến hành đào tạo theo đúng quy trình đặt ra. Các bộ phận lập danh sách nhân viên được cử đi đào tạo với những chuyên môn xác định, từ đó nhà quản trị lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp cho từng lao động. 1.2.3.2. Lựa chọn giáo viên Trình độ của đội ngũ giảng viên đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Tùy vào nhu cầu, nội dung và tình hình nội bộ doanh nghiệp mà có thể chọn giáo viên là những người trong công ty hoặc thuê ngoài hay kết hợp sử dụng cả giáo viên thuê ngoài và những người có trình độ, kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức để có được nội dung chương trình đào tạo hiệu quả và phù hợp nhất với thực tế doanh nghiệp.. 1.2.3.3. Tiến hành đào tạo Công tác tiến hành quá trình đào tạo nên phân công cho một cá nhân hoặc một bộ phận cụ thể, có trách nhiệm quản lý, chịu trách nhiệm và báo cáo với cấp trên. Người được phân công cần phối hợp với các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp để lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo, thông báo lịch đào tạo và đảm bảo các điều kiện cần thiết để nhân viên tham gia đào tạo có hiệu quả. 1.2.4. Sử dụng lao động sau đào tạo Mục tiêu của đào tạo luôn gắn liền với việc tối đa hóa lợi ích của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá sau đào tạo sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo của học viên. Đây là căn cứ để doanh
8 nhiệm thực hiện việc bổ nhiệm các vị trí cấp cáp hơn hoặc luân chuyển học viên sang làm ở phòng, ban khác sau khi đã được đào tạo. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc luân chuyển nhân lực giữa các bộ phận nếu bọ phận có nhu cầu về nhân lực thiếu người. Từ đó, hạn chế phải tuyển thêm nhân lực bên ngoài, giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó, sau khi thực hiện đào tạo thì tổ chức luôn mong muốn có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã được đầu tư đào tạo, thể hiện qua việc tăng năng suất lao động, sự tích cực và cố gắng trong công việc của người lao động, đảm nhiệm tốt vị trí mới được giao… 1.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, sau khi kết thúc hoạt động đào tạo cũng cần được đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Đánh giá là một khía cạnh không thể thiếu của các hoạt động học tập. Kirkpatrict (1994) xác định bốn cấp độ đánh giá đó là phản ứng, học tập, hành vi và kết quả sau đào tạo. Cấp độ 1: Phản ứng. Cấp độ 2: Đánh giá học tập. Cấp độ 3: Đánh giá hành vi. Cấp độ 4: Đánh giá kết quả sau đào tạo. 1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 1.3.1.1. Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội 1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh 1.3.1.3. Khách hàng 1.3.1.4. Văn hóa xã hội và pháp luật của nhà nước
9 1.3.1.5. Bối cảnh kinh tế 1.3.2. Các yếu tố trong doanh nghiệp 1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp 1.3.2.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1.3.2.3. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo 1.3.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1.3.2.5. Bộ phận phụ trách đào tạo của doanh nghiệp 1.3.2.6. Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ đào tạo của doanh nghiệp 1.4. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY TNHH DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp du lịch 1.4.1.1. Kinh nghiệm của công ty cổ phần Vietnam Travelmart 1.4.1.2. Kinh nghiệm của Tổng công ty du lịch Sài Gòn (Saigontourist) 1.4.2. Bài học kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực cho công ty TNHH Bảo Sen Vỹ KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ được thành lập ngày 16 tháng 10 năm 2017, là công ty du lịch hàng đầu trong việc tổ chức, cung cấp các tour du lịch: tham quan – nghỉ dưỡng – sinh thái, du lịch kết hợp tổ chức hoạt động Teambuilding, du lịch kết hợp hội nghị - hội thảo – tổ chức sự kiện cho các đoàn khách của các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài tới Việt Nam với số lượng từ 2 khách đến 1000 khách/đoàn. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty 2.1.3.1. Nguồn nhân lực toàn công ty - Số lượng và cơ cấu lao động Số lượng lao động của công ty Bảo Sen Vỹ trong 5 năm qua có sự biến động tăng giảm khác nhau do giai đoạn năm 2020 đến 2021 ảnh hưởng dịch Covid khiến nhân sự công ty sụt giảm 55,88% từ 68 người (2019) xuống còn 30 người (2020) và còn 25 người (2021). - Cơ cấu giới tính và hình thức lao động: Do công ty là công ty du lịch nên tỷ lệ lao động trực tiếp là các HDV du lịch nhiều hơn lao động gián tiếp (khối văn phòng), chiếm khoảng 60% tổng số lao động. Lực lượng lao động nam giới chiếm chủ yếu khoảng từ 53% đến 60%/ tổng số lao động.
