Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam" hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGÔ TIẾN THÀNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834.01.01 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2022
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS. Hoàng Văn Hải Phản biện 2: TS. Nguyễn Ngọc Duy . Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Để nâng cao giá trị cạnh tranh và tầm ảnh hưởng với đối thủ cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như triển khai vận hành đồng bộ chiến lược mang tính chất phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Công ty TNHH Hải Vân Nam là một doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, với lĩnh vực kinh doanh chính là thương mại thiết bị điện, hiện tại công ty chưa có các chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chỉ có các kế hoạch ngắn hạn, chiến thuật mang tính chất nhất thời không thống nhất nên kết quả kinh doanh chưa cao chỉ ở mức duy trì và dễ đánh mất thị phần vào tay của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Tác giả với 10 năm làm việc và gắn bó với Công ty, luôn mong muốn vận dụng những kiến thức đã được học của trình độ cao học và nghiên cứu vào thực tế, nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh khoa học, tận dụng tối đa các thế mạnh, các nguồn lực, năng lực cạnh tranh và năng lực cốt lõi để giúp công ty phát triển kinh doanh bền vững trong tương lai. Tôi quyết định chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. - Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại. - Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất các giải pháp n ng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh.
2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh thiết bị điện và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hải Vân Nam. - Phạm vi thời gian: Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2016-2021. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: - t Hệ thống hóa, tổng hợp các vấn đề lý luận có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh. - t ut v d u Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kinh doanh, báo cáo nội bộ.... Xử lý dữ liệu thu thập thông qua phần mềm Microsoft Office Excel để tính toán, thống kê, biểu đồ và phân tích. - t c : Sử dụng các phương pháp, kỹ thuật ph n tích môi trường bên trong, bên ngoài, ma trận SWOT để đánh giá chiến lược. - k c Sử dụng các bảng biểu, đồ thị nhằm phục vụ cho phân tích, nhận xét và đánh giá dữ liệu. 5. Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục và kết luận, kết cấu của luận văn này gồm 3 chương với các nội dung như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải V n Nam Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện cho giai đoạn 2022-2026 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược tại Công ty TNHH Hải V n Nam
3 6. Ý nghĩa của luận văn: - Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường và tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. - Ý nghĩa thực tiễn: Ph n tích và đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô để tìm ra cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các chiến lược kinh doanh, mục tiêu hiện hữu để nhìn nhận các mặt tích cực cũng như những mặt còn hạn chế tại doanh nghiệp. 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Có rất nhiều các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh bao gồm sách, các bài báo nghiên cứu khoa học, các luận văn thạc sỹ nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC INH OANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1 Nội dung chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1.1 . Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Fred R. David, (2006) đã cho rằng: “Chiế c kinh doanh là tiế trì c định mục tiêu dài hạ v t ức lựa chọ t để đạt tới các mục t êu đó” Có thể nhận định như sau: Chiến lược kinh doanh là một bản các kế hoạch, mục tiêu, nhận định, ph n tích được xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện các cách thức khác nhau để doanh nghiệp tìm kiếm
4 lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản phẩm nhận định cụ thể. Để trả lời câu hỏi đưa ra là: “Chúng ta cạnh tranh như thế nào? Bằng cách thức như thế nào? Thì vấn đề đặt ra là: Phân khúc khách hàng nào chúng ta muốn phục vụ? Những nhu cầu nào của khách hàng chúng ta có thể đáp ứng? Lý do nào mà chúng ta phải thỏa mãn những nhu cầu đó? Và chúng ta làm bằng cách nào để đạt được nó? 1.1.1.2 n iể n iến lượ in n Theo Porter, (2012)“C ế c k doa đ c c định theo nh đặc đ ểm nhất định, chúng tạo t “K ểm đị ” của bất kỳ mọi chiế c tốt và mạnh mẽ o” a. Chiế ck doa đặt ra thì phả đem ại giá trị khác bi t cho khách hàng thông qua một đề xuất giá trị cho khách hàng. + Bạn sẽ phục vụ nh ng khách hàng nào? + Bạn sẽ đ ứng nh ng nhu cầu nào của khách hàng? + Bạn sẽ đ a ra mức t đối đ c chấp nh n và có khả ă s ời? b. Chiế c kinh doanh tạo ra chuỗi giá trị phù h p vớ đề xuất giá trị cho khách hàng. c. Chiế c kinh doanh hình thành nên một định vị để cho doanh nghi t eo đu i liên tục theo thời gian. 1.1.1.3 Mụ í a chiến lược kinh doanh Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới và chỉ ra mục đích, phương hướng cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh vạch ra khuôn khổ để hướng nhà quản trị tư duy và hành động trong công tác quản lý cho doanh nghiệp. 1.1.1.4 i t iến lượ in n Định hướng hoạt động kinh doanh tương lai của doanh nghiệp. Xây dựng tính linh hoạt để vừa thích ứng với biến động của thị
5 trường vừa khắc phục những hạn chế nội tại để hướng tới các mục tiêu đã đề ra. Tận dụng tối đa các nguồn lực, các lợi thế cạnh tranh, các năng lực cốt lõi ở hiện tại của doanh nghiệp nhằm chiếm lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Định hướng phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách phù hợp thực tiễn, khoa học và hiệu quả trong việc mang lại giá trị cho khách hàng. 1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Luận văn tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vì phù hợp với doanh nghiệp đơn ngành: kinh doanh thiết bị điện. 1.1.2.1 Chiến lược cấp n vị kinh doanh a. Đ vị kinh doanh chiế c -SBU (Strategic Business Unit) b. Chiế c cấ đ vị kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh là một bản tổng hợp các hành động được doanh nghiệp xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện cách thức để doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản phẩm cụ thể nhất định. Chiến lược cấp kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi sau: 1/ Doanh nghi p cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng nào? 2/ Doanh nghi p muốn cung cấp sản phẩm dịch vụ gì? 3/ Làm cách nào để cung cấp sản phẩm, dịch vụ đó? 4/ Đ ểm khác bi t gi a doanh nghi p với c c đối thủ cạnh tranh là gì? 1.1.2.2 Các lựa chọn chiến lược kinh doanh a. Theo phạm vi cạnh tranh + Chiến lược tiêu chuẩn hóa: Phục vụ thị trường rộng lớn và
6 cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu trung bình của thị trường. + Chiến lược ph n đoạn: Phân chia thị trường thành nhiều phân khúc và phục vụ các sản phẩm dịch vụ thích hợp cho các phân khúc khác nhau đó. + Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp quyết định lựa chọn phục vụ một hoặc một số phân khúc khách hàng hạn chế đó để phục vụ tốt nhất. b. Lựa chọn sự khác bi t (giá trị và chi phí) + Chiến lược khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm dịch vụ có tính năng độc đáo vượt trội hơn và vẫn duy trì được mức chi phí tương đương. + Chiến lược dẫn đạo chi phí: cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn và cho phép doanh nghiệp đưa ra giá bán thấp hơn so với đối thủ. 1.1.2.3 Các dạng chiến lược cấp n vị kinh doanh: a. C ế c dẫ đạo chi phí Là chiến lược tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng vị trí chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. b. Chiế c khác bi t hóa Tập trung làm tăng tính năng độc đáo, làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng để khách hàng chấp nhận và sẵn sàng chi trả ở mức giá cao hơn. c. Chiế c t p trung Là chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hay một ph n đoạn thị trường (ngách) cụ thể. + Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tập trung: lựa chọn mục tiêu là chi phí thấp hơn so với đối thủ để phục vụ khách hàng trong thị trường hẹp.
7 + Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung: cung cấp các sản phẩm dịch vụ có tính năng độc đáo, cao cấp hơn phù hợp nhu cầu, sở thích của một nhóm khách hàng cụ thể trong thị trường hẹp. d. Chi phí tốt nhất (kết h p) Cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt hơn đáp ứng mong đợi của người mua và tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 1.2 NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.2.1 Hoạch định chiến lƣợc kinh oanh 1.2.1.1 Khái niệm hoạ ịnh chiến lược kinh doanh Là một quá trình có tính hệ thống với việc sử dụng các công cụ, phương pháp và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh. a. Đặc đ ểm của hoạc định chiế c kinh doanh: - Có tính hệ thống, hướng dẫn chi tiết và ph n tích xu hướng dài hạn. - Xem xét toàn bộ công ty, công ty con hoặc những bộ phận quan trọng. - Các nhân vật then chốt tham gia chủ yếu là ban quản trị cấp cao. b. Vai trò của hoạc định chiế c kinh doanh: - Trọng tâm, chủ đạo trong tiến trình quản trị chiến lược doanh nghiệp. - Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai cho doanh nghiệp - Vạch ra lộ trình và các phương án chi tiết để tổ chức thực hiện. - Nền tảng trong việc phối hợp các hoạt động chi tiết trong
8 doanh nghiệp. 1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.3.1 Xác định các mục tiêu chiến lƣợc 1.3.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp 1.3.3 Phân t ch m i t ƣờng ên t ong: 1.3.3.1 Phân tích án iá các nguồn lực a. Đ uồn v t lực (c sở v t chất, kỹ thu t công ngh ) b. Đ uồn nhân lực c. Đ uồn tài lực: 1.3.3.2 n tí i iá t ị c a doanh nghiệp 1.3.3.3 n tí n n lự ốt l i + Năng lực cốt lõi là nguồn lực cốt lõi của chính doanh nghiệp. + Các khả năng phải được đáng giá? + Mức độ hiếm là các khả năng hay nguồn lực này? + Những khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước? + Các khả năng, nguồn lực này duy nhất không thể thay thế? 1.3.3.4 n tí án iá lợi thế cạnh tranh a. L i thế cạnh tranh Theo Porter (1985): “L i thế cạnh tranh về c bản phát triển ngoài giá trị của một công ty có thể tạo ra c o ời mua của mình v t quá chi phí của cô ty để tạo ó”. b. X c định l i thế cạnh tranh trong phối thức thị tr ờng + Xác định phối thức thị t ƣờng cho chiến lƣợc chi phí thấp
9 - Sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng: - Hỗn hợp các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng - Định giá bán của sản phẩm, dịch vụ + Xác định phối thức thị t ƣờng cho chiến lƣợc khác biệt hóa - Phân khúc ngành phục vụ - Đối thủ cạnh tranh trong ngành - Nguồn tạo ra sự khác biệt c. Đ sức mạnh cạnh tranh hi n tại 1.3.4 Ph n t ch m i t ƣờng ên ngoài 1.3.4.1 n tí it ư n v 1.3.4.2 n tí i t ư n vi (ngành) 1.3.5 Đề xuất giá trị cho khách hàng 1.3.6 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng 1.3.7 Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lƣợc của doanh nghiệp 1.3.7.1 Tổng hợp kết qu p n tí i t ư ng c a doanh nghiệp a. kết quả t c mô tr ờng bên trong bằng ma tr n IFE (Internal Factor Evaluation) b. kết quả t c mô tr ờng bên ngoài bằng ma tr n EFE- (External Factor Evaluation) c. Phân tích ma tr n SWOT 1.3.7.2 Đán iá sự phù hợp và c i thiện chiến lược doanh nghiệp 1.3.8 Xác định các biện pháp triển khai chiến lƣợc kinh doanh
10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI C NG T TNHH HẢI VÂN NAM 2.1 H I QU T VỀ C NG T TNHH HẢI VÂN NAM 2.1.1 Q á t nh h nh thành và phát t iển 2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Hải Vân Nam 2.1.4 Viễn cảnh, ứ mệnh, mục tiêu, logan và cam kết giá trị. 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG INH OANH TẠI C NG T TNHH HẢI VÂN NAM 2.2.1 T nh h nh kinh oanh tại C ng t TNHH Hải V n Nam 3.000 200.000 2.500 150.000 2.000 1.500 100.000 Lợi nhuận sau 1.000 thuế (Triệu 50.000 500 đồng) - - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (Triệu đồng) Hình 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2016-2020 và mục tiêu 2021 2.2.2 Sản ph m, ịch vụ, khách hàng, thị t ƣờng kinh doanh hiện na của C ng t TNHH Hải V n Nam a. Sản phẩm: - Phân loại theo cấp điện áp. - Phân loại theo chức năng.
11 b. Dịch vụ: - Dịch vụ lắp đặt hệ thống điện đến 220kV. - Dịch vụ vận chuyển hàng hóa, kho bãi. c. Khách hàng: - Khách hàng trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam – EVN. - Khách hàng đối tác các công ty ngoài EVN. d. đoạn thị tr ờng: - Ph n đoạn theo tỷ lệ sử dụng. - Ph n đoạn theo địa lý. 2.3 Đ NH GI CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1 Thực trạng hoạch định chiến lƣợc trong thời gian qua 2.3.2 Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Công ty 2.3.2.1 Chiến lược ịnh vị t ư n iệu: Các chương trình như: Đào tạo, hướng dẫn vận hành, thực hành thi công được tổ chức thường xuyên tại các điện lực. 2.3.2.2 Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh - Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp đang phát huy các điểm để làm lợi thế cạnh tranh về giá trước các đối thủ cạnh tranh khác. - Chính sách giá bán chưa thống nhất, chưa cụ thể và quản lý giá còn sơ sài chưa đi sát thực tiễn dẫn đến tỷ lệ trúng thầu chưa cao. 2.3.2.3 Chiến lược phát triển mở rộng thị t ư ng 2.3.2.4 Chiến lược liên doanh, liên kết Chiến lược liên doanh liên kết đã và đang được công ty thực hiện để phục vụ cho đấu thầu, thực hiện các hợp đồng lớn, theo nhu cầu của đối tác cũng mang lại những thành công nhất định. 2.3.2.5 Các chiến lược chứ n n ín :
12 a. Chiế c nguồn nhân lực b. Chiế c Marketing c. Chiế c phân phối, bán hàng d. Chiế c tài chính e. Chiế c quản lý chuỗi cung ứng 2.4 PHÂN TÍCH M I TRƢỜNG BÊN TRONG 2.4.1 Đánh các nguồn lực của doanh nghiệp a. Nguồn lực c sở v t chất và trang thiết bị công ngh b. Nguồn nhân lực c. Nguồn lực tài chính- kế toán 2.4.2 Đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.4.2.1 Đán iá lợi thế cạnh tranh cho phối thức thị t ư ng 2.4.2.2 Xá ịn và án iá n ồn gốc lợi thế cạnh tranh a. Các nguồn lực đ : + Thương hiệu và danh tiếng trên thị trường ngành điện. + Các hợp đồng, dự án đã và đang thực hiện. + Chính sách hỗ trợ giá cho đại lý từ nhà cung cấp tạo điều kiện chi phí thấp hơn so với đối thủ. + Mối quan hệ với khách hàng. b. Các khả ă t ềm tàng + Khả năng quản lý chất lượng của dịch vụ. + Hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ cung cấp. + Khả năng đáp ứng tiến độ cung cấp sản phẩm. + Hệ thống phân phối. + Nguồn nhân lực. c. Nă ực cốt lõi
13 Bả 2.6 X c định nguồn lực và khả ă của Công ty TNHH Hải Vân Nam Khó Khó Nguồn lực và khả năng Đáng Hiế Kết bắt thay tiềm tàng giá m luận chƣớc thế Thương hiệu và danh tiếng x x x x trên thị trường ngành điện Các hợp đồng, dự án đã và Lợi x x x x đang thực hiện thế Mối quan hệ với khách cạnh x x x x hàng tranh Chính sách hỗ trợ giá cho x x x x đại lý từ nhà cung cấp Khả năng quản lý chất x x - - Lợi thế lượng của dịch vụ cạnh Hỗn hợp sản phẩm, dịch x x - - tranh vụ cung cấp tạm Khả năng đáp ứng tiến độ x x - - thời cung cấp sản phẩm Hệ thống phân phối x - - - Khả năng Nguồn nhân lực x - - - tiềm tàng 2.4.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của m i t ƣờng bên trong bằng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) Bảng 2.8: Bảng kết quả ma tr n IFE Mức Số Tổng độ Xếp điểm điểm Các yếu tố bên trong chủ yếu quan hạng đánh đánh trọng giá giá Hình ảnh và thương hiệu uy tín 0,11 3,80 0,43 mạnh Đại lý của các hãng thiết bị điện 0,11 3,80 0,43 Điểm hàng đầu mạnh Mối quan hệ với khách hàng tốt 0,11 3,60 0,40 1,86 (S) Chính sách hỗ trợ thương mại của nhà cung cấp tạo lợi thế về chi phí 0,12 3,00 0,36 so với đối thủ Nguồn nhân lực l u năm nhiều 0,10 2,60 0,26
14 Mức Số Tổng độ Xếp điểm điểm Các yếu tố bên trong chủ yếu quan hạng đánh đánh trọng giá giá kinh nghiệm và trình độ cao Đội ngũ marketing chuyên nghiệp 0,09 1,40 0,12 chưa được chú trọng Chính sách định giá chưa thống Điểm 0,10 1,40 0,14 nhất yếu 0,79 Chi phí kinh doanh còn cao 0,09 1,80 0,15 (W) Tỷ lệ hàng tồn kho lớn 0,09 1,80 0,15 Sự phối hợp giữa các bộ phận 0,09 2,40 0,22 trong công ty chưa cao Tổng cộng 1,0 2,65 CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM 3.1. X C ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 3.1.1 Mục tiêu chung: Phát triển công ty ngày càng bền vững, hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, mang lợi nhuận và lợi ích kinh tế cho công ty và cho các thành viên tham gia góp vốn. Tạo công việc làm ổn định, thu nhập tăng cao cho người lao động. Tham gia góp phần xây dựng cộng đồng và đóng góp nhiều cho phát triển chung của xã hội. Thực hiện tốt và đầy đủ các chủ trương chính sách của Nhà nước và tăng đóng góp cho ng n sách nhà nước. 3.1.2 Mục tiêu trung và dài hạn: Với mục tiêu phát triển mô hình kinh doanh linh hoạt, hiệu quả, tăng trưởng doanh thu đạt tối thiểu 20% so với năm trước, lợi
15 nhuận tăng trưởng tối thiếu 20-30%. Nỗ lực duy trì lượng khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng thị trường phân phối ra quy mô toàn quốc. Tập trung phân phối các thiết bị đấu nối, thiết bị đo đếm và các thiết bị cao áp đến 500kV phục vụ cho các trạm biến áp và đường dây truyền tải, phân phối điện. 3.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2026: Về cơ bản chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang công ty cổ phần. - Chiến lược tăng trưởng: dự kiến đến năm 2026, doanh thu bán hàng đạt trên 300 tỷ đồng/năm. Lợi nhuận sau thuế bình quân đạt 5-10 tỷ/năm. - Tỷ lệ cổ tức chia cho thành viên góp vốn hàng năm tối thiểu ≥ 20%. - Thu nhập bình quân của người lao động từ 15-20 triệu đồng/tháng. - Mở rộng thị trường các tỉnh Nam Bộ và đồng bằng Sông Cửu Long. - Phương hướng phát triển cung cấp dòng sản phẩm tích hợp, cung cấp thiết bị điện đến cấp điện áp 500kV và xây dựng trọn trạm biến áp 110kV. 3.2. PHÂN TÍCH M I TRƢỜNG BÊN NGOÀI 3.2.1 Ph n t ch m i t ƣờng vĩ m a) Mô tr ờ c trị b) Mô tr ờ k tế c) Mô tr ờ vă óa ội d) Mô tr ờng kỹ thu t - cô e) Yếu tố mô tr ờ f) Mô tr ờng pháp lý: 3.2.2 Phân tích m i t ƣờng vi mô
16 a. C c đối thủ cạnh tranh trong ngành b. C c đối thủ cạnh tranh tiềm tàng c. Sản phẩm thay thế d. Khách hàng e. Nhà cung cấp 3.2.3 Phân tích các cơ hội và đe ọa chính từ m i t ƣờng bên ngoài bằng ma trận EFE (External Factor Evaluation) Bảng 3.3: Bảng kết quả ma tr n EFE Mức Số Tổng độ Xếp điểm điểm Các yếu tố bên ngoài chủ yếu quan hạng đánh đánh trọng giá giá Quy mô phát triển hệ thống lưới 0,09 3,40 0,32 điện quốc gia cao Tham gia vào các liên minh, 0,10 3,00 0,30 liên doanh hợp tác khác Đáp ứng nhu cầu cấp thiết của Cơ 0,09 3,20 0,30 khách hàng ngành điện hội Làm nhà phân phối uy tín, (O) thương hiệu cho các hãng thiết 0,09 3,00 0,28 1,46 bị lớn Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển, tạo cơ hội nhập 0,09 2,80 0,26 các dòng sản phẩm mới Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều làm tăng cường độ cạnh 0,12 1,20 0,14 tranh Đứt gãy chuỗi cung ứng làm 0,11 1,80 0,20 Đe cho giá thành tăng cao dọa Sản phẩm thay thế trong ngành 0,99 0,10 2,00 0,20 (T) ngày càng nhiều Mất nhân sự có kinh nghiệm, 0,09 2,40 0,21 trình độ cao Sự cạnh tranh gay gắt giữa các 0,11 2,20 0,23 đại lý trong nước Tổng cộng 1,00 2,45
17 3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 3.3.1 Đánh giá sự phù hợp chiến lƣợc của doanh nghiệp a. X c định ma tr n SWOT Bả 3.4 X c định các nhân tố của ma tr n SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Đội ngũ marketing chuyên nghiệp Hình ảnh và thương hiệu uy tín mạnh chưa được chú trọng Đại lý của các hãng thiết bị điện hàng Chính sách định giá chưa thống đầu nhất Mối quan hệ với khách hàng tốt Chi phí kinh doanh còn cao Chính sách hỗ trợ thương mại của nhà cung cấp tạo lợi thế về chi phí so với đối Tỷ lệ hàng tồn kho lớn thủ Nguồn nhân lực l u năm nhiều kinh Sự phối hợp giữa các bộ phận nghiệm và trình độ cao trong công ty chưa cao Cơ hội (O) Đe ọa (T) Đối thủ cạnh tranh ngày càng Quy mô phát triển hệ thống lưới điện nhiều làm tăng cường độ cạnh quốc gia cao tranh Đáp ứng nhu cầu cấp thiết của khách Đứt gãy chuỗi cung ứng làm cho hàng ngành điện giá thành tăng cao Làm nhà phân phối uy tín, thương hiệu Sản phẩm thay thế trong ngành cho các hãng thiết bị lớn ngày càng nhiều Tham gia vào các liên minh, liên doanh Sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại hợp tác khác lý trong nước Công nghệ kỹ thuật mới càng phát triển, Mất nhân sự có kinh nghiệm, trình tạo cơ hội nhập các dòng sản phẩm mới độ cao b. Các chiế ck doa đ c lựa chọn Để giúp công ty phấn đấu đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra cho giai đoạn 2022-2026 và với kết quả từ phân tích ma trận SWOT và kết quả đánh giá tham khảo ý kiến của Ban giám đốc Công ty TNHH Hải Vân Nam tác giả chọn ra các chiến lược kinh doanh ưu tiên triển khai thực hiện trong thời gian tới như sau: 1. Chiến lược phát triển thị trường
18 2. Chiến lược phát triển marketing 3. Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng 4. Chiến lược quản trị tài chính Và các chiến lược hỗ trợ và phối hợp thực hiện tùy thời điểm và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hải Vân Nam trong thời gian đến: 1. Chiến lược liên doanh, liên kết 2. Chiến lược phân phối và bán hàng 3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Với các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn ở trên, tác giả xây dựng chiến lược tổng quát cho Công ty giai đoạn 2022-2026 là: “ n n n lực marketing, hoàn thiện hệ thống qu n trị tài ín và ẩy mạnh phát triển thị t ư n ể tạo lợi thế cạnh tranh bền v n ”. Tác giả hi vọng đã có một bức tranh tổng thể hơn về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hải V n Nam cũng như những phương án thực thi cho các chiến lược kinh doanh đó. c. Kết lu đ sự phù h p của chiế c hi n tạ đến tình hình kinh doanh chung của doanh nghi p từ kết quả phân tích ma tr n SWOT - Những lý do cơ bản lại sự thành công của chiến lược hiện tại: + Doanh nghiệp có thương hiệu, uy tín và đại lý các hãng thiết bị lớn. + Chính sách hổ trợ về giá tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, giá thấp. + Ngành điện đang được chú trọng phát triển mở rộng quy mô, áp lực cạnh tranh ngoài ngành tương đối kém do rào cản gia nhập ngành rất lớn. + Mối quan hệ cạnh tranh, liên minh chiến lược đóng vai trò quan trọng.