Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là hệ thống hóa được cơ sở lý luận, lý thuyết chung về khách hàng cá nhân, quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân của Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN HỒNG NHUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN SỬ DỤNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng – Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, 3 nhà mạng lớn chiếm lĩnh hầu hết thị trường mạng viễn thông ở Việt Nam là Viettel, Vinaphone và MobiFone. Dựa vào sự hài lòng của khách hàng, thu hút thêm lượng lớn khách hàng tiềm năng sử dụng dịch vụ viễn thông di động, giữ mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại là cơ sở tốt giúp các doanh nghiệp tạo nên vị thế vững chắc để gia tăng thị phần và xây dựng xu hướng phát triển mới trên thị trường viễn thông di động Việt Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng. Từ tháng 1/2018, Bộ Thông tin & truyền thông triển khai dự án Chuyển mạng giữ số. Vì vậy, để có thể tồn tại công ty cần có giải pháp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Kể từ khi thành lập đến nay Công ty viễn thông Viettel đã không ngừng phát triển về mọi mặt, góp phần quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế nước nhà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua vẫn chưa đạt được hiệu quả tối ưu.. Xuất phát từ thực tế khách quan đó, tôi chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, lý thuyết chung về khách hàng cá nhân, quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân của Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
2 - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. 3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. 3.2 Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đối với nhóm khách hàng cá nhân tại công ty Viettel trên thị trường Đà Nẵng, giai đoạn từ 2017-2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu sử dụng bao gồm các báo cáo, tài liệu của công ty Viettel chi nhánh Đà Nẵng và Tổng công ty Viettel trong những năm 2017-2020; báo cáo của ngành và địa phương có liên quan đến đề tài nghiên cứu của luận văn. Các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các công trình nghiên cứu, thông tin trên internet,… - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu phương pháp điều tra thông tin sơ cấp thông qua việc sử dụng phương pháp điều tra xã hội học bằng phiếu khảo sát đối với 50 CBCNV; Kết hợp tham khảo, khai thác ý kiến đánh giá của Trưởng, Phó phòng Khách Hàng Cá Nhân và Hộ Gia Đình. Dữ liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 03/2020 đến 04/2020. 5. Bố cục đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng. Chương 3: Kết luận và khuyến nghị một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Sách “Quản trị marketing - định hướng giá trị” của chủ biên:
3 PGS-TS. Lê Thế Giới, NXB Tài chính năm 2010; Sách“Quản trị Marketing” của Philip Kotler Peter của NXB Lao động xã hội năm 2009. - Sách “Managing Customer Relationship: A Strategic Framework” của Don Peppers và Martha Rogers, NXB John Wiley & Sons,Inc., Hoboken, New Jersey năm 2004. - Bài báo “Customer Relationship Management (CRM) Processes from Theory to Practice: The Pre-implementation Plan of CRM System” của Khalid Rababah, Haslina Mohd, và Huda Ibrahim đăng trên International Journal of e-Education, e-Business, e- Management and Learning, quyển 1, số 1, tháng 4 năm 2011. - Bài báo “Customer Relationship Management: Overview &Emerging Principles” của Sudhamsetti.Naveen và M.Venkataramana đăng trên International Journal of Scientific and Research Publications, quyển 4, kỳ 5, tháng 5 năm 2014. - Bài báo “Triển khai quản trị quan hệ khách hàng- Kinh nghiệm quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam” của TS. Vũ Ngọc Xuân đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển , số 193 tháng 7 năm 2013 và bài báo “Một số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp ở Việt Nam” của PGS.TS.Nguyễn Viết Lâm đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 189 tháng 3/2013.
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Khái niệm về khách hàng Theo Philips Kotler “Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó” [4]. 1.1.2. Phân loại khách hàng Dựa theo hành vi, các phân đoạn khách hàng được chọn là khách hàng có tỷ lệ mua lại hoặc quy mô mua hàng lớn nhất, việc tạo giá trị cho khách hàng phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Dựa trên giá trị kinh doanh sẽ cho biết khách hàng nào mang lại nhuận cao nhất, thấp nhất và trung bình. 1.1.3. Nhu cầu của khách hàng Theo Philip Kotler, “nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được” [4]. Mỗi doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng, mỗi loại khách hàng lại có nhiều nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng được tốt nhu cầu với mỗi nhóm khách hàng, doanh nghiệp cần đưa ra những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng cho khách hàng, từ đó góp phần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. 1.1.4. Giá trị cho khách hàng và giá trị nhận được từ khách hàng  Giá trị cho khách hàng: “Giá trị dành cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng.Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng trông đợi từ một sản phẩm hay dịch vụ” [1].
5  Giá trị nhận đƣợc từ khách hàng Giá trị nhận được từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value -CLV) là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn [1]. 1.1.5. Sự hài lòng của khách hàng Theo Oliver (1997), hài lòng là hiệu ứng cảm xúc được tạo ra do sự khác biệt giữa thực tế nhận được và kỳ vọng của khách hàng trước khi mua [15]. Mục đích chung của việc triển khai CRM trong các tổ chức nhằm cải thiện chất lượng, tăng mức độ dịch vụ khách hàng và do đó làm tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1.2.1. Khái niệm quan hệ khách hàng Theo Philip Kotler, “Quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng, trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mìn” [4]. 1.2.2. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) CRM là một chiến lược kinh doanh giúp tối đa hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng bằng cách tổ chức xung quanh các phân khúc khách hàng, thúc đẩy hành vi làm hài lòng khách hàng và thực hiện các quy trình lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố chính cho phép cung cấp dịch vụ cho khách hàng[16]. 1.2.3. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) CRM giúp doanh nghiệp giữ khách và lòng trung thành của khách hàng được nâng cao. CRM giúp doanh nghiệp quản lý và lắng nghe ý kiến khách hàng, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí.
6 1.2.4. Các loại CRM a. CRM chiến lược (Strategic CRM) Tập trung vào việc phát triển văn hóa kinh doanh, lấy khách hàng là trung tâm, giữ khách hàng bằng cách tạo ra và cung cấp giá trị vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. b. CRM hoạt động/tác nghiệp (Operational CRM) CRM hoạt động tập trung vào cải tiến, tự động hóa và tăng cường các quy trình kinh doanh dựa trên hỗ trợ khách hàng. Các phần tự động phổ biến nhất của CRM là tự động hóa bán hàng, tự động hóa tiếp thị và tự động hóa dịch vụ khách hàng. c. CRM phân tích (Analytical CRM) Tập trung vào việc nắm bắt, dự trữ, triết xuất, tích hợp, xử lý, diễn giải, phân phối, sử dụng và báo cáo dữ liệu liên quan tới khách hàng để tăng giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp. Khai thác thông minh dữ liệu khách hàng cho mục đích chiến lược hoặc chiến thuật. d. CRM cộng tác (Collaborative CRM) CRM cộng tác liên quan đến việc đồng bộ hóa và tích hợp tương tác của khách hàng và các kênh liên lạc với mục đích giới thiệu khách hàng một cách nhất quán và có hệ thống. Mặc dù có 4 loại CRM, như đã nêu ở trên, tuy nhiên, luận văn này nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng cấp chi nhánh, chịu sự chỉ đạo và thực thi các quyết định được ban hành từ Tổng công ty Viễn thông Viettel. Do đó, tác giả sẽ đi sâu phân tích và nghiên cứu về bộ phận CRM tác nghiệp và CRM phân tích. 1.2.5. Các mô hình CRM a. Mô hình Qci b. Mô hình chuỗi giá trị của Francis Buttle
7 c. Mô hình 5 quá trình của Payne d. Mô hình IDIC Hình 1.4: Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp (Nguồn: Don Peppers &Martha Rogers,2004) 1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG THEO MÔ HÌNH IDIC 1.3.1. CRM phân tích a. Nhận diện khách hàng (Identify): Rà soát dữ liệu khách hàng: Bước 1: Đánh giá chính xác thông tin cần nhận diện Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện Các hoạt động nhận diện: Xác định; Thu thập; Liên kết; Hội nhập; Nhận ra; Lưu trữ; Cập nhật; Phân tích; Tạo sự sẵn sàng; Đảm bảo an toàn. Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C: bao gồm Dữ liệu hành vi; Dữ liệu thái độ; Dữ liệu nhân khẩu.
8 b. Phân biệt khách hàng (Differentiate):  Phân biệt khách hàng theo giá trị: Giá trị của khách hàng được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá trị tiềm ẩn. LTV (Lifetime Value of Customer) là giá trị khách hàng lâu dài hay giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định công việc kinh doanh không thay đổi. Công thức tính LTV như sau: t T  1  LTV  Sit  DCit  MCit    t 1  1   Trong đó: LTV : Giá trị của từng cá nhân khách hàng (Lifetime Value ) CM : Lãi gộp (Contribution margins) δ : Tỉ lệ lãi (interest rate) t : Đơn vị thời gian (time unit) Ʃ : Tổng CM qua thời gian Khách hàng thường được phân chia theo nhóm như sau: - Những khách hàng có giá trị nhất (MVCs) - Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs) - Những khách hàng có giá trị âm(BZs) - Những khách hàng cần dịch chuyển (Migrators)  Phân biệt khách hàng theo nhu cầu: Bằng việc hiểu được khách hàng – tập trung vào việc hiểu những nhu cầu khác nhau – doanh nghiệp sẽ dễ dàng tác động tới hành vi khách hàng hơn và nhận ra giá trị tăng thêm từ khách hàng đó.
9 1.3.2. CRM tác nghiệp a. Tương tác khách hàng (Interact): Là sự hợp tác giữa doanh nghiệp và khách hàng để cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch kế tiếp. b. Cá biệt hóa khách hàng (Customize): Doanh nghiệp cần cung ứng đến khách hàng những sản phẩm có thể tùy biến ở một mức độ nào đó để phục vụ nhu cầu của mỗi cá nhân. Đẩy mạnh - Thiết kế các hoạt động động tạo giá trị cho khách hàng - Các chương trình chăm sóc khách hàng: Tặng quà; Giảm giá… KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Chương 1 của luận văn đã trình bày một cách có hệ thống về các lý thuyết về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Những nội dung nghiên cứu cơ bản có thể khái quát như sau: - Trình bày khái quát khái niệm về khách hàng, phân loại khách hàng, quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng giúp nhìn nhận rõ quá trình tương tác hai chiều cũng như giá trị mang lại cho khách hàng và doanh nghiệp; Khái niệm về nhu cầu khách hàng, sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ viễn thông. - Nêu lên một số quan điểm, khái niệm về CRM được tiếp cận theo quan điểm nhấn mạnh đến chiến lược kinh doanh sẽ xuyên suốt trong cả luận văn này. Đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng bao gồm CRM chiến lược, CRM hoạt động/tác nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác. - Trình bày nội dung quản trị quan hệ KHCN theo mô hình IDIC, gồm 4 bước: (1) Nhận diện khách hàng, (2) Phân biệt khách hàng (3) Tương tác khách hàng, (4) Cá biệt hóa khách hàng.
10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1.1. Sự ra đời của Viettel chi nhánh Đà Nẵng Ngày 15/10/2001 Viettel Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập. Trụ sở chính tại 95 Hùng Vương, quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng với 11 trung tâm giao dịch quận huyện. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Viettel tỉnh/thành phố (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động – Tổng công ty Viettel) 2.1.4. Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có nhiều nhóm khác nhau với những đặc điểm riêng biệt, bao gồm cơ quan hành chính sự nghiệp, cá nhân, tổ chức, hộ gia đình, doanh nghiệp sử dụng sản phẩm dịch vụ của Viettel. Thị trường mục tiêu của Viettel là bao phủ toàn
11 bộ thị trường bao gồm cả phân khúc thị trường khách hàng có thu nhập cao và khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. 2.1.5. Tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà Nẵng Tính đến tháng 4 năm 2020, doanh thu dịch vụ theo Khối khách hàng cá nhân đạt lũy kế 19,248 triệu đồng, giảm 10,51% tương đương 2,260 triệu đồng so cùng kỳ tháng 04/2019. Bảng2.3: Kết quả kinh doanh của Viettel Đà Nẵng năm 2017-2019 Đơn vị : triệu đồng Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Doanh thu dịch vụ 633,754 746,036 679,863 Doanh thu dịch vụ theo nhóm dịch vụ chính: Doanh thu Tiêu dùng di động 391,155 391,330 365,176 Doanh thu dịch vụ CĐBR 160,034 167,221 123,849 Doanh thu dịch vụ Kênh truyền 28,024 30,995 41,341 Doanh thu dịch vụ giải pháp CNTT 40,453 41,892 34,234 Doanh thu dịch vụ theo khối kinh doanh: Khối khách hàng cá nhân 553,982 644,765 577,441 Khối khách hàng doanh nghiệp 99,835 100,334 102,273 (Nguồn: Phòng Tài Chính –Viettel chi nhánh Đà Nẵng) Nhìn chung tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà Nẵng đang giảm dần trong thời gian gần đây. 2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI VIETTEL ĐÀ NẴNG Chiến lược của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel:  Phân các khối kinh doanh của Viettel theo khách hàng  Chiến lược Cá nhân hóa khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng mới “Viettel++”
12 Viettel chi nhánh Đà Nẵng tiếp nhận, thực thi các chiến lược CRM ban hành từ Tổng công ty với các nội dung phân tích theo mô hình IDIC cụ thể như sau: 2.2.1. Nhận diện khách hàng Bước 1: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Nguồn dữ liệu khách hàng Viettel cập nhật và lưu trữ trên hệ thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng BCCS V2.0 của Tổng công ty Vietel. Thông tin chi tiết về thuê bao được chia làm 3 phần: Phần thể hiện thông tin thuê bao; Phần các trợ giúp; Phần các tab lịch sử. Bước 2: Thu thập thông tin khách hàng: thông tin qua các điểm giao và qua điện thoại Một số hạn chế tồn tại: Việc thực hiện thu thập dữ liệu khách hàng cá nhân chưa kịp thời, chưa cập nhật đầy đủ và chính xác vào hệ thống; Giới hạn về khả năng truy cập các phân hệ đối với từng cấp bậc khiến cho việc tiếp cận dữ liệu còn hạn chế; Nhân viên bán hàng/ Giao dịch viên/ đại lý chuyên chưa được cấp quyền giải quyết khiếu nại nên việc giải quyết khiếu nại cho khách hàng còn chậm trễ. 2.2.2. Phân biệt khách hàng a. Phân loại theo nhu cầu - KH là hộ gia đình, nhóm bạn, có nhu cầu gọi nhiều theo nhóm - KH là lãnh đạo có nhu cầu quản lý cuộc gọi của nhân viên - KH là học sinh, sinh viên, đối tượng trẻ, năng động, tiết kiệm - KH có nhu cầu nghe nhiều hơn gọi - KH muốn giới hạn hạn mức sử dụng trong tháng - KH có nhu cầu gọi nhiều trong một khu vực b. Phân loại theo giá trị - Hội viên hạng Kim cương có điểm từ 125.000
13 - Hội viên hạng Vàng có điểm từ 65.000-124.999 - Hội viên hạng Bạc có điểm từ 35.000 – 64.999 - Hội viên Thân thiết có điểm từ 12.000- 34.999 - Hội viên Tiềm năng có điểm từ 0-11.999 Với hai cách phân loại khách hàng cá nhân như trên tạo điều kiện cho Viettel chi nhánh Đà Nẵng có được các thông tin để xác định được thị trường, từ đó đưa ra những chính sách tiếp cận, cung cấp dịch vụ và chăm sóc phù hợp với từng loại nhóm khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, phân nhóm khách hàng để chăm sóc chỉ dừng lại ở mức phân loại dựa trên nhu cầu và giá trị để xây dựng các chương trình quan hệ khách hàng mà chưa đo lường, đánh giá hết khách hàng tiềm năng trong tương lai nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận. 2.3.3. Các hoạt động tƣơng tác với khách hàng Kênh trực tiếp: Các điểm giao dịch (showroom, cửa hàng, trung tâm giao dịch); Đại lý ủy quyền; Quầy bán hàng lưu động. Kênh gián tiếp: Tổng đài CSKH; Ứng dụng CSKH tự động (Chatbot MyViettel); Mạng xã hội. Hệ thống kênh giao dịch của Viettel chi nhánh Đà Nẵng nhìn chung khá đa dạng và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Mặc dù mạng lưới các điểm giao dịch rộng nhưng vẫn chưa khai thác hết lợi thế này. Chi nhánh vẫn chưa thực sự tập trung phát triển mạnh các kênh tương tác trực tuyến với khách hàng. 2.3.4. Cá biệt hóa khách hàng - Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Kim cương; Khách hàng thuộc các đối tượng thuộc cơ quan ban ngành báo đài, sở ban ngành trực thuộc từ Trung ương đến địa phương: Được 01 suất khám bệnh tổng quát tại Vinmec. Miễn phí sử dụng ưu đãi phòng chờ hạng thương gia tại sân bay. Được tặng hoa, quà ngày sinh nhật, các ngày
14 Lễ Tết như 8/3, 20/10,.. chiết khấu doanh thu. Luôn bố trí nhân viên chuyên trách theo dõi và giải quyết các yêu cầu của khách hàng - Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Vàng và hạng Bạc: Tặng quà cho khách hàng theo địa chỉ khách hàng cung cấp hoặc tặng cước nhân ngày sinh nhật, tặng cước hoặc gói Data các dịp Lễ, Tết theo chương trình của chi nhánh. - Đối với nhóm khách hàng là hội viên Thân thiết, hội viên Tiềm năng: Gửi sms chúc mừng sinh nhật, tặng giá trị khuyến mãi thẻ nạp cước khi thuê bao hết tiền. Trung tâm Chăm sóc khách hàng của Viettel tại Đà Nẵng không chỉ giải đáp thắc mắc, mà còn quản lý chuyên sâu và toàn diện tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng hoạt động 24/24h. Tuy nhiên cũng có những mặt hạn chế về quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng còn chậm trễ. Viettel chi nhánh Đà Nẵng chưa khai thác được hành vi tiêu dùng cũng như nhu cầu tiêu dùng theo độ tuổi để chăm sóc. 2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.4.1. Thành công - Triển khai thực hiện tốt các chương trình chăm sóc khách hàng, phù hợp với phân loại khách hàng cá nhân theo chính sách Tổng công ty đưa ra. - Chi nhánh Đà Nẵng đã có những đóng góp đáng kể giúp Viettel đạt danh hiệu "Chất lượng dịch vụ băng thông rộng di động”. 2.4.2. Hạn chế  Về nhận diện khách hàng: Hoạt động thu thập và cập nhật thông tin dữ liệu khách hàng của chi nhánh chưa được thực hiện kịp thời, đầy đủ và chính xác vào hệ thống
15  Về phân nhóm khách hàng: chưa đánh giá hết khách hàng tiềm năng nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận.  Về tương tác khách hàng: Ứng dụng công nghệ 4.0 trong khai thác dữ liệu khách hàng chưa được tận dụng tối đa hiệu quả dẫn đến việc chưa nắm bắt được nhu cầu và sở thích, hành vi của mọi khách hàng khi tương tác.  Về cá biệt hóa khách hàng: Các chương trình CSKH chưa thực sự hiệu quả; Nhiều chương trình đưa ra chưa tạo ra được sự khác biệt. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Chương 2 của luận văn đi vào giới thiệu chung về Viettel chi nhánh Đà Nẵng thông qua bộ máy tổ chức của công ty và tình hình kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2020. Đồng thời đi sâu vào đánh giá tình hình triển khai hoạt động CRM tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng theo mô hình IDIC đã nghiên cứu ở chương 1. Trong mỗi bước đều phân tích rõ thực trạng những ưu điểm, hạn chế còn tồn tại ở cấp độ chi nhánh để có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà nẵng. Từ đó, rút ra được những thành công và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng. Qua đó giúp Viettel chi nhánh Đà Nẵng đưa ra những phương hướng thích hợp để phát huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo tiền đề đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Chương 3.
16 CHƢƠNG 3 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1.1. Định hƣớng phát triển của VIETTEL Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe, chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng. Mục tiêu 5 năm tới của Tổng công ty Viettel là trở thành Telco số, dịch vụ trải nghiệm khách hàng số 1 trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam.  Quan điểm phát triển của Viettel chi nhánh Đà Nẵng - Tăng trưởng: Chuyển dịch theo xu thế công nghệ hóa, gia tăng về doanh thu và tăng số lượng thuê bao vững chắc. - Phát triển: lấy con người làm yếu tố cốt lõi để nâng cao chất lượng dịch vụ, hoàn thiện kênh phân phối. - Doanh thu: Phát triển bền vững năm sau phải tăng trưởng hơn năm trước.  Mục tiêu của Viettel chi nhánh Đà Nẵng - Sản phẩm và dịch vụ: Triển khai đầy đủ và nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. Xây dựng hệ thống mạng lưới, chất lượng kết nối data tốt nhất. - Thị phần: Phấn đấu đến năm 2030 vươn lên đứng đầu về viễn thông di động tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.
17 3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc CRM - Xây dựng một hệ thống CRM hướng đến mối quan hệ bền vững và gia tăng lòng trung thành của KH. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và các chương trình CSKH. - Hoàn thiện đội ngũ CBCNV; tăng cường hoạt động tuyên truyền quảng cáo, xây dựng cơ chế khiếu nại cho từng thị trường. - Triển khai các chương trình khuyến mại phù hợp với khả năng cung cấp theo từng khu vực địa bàn. - Quan tâm đến yếu tố thuận tiện và dễ sử dụng khi nghiên cứu, triển khai các giá trị gia tăng mới. - Nâng cao căn bản tất cả các loại dịch vụ cùng với việc điều chỉnh giá cước theo quy định của Tổng công ty ở mức hợp lý. 3.1.3. Đặc điểm khách hàng cá nhân của Viettel chi nhánh Đà Nẵng Khách hàng ngày càng khó tính, không chỉ đòi hỏi về chất lượng dịch vụ cao mà còn quan tâm đến nhiều chính sách như: về giá cước, chính sách CSKH, và các dịch vụ sau bán hàng. Trong giai đoạn nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, khách hàng sử dụng dịch vụ thường gặp hoàn cảnh khó khăn về tài chính dẫn đến nợ cước phí có thể chạy nợ, dễ chuyển đổi sang nhà mạng khác. 3.1.4. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ Viettel cung cấp nhiều gói sản phẩm đa dạng và nhiều ưu đãi phù hợp với nhu cầu của mọi khách hàng. Không ngừng tạo ra các sản phẩm dịch vụ công nghệ hiện đại tích hợp trên SIM nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng như eSIM , MultiSIM. 3.1.5. Đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng Địa bàn Đà Nẵng có 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động: Viettel, MobiFone; Vinaphone; Vietnamobile; Gtel (Gtel
18 Mobile). Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Viettel là Vinaphone và MobiFone. 3.1.6. Đặc điểm về nguồn lực  Nguồn nhân lực và hệ thống cửa hàng: Đội ngũ nhân viên, giao dịch viên chất lượng cao. Các điểm giao dịch Viettel được phân bố trải đều tại các Quận/Huyện, sẵn sàng hỗ trợ chăm sóc khách hàng. Đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo CBCNV trong đó đặc biệt quan tâm đến người đứng đầu và đội ngũ cán bộ chủ chốt.  Công nghệ thông tin: Hệ thống công nghệ thông tin do Tổng công ty Viettel quản lý (BCCS V2.0). 3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoàn thiện hoạt động nhận diện khách hàng - Chuẩn hóa mẫu kê khai thông tin khách hàng. - Chuẩn hóa việc nhập thông tin khách hàng vào hệ thống. - Thông tin khách hàng phải được cập nhật liên tục. - Thu thập thông tin phản hồi của khách hàng. 3.2.2. Phân nhóm khách hàng - Khách hàng tiềm năng: KH đang và sẽ sử dụng dịch vụ viễn thông; KH khả năng dừng lại hoặc không sử dụng dịch vụ nữa. - Khách hàng hiện có: KH hiện đang sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có trong CSDLKH. Đối với KH hiện có được phân loại: Phân theo giá trị hiện tại của khách hàng; Phân theo giá trị tiềm năng trong tương lai của khách hàng; Phân theo lòng trung thành của khách hàng: