Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng

Chia sẻ: Tabicani12 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng (HTC Đà Nẵng) nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán, góp phần đẩy mạnh năng lực hoạt động và gia tăng thị phần, giá trị thương hiệu cho công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng

1.1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -------------- TRẦN THỊ BẢO LINH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng - Năm 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐƢỜNG THỊ LIÊN HÀ Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Ngọc Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại Học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một trong các yếu tố tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp thương mại đó chính là lực lượng bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng là vấn đề cơ bản để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Việc tạo lập và phát triển lực lượng bán hàng là một công việc không phải doanh nghiệp nào cũng làm được một cách hiệu quả nhất. Với mục tiêu trở thành một tập đoàn viễn thông mạnh vào năm 2020, công ty cổ phần viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom đã nỗ lực không ngừng và tạo ra nhiều bước chuyển mình lớn. Với mô hình kinh doanh đa dạng sản phẩm dịch vụ, hệ thống rộng khắp cả nước cùng việc liên doanh với tập đoàn CK Hutchison Hong Kong đã tạo ra thách thức lớn đối với công ty trong vấn đề tổ chức bộ máy bán hàng một cách khoa học và hiệu quả. Trên thực tế, công tác này vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập và khó khăn trong quá trình vận hành. Là một cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại công ty và trực tiếp liên quan đến mảng giám sát bán hàng, điều này đã thôi thúc tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng” để thực hiện luận văn thạc sỹ của mình. Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được và kiến thức nghiên cứu để tìm ra những hạn chế và cơ sở đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại đơn vị công tác. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng (HTC Đà Nẵng) nhằm nâng cao hiệu
2 quả công tác quản trị lực lượng bán, góp phần đẩy mạnh năng lực hoạt động và gia tăng thị phần, giá trị thương hiệu cho công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Giới hạn nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng bán hàng - Về không gian: Khu vực miền Trung (HTC Đà Nẵng quản lý khu vực miền Trung từ Huế đến Lâm Đồng). - Về thời gian: giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau: phương pháp thống kê, quan sát, so sánh và các phương pháp đánh giá, phân tích kinh tế, minh họa bảng biểu, sơ đồ. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài - Phân tích sâu về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng và sự cần thiết đối với mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại HTC Đà Nẵng trong 03 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế và hướng khắc phục. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại HTC Đà Nẵng. 6. Bố cục của đề tài Luận văn gồm 3 chương chính như sau: Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
3 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng Chương 3: Một số đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Các công trình, tài liệu, giáo trình liên quan đã tham khảo cụ thể như sau: Lưu Đan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2016), "Quản trị bán hàng hiện đại", NXB Tài chính. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đinh Thị Lệ Trâm, Phạm Ngọc Ái (2010), “Quản trị Marketing định hướng giá trị”, NXB Tài chính. James M.Comer (2005), “Quản trị bán hàng”, người dịch: Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Việt Quyên, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Đỗ Ngọc Mỹ & Đặng Văn Mỹ (2012), "Quản trị lực lượng bán hàng", NXB giáo dục Việt Nam. Ngoài ra còn có một số công trình khoa học nghiên cứu, các bài viết khác nhau như: Nguyễn Thị Thu (2010), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông”, Mai Văn Dũng (2008), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt Nam”.
4 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.2. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm, vai trò “Lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp, liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp”. 1.2.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng a. Phân loại theo đối tượng quản lý LLBH được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, lực lượng trung gian phân phối và lực lượng hỗn hợp. b. Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng LLBH có thể được phân loại thành: Lực lượng bán lẻ, Lực lượng tạo đơn hàng, Lực lượng cung ứng dịch vụ thương mại, Lực lượng bán hàng thương mại, Lực lượng chào hàng quảng cáo, Lực lượng chào hàng dịch vụ, Lực lượng chào hàng chuyên dụng. 1.2.3. Chức năng, yêu cầu của lực lƣợng bán LLBH có các chức năng như: tìm kiếm thăm dò, bán hàng, phục vụ, thông tin, nghiên cứu và phát triển, phân bổ sản phẩm. 1.3. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.3.1. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng “Quản trị lực lượng bán hàng là toàn bộ tiến trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và thiết kế tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng”.
5 1.3.2. Vai trò của quản trị lực lƣợng bán hàng Quản trị đội ngũ bán hàng, Mối liên kết giữa quản trị với thị trường, Nuôi dưỡng tài năng lãnh đạo, Quản trị hành chính, Tiếp thị. 1.3.3. Tổ chức lực lƣợng bán hàng a. Lựa chọn kênh phân phối Một vấn đề có liên quan mật thiết đến cơ cấu LLBH là các kênh phân phối và việc lựa chọn các kênh phân phối sao cho thích hợp nhất với cơ cấu LLBH. Việc tổ chức lực lượng bán là tùy thuộc vào kênh phân phối. Có ba kênh mà doanh nghiệp có thể áp dụng đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối gồm: * Kênh phân phối trực tiếp * Kênh phân phối gián tiếp * Kênh phân phối hỗn hợp b. Mục tiêu của lực lượng bán hàng Quan điểm truyền thống đưa ra rằng nhiệm vụ chủ yếu của NVBH là phải bán được nhiều hàng. Trong khi đó, quan điểm hiện đại cho rằng NVBH cần phải nắm bắt nhiều hơn về các hoạt động khác như cập nhật thông tin, dự báo thị trường, phân tích số liệu, xây dựng chiến lược bán hàng… Vậy để xác định mục tiêu LLBH cần phải tiến hành phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc. c. Cấu trúc lực lượng bán hàng - Cấu trúc theo lãnh thổ - Cấu trúc theo sản phẩm - Cấu trúc theo khách hàng - Cấu trúc hỗn hợp d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng - Phương pháp xây dựng (phương pháp dựa trên khối lượng công việc) - Phương pháp phân bổ - Phương pháp ngân sách 1.3.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng
6 a. Tuyển dụng Thời điểm phát sinh nhu cầu tuyển dụng - Biến động về nhân sự: nhân viên nghỉ việc hoặc chưa đáp ứng yêu cầu công việc, luân chuyển, thăng chức hoặc chuyển sang vị trí khác. - Khi sự cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ gia tăng hay số lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều. - Khi doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới, mở rộng phân đoạn thị trường mới. Phân tích nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng NVBH thông qua: Chiến lược mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm của công ty, mở rộng các kênh bán hàng mới hay chiến lược bán hàng mới, hoặc bù đắp những vị trí bán hàng còn trống mà nhân viên đã luân chuyển vị trí hoặc nghỉ việc. Sau khi xác định được số lượng NVBH cần tuyển dụng thì cần phải xác định tiêu chuẩn của NVBH về: Trình độ, Kinh nghiệm, Kỹ năng, Hành vi ứng xử. Xác định nguồn tuyển dụng - Ứng viên bên trong doanh nghiệp - Ứng viên bên ngoài doanh nghiệp Phương thức tuyển dụng - Tuyển dụng trực tiếp - Tuyển dụng gián tiếp b. Đào tạo và huấn luyện đại diện bán hàng (1) Xác định nhu cầu đào tạo (2) Xác định mục tiêu đào tạo (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo (4) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo (5) Tiến hành đào tạo (6) Đánh giá chương trình đào tạo 1.3.5. Kích thích lực lƣợng bán hàng
7 a. Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ công việc cho lực lượng bán b. Tạo điều kiện thuận lợi để LLBH thực hiện nhiệm vụ. c. Kích thích LLBH d. Thù lao cho người bán 1.3.6. Kiểm tra và đánh giá lực lƣợng bán hàng a. Tiêu chuẩn đánh giá - Các đơn vị đo lường kết quả - Các đơn vị đo lường hành vi cư xử b. Quy trình đánh giá - Xác định thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá - Thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá. - Chuẩn bị số liệu bán hàng - Tiến hành đánh giá c. Xử lý kết quả đánh giá KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Tổng quan về cơ sở lý thuyết được nêu tại chương 1 chủ yếu đi sâu nghiên cứu trọng tâm về các khái niệm, phân loại, chức năng vai trò của lực lượng bán và các nội dung liên quan đến hoạt động quản trị lực lượng bán. Đối với một doanh nghiệp cần xác định rõ cấu trúc, quy mô lực lượng bán phù hợp với đặc thù kinh doanh, từ đó đưa ra các phương án, quy trình đào tạo, tuyển dụng nhằm tạo ra đội ngũ bán hàng tốt nhất. Đặc biệt công tác kiểm tra, giám sát đội ngũ nhân viên cũng phải vận dụng đúng phương pháp, đảm bảo công bằng và đánh giá đúng mức độ cống hiến của cá nhân. Đây là chương cơ sở để tìm hiểu, phân tích đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị LLBH của doanh nghiệp ở chương 2.
8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1.1. Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội, viết tắt là Hanoi Telecom thành lập ngày 02/05/2001 theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103000334 do Sở kế hoạch & đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 18/12/2001 với vốn điều lệ là 1,600 tỷ đồng. Công ty được thành lập từ hai đơn vị tiền thân là Liên Hiệp khoa học sản xuất công nghệ cao Viễn thông tin học HTI (thuộc Viện khoa học Việt Nam và Công ty Điện tử Hà Nội (thuộc Thành Phố Hà Nội). 2.1.2. Các nguồn lực chính của công ty a. Cơ sở vật chất, thiết bị b. Tài chính c. Con người d. Các nguồn lực vô hình khác 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty a. Cơ cấu tổ chức của HTC Đà Nẵng b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.4. Phân tích sản phẩm, dịch vụ và thị trƣờng a. Phân tích ngành viễn thông Dịch vụ viễn thông là dịch vụ gửi, truyền, nhận và xử lý thông tin giữa hai hoặc một nhóm người sử dụng dịch vụ viễn thông bao gồm dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm).
9 b. Các sản phẩm, dịch vụ chính của công ty - Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng - Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông di động như thuê bao SIM, thẻ cào, data 3G… của nhà mạng chính Vietnamobile. - Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt - Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng - Dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước, dịch vụ viễn thông cố định quốc tế, dịch vụ phát hành phim ảnh, giải trí, giá trị gia tăng trên mạng viễn thông và Internet. c. Phân đoạn thị trường và chọn lựa thị trường mục tiêu HTC sử dụng các tiêu thức phân đoạn thị trường như sau:  Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: HTC phân chia thị trường miền Trung theo các tỉnh thành để thâm nhập và quản lý. Các khu vực dân cư đông, địa hình bằng phẳng, đảm bảo chất lượng đường truyền, phủ sóng viễn thông cố định, di động, Internet ổn định hơn so với các khu vực khác.  Phân đoạn thị trường theo đối tượng khách hàng: gồm khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Công tác bán lẻ được ưu tiên và đi sâu khai thác thị trường khách hàng cá nhân, học sinh sinh viên, văn phòng. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2016 – 2018 Qua số liệu từ BCTC các năm 2016-2018 của đơn vị, năm 2017 kết quả doanh thu tăng vọt, gấp 4,3 lần so với năm 2016. Trong năm 2017, công ty mở rộng thêm 10 khu vực, đồng thời tăng chỉ tiêu cho lực lượng bán hàng tương ứng với định biên nhân sự điều động tăng thêm so với năm trước đó. Tình hình bán hàng tại
10 các khu vực Đà Nẵng, Huế, Tam Kỳ Quảng Nam cũng có sự thúc đẩy tăng trưởng rõ nét, đạt từ 90 -120% kế hoạch. Năm 2018, doanh số kế hoạch tăng so với năm trước từ 20-40 % tùy vào số lượng NVBH. Tuy nhiên do tình hình nhân sự biến động trong năm khá nhiều, gây nên tình hình kinh doanh không tốt ở các tỉnh. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG 2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng a. Lựa chọn kênh phân phối Với mô hình phân phối hiện nay tại HTC Đà Nẵng, công ty đã thiết lập hệ thống kênh phân phối hỗn hợp nhằm phù hợp với đặc thù kinh doanh ngành viễn thông. Trong đó, các chủ thể tham gia vào mạng lưới kênh phân phối bao gồm: Cửa hàng công ty (kênh truyền thống); Bán hàng trực tiếp; Đại lý phân phối; Nhà bán lẻ; Điểm bán hàng không truyền thống b. Mục tiêu của lực lượng bán hàng Với mục tiêu của toàn đội ngũ bán hàng là tăng doanh số bán và tăng lợi nhuận tối đa mà Tổng công ty giao cho từng thời kỳ, phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm lập mục tiêu và chiến lược bán hàng căn cứ trên chỉ tiêu được giao. c. Cấu trúc lực lượng bán hàng  Cấu trúc tổ chức Vì đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty đáp ứng cho rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau nên HTC Đà Nẵng áp dụng cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý.
11 Tồn tại: Việc sử dụng mô hình này cũng tạo ra những nhược điểm không nhỏ trong việc kiểm soát hoạt động của các cửa hàng. Tình trạng mâu thuẫn đa kênh giữa kênh truyền thông (cửa hàng của công ty) và kênh ngoài (các chủ thể đại lý, điểm bán…), gây ảnh hưởng không nhỏ đến nhiều nhân viên khi bán hàng.  Cơ cấu lực lượng bán theo giới tính Công ty sử dụng lao động nam nhiều hơn chiếm 70% và nữ chiếm 30% trong tổng số lực lượng bán hàng của công ty.  Cơ cấu lực lượng bán theo độ tuổi Số lượng lao động trẻ trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, trên 68% và tăng đều qua các năm. Số lượng lao động trong độ tuổi trên 35 chiếm tỷ trọng 20% và có xu hướng tăng qua các năm. Ban lãnh đạo của công ty độ tuổi trong khoảng từ 45 đến 60, số lượng này rất ít.  Cơ cấu lực lượng bán theo trình độ Hanoi Telecom không sử dụng nguồn lao động phổ thông, công ty chỉ tuyển dụng lao động có trình độ trung cấp trở lên. Với trình độ từ đại học trở lên chiếm trên 20%, chủ yếu là Ban lãnh đạo, nhân viên các phòng ban làm việc tại văn phòng trụ sở chi nhánh Đà Nẵng, các giám sát miền, khu vực. Lực lượng có trình độ cao đẳng chiếm trên 40%. d. Quy mô lực lượng bán hàng Quy mô LLBH mà HTC Đà Nẵng hiện có bao gồm 124 nhân viên, tính đến cuối quý I/ 2019.
12 Bảng 2.4: Thành phần, quy mô LLBH tại HTC Đà Nẵng năm 2019 TT Vị trí Số lƣợng 1 Phó Giám đốc phụ trách Miền Trung 01 2 Giám đốc bán hàng cấp miền 01 3 Giám sát cấp miền 01 4 Giám sát khu vực 09 5 Nhân viên kinh doanh 109 Tổng 121 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 2.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng a. Tuyển dụng Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng qua nhân viên Bước 3: Tiến hành phỏng vấn, thử việc, đánh giá ứng viên Bước 4: Ký hợp đồng lao động chính thức. Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng từ năm 2016 - 2018. Số lƣợng Số ngƣời bị sa Số ngƣời Vị trí tuyển tuyển thải xin nghỉ Phó giám đốc Miền 1 0 1 Giám đốc bán hàng 3 0 2 Giám sát cấp miền 4 1 2 Giám sát cấp khu vực 13 0 4 Nhân viên bán hàng 158 4 46 Tổng 179 5 55 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
13 Tồn tại: Tại mỗi tỉnh thành có sự thay đổi liên tục về mặt nhân sự bán hàng. Mặc dù hàng năm công ty đều bổ sung đội ngũ bán hàng để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường tuy nhiên tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng khá cao. b. Đào tạo và huấn luyện đại diện bán hàng HTC Đà Nẵng đang áp dụng hai phương thức đào tạo chính cho nhân viên bao gồm: nhân viên cũ kèm cặp nhân viên mới và đào tạo bởi chuyên gia từ công ty liên kết. Bảng 2.6: Tổng hợp số liệu đào tạo lực lƣợng bán của công ty từ năm 2016-2018 Đối tƣợng Nội dung đào tạo Tần suất Cấp đào tạo đào tạo Cấp quản - Kỹ năng quản lý 0 lần HTC Hội sở lý - Chính sách sản phẩm 1 lần/năm Giám sát - Kỹ năng chuyên môn 1 lần/năm Chuyên gia từ miền - Phần mềm giám sát trung tâm liên - Chính sách sản phẩm kết Giám sát - Kỹ năng chuyên môn 1 lần/năm Cán bộ cũ đã khu vực - Phần mềm giám sát nghỉ việc; Giám - Chính sách sản phẩm sát miền Nhân viên - Chính sách sản phẩm 1 Giám sát khu kinh - Kỹ năng bán hàng, tư lần/tháng vực doanh vấn 1 lần/06 Chuyên gia đào tháng tạo (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
14 2.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng a. Chính sách thù lao Hiện tại Hanoi Telecom đang áp dụng chế độ lương gồm 2 cấu phần là lương cơ bản và lương kinh doanh hàng tháng đối với toàn bộ nhân viên công ty. Tồn tại: Cách tính lương cơ bản chưa hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, thâm niên. Đối với tính thưởng, nhiều NVBH còn thường xuyên vướng treo công nợ tồn đọng chưa thanh toán dẫn đến việc bù trừ thưởng và công nợ dẫn đến kéo dài tiến độ thanh toán trả thưởng. b. Chính sách động viên, khen thưởng - Các hình thức khen thưởng tài chính - Các hình thức khen thưởng phi tài chính 2.2.4. Kiểm tra và đánh giá lực lƣợng bán hàng a. Tiêu chuẩn đánh giá Hiện tại Công ty HTC đang áp dụng 2 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên bán hàng là: Kết quả kinh doanh và Mức độ tham gia công việc, thể hiện cụ thể qua phiếu đánh giá KPI mỗi cá nhân b. Quy trình đánh giá Về đánh giá cửa hàng: Hàng quý hoặc 06 tháng/lần, Giám đốc bán hàng và/hoặc Giám sát miền thành lập tổ kiểm tra trực tiếp đi khảo sát thực tế. Về đánh giá NVBH: Công tác này được thực hiện mỗi cuối tháng bởi Giám sát bán hàng, là cán bộ theo dõi, quản lý trực tiếp nhân viên. Nhận xét: Công tác đánh giá thực hiện thường xuyên liên tục. Công ty có hệ thống bảng đánh giá mỗi vị trí đầy đủ, rõ ràng, phù hợp với tính chất của từng công việc. Tuy nhiên vẫn còn phát sinh một số tồn tại nổi cộm như sau:
15 - Tình trạng một số NVBH không tuân thủ thực hiện chấm công trên hệ thống DMS. - Tồn đọng công nợ của nhân viên vượt quá mức ký quỹ cho công ty. c. Xử lý kết quả đánh giá Đối với NVBH đạt thành tích xuất sắc trong tháng bán hàng sẽ được tuyên dương và áp dụng theo chính sách thưởng từng thời kỳ. Ngược lại, đối với NVBH có kết quả yếu kém – hoàn thành dưới 50% kế hoạch sẽ trừ lương, nhận email hoặc văn bản phê bình từ Giám sát miền. Nếu tình trạng này kéo dài 03 - 06 tháng liên tiếp sẽ tiến hành cho thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY 2.3.1. Thành tựu đạt đƣợc - Cấu trúc hoạt động của công ty tương đối đơn giản, có sự quản lý từ trên xuống dưới, các cấp có sự liên kết chặt chẽ với nhau và đồng bộ. - Đội ngũ kinh doanh có khả năng tạo dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng, tạo dựng nền tảng khách hàng ổn định. - Công ty từng bước gây dựng và duy trì được đội ngũ nhân viên đầy tâm huyết, năng động có phẩm chất đạo đức tốt. - Quy trình quản lý bán hàng có tính khoa học. 2.1.2. Tồn tại Về công tác tổ chức LLBH: một số nhân viên còn khá thụ động, chưa chú trọng đến việc phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng mới và kích thích khách hàng hiện có. Đội ngũ nhân viên kinh nghiệm tác nghiệp còn yếu.
