Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là tóm lược các lý thuyết liên quan đến Phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng trong công tác Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kon Tum trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VI BẢO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỈNH KON TUM TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS. TS. LÊ VĂN HUY Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 2: TS. NGÔ QUANG HUÂN Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanh tốc độ khu vực hóa. Xu hướng này dẫn đến thị trường ngày càng mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng mạnh mẽ, tính chất cạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Điều này dẫn đến muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với các thách thức to lớn hơn. Vấn đề sử dụng hiệu quả lực lượng lao động cũng là một điều kiện không thể không tạo ra để doanh nghiệp có thể đứng vững trong cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục phát triển. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới, việc sử dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng hóa về nguồn gốc lao động. Tính đa dạng hóa lao động tác động đến quá trình quản trị lao động ở cả hai mặt: một mặt, cho phép doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng của người lao động. Mặt khác việc sử dụng đa dạng của nguồn nhân lực cũng tạo ra sức ép, buộc bộ máy quản trị phải cạnh tranh trong sử dụng lực lượng lao động mới có thể duy trì đội ngũ lao động có chất lượng làm việc trong doanh nghiệp. Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước nói chung và địa bàn tỉnh Kon Tum nói riêng. Công ty Điện lực Kon Tum là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung thành lập từ năm 1991, với nhiệm vụ
2 quản lý, vận hành và kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Kon Tum. Công ty đã có bước phát triển đáng kể về quy mô, trình độ kỹ thuật và trình độ quản lý. Mặt khác, đã cung cấp điện phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, mang đến sự hài lòng ngày càng cao đối với khách hàng sử dụng điện. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động của Công ty đang chịu sức ép một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn, có ý nghĩa quyết định tới khả năng cạnh tranh của Công ty là nguồn nhân lực. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Với kiến thức được trang bị qua khóa học và kinh nghiệm qua các năm làm việc tại Công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum”. Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực và kịp thời khắc phục nhằm xây dựng, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian đến. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tóm lược các lý thuyết liên quan đến Phát triển nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng trong công tác Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kon Tum trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân và hạn chế. - Đề xuất các giải pháp nhằm Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kon Tum trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum, thuộc Tổng Công ty Điện Lực
3 miền Trung , Tập đoàn Điện lực Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi không gian nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum. + Thời gian nghiên cứu: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Sử dụng các số liệu thứ cấp (các báo cáo, số liệu thống kê của Công ty, các nghiên cứu đánh giá về nguồn nhân lực của ngành và địa phương). - Phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo của Công ty và một số bộ phận chức năng có liên quan. - Sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống (phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phân tích chuỗi số liệu, phân tích tình huống…). 5. Bố cục đề tài Đề tài nghiên cứu được trình bày thành ba phần: Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum. Chương 3 : Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum. 6. Tổng quan tài liệu
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực a. Nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách.…[7] Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…[12] Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. [12] Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cá nhân, qui định giá trị xã hội và hành vi của họ. b. Nguồn nhân lực Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng các yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định [7]. c. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động. 1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực a. Đối với doanh nghiệp - Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay
5 nói cách khác là để đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Nhờ phát triển nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Thực tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. b. Đối với người lao động - Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. [7] 1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực 1.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực 1.2.3. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực 1.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài - Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, văn hoá – xã hội, môi trường, luật pháp, đối thủ cạnh tranh… 1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong - Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu của
6 doanh nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh, công đoàn, văn hóa doanh nghiệp… 1.3.3. Yêu cầu đối với việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Điện lực Kon Tum 2.1.2. Đặc điểm SXKD và các đơn vị thuộc Công ty Điện Lực Kon Tum a. Chức năng nhiệm vụ b. Sơ đồ cơ cấu tổ chức c. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua Trong những năm qua, được sự đầu tư của ngành điện và được sự quan tâm hỗ trợ của tỉnh Kon Tum với mục tiêu đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định, phục vụ tốt cho phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, Công ty Điện lực Kon Tum đã phấn đấu thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng Công ty giao.
7 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2015-2016 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM Phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đặt ra và quan trọng hơn là tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để tìm hiểu thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kon Tum, Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra (mẫu phiếu điều tra tại Phụ lục) với các cán bộ công nhân viên hiện đang công tác tại Công ty. Cụ thể như sau: - Quy mô mẫu: thực hiện điều tra ngẫu nhiên 150/404 CBCNV đang công tác tại Công ty Điện lực Kon Tum. - Tổng số phiếu phát ra: 115 phiếu; tổng số phiếu nhận về: 115 phiếu. Kết quả như sau: ố người được hỏi là nam: 71 người (chiếm 61,74%), nữ 44 người (chiếm 38,26%); Theo trình độ chuyên môn: sau đại học: 4 người (chiếm tỉ lệ 3,48%), đại học, cao đẳng: 67 người (chiếm tỉ lệ 58,28%), Trung cấp: 8 người (chiếm tỉ lệ 6,96%), trình độ khác: 36 người (chiếm tỷ lệ 31,3%) + Theo vị trí làm việc: trưởng/phó phòng ban: 8 người (chiếm tỉ lệ 6,96%), Giám đốc/phó Giám đốc tại chi nhánh: 7 người (chiếm tỉ lệ 6,09%), tổ trưởng các bộ phận: 6 người (chiếm tỉ lệ 5,21%), nhân viên: 94 người (chiếm tỉ lệ 81,74 %). - Phương pháp khảo sát: bằng bảng câu hỏi - Phiếu khảo sát thực trạng công tác phát triển NNL tại Công
8 ty Điện lực Kon Tum được thực hiện trên cơ sở tham khảo ý kiến chuyên gia, các nghiên cứu trước của nhiều học giả và qua ý kiến của người lao động, đề tài quan tâm đến các tiêu chí sau: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, nhận thức, chính sách lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến....Các tiêu chí trên được đo lường ở 5 mức độ từ rất kém đến rất tốt. - Kết quả được xử lý bằng cách: nhập vào file excel để thống kê tính toán, phân tích, đánh giá và thể hiện ở phần phụ lục, bằng các biểu mẫu ở các phần sau. Để thấy rõ những mặt làm được và những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực thời gian qua, luận văn tập trung phân tích thực trạng theo những nội dung sau: 2.2.1. Xác định cơ cấu nhân lực của công ty Điện lực Kon Tum a. Thực trạng về số lượng Năm 2014 Công ty có 371 lao động, đến năm 2016 số lao động là 404 lao động tăng 34 lao động. Số lao động này chủ yếu là bổ sung cho 02 Điện lực mới thành lập. Công ty đã hạn chế thấp nhất việc tuyển dụng lao động nhằm mục tiêu là tăng năng suất lao động. Ngoài ra Công ty còn được bổ sung số lao động thay thế để bổ sung vào dây chuyền sản xuất kinh doanh điện, lực lượng lao động này chủ yếu là thay thế cho lao động về hưu và lao động chấm dứt hợp đồng lao động... Qua bảng ta thấy tổng số lao động của Công ty thay đổi hàng năm. o với năm 2014, năm 2015 tổng số lao động tăng lên 45 người, nhưng đến năm 2016 tổng số lao động lại giảm 12 người. Nguyên nhân là do một số ít lao động nghỉ việc theo nguyện vọng, một số thuyên chuyển công tác đến đơn vị ngoài hơn nữa Công ty đi vào
9 hoạt động ổn định. Nhìn chung, tình hình lao động của Công ty trong những năm qua không có biến động lớn. b. Thực trạng về lứa tuổi Độ tuổi lao động cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình phát triển của công ty. Cơ cấu lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi và từ 26 đến 42 tăng đều qua các năm, trong khi đó cơ cấu lao động có độ tuổi trên 42 tuổi giảm dần. Chứng tỏ Công ty đã chú ý đến công tác trẻ hóa đội ngũ lao động, do đặc thù của ngành cho nên việc trẻ hóa đội ngũ lao động là điều rất cần thiết, nhất là đối với lực lượng lao động trực tiếp tại các Điện lực. 2.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực Để xem xét sự phát triển về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì cơ cấu nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các tiêu chí phản ánh chất lượng rõ nét nhất. Đây là một trong những nội dung cơ bản nhất khi xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức. Tại Công ty Điện lực Kon Tum, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực giữa các bậc: Đại học trở lên, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, Công nhân kỹ thuật. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đổi mới liên tục trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tính chất công việc ngành Điện lực đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực cũng phải hợp lý, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Từ đó, cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn cần chuyển dịch theo hướng hợp lý và tiến bộ, nghĩa là trình độ của đội ngũ nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu công việc, trình độ phát triển của tổ chức. Trong thời gian qua, để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh,
10 Nguồn nhân lực Công ty không những tăng về số lượng mà còn nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. 2.2.3. Kỹ năng của nguồn nhân lực Để nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc tăng cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì một yếu tố có vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực đó là cải thiện kỹ năng cho cán bộ nhân viên. Trong quá trình đào tạo cán bộ nhân viên, nội dung kiến thức thường được tập trung vào định hướng công việc, chuyên môn nghiệp vụ và còn đề cập đến lý thuyết quá nhiều, chưa giành nhiều thời gian để đưa ra các dẫn chứng, tình huống cụ thể để đặt vấn đề và giải quyết vấn đề. Đặc biệt, đối với các kỹ năng thường xuyên tác nghiệp trong công việc hàng ngày như tin học, kỹ năng trong xử lý tình huống như giao tiếp, đàm phán, giải quyết công việc ít được chú trọng nên không phát huy được khả năng của người lao động, chưa khơi dậy tính sáng tạo của người lao động 2.2.4. Nhận thức của nguồn nhân lực Để nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc tăng cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng thì một yếu tố có vai trò quan trọng nữa đó là nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên. Nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra tính tích cực, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động. Để tìm hiểu thực trạng về nhận thức của người lao động với công việc, tác giả tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra đối với người lao động hiện đang công tác tại Công ty Điện lực Kon Tum. Các thành tố của nhận thức được chi tiết hóa trong bảng câu hỏi bằng 6 tiêu chí và được đo lường ở 5 mức từ rất kém đến rất tốt. Người lao động được đề nghị đánh giá khả năng đáp ứng của mình ở từng mức.
11 Từ kết quả khảo sát tại Công ty, có thể thấy các tiêu chí về nhận thức được người lao động đánh giá ở mức độ khá, chủ yếu tập trung trong thang điểm từ 1 đến 5 mà người lao động tự đánh giá mình, thể hiện ở giá trị 3,63. Kết quả khảo sát cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức độ đáp ứng nhận thức của người lao động tại Công ty thì tiêu chí Tuân thủ kỷ luật lao động là những tiêu chí người lao động đáp ứng tốt nhất (73,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt) và tiêu chí Nhiệt tình trong công việc cũng được đánh giá khá cao (67,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt). Tuy nhiên, các tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã hội được đánh giá đáp ứng thấp nhất. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 30,4 % người lao động đáp ứng tốt và 3,5 đáp ứng rất tốt khả năng, có đến 53.1% đội ngũ lao động đáp ứng ở mức trung bình và 13% đáp ứng ở mức yếu. Như vậy có thể đánh giá nguồn nhân lực ở mức độ đáp ứng về khả năng nhận thức có mức độ đáp ứng cao hơn chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, theo đánh giá của đơn vị thì đội ngũ nguồn nhân lực còn thiếu tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm chưa cao, tính tự giác, khả năng chịu áp lực và tính thích ứng cũng chưa tốt. 2.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực Nâng cao động lực thúc đẩy có ý nghĩa quan trọng đối với chính bản thân người lao động cũng như đối với sự phát triển lâu dài, bền vững của tổ chức, đồng thời tạo sự gắn kết giữa đơn vị và người lao động. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được xem xét trên các mặt sau:
12 a. Chính sách tiền lương Chính sách động viên khuyến khích tại Công ty gồm có chính sách về tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi. Việc thực hiện tốt các yếu tố trên sẽ là động lực hướng người lao động vào công việc tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục đích của Công ty. Công ty có sự biến động về nhân sự lớn, số người ra khỏi và đến Công ty trong 1 năm trung bình nhiều. b. Các yếu tố tinh thần Ngoài các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi cũng là một vấn đề quan trọng, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của người lao động với Công ty. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động như: BHXH, BHYT, BHTN, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi… sự quan tâm thăm hỏi của Lãnh đạo Công ty đến người lao động trong trường hợp người lao động ốm đau, gặp chuyện buồn, gia đình có hoàn cảnh khó khăn. Mỗi hình thức khuyến khích tạo động lực lao động đều có những tác động nhất định, ở mức độ khác nhau, tuỳ từng đối tượng khác nhau mà Công ty cân nhắc nên áp dụng nhiều hơn hình thức khuyến khích nào. Công ty nên tiếp tục phát huy các hình thức thưởng bằng vật chất (tham quan, kì nghỉ mát…) cho các CBCNV để tăng thêm sự gần gũi, cởi mở, tình cảm gắn bó giữa tập thể người lao động với nhau và với Công ty. c. Điều kiện làm việc Thực tế cho thấy, điều kiện làm việc tại Công ty chưa được cải thiện tương xứng với quy mô đơn vị Điện lực đặc biệt là các phòng giao tiếp khách hàng, thu điểm, có một số điểm thu điểm thuê ngoài nên diện tích còn khá hạn hẹp.
13 d. Môi trường làm việc Ở bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công việc, nếu có quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ hỗ trợ khi gặp khó khăn, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thỏa mái, tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiện giữa cấp lãnh đạo với nhân viên. e. Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến Thông thường khi sắp xếp người lao động vào một vị trí công việc còn trống mà vị trí đó được đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ, có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn. Công ty thường xem xét nhân tố nổi trội trong tập thể, thứ nhất là phải có phẩm chất đạo đức tốt, thứ hai là phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, thứ ba là kinh nghiệm công tác và có nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh để bổ nhiệm vào vị trí mới hoặc khi mở rộng sản xuất Công ty sẽ tiến hành chọn lựa lao động cho đi đào tạo rồi sau đó mới tiến hành bổ nhiệm. Các trường hợp được bổ nhiệm phải thuộc đối tượng do Công ty quy hoạch. Những đối tượng được xem xét thường được các Trưởng phòng ban giới thiệu và Giám đốc là người quyết định cuối cùng. f. Các chính sách quan tâm sức khỏe người lao động Hàng năm, Công ty đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ tại bệnh viện cho toàn thể CBCNV, tất cả lao động nữ đều được khám phụ khoa tại bệnh viện chuyên ngành. Một năm 2 lần Công ty tổ chức huấn luyện các quy trình vệ sinh an toàn lao động cho tất cả cán các bộ công nhân trực tiếp sản xuất và kiểm tra đạt yêu cầu trước khi cho phép họ thực hiện công tác
14 g. Công tác luân chuyển nhân sự của Công ty Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận nhằm tiết kiệm chi phí cũng như khi mở rộng sản xuất kinh doanh hay sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, khi đó Giám đốc sẽ quyết định điều chuyển lao động, quá trình điều chuyển nhân sự thường do các trưởng bộ phận đề xuất hoặc đôi khi cá nhân người lao động trực tiếp đề xuất với Giám đốc. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM 2.3.1. Ƣu điểm trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kon Tum - Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trình độ của đội ngũ người lao động. - Đa dạng các hình thức đào tạo, chính vì thế đã cân đối được nguồn kinh phí đào tạo vốn đã hạn chế, xong đã xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn đồng đều. - Xây dựng hệ thống thang, bảng lương chi tiết phù hợp từng chức danh công việc và hiệu quả mà người lao động mang lại. - Thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ chính sách nhằm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng cho người lao động. - Bố trí sắp xếp vị trí làm việc lao động một cách hợp lý theo các chức danh công việc cụ thể đáp ứng được ngày càng tốt hơn nhu cầu phục vụ khách hàng và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị. 2.3.2. Hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kon Tum - Công tác tự đào tạo do lao động quản lý tại đơn vị làm công việc này chỉ mang tính đối phó, cho nên hiệu quả mang lại không
15 cao. - Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn đơn giản, chính vì thế chất lượng lao động đầu vào không cao. - Công tác động viên khuyến khích chưa thỏa đáng để giữ chân những lao động có năng lực cống hiến lâu dài cho Công ty. - Chính sách tiền lương, tiền thưởng, phần thưởng còn nhiều bất cập, chưa hợp lý không động viên khuyến khích được người lao động dẫn đến động cơ phấn đấu trong quá trình lao động không cao. - Công tác đào tạo và phát triển chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. - Công tác luân chuyển, điều động nhân viên ở một số bộ phận còn chưa hợp lý dẫn đến tình trạng thừa lao động ở đơn vị này và thiếu lao động ở đơn vị khác. 2.3.3. Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kon Tum - Công tác phát triển nguồn nhân lực thiếu một chiến lược toàn diện và nhất quán. - Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo còn khiêm tốn và không ổn định chủ yếu là dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Cán bộ tham mưu công tác nhân sự, phát triển nhân viên thiếu.
16 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC KON TUM ĐẾN NĂM 2020 3.1. NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC ĐIỆN LỰC KON TUM ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Kon Tum đến năm 2020 a. Mục tiêu - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, nâng cao thu nhập, ổn định cuộc sống kích thích CBCNV tâm huyết với nghề và trung thành với Công ty. - Xây dựng đội ngũ lao động có trình độ, chất lượng ngày càng cao đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty. - Tạo điều kiện tốt cho người lao động làm việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhận, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng văn hóa truyền thống của Công ty. - Trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty. b. Nguyên tắc thực hiện Để thực hiện các mục tiêu nói trên, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải tuân theo 5 nguyên tắc sau đây: - Nguyên tắc về bật thang trong quản lý - Nguyên tắc thống nhất trong quản lý điều hành
17 - Nguyên tắc ủy quyền - Nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng - Nguyên tắc tự đào thải c. Bước đi - Xác định mô hình tổ chức bộ máy của Công ty và định biên lao động ở các bộ phận, các phòng ban đơn vị trực thuộc trong Công ty. - Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng lao động cho Công ty. - Phối hợp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cho từng chức danh, công việc cụ thể. - Quy định chế độ, thực hiện đánh giá công việc của từng chức danh mà người lao động đảm nhiệm. - Đề ra và chấp hành chế độ quản lý người lao động. - Tổ chức biên soạn, chỉnh sửa quy chế, điều lệ của Công ty. - Thực hiện công tác quản lý lao động tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ lao động, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo người lao động. d. Nhu cầu về nguồn lực và đảm bảo nguồn lực - Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng giảm đối với từng loại lao động cụ thể. - Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận trong Công ty. - Đảm bảo thù lao cho người lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng. - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi …
18 e. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty • Đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý đáp ứng nhu cầu quản lý doanh nghiệp, vận hành mọi hoạt động và phục vụ khách hàng. • Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động • Chiến lược đảm bảo điều kiện nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động • Định hướng chiến lược về thù lao và cải thiện thù lao cho lao động • Định hướng chiến lược về cải thiện điều kiện lao động 3.1.2. Nhu cầu nguồn nhân lực của điện lực Kon Tum đến năm 2020 a. Nhu cầu về số lượng và cơ cấu - Do nhu cầu phát triển lưới điện tăng, xây dựng mới các trạm biến áp cũng như sự giảm lao động tự nhiên do về hưu, tuy nhiên việc tăng số lượng lao động thời gian này cũng vẫn phải đảm bảo tăng năng suất lao động theo chỉ tiêu tập đoàn đề ra cho nên số lượng nguồn nhân lực dự kiến cho đến năm 2020 sẽ tăng nhẹ khoảng 3,5% so với năm 2016 - Cơ cấu về trình độ: việc sử dụng nhân lực bậc ĐH cho các vị trí nhân viên vận hành hiện sẽ chưa phổ biến vì hiệu quả sử dụng không cao. Thay vào đó,Công ty Điện lực Kon Tum cần thay đổi theo hướng tăng tỷ lệ CNKT lành nghề có trình độ công nghệ và kỹ năng lao động tốt để tăng nhanh năng suất lao động vì đây là đội ngũ trực tiếp ở các cơ sở XKD điện. Đồng thời, cần tăng tỷ lệ NNL có chuyên môn kỹ thuật cao.