Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, chi nhánh Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, chi nhánh Đà Nẵng" là đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần (NH TMCP) Đông Á chi nhánh Đà Nẵng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao vị thế và uy tín của Chi nhánh Ngân hàng trên thị trường trong việc cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, chi nhánh Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NGỌC LAN PHƯƠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Hòa Nhân Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Bách Khoa Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 6 năm 2014. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin học liệu – Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Có thể nói đặc điểm của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm tài chính cho khách hàng. Trước sự gia tăng ngày càng nhiều của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế hiện nay tạo nên sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng nhằm tìm kiếm, phát triển các khách hàng của ngân hàng. Mọi ngân hàng thương mại đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc giành được khách hàng không; có thoả mãn được KH không; và có duy trì được lòng trung thành của họ không? Các ngân hàng thương mại luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình. Do đó, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các ngân hàng, có được khách hàng đã khó, nhưng giữ chân khách hàng còn khó khăn hơn. . Để giải quyết vấn đề này, ngân hàng cần phải có một hệ thống quản trị quan hệ khách hang(CRM) hoàn thiện và phù hợp với đặc điểm của riêng mình, từ đó có thể thiết lập, duy trì, mở rộng mối quan hệ với khách hàng của mình, tạo đà cho sự mở rộng và phát triển một cách bền vững trong điều kiện nền kinh tế phát triển sôi động như hiện nay. Cùng với sự phát triển chung của ngành ngân hàng, Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Đà Nẵng((DongAbank Đà Nẵng) đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ, hướng đến hình ảnh một ngân hàng hiện đại, năng động, góp phần vào sự phát triển chung của thành phố Đà Nẵng. Với quan điểm “khách hàng là nguồn sống của ngân hàng”, DongAbank Đà Nẵng đã rất chú trọng đến việc tạo dựng mối quan hệ bền vững với các khách hàng và đang từng bước hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm mục đích thu hút và giữ chân khách hàng về phía mình. Tuy vậy, quá trình thực
2 hiện còn có một số hạn chế nên chưa khai thác hết hiệu quả tiềm năng của khách hàng. Nhận thức được vấn đề này, tôi quyết định chọn đề tài: “ Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phấn Đông Á chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần (NH TMCP) Đông Á chi nhánh Đà Nẵng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao vị thế và uy tín của Chi nhánh Ngân hàng trên thị trường trong việc cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 5. Cấu trúc của luận văn Kết cấu của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng a. Khái niệm khách hàng Khách hàng của một doanh nghiệp là tập hợp những cá nhân, nhóm người, tổ chức, công ty ... có nhu cầu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu đó. Dựa vào hành vi mua của khách hàng thì chúng ta có: Khách hàng cá nhân Khách hàng tổ chức b. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Đầu tiên CRM phải là một chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, sau đó, sẽ tiến hành chọn lọc, duy trì và mở rộng các mối quan hệ đáng giá nhất để hỗ trợ có hiệu quả cho các hoạt động marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. 1.1.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng Tư tưởng trung tâm của CRM là tạo ra giá trị cho khách hàng: mục tiêu ở đây không phải là tối đa hóa doanh thu từ các giao dịch đơn lẻ mà xây dựng một mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. Việc phát triển các mối quan hệ khách hàng cần phải có sự hiểu biết thông suốt về quá trình khách hàng tạo ra giá trị cho chính họ. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng Nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp Đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhờ tiết kiệm chi phí phát sinh Nâng cao năng lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
4 1.1.4. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng Đối với nhân viên kinh doanh: quản lý thời gian và công việc hiệu quả, nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo thiện cảm với khách hàng và nắm rõ thông tin của từng khách hàng. Đối với doanh nghiệp: quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí ở mức thấp nhất, giúp doanh nghiệp đánh giá tình hình kinh doanh và hiệu quả công việc của từng nhân viên. 1.1.5. Yếu tố cấu thành CRM Hệ thống CRM được cấu thành bởi ba yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: con người, công nghệ và quy trình. CRM chính là một hệ thống bao gồm các quy trình mà đầu vào là các yêu cầu, đầu ra là sự thỏa mãn của khách hàng. Trong đó con người là yếu tố trung tâm, cùng với kỹ năng sử dụng các công nghệ tiên tiến một cách có hiệu quả để biến đầu vào thành đầu ra 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.2.1. Nhận diện khách hàng: Những dữ liệu nhận diện các khách hàng: + Dữ liệu về hành vi + Dữ liệu về thái độ + Dữ liệu thuộc về nhân khẩu 1.2.2. Phân biệt khách hàng: Dựa trên những dữ liệu thu thập được về khách hàng, ngân hàng có thể phân chia khách hàng ra thành nhiều nhóm khác nhau dựa trên nhóm sản phẩm dịch vụ mà khách hàng sử dụng hoặc giá trị mà khách hàng đem lại cho ngân hàng thời gian qua. Ngân hàng có thể dự đoán giá trị của khách hàng từ những hành vi trong quá khứ và hiện tại của họ, thăm dò ý kiến và ý định của khách hàng. Ngân
5 hàng cần phân biệt những nhu cầu khác nhau của khách hàng nhằm tương tác riêng lẻ với khách hàng. 1.2.3. Tƣơng tác khách hàng Tương tác là sự hợp tác trong đó DN và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch kế tiếp. Việc tương tác với khách hàng cần phải gắn bó chặt chẽ với các giai đoạn của quá trình ra quyết định mua của khách hàng và cần phải tìm cách thúc đẩy các khách hàng đến gần hơn giai đoạn sẵn sàng mua. 1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng riêng biệt, do đó đòi hỏi việc nhận diện khách hàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch của khách hàng…, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của cá biệt hóa dịch vụ là đem lại cho khách hàng cảm giác đặc biệt, được trân trọng. 1.3. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.3.1. Xác định mục tiêu CRM - Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. - Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị - Phát hiện các khách hàng mới. - Giữ vững mối quan hệ với khách hàng. - Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp. 1.3.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng  Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng  Xây dựng cơ sở dữ liệu trong CRM
6  Hợp nhất cơ sở dữ liệu: Cần phải hợp nhất cơ sở dữ liệu vào một kho dữ liệu chung. 1.3.3. Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng Khai thác dữ liệu là một kỹ thuật ứng dụng cho những cơ sở dữ liệu lớn hoặc để phân tích dữ liệu và xác định những kiểu hành vi chủ yếu. Những ngân hàng lớn có thể phân tích, xử lý hàng trăm triệu giao dịch mỗi tuần… 1.3.4. Phân biệt khách hàng Các phân biệt khách hàng thường xuyên dựa trên: nhân khẩu học (tuổi, nghề nghiệp, tình trạng hôn nhân...), phong cách sống không còn phù hợp và không có tính khả thi khi triển khai CRM đối với ngành ngân hàng. Chiến lược phân biệt hiệu quả nhất cần được dựa trên giá trị kinh doanh lâu dài (LCV) và việc phân biệt khách hàng dựa trên yếu tố rủi ro trong giao dịch cho vay. Giá trị kinh doanh sẽ cho ta câu trả lời khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất, lợi nhuận trung bình và lợi nhuận ít nhất ở hiện tại và tương lai cũng như sự an toàn và rủi ro mà khách hàng có thể mang lại. 1.3.5. Tƣơng tác khách hàng Việc tương tác với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược quan hệ đúng của hệ thống CRM trong ngân hàng. Chu trình của chiến lược này bao gồm: xác định, phân loại, lập mục tiêu và tương tác với khách hàng trong một chuỗi các cơ sở thông tin liên tục nhằm tạo ra những mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với khách hàng. Chiến lược kinh doanh này cần phải thỏa mãn các yêu cầu "đúng": đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá, đúng kênh phân phối, đúng thông điệp và đúng chi phí.
7 1.3.6. Cá biệt hóa khách hàng Cá biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là những sản phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó và liên quan đến việc xây dựng được điều chỉnh của một sự chào bán đến khách hàng dựa vào thông tin phản hồi riêng lẻ của khách hàng. Cá biệt những khách hàng khác nhau một cách không giống nhau có thể tốn rất nhiều chi phí. Cá biệt hóa từng nhu cầu của khách hàng đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng. Thực tế, không thể cá biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên nhiều sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. 1.3.7. Đo lƣờng kết quả thực hiện tiến trình CRM  Đánh giá bên trong  Đánh giá bên ngoài
8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Đông Á, chính thức đi vào hoạt động ngày 01/07/1992 theo giấy phép thành lập số 135/GP-UP do UBND TPHCM cấp ngày 6/4/1992; giấy phép hoạt động số 0009/NH-GP do NH nhà nước Việt Nam cấp ngày 27/3/1992 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059011 do trọng tài kinh tế TPHCM cấp ngày 8/4/1992, có trụ sở đặt tại130 Phan Đăng Lưu, phường 13, quận Phú Nhuận, TPHCM. Với mục tiêu phát triển mạng lưới, kênh phân phối để tăng trưởng hoạt động, Hội đồng quản trị của DongAbank đã quyết định thành lập chi nhánh Đà Nẵng- chi nhánh cấp I, trực thuộc Ngân hàng TMCP Đông Á theo quyết định số 142/2002/QĐ-EAB và Giấy phép số 556/NHNN-CNH/NHNN ngày 29/5/2002 của NH Nhà nước Việt Nam. Tiền thân của NH Đông Á chi nhánh Đà Nẵng (DongAbank Đà Nẵng) là một điểm giao dịch kiều hối với quy mô hoạt động khá khiêm tốn tại 125 Trần Phú, Hải Châu, TP Đà Nẵng, chính thức hoạt động từ ngày 30/9/2002. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 2.1.2. Các kênh giao dịch 2.1.3. Các cổ đông pháp nhân lớn 2.1.4. Công ty thành viên 2.1.5. Công nghệ
9 2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng 2.1.7. Cơ cấu tổ chức 2.1.8. Sản phẩm dịch vụ 2.1.9. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011-2013 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Hoạt động CRM tại DongAbank Đà Nẵng hiện nay bao gồm các nội dung: - Xác định mục tiêu CRM - Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. - Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng. - Phân biệt khách hàng - Tương tác với khách hàng - Cá biệt hóa khách hàng - Kiểm tra và đánh giá 2.2.1. Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách trong thời gian qua - Giữ chân KH cũ, chủ yếu là các KH cá nhân, vì đây là nguồn KH đem lại nguồn thu chủ yếu cho NH, sử dụng nhiều dịch vụ của NH như tín dụng, tiền gửi, chuyển tiền…Mặt khác, chi phí để duy trì mối quan hệ với nhóm KH này sẽ ít hơn so với việc thu hút KH mới - Đẩy mạnh thu hút các KH mới và tiến tới chuyển họ thành KH trung thành của NH. - Giữ vững thị phần của thị trường KH mục tiêu của NH, đem lại sự hài lòng cao cho KH trong thời gian họ giao dịch với NH.
10 2.2.2. Cơ sở dữ liệu khách hàng và công tác xây dựng Trong hệ thống DongAbank, thông tin khách hàng được thu thập qua phiếu thăm dò khách hàng, các cuộc gặp gỡ trực tiếp, qua điện thoại... Sau khi hoàn tất việc nhập thông tin, hồ sơ của khách hàng phải được lưu trữ theo đúng quy định nhằm đảm bảo an toàn và thuận tiện cho việc tìm kiếm, tra cứu khi cần thiết. Tuy nhiên thì những thông tin này còn ít và quá đơn giản, hiệu quả đem lại cho người sử dụng thông tin chưa cao. 2.2.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Trên cơ sở công nghệ quản lý thông tin khách hàng tập trung, dữ liệu khách hàng của DongAbank Đà Nẵng được tập trung tại một cơ sở dữ liệu (Customer Information Files-CIF). CIF tích hợp tất cả các thông tin về khách hàng từ các ứng dụng chính vào trung tâm dự trữ thông tin khách hàng và cung cấp các thông tin cho các ứng dụng khác. Với CIF, mỗi khách hàng sẽ có một mã số duy nhất đại diện cho khách hàng để thực hiện mọi giao dịch. Dựa vào mã số này, hệ thống cho phép vấn tin để xem xét tổng thể cũng như chi tiết tài khoản của khách hàng tại bất kỳ thời điểm nào. Việc xử lý, phân tích dữ liệu tại DongAbank Đà Nẵng thường do nhân viên phát triển kinh doanh trực tiếp phụ trách ký kết hợp đồng với khách hàng. Sau khi phân tích về khách hàng, rút ra kết luận và đưa ra quyết định kinh doanh thì các thông tin phân tích lại chưa được lưu trữ lại như là một tài sản chung của NH. Như vậy, khi những bộ phận khác muốn có thông tin về khách hàng, họ chỉ có thể có được những dữ liệu ban đầu chung nhất, và lại phải mất thời gian cho việc phân tích, đánh giá khách hàng. Hơn nữa, việc này cũng làm cho đánh giá về cùng một khách hàng tại các phòng ban, bộ phận khác nhau của NH có sự khác biệt. Sự thiếu thống nhất trong
11 phương pháp phân tích, thống kê các thông tin về khách hàng sẽ dẫn tới sự sai khác, cùng với đó là lượng thông tin đầu vào về khách hàng cũng chưa nhiều, dẫn tới hiệu quả của việc phân tích, thông kê dữ liệu không cao. 2.2.4. Phân biệt khách hàng Sau khi đã thu thập được thông tin thì phân tích dữ liệu và đánh giá về khách hàng là việc cần thiết phải làm đối với doanh nghiệp. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo ngân hàng bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng để là cơ sở đánh giá. Theo quy định của Ngân hàng Đông Á, việc chấm điểm và xếp hàng khách hàng do Khối Tín dụng thực hiện. Việc rà soát đối với khách hàng được thẩm định rủi ro do phòng Quản lý rủi ro tín dụng thực hiện. Đối với khách hàng có quan hệ tín dụng với nhiều chi nhánh thì từng chi nhánh có trách nhiệm xếp loại khách hàng và các chi nhánh có trách nhiệm thông báo, trao đổi với nhau để thống nhất kết quả xếp loại. Việc chấm điểm và xếp hàng được thực hiện vào quý 1 hàng năm, ngay sau khi nhận được báo cáo tài chính của khách hàng. Quy trình chấm điểm và đánh giá về khách hàng phân chia dành riêng cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp theo những tiêu chí cụ thể của DongAbank để từ đó có những hình thức tương tác phù hợp. 2.2.5. Tƣơng tác khách hàng Hoạt động tương tác với khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng với các điều kiện hiện tại của chi nhánh mà chưa tìm ra
12 chiến lược tương tác với từng nhóm khách hàng, dựa trên nhu cầu khách hàng, chưa sử dụng công nghệ thông tin để ghi lại sự tương tác. 2.2.6. Cá biệt hóa khách hàng hoạt động cá nhân hóa khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng được đánh giá là đơn vị đã biết ý thức việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ liên quan nhưng vẫn chưa có chiến lược để tạo ra sự khác biệt đối với từng nhóm khách hàng cụ thể. 2.2.7. Hoạt động kiểm soát, đánh giá 2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH TMCP ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc Với những nỗ lực cụ thể, DongAbank Đà Nẵng đã đạt được những thành công nhất định trong hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của mình: - Có cơ sở dữ liệu chung về khách hàng của NH DongAbank Đà Nẵng đã có được cơ sở dữ liệu chung về khách hàng, được lưu trữ tại hệ thống thông tin chung của NH, tạo điều kiện cho mọi bộ phận, phòng ban có thể tra cứu, sử dụng. Đây sẽ là một lợi thế rất lớn cho NH khi tiến hành xây dựng, triển khai hệ thống CRM chính thức. Bởi lẽ cơ sở dữ liệu khách hàng là yếu tố đầu tiên đòi hỏi phải được đáp ứng một cách chính xác, đầy đủ. Có được nguồn dữ liệu đầy đủ, chính xác về khách hàng sẽ tạo điều kiện cho NH tiến hành các hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu về khách hàng, tìm ra đặc điểm, lợi thế cũng như hạn chế của khách hàng, để từ đó có thể có những quyết định kinh doanh thật chính xác. Đây cũng là cơ sở chính quyết định cho NH trong việc lựa chọn ra đúng đối tượng khách hàng tiềm năng, giúp NH không nhầm lẫn hay bỏ sót những khách hàng mục tiêu.
13 - Hoạt động chăm sóc khách hàng đạt nhiều thành công NH đã có những hành động thiết thực trong xây dựng mối quan hệ khách hàng, bước đầu đã đem lại hiệu quả, nâng cao hình ảnh NH trong tâm trí khách hàng. Bắt đầu từ việc chăm sóc tốt nhất những khách hàng hiện tại của mình, đem lại cho họ sự thỏa mãn và hài lòng, DongAbank Đà Nẵng đã từng bước xây dựng cho mình một lượng khách hàng trung thành đông đảo, để rồi từ đó mở ra cơ hội đến với những khách hàng mới, đầy tiềm năng. Đặc điểm của ngành NH là hoạt động dựa trên uy tín, khách hàng đến với NH chủ yếu là do uy tín mà NH đã tạo dựng được trên thị trường. Vì lẽ đó, việc chăm sóc thật tốt khách hàng hiện tại là một trong những phương pháp thu hút khách hàng mới tốt nhất. Tạo dựng uy tín vững mạnh trong lòng khách hàng, và tự họ sẽ giới thiệu cho NH những khách hàng mới; như thế, NH sẽ mở rộng được thị phần mà không phải quá tốn kém vào các hoạt động phô trương, quảng cáo tuy đắt đỏ mà lại ít hiệu quả bằng. - Phân loại khách hàng thành các nhóm Một trong những kết quả của quá trình hoạt động CRM tại DongAbank Đà Nẵng là đã bước đầu phân tách nhóm khách hàng VIP. Thông qua các thông tin được cung cấp, các dữ liệu về số lần và quy mô giao dịch, nhân viên NH có thể tự tạo thành các nhóm khách hàng theo khả năng sinh lời. Ở đây có sự chia thành khách hàng đại trà, khách hàng cấp trung và khách hàng cấp cao. Sự phân tách nhóm khách hàng sẽ tạo điều kiện cho NH tiếp cận và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Tại DongAbank Đà Nẵng hiện đang từng bước xây dựng các chính sách ưu đãi thích hợp cho các nhóm khách hàng khác nhau, đặc biệt là khách hàng cấp cao (KH VIP).
14 - Thu thập thông tin thêm về khách hàng NH có thể thưc hiện thu thập thông tin thêm về khách hàng nhằm bổ sung, sửa đổi hồ sơ khách hàng trong quá trình giao dịch, đảm bảo theo sát khách hàng. Đây cũng là hoạt động góp phần to lớn vào thành công của hoạt động chăm sóc khách hàng. Việc nắm bắt một cách nhanh chóng sự thay đổi trong thị hiếu, cũng như nhu cầu của khách hàng sẽ giúp cho NH có thể thỏa mãn tốt hơn nữa khách hàng của mình, thậm chí là trước cả khi họ nói ra. Chủ động trong nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng của mình sẽ giúp cho DongAbank Đà Nẵngcó được những quyết định kinh doanh đúng đắn, đem lại lợi ích không chỉ trước mắt mà còn về lâu dài cho hoạt động của NH. - Có những hình thức cá biệt hóa KH phù hợp Ngân hàng đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, tiếp tục giữ vững khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Số lượng khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng ngày càng tăng. Việc quan tâm đến mối quan hệ khách hàng đã giúp ngân hàng phân loại khách hàng thành khách hàng sử dụng thường xuyên và khách hàng vãng lai. Việc phân nhóm khách hàng đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động quản lý khách hàng. Tại ngân hàng đang có những chính sách ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên, có khả năng sinh lời cao cho ngân hàng. DongAbank Đà Nẵng đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức hướng tới khách hàng. Mô hình này tạo dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm
15 khách hàng; do vậy, vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật quản lý hiện đại theo chuẩn mực quốc tế. Chính nhờ hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tốt nên lượng khách hàng của DongAbank Đà Nẵng đã ngày càng được nâng cao. Trong những năm qua với những cố gắng về mạng lưới phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược thu hút khách hàng thì lượng khách hàng đã ngày càng gia tăng đáng kể. Việc lượng khách hàng của ngân hàng tăng cao là thông qua các hoạt động huy động vốn và cho vay, lãi suất của ngân hàng thay đổi theo từng thời kỳ, cùng với đó là các hoạt động khuyến mãi hấp dẫn. Đồng thời, khách hàng còn sử dụng một lúc nhiều sản phẩm : vừa gửi tiền tiết kiệm vừa có thể vay vốn bằng cách đặt cọc sổ tiết kiệm, vừa có thể gửi tiền điện tử…Đây chính là kết quả của việc tạo lập mối quan hệ khách hàng của ngân hàng, khách hàng bây giờ đến với ngân hàng không chỉ vì mục đích hướng tới một sản phẩm mà là nhiều sản phẩm cùng một lúc. Chẳng hạn với khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển tiền, nhân viên DongAbank Đà Nẵng đã tiếp thị các sản phẩm khác như tiết kiểm, chuyển tiền điện tử, thanh toán hay sản phẩm tín dụng phù hợp với mục đích của khách hàng. - Đa dạng các hình thức tƣơng tác KH DongAbank Đà Nẵng quyết định lựa chọn hai yếu tố là “Dịch vụ” và “Tiện ích” làm kim chỉ nam cho hoạt động bán lẻ. Đây là những giá trị định vị rất khó nhưng là cách tốt nhất để đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất để từ đó có được sự tin tưởng và yêu mến của khách hàng. Để thực hiện chiến lược, DongAbank Đà Nẵng đã tập trung đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ. Ngoài giá trị trực tiếp từ việc sử
16 dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, những giá trị gia tăng mà khách hàng nhận được luôn là thế mạnh của DongAbank. Điển hình nhất có thể kể đến là chương trình “Gắn kết bền lâu” vừa được ngân hàng giới thiệu cách đây vài tháng với cơ hội tích điểm đổi quà được áp dụng trên hầu hết các sản phẩm và không giới hạn về thời gian. Bên cạnh đó, để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng, từ nhiều năm qua, DongAbank Đà Nẵng đã tập trung mở rộng mạng lưới chi nhánh, ATM với mục tiêu trong vòng bán kính 1km sẽ có một điểm phục vụ cho khách hàng. Đa dạng kênh giao dịch để tạo sự tiện lợi nhất cho khách hàng cũng là một trong những hoạt động được chú trọng. Chỉ cần một máy tính nối mạng hay một điện thọai di động là khách hàng có thể thực hiện được nhiều giao dịch khác nhau như chuyển khoản, thanh toán tiền điện-nước, nạp thẻ cào….mà không cần phải trực tiếp đến ngân hàng. Ngoài việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, lòng tin của khách hàng, DongAbank Đà Nẵng luôn tạo uy tín và thực hiện đúng những cam kết với khách hàng. Việc luôn luôn thực hiện đúng lời hứa đó và duy trì sự tín nhiệm với khách hàng của DongAbank Đà Nẵng sẽ là nền tảng quan trọng giúp ngân hàng có được những khách hàng trung thành. Tuy nhiên, do mới chỉ dừng lại ở những hoạt động rời rạc mà chưa được hệ thống hóa thành một chiến lược hoàn chỉnh mà vẫn còn có những hạn chế tồn tại trong CRM của Ngân hàng Đông Á. 2.3.2. Hạn chế - Thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài Hiện nay hồ sơ khách hàng được lập với mục đích chính là lưu trữ dữ liệu về khách hàng. Việc khai thác thông tin khách hàng chủ yếu do nhu cầu của cán bộ NH, chưa được phổ biến thành một
17 quy trình nhất định. Chính vì vậy lượng thông tin khai thác chưa nhiều. Tiếp sau đó, bởi thông tin mới chưa nhiều dẫn tới việc tiếp cận, mở rộng mối quan hệ với khách hàng là rất khó, không thể làm cơ sở cho một mối quan hệ bền vững, lâu dài. - Chưa tận dụng được những thông tin sẵn có Như đã đề cập ở trên, thông tin khách hàng hiện tại chưa có một quy trình mang tính đồng nhất. Các thông tin khai thác mới chỉ ở dạng đơn giản, chưa thực sự hữu ích cho người vấn tin. Thông tin đầu vào lại là yếu tố vô cùng quan trọng đối với người quản lý quan hệ khách hàng. Mặt khác, các thông tin không được sắp xếp theo nhóm chi tiết dẫn đến trùng lặp, khó phân tách. Có thể nhận thấy thông tin khách hàng gửi tiền và thanh toán chiếm 72% trong tổng số thông tin NH quản lý. Tuy nhiên, từ nguồn tài nguyên quý báu này, việc triển khai khai thác các thông tin thích hợp để tiếp thị cho sản phẩm cho vay hoặc bảo lãnh hay thanh toán quốc tế là không dễ dàng. Trong trường hợp này, chất lượng thông tin sẽ quyết định hiệu quả tiếp thị sản phẩm của NH tới khách hàng. Có thể thấy đó là một ví dụ đơn giản cho việc không tận dụng được nguồn thông tin sẵn có trong CRM với mục đích mở rộng phục vụ nhu cầu của khách hàng. - Chính sách sản phẩm, dịch vụ chưa mang tính cạnh tranh Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng tuy đã có nhiều cải thiện và đa dạng hơn nhưng so với các ngân hàng lớn thì DongAbank Đà Nẵng vẫn còn yếu hơn về số lượng và thậm chí là cả chất lượng của một số sản phẩm. Chẳng hạn như lãi suất tiền gửi nhiều lúc còn thấp hơn thị trường,trong khi đó lãi suất vay chưa cạnh tranh so với các Ngân hàng bạn.
18 2.3.3. Nguyên nhân - Thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoàn chỉnh, thống nhất Nguyên nhân trước hết của những hạn chế chính là việc NH chưa có được một hệ thống CRM hoàn thiện, việc CRM được thực hiện một cách manh mún, tự phát tại chi nhánh, các phòng giao dịch mà thiếu hẳn sự thống nhất về quy trình, quy chế trong toàn ngân hàng. Vì vậy, nhu cầu cần thiết hiện nay là NH phải trang bị cho mình một hệ thống CRM hoàn chỉnh, áp dụng một cách nghiêm túc và chặt chẽ, từ đó mới có thể cải thiện được hiệu quả của hoạt động CRM hiện nay. - Chưa thống nhất trong quy trình xử lý dữ liệu khách hàng Trong các bộ phận có thể thấy CRM được chú trọng nhiều hơn trong nhóm nhân viên tín dụng. Xuất phát từ nhu cầu tìm kiếm khách hàng, nhân viên tín dụng sẽ tận dụng mọi nguồn thông tin có thể để tiếp cận và khai thác thông tin khách hàng. Tuy nhiên việc khai thác mới thông qua các hồ sơ sẵn có tại NH chưa phổ biến. . Vì vậy lượng thông tin được khai thác một cách hiệu quả không nhiều. Đồng thời với đó là nghệ thuật CRM cũng chỉ là tài sản cá nhân của nhân viên và không hề được chia sẻ. Còn đối với bộ phận huy động tiền gửi, việc chủ động khai thác thông tin khách hàng hoặc mở rộng mối quan hệ với khách hàng cũng chỉ dừng lại ở việc vấn tin khách hàng để xác định khách hàng ở nhóm sinh lời nào hay vấn tin để hướng đối tượng tiếp thị các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho khách hàng. Những hoạt động này cũng hoàn toàn phụ thuộc vào sự tự giác của giao dịch viên chứ không theo một quy trình cụ thể. Chính vì tính chất riêng lẻ, tự phát như vậy nên hoạt động CRM không mang lại hiệu quả cao.