11 - Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực: Hiện nay, tỷ lệ được đào tạo về chuyên ngành du lịch hoặc được đào tạo, bồi dưỡng về du lịch của đội ngũ nhân lực công ty còn thấp. Còn lại là lao động chưa qua đào tạo và lao động được đào tạo từ các ngành khác chuyển sang. 2.1.3.2. Đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại công ty Bảo Sen Vỹ Tính đến ngày 1 tháng 4 năm 2023, Bảo Sen Vỹ có 20 hướng dẫn viên du lịch cơ hữu, 14 hướng dẫn viên cộng tác tương đối thường xuyên với công ty và danh sách 58 hướng dẫn viên mới được duyệt hồ sơ gia nhập công ty. 2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo + Đối với lao động gián tiếp, công ty đặt ra các yêu cầu như: đối với cấp lãnh đạo thì cần: kỹ năng về quản trị nhân lực; lập kế hoạch, huấn luyện nhân viên, kỹ năng tạo động lực cho người lao động; và năng lực ngoại ngữ cho cán bộ phòng kinh doanh; tin học; tư duy sáng tạo và tính tự chủ. Cập nhật kiến thức chuyên đề chuyên môn đối với bộ phận kế toán, hành chính,... + Đối với lao động trực tiếp là các HDV yêu cầu: Kiến thức về lịch sử, văn hóa, địa lý,...; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng tổ chức, điều hành tour; Khả năng ngoại ngữ,... Cụ thể, tình hình xác định nhu cầu đào tại công ty du lịch Bảo Sen Vỹ được tiến hành theo quy trình như sau: Bước 1: Thông báo định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng trong năm cho các phòng ban trong công ty
12 Bước 2: Đăng kí nhu cầu đào tạo Bước 3: Các trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo nhân lực của phòng: Bước 4: Phòng hành chính nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo 2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu và đối tƣợng đào tạo Sau khi phòng hành chính nhân sự trực tiếp tổng hợp nhu cầu, đồng thời căn cứ các yêu cầu thực hiện mục tiêu chiến lược của c ông ty để xác định kế hoạch đào tạo nhân lực của từng khóa học cụ thể: Mục tiêu, nội dung của từng khóa học, đối tượng đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiếm, đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo. - Với đối tượng đào tạo là HDVDL, công ty BSV trước mỗi đợt đào tạo đều luôn tập trung vào mục tiêu là đào tạo để người được đào tạo có thể nắm vững kiến thức và kỹ năng hướng dẫn tour du lịch với thời gian thực hiện đào tạo ngắn mà vẫn cho hiệu quả nhất định. Mấu chốt là để HDVDL của công ty sau khi đào tạo có thể tự tin đảm nhiệm công việc hướng dẫn du lịch cho các đoàn khách của công ty giao cho mà không đi lệch với mục tiêu của công ty. - Với cán bộ, nhân viên gián tiếp: nắm vững các kiến thức, kỹ năng được đào tạo; áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã đào tạo trong công việc thực tế tại Công ty; nhận biết những sai sót, hạn chế trong quy trình và công việc để kịp thời tham mưu cho lãnh đạo Công ty. 2.2.3. Thực trạng xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo Công tác xây dựng nội dung đào tạo thường được thực hiện bởi cấp quản lý của công ty. Sau khi xác định rõ nhu cầu, đối tượng
13 và mục tiêu chương trình đào tạo, giảng viên hoặc người hướng dẫn sẽ xây dựng nên mọt chương trình đào tạo hoành chỉnh. Phòng nhân sự sẽ phối hợp với giảng viên dể thống nhất kế hoạch chi tiết cho chương trình đào tạo. Giảng viên sẽ chuẩn bị nội dung đào tạo và phòng nhân sự phụ trách việc lựa chọn địa điểm đào tạo, công cụ học tập, tài liệu đào tạo, công tác hậu cần... - Đối với đào tạo ngoài Công ty: Phòng Hành chính nhân sự dựa trên số lượng lao động cần đào tạo do lãnh đạo phê duyệt để liên hệ các cơ sở đào tạo, thời gian, địa điểm, loại hình đào tạo, lệ phí khóa học để cử nhân viên đi học. Nội dung chương trình đào tạo do cơ sở đào tạo thiết kế, xây dựng. Chủ yếu dành cho đào tạo cấp quản lý. - Đối với đào tạo tại Công ty: Phòng điều hành xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo HDV: tổ chức, lập chương trình, thông báo, chuẩn bị nội dung, tài liệu giảng dạy, cử người giảng dạy. 2.2.4. Thực trạng lựa chọn phƣơng pháp đào tạo Công ty hiện nay đang sử dụng phương pháp đào tạo như: - Kèm cặp và chỉ bảo - Phương pháp đào tạo ngoài công việc - Phương pháp cử người đi tham gia hội nghị, hội thảo chủ yếu được sử dụng cho đội ngũ quản lý của công ty, hướng dẫn viên khi bản thân tự biết được nội dung, địa điểm, thời gian tổ chức sẽ tự bố trí thời gian tham dự mà không cứ sự hỗ trợ của công ty. 2.2.5. Thực trạng chi phí và cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo Hằng năm, căn cứ vào kế hoạch đào tạo và số lượng đào tạo, phòng Hành chính – Nhân sự tiến hành dự tính chi phí đào tạo trình lên giám đốc phê duyệt. Với quy mô đào tạo những năm trước đây
14 đều ở mức nhỏ nên việc đầu tư vào cơ sở vật chất và phương tiện đào tạo của công ty là tương đối ít. Bảng 2.13. Chi phí đào tạo qua các năm Đơn vị: triệu đồng Chi phí đào tạo Năm Lao động gián Lao động trực Tổng tiếp tiếp 2017 34.8 49.7 84,5 2018 28 6.7 34,7 2019 24.5 9.4 33,9 2020 - - 0 2021 - - 0 2022 - - 0 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Trong năm đầu tiên 2017, công ty cần chi những khoản đầu tư ban đầu, chi phí cho chuyên gia thiết kế tài liệu đào tạo và cử nhiều quản lý đi học tập nên chi phí cao hơn, tổng chi phí đạt đến 84,5 triệu đồng. Thế nhưng đến năm 2018 và 2019, công tác đào tạo của công ty đều chỉ tiêu tốn dưới 35 triệu đồng vì lý do công ty sử dụng giáo viên là trưởng phòng hướng dẫn viên – người có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề HDVDL nên đã tiết kiệm được nhiều chi phí. Năm 2020, 2021 do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, Công ty không có chi phí đào tạo. 2.2.6. Thực trạng lựa chọn giáo viên giảng dạy Công ty BSV đã lựa chọn giáo viên giảng dạy chủ yếu từ nguồn nội bộ, chính là người trong công ty như đã đề cập ở mục 2.2.5 – Trưởng phòng hướng dẫn viên. Đây là người có nhiều năm
15 công tác trong nghề HDVDL nên đã có nhiều kinh nghiệm và am hiểu về các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đặc trưng của nghề, tạo được tính thực tế, gần gũi trong việc truyền đạt có thể linh hoạt thay đổi nội dung cho phù hợp với nhu cầu của HDV. Giảng viên kiêm chức được hưởng mọi quyền lợi như khi đang công tác trong quá trình giảng day, đồng thời giáo viên sẽ có thêm các khoản phụ cấp cho việc thực hiện công tác đào tạo. Tuy nhiên, do giảng viên kiêm chức chưa có kỹ năng sư phạm tốt nên họa động của họ chủ yếu là tập huấn văn bản nghiệp vụ trong công ty 2.2.7. Thực trạng sử dụng lao động sau đào tạo Sau khi kết thúc chương trình đào tạo gần đây nhất vào năm 2019, 100% HDV sau khi tham gia đào tạo được phân công hướng dẫn các đoàn khách của công ty. Trong đó 79% HDV có phản hồi tốt hơn đến từ khách hàng và bên cạnh đó, 21% HDV còn lại đã không đáp ứng đủ tố chất để dẫn đoàn và chuyển ngành. Có nhiều HDV nhờ khả năng lĩnh hội tốt đã rất thành công trong công việc của mình và gắn bó với công ty cho đến tận ngày nay. 2.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ Sau mỗi khóa đào tạo tại Công ty, Công ty đều tổ chức đánh giá kết quả nhằm đánh giá tổng thể về năng lực tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đào tạo, mức độ tiếp thu, khả năng vận dụng những kiến thức đã được đào tạo vào công việc thực tế. Vì lý do thời gian của chương trình đào tạo được đầu tư ít nên xảy ra tình trạng cháy giáo án, có nhiều nội dung trong chương trình không thể truyền đạt đầy đủ cho HDV. Đây là một trong những vấn đề mà ban lãnh đạo công ty đã suy nghĩ, tìm cách giải quyết nhưng vẫn chưa thực hiện được trong những lần đào tạo sau.
16 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc - Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện với từng nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp riêng biệt. Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ quản lý và HDV. - Thời gian đào tạo được bố trí đảm bảo phù hợp với lịch làm việc của HDV và cán bộ quản lý, không ảnh hưởng đến công tác dẫn tour của Công ty. - Mỗi đối tượng khác nhau được Công ty xác định các nội dung, phương pháp đào tạo khác nhau đa dạng nhiều phương pháp đào tạo như lớp cạnh doanh nghiệp; kèm cặp chỉ bảo; luân chuyển, thuyên chuyển công việc; đào tạo trong/ngoài công việc; phương pháp cầm tay chỉ việc. 2.3.2. Hạn chế - Trong đánh giá nhu cầu, công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên...), chủ yếu là căn cứ vào đề xuất của cán bộ quản lý. - Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn. Mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng công tác đào tạo theo chức danh chưa được thực hiện đồng bộ và hiệu quả. - Mục tiêu đào tạo của Công ty còn mang tính chủ quan, không xuất phát từ phân tích yêu cầu công việc, đánh giá các nguồn lực hiện có, mục tiêu chung của tổ chức,… và chưa được cụ thể hóa thành các tiêu chuẩn cụ thể.
17 - Việc lựa chọn và đề xuất nhân sự đào tạo còn mang tính chủ quan, thiếu công bằng, chủ yếu là người thân, quen của các cấp lãnh đạo. - Các giáo viên nội bộ, người hướng dẫn đào tạo của Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm sư phạm nên việc truyền đạt kiến thức còn nhiều hạn chế, chưa có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo và triển khai chiến lược đào tạo. - Các nội dung đào tạo trong công ty còn mang nặng tính lý thuyết, ngoài chương trình đào tạo cho các nhà nghiên cứu thì nội dung đào tạo cho các nhân viên không có phần thực hành cũng như kích thích suy nghĩ cho học viên. - Các phương pháp đào tạo hiện tại của Công ty chưa phong phú, đa dạng, chủ yếu là các phương pháp truyền thống. Công ty chưa áp dụng nhiều phương pháp cử cán bộ quản lý đi tập huấn, tham quan học hỏi các công ty khác trong ngành. - Đánh giá chương trình đào tạo chưa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh, chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người quản lý. 2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế - Do Công ty còn mới thành lập được ít năm, vẫn còn là doanh nghiệp non trẻ, lực lượng cán bộ, công nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm trong lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện, đánh giá các chương trình đào tạo. - Công ty chưa nhận thức đúng về tầm quan trọng của đào tạo NNL nên việc đào tạo chưa thực sự được chú trọng. Công ty chưa có chiến lược về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
18 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CỦA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO HƢỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ BẢO SEN VỸ 3.1.1. Dự báo nhu cầu của khách du lịch 3.1.2. Định hƣớng hoàn thiện chƣơng trình đào tạo của công ty TNHH MTV Du lịch và Dịch vụ Bảo Sen Vỹ 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO HƢỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI CÔNG TY BẢO SEN VỸ 3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo - Việc xác định nhu cầu đào tạo tại công ty được thực hiện bởi người có nhiều năm kinh nghiệm, thông qua đánh giá năng lực dựa trên ý kiến của du khách trong khoảng thời gian nhất định là một phương pháp khá thực tế và chính xác. - Công ty có thể thỉnh thoảng lập phiếu khảo sát hoặc cởi mở hơn trong việc lắng nghe ý kiến của đội ngũ HDV để xác định nhu cầu được đào tạo của họ. Phiếu khảo sát yêu cầu phải thân thiện với người trả lời, đơn giản, dễ hiểu, tập trung vào mục đích chính là xác định nhu cầu được đào tạo của HDVDL. - Gắn đào tạo và phát triển với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty.