Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

43
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex. Trên cơ sở phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, đề xuất những chính sách chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh được lựa chọn để Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN HỮU CHÓT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – Năm 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn Phản biện 2: PGS. TS. Nguyễn Thành Hiếu Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: − Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng − Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi lớn như hiện nay: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh trở nên rất quan trọng, và có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, để doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và mục tiêu cần đạt. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác, sử dụng tối đa các nguồn lực và tiềm năng của mình. Chiến lược kinh doanh sẽ hoạch định cho doanh nghiệp biết cần sử dụng những nguồn lực nào trong quá trình sản xuất kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất, phát huy được tiềm lực của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp định hướng những mục tiêu dài hạn, tập trung vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đã đặt ra, đồng thời xác định phương thức tổ chức, các hành động nhằm xây dựng tính vững chắc và hài hòa một cách có hệ thống của doanh nghiệp. Với những ý nghĩa đó, sau khi nghiên cứu các tài liệu về chiến lược kinh doanh, và tìm hiểu môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex” một cách có hệ thống nhằm mục đích giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex. Trên cơ sở phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, đề xuất những chính sách chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh được lựa chọn để Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex. Phân tích, xác định các nguồn lực đáng giá, đồng thời đánh giá khả năng tiềm tàng, cũng như nhận diện các năng lực cốt lõi, các điểm mạnh và các điểm yếu, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty để tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường và hạn chế các đe dọa cho Công ty. Nghiên cứu đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2018, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và tầm nhìn 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp tham khảo tài liệu: Các nghiên cứu thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex. - Phương pháp tổng hợp: Hệ thống hóa, tổng hợp cơ bản về cơ sở lý luận có liên quan để vận dụng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty.
3 - Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nội bộ của Công ty, khảo sát khách hàng, số liệu của ngành, sử dụng phần mềm MS. Excel để tính toán, thống kê và phân tích. - Phương pháp phân tích: Phân tích các nội dung về chiến lược kinh doanh của Công ty, đưa ra những kết quả đạt được, và những hạn chế nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty. Sử dụng các kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong, phân tích ma trận CPM, hình thành chiến lược kinh doanh qua ma trận kết hợp SWOT để tìm ra các điểm mạnh, các điểm yếu, những nguy cơ cũng như những cơ hội để chọn lựa chiến lược kinh doanh. - Phương pháp khác: Mô hình hóa bằng bảng biểu và biểu đồ minh họa nhằm tăng thêm tính trực quan, thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần Mở đầu, Tổng quan tài liệu nghiên cứu, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu theo 03 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex; Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Các công trình nghiên cứu trong đó bao gồm sách, giáo trình và các tài liệu nội bộ liên quan của Công ty về hoạch định chiến lược kinh doanh, thực hiện chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. 1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo Fred R. David (2003), “Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài”. * Chiến lược kinh doanh có 3 ý nghĩa chính là: - Lựa chọn tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty; - Tập hợp và đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ; - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ
5 sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa, kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai, nhận thức được những cơ hội và nguy cơ có thể xãy ra, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp và đúng đắn với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo sự liên kết cũng như gia tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tăng doanh số, năng suất lao động, và hiệu quả công tác quản trị. Giúp doanh nghiệp tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, và ngăn chặn các vấn đề khó khăn. 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho
6 việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi đảm trách. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời cho ba câu hỏi: 1) Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ nào? 2) Cách thức để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đó? 3) Làm cách nào để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng? 1.2.2. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược dẫn đạo chi phí: Cung cấp ra thị trường sản phẩm có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh; - Chiến lược tạo sự khác biệt: Tạo ra sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng; - Chiến lược tập trung: Hướng trực tiếp vào nhu cầu của một nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. 1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu
7 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài a) Phân tích môi trường vĩ mô b) Phân tích môi trường ngành - Các đối thủ tiềm tàng (tiềm ẩn) - Sản phẩm thay thế - Năng lực thương lượng của người cung cấp (nhà cung cấp) - Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng) - Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong a) Phân tích các nguồn lực b) Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty c) Phân tích hiệu suất tài chính d) Phân tích lợi thế cạnh tranh Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược kinh doanh: - Lợi thế cạnh tranh được đánh giá từ nhận thức của khách hàng; - Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp luôn phải được so sánh với đối thủ cạnh tranh; - Đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể sử dụng một chỉ tiêu, mà đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. - Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh - Các loại lợi thế cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (Differentiation): Khả năng của một doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo và vượt trội cho người mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc biệt hoặc dịch vụ sau bán hàng;
8 Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp những sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. e) Phân tích năng lực cốt lõi - Tạo dựng những năng lực cốt lõi - Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn không phải là năng lực cốt lõi. Lợi thế cạnh tranh bền vững có thể tạo ra bằng các khả năng: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Bảng sau nêu rõ các kết cục và ý nghĩa của bốn tiêu chuẩn bền vững: - Phân tích chuỗi giá trị - Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu 1.3.4. Xác định mục tiêu - Một số nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược kinh doanh 1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh a) Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội và nguy cơ b) Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Điểm mạnh và điểm yếu c) Ma trận kết hợp SWOT * Nhóm phương án chiến lược được hình thành
9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 2.1.1. Thông tin chung - Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex - Tên tiếng Anh: Intimex - Hoa Cam Concrete Joint Stock Company - Địa chỉ: Lô B6-5, Khu Công nghiệp Thuận Yên, phường Hòa Thuận, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. - Địa chỉ giao dịch chính: 53 Trường Sơn, phường Hòa Thọ Tây, quận Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng. - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4000362102, đăng ký lần đầu ngày 24/12/2001, đăng ký thay đổi lần thứ 16, ngày 03/5/2018 do Sở kế hoạch đầu tư Quảng Nam cấp. - Số điện thoại: (0236)3670000-3675155; Fax: (0236)3672516 - Email: hcc@betonghoacam.com.vn - Website: www.betonghoacam.com.vn - Bản quyền thương hiệu và logo - Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9001:2015 - Vốn điều lệ: 65.185.860.000 đồng - Thương hiệu: “Bê tông Hòa Cầm” 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX
10 2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh a) Viễn cảnh “Chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp, Công ty luôn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích khách hàng, quan tâm và hợp tác với quý khách hàng. Đưa thương hiệu “Bê tông Hoà Cầm” đến với khách hàng trên cả nước, tạo thuận lợi cho Công ty trong việc mở rộng, và nâng cao uy tín trên thị trường”. b) Sứ mệnh “Uy Tín - Chất Lượng - Phục Vụ - Phát Triển, Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex với đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên luôn tâm niệm về giá trị và giữ vững uy tín thương hiệu “Bê tông Hoà Cầm” đã phát triển và tồn tại. Vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định khác nhằm không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của các khách hàng qua việc cung ứng cho khách hàng sự phục vụ và các sản phẩm bê tông tốt nhất của Công ty với những giá trị vượt trội về chất lượng và dịch vụ, mong muốn mang đến cho quý khách hàng sự hài lòng nhất”. c) Mục tiêu kế hoạch kinh doanh - Kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận ngày càng tăng, đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm, không chỉ giữ vững khách hàng truyền thống, mà còn gia tăng thị phần tương ứng với mục tiêu dài hạn. Mở rộng địa bàn hoạt động, tập trung ngành nghề dịch vụ, thương mại, kinh doanh sắt thép xi măng, vật liệu xây dựng vừa phù hợp với ngành nghề kinh doanh chủ yếu hiện nay của Công ty là xây dựng, sản xuất bê tông thương phẩm. - Mục tiêu kế hoạch cho năm 2019: Về cơ bản, nhận định tình hình năm 2019, kinh tế sẽ ổn định và phát triển, nhu cầu bê tông thương phẩm thị trường Quảng Nam, Dung Quất sẽ tăng so với những
11 năm trước, hỗ trợ và duy trì sự ổn định cho thị trường Đà Nẵng và cũng là cơ hội cho kinh doanh Bảng 2.1: Mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018 và 2019 % So Chỉ ĐVT 2014 2015 2016 2017 2018 2019 với tiêu năm 2018 Sản m3 x 183 269 333 315 307 340 10,7 lượng 1000 Tổng tỷ Doanh 196 285 360 338 335 370 10,5 đồng thu LN tỷ trước 10,91 20,75 28,11 25,81 24,62 27 10,96 đồng thuế (Nguồn: Tổng hợp, tính toán từ các báo cáo quản trị Công ty giai đoạn từ năm 2014 đến 2018) 800 600 400 200 0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1. Sản lượng 2. Tổng doanh thu 3. Lợi nhuận trước thuế Biểu đồ 2.1: Mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018 và 2019
12 2.2.2. Quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh của Công ty a) Đặc điểm quy trình sản xuất kinh doanh sản phẩm bê tông b) Quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh của Công ty 2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 2.2.4. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty a) Sản phẩm, thị trường và khách hàng b) Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2009 đến 2018 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng giai đoạn từ năm 2009 - 2018 Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 m3 x Sản lượng 127 172 219 171 123 183 269 333 315 307 1000 Tổng tỷ 117 156 229 195 180 196 285 360 338 335 Doanh thu đồng LN trước tỷ 10,5 11,5 14,8 12,9 8,0 10,9 20,7 28,1 25,8 24,6 thuế đồng (Nguồn: Tổng hợp, tính toán từ các báo cáo quản trị Công ty giai đoạn từ năm 2009 đến 2018) c) Các thành tựu đạt được về thị trường, khách hàng ▪ Các công trình dân dụng, công nghiệp ▪ Các công trình cầu đường và thủy lợi d) Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh e) Thành tựu về tài chính 2.2.5. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu sử dụng các nguồn lực của Công ty a) Nguồn nhân lực b) Nguồn lực về cơ sở vật chất và trang thiết bị công nghệ c) Nguồn lực vật chất d) Nguồn lực tài chính
13 e) Công tác marketing và danh tiếng 2.3. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 2.3.1. Bản chất của lợi thế cạnh tranh a) Khả năng cạnh tranh về chi phí b) Khả năng cạnh tranh về sự khác biệt - Cải tiến, đầu tư công nghệ mới - Sự vượt trội về đáp ứng khách hàng c) Khả năng cạnh tranh sử dụng tốt về năng lực sản xuất 2.3.2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh a) Các nguồn lực đáng giá ▪ Nguồn công nghệ ▪ Các hợp đồng b) Các nguồn lực tiềm tàng ▪ Khả năng quản lý chất lượng dịch vụ ▪ Khả năng đổi mới, cải tiến sản phẩm đáp ứng khách hàng c) Xác định năng lực cốt lõi Bảng 2.7 - Xác định năng lực cốt lõi của Công ty Đáng Khó Khó Nguồn lực và khả năng Hiếm giá bắt chước thay thế Công nghệ x ‒ ‒ x Các hợp đồng x x x x Khả năng quản lý chất lượng DV x x x x Cải tiến, phát triển sản phẩm x ‒ x ‒ Kết luận: Tổng hợp bảng đánh giá nguồn lực và khả năng gồm: “Các hợp đồng” và “Khả năng quản lý chất lượng dịch vụ” tạo ra năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
14 CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÒA CẦM - INTIMEX 3.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 - Mục tiêu chung: Phát triển Công ty ngày càng vững mạnh, kinh doanh đạt hiệu quả cao, lợi nhuận ngày càng tăng, đem lại hiệu quả và lợi ích kinh tế cho các nhà đầu tư. Tạo công việc làm, thu nhập cho người lao động được ổn định và lâu dài, thực hiện tốt các chính sách thuế đối với Nhà nước. - Mục tiêu phát triển trung và dài hạn: Căn cứ vào tình hình phát triển của Công ty, nguồn vốn đầu tư phục vụ cho quá trình phát triển cơ sở hạ tầng, cả nội lực lẫn ngoại lực, chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển. Để đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh, cấp đơn vị chiến lược kinh doanh phải đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch được đề ra hàng năm, không chỉ giữ vững các khách hàng truyền thống, mà còn gia tăng thêm thị phần tương ứng với các mục tiêu, phù hợp với ngành nghề kinh doanh chủ yếu hiện nay của Công ty là sản xuất bê tông thương phẩm. - Mục tiêu đến năm 2025: Về cơ bản, nhận định tình hình kinh tế sẽ ổn định và phát triển trong những năm đến, nhu cầu bê tông thương phẩm thị trường sẽ tăng hơn so với những năm trước, nhu cầu thị trường ổn định và cũng là cơ hội cho kinh doanh, mục tiêu cụ thể như sau: - Với quy mô nhà xưởng, máy móc thiết bị hiện nay luôn được thay thế và đầu tư mới hàng năm, tăng khối lượng bê tông năm sau cao hơn năm trước so với tốc độ tăng trưởng bình quân hiện tại trên 10-15%/năm, đến năm 2025 đạt trên 450.000 m3/năm;
15 - Chiến lược tăng trưởng dự kiến đến năm 2025, doanh thu đạt trên 450 tỷ đồng/năm, lợi nhuận trước thuế bình quân đạt từ trên 40 đến 45 tỷ đồng/năm; - Tỷ lệ cổ tức hàng năm tối thiểu ≥ 20%; - Thu nhập bình quân người lao động từ 11-12 triệu đồng/tháng; - Đến năm 2025, mở rộng và nâng cao thị phần thị trường tại Đà Nẵng, phát triển mạnh tại thị trường Tam Kỳ - Quảng Nam, Dung Quất - Quảng Ngãi. Phấn đấu vươn lên thành Công ty mạnh hàng đầu trong top 3 các doanh nghiệp uy tín về bê tông thương phẩm tại khu vực miền Trung và là doanh nghiệp đi đầu trong việc nghiên cứu ứng dụng các công nghệ mới. Đơn vị kinh doanh cần đẩy mạnh quảng bá thương hiệu “Bê tông Hòa Cầm”, mở rộng thị trường nhằm thúc đẩy kinh doanh nâng cao giá trị cho Công ty. * Xác định và lựa chọn thị trường mục tiêu đến 2025: + Khu vực thị trường Đà Nẵng: 25%; + Khu vực thị trường Quảng Nam: 80%; + Khu vực thị trường Quảng Ngãi: 15%. 3.2. NHU CẦU KHÁCH HÀNG VÀ SỰ KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM 3.2.1. Dự báo thị trường trong những năm đến 3.2.2. Nhu cầu thị trường bê tông đến năm 2025 3.2.3. Khách hàng mục tiêu Căn cứ các dự báo và quy hoạch trên tại thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam, và Quảng Ngãi, đơn vị kinh doanh cần lựa chọn các khách hàng mục tiêu trong chiến lược kinh doanh đến 2025: - Thị trường Đà Nẵng: Đơn vị kinh doanh cần có chiến lược tăng cường tiếp cận các khách hàng có tiềm năng trong các dự án sẽ có công trình xây dựng dân dụng tại Đà Nẵng nhất là các khách sạn
16 cao cấp, cao ốc cao tầng cùng các khu phức hợp trong nguồn phát triển du lịch tại thành phố. Song song vào đó tham gia các công trình công nghiệp đang được triển khai như cảng biển và các công trình khác trên địa bàn. - Tại Quảng Nam: Do các trạm (nhà máy) có lợi thế về mặt địa lý, uy tín thương hiệu Công ty hoạt động lâu năm, các trạm (nhà máy) Tam Kỳ, Bình Dương được đầu tư xây dựng với đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mở rộng thêm sẽ tiếp cận nguồn khách hàng lớn là dân dụng, công nghiệp... nằm trong chiến lược quy hoạch của tỉnh Quảng Nam đến năm 2025. - Với thị trường Quảng Ngãi: Công ty đã đầu tư trạm (nhà máy) Chu Lai nhằm hướng đến khách hàng và mở rộng thị trường tại khu vực này do thời gian qua còn thấp (chỉ chiếm 7%), nên đơn vị kinh doanh cần có chiến lược chú trọng tiếp cận nhóm khách hàng trên cơ sở quy hoạch phát triển kinh tế của tỉnh, như các công trình giao thông, thủy lợi đầu mối có ý nghĩa quan trọng đối với sản xuất, hạ tầng du lịch, hạ tầng khu kinh tế Dung Quất, hạ tầng các khu đô thị và các khu công nghiệp, khu dân cư tập trung trên cơ sở liên kết các nguồn vốn của nhà nước, vốn tín dụng, vốn ứng trước của nhà đầu tư, vốn liên doanh liên kết với các nhà đầu tư kinh doanh hạ tầng. Xây dựng kế hoạch cụ thể về đầu tư các công trình hạ tầng môi trường kết hợp với dự án xây đê biển Quảng Ngãi - Kiên Giang của Chính phủ. 3.2.4. Sự khác biệt hóa sản phẩm a) Nghiên cứu sản xuất sản phẩm bê tông với các đặc tính đặc biệt - Sản xuất bê tông với mác cao, bê tông Sufat chống xâm thực trong môi trường nước biển - Sản xuất bê tông nhẹ và siêu nhẹ cho việc xử lý chất Dioxin
17 b) Chính sách tạo sản phẩm c) Chính sách đối với khách hàng 3.3. XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 3.3.1. Xác định thị trường mục tiêu Hiện tại khu vực thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi có rất nhiều công ty cung ứng bê tông thương phẩm. Tuy nhiên để cung ứng sản phẩm bê tông chuyên nghiệp và có uy tín thì chỉ có một vài công ty, còn lại đều là sự kết hợp của các công ty vừa thiết kế, vừa xây dựng và cung ứng bê tông. Chính vì lẽ đó theo thống kê khảo sát hiện nay tại khu vực chỉ có 3 công ty trong top cạnh tranh khốc liệt nhất là: - Công ty Cổ phần Bê tông Hòa Cầm - Intimex (Hòa Cầm - Intimex); - Công ty Cổ phần Pacific Dinco (gọi tắt là Pacific Dinco); - Công ty Cổ phần Bê tông Đăng Hải Đà Nẵng (gọi tắt là Đăng Hải). Theo khảo sát đánh giá của bộ phận Thị trường phòng Kinh doanh Công ty thì các Công ty đang chiếm lĩnh thị phần tại các khu vực như sau: * Tại thị trường Đà Nẵng: - Hòa Cầm - Intimex : 20%; - Pacific Dinco : 30%; - Đăng Hải : 25%. * Tại thị trường Quảng Nam: - Hòa Cầm - Intimex : 70%; - Pacific Dinco : 40%; * Tại thị trường Quảng Ngãi: - Hòa Cầm - Intimex : 7%;
18 - Pacific Dinco : 7%; Trong chiến lược kinh doanh đến năm 2025, đơn vị kinh doanh Bê tông Hòa Cầm - Intimex lựa chọn mục tiêu thị trường như sau: - Thị trường Đà Nẵng : 25% (+5% so với hiện tại); - Thị trường Quảng Nam: 80% (+10% so với hiện tại); - Thị trường Quảng Ngãi: 15% (+8% so với hiện tại). Quảng Ngãi Quảng Nam Đà Nẵng 0% 20% 40% 60% 80% 100% Biểu đồ 3.1: Xác định thị trường mục tiêu 3.3.2. Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường a) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành b) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (tiềm ẩn) c) Năng lực thương lượng của người mua d) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp e) Sản phẩm thay thế 3.3.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành a) Nhận diện đối thủ cạnh tranh b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)