16 Về công tác tuyển dụng, đào tạo: chưa thực thi quy trình một cách có hệ thống, bài bản và chuyên nghiệp. Về công tác kích thích LLBH: các chính sách hỗ trợ lực lượng bán hàng như cơ chế làm việc chưa khuyến khích được cán bộ công nhân viên. Về công tác kiểm tra, đánh giá: Công tác kiểm soát còn đơn giản. Công ty chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá cụ thể, phù hợp với đặc điểm của công ty. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Vận dụng các lý thuyết cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, thu thập các số liệu cơ bản cũng như tình hình thực tế của Chi nhánh công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng trong những năm vừa qua. Bằng các phương pháp nghiên cứu phù hợp, tác giả đã phân tích và thấy rõ những thành công cũng như những điểm hạn chế của Công ty và tiếp tục đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của HTC Đà Nẵng tại chương 3.
17 CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG 3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY 3.1.1. Định hƣớng ngành viễn thông trong thời gian tới 3.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2025 3.1.3. Phƣơng hƣớng phát triển lực lƣợng bán hàng Công ty đã đề ra những phương hướng phát triển LLBH cụ thể đến năm 2025 như sau: - Dẫn đầu hệ thống về số lượng kênh bán hàng với quy mô trải rộng toàn các tỉnh khu vực miền Trung. - Xây dựng hệ thống cộng tác viên và điểm bán lớn nhất. Phát triển hệ thống cửa hàng đại diện, đại lý ổn định, rộng khắp với khoảng 500 đại lý, 250 cửa hàng. - Xây dựng đội ngũ LLBH chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm. Gia tăng quy mô lực lượng bán tương ứng nhu cầu mở rộng cửa hàng nếu có, tối đa không quá 10% định biên lao động so với năm 2019. - Chú trọng tăng cường chất lượng các kênh bán hàng trực tiếp. 3.2. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bán hàng a. Xác định nhu cầu về lực lượng bán hàng tại Công ty Xem xét tính khả thi và phù hợp chiến lược tăng trưởng tập trung, cắt giảm chi phí không cần thiết, tác giả đề xuất áp dụng việc
18 xác định quy mô LLBH theo phương pháp ngân sách là phù hợp nhất trong bối cảnh của HTC Đà Nẵng – tăng 2 đến 3 nhân sự cho mỗi năm 2019 và 2020. Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này chính xác nhất, cần tính toán kỹ mức độ khả thi doanh số dự tính cũng như dự báo ngân sách để tính định biên nhân sự bán hàng bám sát thực tế, đảm bảo hiệu quả hoạt động. b. Điều chỉnh phân bổ trong cấu trúc lực lượng bán hàng hợp lý Muốn tránh tình trạng NVBH bị ảnh hưởng lấn tuyến lấn vùng như hiện nay thì vấn đề mấu chốt giải quyết liên quan đến mâu thuẫn đa kênh. - Trước hết, bộ phận kỹ thuật mạng lưới cần phối hợp với phòng kinh doanh đánh giá lại mức độ phủ sóng của mạng viễn thông và ước lượng nhu cầu thực tế của từng địa phương, khu vực mà mỗi NVBH được chia tuyến. Tiếp theo, dựa trên căn cứ này, Giám sát miền sẽ phân bổ lại chỉ tiêu, phân vùng phù hợp cho NVBH tại các tỉnh, không thừa hoặc thiếu nhân viên. - HTC Đà Nẵng phải đưa ra các chính sách ưu đãi, thưởng phạt chặt chẽ vào mỗi đầu kỳ bán hàng. - Các chế tài áp dụng cho các thành viên khi nhân viên bán thuộc đơn vị đó không tuân theo các quy định ràng buộc của Công ty có thể là: Cắt nguồn hàng, chấm dứt vai trò trung gian trong kênh và ngừng ký kết hợp tác chiến lược... - Để giảm tải số lượng LLBH, tránh chồng chéo giữa lực lượng bán tại các kênh, đề xuất phương án triển khai kênh online trên trang web chính thức của công ty. 3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng a. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng