Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường TP Đà Nẵng

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân phát huy hết tiềm năng, làm việc đem lại hiệu quả lợi ích thiết thực cho chính bản thân nhân viên và cho Chi cục.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường TP Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN HÙNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY Phản biện 1: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU Phản biện 2: TS. LÊ KIM LONG Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm, cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực trong cơ quan hành chính Nhà nước. Tuy nhiên đến nay, vẫn chưa có một cơ chế quản trị thành tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại các cơ quan công sở Nhà nước. Vì vậy cần có những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên. Qua tìm hiểu tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng, tác giả nhận thấy vấn đề quản trị thành tích nhân viên chưa nghiên cứu. Trong những năm qua hầu hết Chi cục chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm, chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai, chưa thực hiện nguyên tắc quản lý theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên chưa chưa thật sự chính xác, chưa hiệu quả,chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân viên; quản trị thành tích chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn,chưa thực sự khuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đánh giá nhân viên đôi khi trở nên hình thức,chung chung,dĩ hòa yêu quý, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu. Với những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn của mình.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá lý luận về công tác quản trị thành tích nhân viên trong tổ chức; - Vận dụng lý luận về công tác quản trị thành tích,đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng; - Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân phát huy hết tiềm năng, làm việc đem lại hiệu quả lợi ích thiết thực cho chính bản thân nhân viên và cho Chi cục. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị thành tích nhân viên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng + Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích cửa Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo. + Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác quản trị thành tích đối với nhân viên tại 10 đội tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để phân tích, tổng hợp hệ thống cơ sở lý thuyết - Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, tổng hợp tài liệu tại bàn, bao gồm các hồ sơ về quản trị nhân sự mà quan trọng nhất là
3 công tác hoạch định thành tích trong tổ chức nghiên cứu để làm rõ thực trạng công tác quản trị thành tích tại đơn vị. - Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, thực hiện đối với các nhà quản trị các cấp và nhân viên tại đơn vị về các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu - Sử dụng phương pháp chuyên gia thảo luận về những hướng giải pháp liên quan đến đề xuất của đề tài. 5. Bố cục đề tài Chương 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên. Chương 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng. Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng trong thời gian đến. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích a. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Đó là hoạt động quản trị chức năng tập trung vào tạo điều kiện để công ty sử dụng nguồn nhân sự một cách hiệu quả nhất, với tiêu chí đạt được các mục tiêu mà công ty và người lao động đề ra (Oanh, 2016). Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, trong đó quản trị thành tích là một nội dung rất quan trọng. b. Khái niệm quản trị thành tích nhân viên Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến lược và giá trị của tổ chức. Nó là một cách thức để tổ chức đạt kết quả tốt hơn thông qua hiểu và quản trị các thành tích của mọi người trong một khuôn khổ đã được thống nhất về các mục tiêu kế hoạch, các tiêu chuẩn và các yêu cầu về năng lực. Theo Weiss và Hartle (1997), quản trị thành tích là: "Một quá trình để tạo ra một sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt được và làm thế nào để đạt được, và cách tiếp cận để quản trị con người mà nhờ
5 đó làm tăng khả năng đạt được sự thành công." Quản trị thành tích là một trong quá trình quan trọng của quản trị nhân sự mà nó cung cấp cơ sở cho việc cải tiến và phát triển thành tích và là một phần của hệ thống khen thưởng theo nghĩa chung nhất của nó. 1.1.2. Phân biệt giữa quản trị thành tích với đánh giá thành Bảng 1. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích Đánh giá thành tích Quản trị thành tích Đánh giá trên – xuống Quy trình thông qua đối thoại Cuộc họp đánh giá hằng năm Đánh giá thường xuyên với ít nhất 1 lần đánh giá chính thức Sử dụng các xếp hạng Xếp hạng ít phổ biến Hệ thống cứng nhắc Quy trình linh hoạt Chú trọng các mục tiêu định Chú trọng vào các giá trị và lượng hành vi cũng như mục tiêu Thường liên kết với việc trả Ít liên kết với tiền lương lương Quan liêu –công việc giấy tờ Tối thiểu hóa việc giấy tờ phức tạp Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân Sở hữu bởi các nhà quản trị lực trực tuyến. (Nguồn: Armstrong (2006), Quản trị thành tích) 1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích Mục tiêu quản trị thành tích hướng đến có thể đa dạng và mức độ tập trung khác nhau. Theo kết quả nghiên cứu được trình bày bởi Armstrong (2009), các mục tiêu thường gặp của quản trị thành tích
6 và mức độ tập trung theo thứ tự như sau:  Hòa hợp mục tiêu cá nhân và tổ chức  Cải thiện thành tích tổ chức  Cải thiện thành tích cá nhân  Cung cấp cơ sở cho phát triển cá nhân  Phát triển văn hóa thành tích  Quyết định gắn kết thành tích với tiền lương 1.1.4. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên Quản trị thành tích cung cấp việc thiết lập các cuộc đối thoại liên tục về thành tích, bao gồm việc xem xét chung và liên tục các thành tựu đạt được theo các mục tiêu, yêu cầu và kế hoạch. Quản trị thành tích nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ. Quản trị thành tích hoạt động như là một qui trình tiếp diễn và tiến triển, cải thiện sự thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích đem đến cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về thành tích và nhu cầu phát triển dựa trên phản hồi và tự đánh giá. Quản trị thành tích quan tâm chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm. Nhấn mạnh vào sự phát triển, quản trị thành tích chú ý đến sự phản hồi, sự công nhận và thúc đẩy các cơ hội cho sự phát triển của nhân viên. Do đó quản trị thành tích có thể liên kết đến việc trả lương theo thành tích, mức độ đóng góp, tuy nhiên các khía cạnh phát triển là quan trọng hơn nhiều. 1.1.5. Các lý thuyết cơ bản làm nền tảng cho quản trị thành tích a. Lý thuyết mục tiêu b. Lý thuyết kiểm soát
7 c. Lý thuyết nhận thức xã hội 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục, được mô tả theo sơ đồ Hình 1.1 Hoạch định thành tích Xem xét và phản Thực hiện thành hồi thành tích tích trong năm Đánh giá thành tích Hình 1.1. Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên (Grote, 2002) 1.2.1. Hoạch định thành tích Quản trị thành tích giúp nhân viên thực hiện những hành động để đạt các kết quả được hoạch định và có sự đồng thuận. Quản trị thành tích là hoạt động liên quan đến công việc và con người chú trọng vào điều gì cần phải làm, làm như thế nào và điều gì cần đạt được. Nhưng quản trị thành tích cũng quan tâm đến việc phát triển nhân viên và giúp họ học hỏi và cung cấp sự hỗ trợ để họ có thể thực hiện tốt công việc ở hiện tại và tương lai. Cơ sở cho quản trị thành tích là lập kế hoạch và sự đồng thuận về thành tích và phát triển có được từ hoạch định thành tích. Sự đồng thuận về thành tích là kết quả của việc thảo luận và đồng thuận về trách nhiệm, mục tiêu, các tiêu chuẩn thành tích và yêu cầu năng lực. Những sự đồng thuận thành tích thiết lập định hướng và thiết lập cơ sở cho việc đo lường, phản hồi, đánh giá và phát triển trong tiến trình quản trị thành tích. Những sự đồng thuận
8 về thành tích thiết lập các kì vọng về kết quả cần đạt được và kĩ năng, kiến thức, chuyên môn và khả năng cần có để đạt được những kết quả này. Các đồng thuận thành tích cũng xác định các đo lường được sử dụng để kiểm soát, xem xét và đánh giá thành tích. Điều quan trọng là các đo lường thành tích này nên được xác định và đồng thuân từ trước, bởi vì nó sẽ cùng được sử dụng bởi các nhà quản trị và các nhân viên, và của các nhóm để kiểm soát sự tiến bộ và minh họa cho thành tựu đạt được. 1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích a. Trách nhiệm của nhà quản trị - Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích. - Loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công việc. - Duy trì thực hiện cập nhật thông tin thành tích. - Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu cần khi có phát sinh nhu cầu hay thay đổi hoàn cảnh khách quan. - Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công. - Cung cấp những trải nghiệm và cơ hội phát triển. - Tăng cường hành vi có hiệu quả. - Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ. b. Trách nhiệm của nhân viên - Thực hiện trách nhiệm trong công việc như đã cam kết. - Tương tác để thu nhận thông tin phản hồi về thành tích và được huấn luyện. - Giao tiếp cởi mở với chuyên gia đánh giá về tiến độ và các vấn đề để đạt được mục tiêu. - Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay hoàn cảnh khách quan.
9 - Hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân. - Theo dõi thông tin thành tích. - Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ. 1.2.3. Đánh giá thành tích a. Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích b. Trách nhiệm chính của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích c. Đánh giá thành tích nhân viên mang những lợi ích sau d. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá e. Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích f. Các phương pháp thực hiện đánh giá thành tích - Phương pháp xếp hạng. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu - Phương pháp thang quan sát hành vi - Phương pháp kết hợp đánh giá thành tích tĩnh và đánh giá thành tích động của nhân viên. - Phương pháp phê bình lưu trữ. - Phương pháp phân loại. - Phương pháp phân tích định lượng. 1.2.4. Xem xét và phản hồi thành tích Xem xét lại thành tích là giai đoạn cuối cùng của một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc thảo luận giữa nhân viên và nhà quản trị về văn bản đánh giá thành tích mà nhà quản trị đã tạo nên. Người quản lý và cấp dưới gặp nhau, trong khoảng thời gian hợp lý để xem xét bản đánh giá mà nhà quản trị đã phản ánh về thành tích nhân viên trong 12 tháng qua. Vào cuối cuộc gặp gỡ, họ thống nhất một ngày để gặp lại nhằm thảo luận về kế
10 hoạch thực hiện trong 12 tháng tới, khi đó quá trình quản trị thành tích bắt đầu lại. Quá trình quản trị thành tích cả kết thúc và bắt đầu lại với hội nghị xem xét lại thành tích và phản hồi. Đầu buổi hội nghị, thành quả của cá nhân nhân viên trong năm qua được xem xét lại và thành công của kế hoạch phát triển được đánh giá. Cuối buổi hội nghị, người đánh giá và nhân viên đặt ra một ngày để tạo ra kế hoạch cho mục tiêu, mục đích và sự phát triển cá nhân của năm sau. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn a. Chức năng b. Nhiệm vụ 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng 2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƢỢC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực a. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính b. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2.2.2. Kết quả đánh giá, phân loại và bình xét thi đua, khen thƣởng qua các năm a. Kết quả đánh giá, phân loại công chức qua các năm Bảng 2.3. Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại công chức Mức độ phân loại 2014 2015 2016 Hoàn thành suất sắc nhiệm vụ 22 24 27 Hoàn thành tốt nhiệm vụ 96 100 106 Hoàn thành nhiệm vụ hạn chế về năng lực 14 14 12 Không hoàn thành nhiệm vụ 0 0 0 Tổng 132 138 145
12 b. Kết quả bình xét danh hiệu thi đua công chức qua các năm Bảng 2.4. Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua Doanh hiệu thi đua 2014 2015 2016 Chiến sỹ thi đua ngành 22 24 27 Chiến sỹ thi đua cơ sở 96 100 106 Doanh hiệu lao động tiên tiến 14 14 12 Không đạt danh hiệu thi đua tiên tiến 0 0 0 Tổng 132 138 145 c. Kết quả khen thưởng công chức qua các năm Bảng 2.5. Bảng tổng hợp các hình thức khen thưởng Hình thức khen thưởng 2014 2015 2016 Bằng khen cấp cục 1 1 1 Bằng khen UBND thành phố 1 1 2 Bằng khen giám đốc sở Công thương 19 24 27 Bằng khen của Chi cục trưởng 24 27 32 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.3.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên a. Phân tích công việc Hiện tại việc phân công công việc cho nhân viên của các Đội có thể đánh giá chưa hợp lý giữa trình độ chuyên môn của nhân viên.Theo tác giả, hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân: - Chưa có bản phân tích công việc. - Chưa xây dựng bản mô tả công việc.
13 - Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Vì thế, dẫn đến những hệ quả sau đây: - Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng. - Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác, sức khỏe. - Phân công công việc không phù hợp với đặc điểm tính cách. - Phân công công việc không phù hợp với điều kiện làm việc thực tế. - Phân công công việc trùng lắp. b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc * Bản mô tả công việc Hiện tại, đa phần các nhân viên khi được giao công việc không biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chưa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các Đội khác nhau. Do chưa có bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể nên không thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Qua tìm hiểu thực tế, Các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng chưa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và do đó chưa thiết lập các bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh công việc. Vì vậy, nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại các Đội cũng chưa được xây dựng cụ thể và đầy đủ.
14 2.3.2. Thực trạng về công tác hoạch định thành tích nhân viên Thực trạng về việc xác định mục tiêu, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện và các yêu cầu năng lực cho nhân viên tại các đội + Về xác định mục tiêu: + Về xác định trách nhiệm + Về xác định yêu cầu năng lực Thực trạng về thực hiện sự đồng thuận về thành tích Để xác định mục tiêu đánh giá thành tích nêu trên, Chi cục Quản lý thị trường TP Đà Nẵng sử dụng những phương pháp chủ yếu sau để đánh giá thành tích nhân viên: - Phương pháp bình bầu tại đơn vị - Phương pháp thang điểm đánh giá - Phương pháp báo cáo 2.3.3. Thực trạng triển khai thực hiện thành tích trong năm - Hiện nay, các cấp lãnh đạo của Chi cục không có công cụ nào để theo dõi việc thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ dựa vào Đội trưởng người quản lý trực tiếp nhận xét cũng không có một bộ phận chuyên theo dõi để ghi chép lại quá trình làm việc của họ để phục vụ cho giai đoạn tiếp theo làm cơ sở cho công tác đánh giá thành tích. Đây cũng là một khiếm khuyết rất lớn trong động viên thúc đẩy, bởi có theo dõi sẽ có nhắc nhở, hỗ trợ các khó khăn và điều chỉnh quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Giai đoạn này Lãnh đạo Chi cục phần lớn là chưa dành thời gian cho công tác phản hồi đến nhân viên về quá trình thực hiện công việc của mình kể cả trong đánh giá, phản hồi chính thức và không chính thức. - Chế độ tiền lương - bởi đây là đơn vị hành chính công nên
15 việc trả lương áp dụng theo quy định của Nhà nước. Đã có một số nhân viên rời bỏ đơn vị vì họ không hài lòng khi những nỗ lực của họ trong công việc không được trả công tương xứng. - Việc động viên thúc đẩy nhân viên là phần việc rất quan trọng trong giai đoạn triển khai thực hiện thành tích. Nhưng với Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng việc trả lương theo quy định của Nhà nước, nên yếu tố về vật chất thường không đề cập đến. Những căng thẳng xuất phát từ khâu lương bổng khi nhân viên nhận thấy mức trả lương như vậy là chưa thỏa đáng cũng như không được trả lương cao, họ than phiền rằng một số động cơ không công bằng, không tính đến những nổ lực quan trọng, thiên vị. Vì vậy một số nhân viên đã từ bỏ đơn vị làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và kết quả trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực của Chi cục. 2.3.4. Thực trạng về thực hiện đánh giá thành tích Kết quả thông tin về việc thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ở Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng là như sau: * Nhận thức về vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên. Đến kỳ đánh giá thành tích trong 6 tháng và cả năm, lãnh đạo Đội nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chung chung, sau đó, tiến hành tín nhiệm để bình bầu, bình chọn người đạt danh hiệu khen thưởng. Một điều nghịch lý là người nhân viên được bầu chọn đó là do Đội trưởng chỉ định rồi nhân viên giơ tay lấy biểu quyết. * Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên được quy định rõ nét nhất tại Quyết định số 363/QĐ-SCT ngày 11/11/2016 của Giám đốc sở công thương về việc ban hành quy chế khen thưởng. Theo quy chế này, Chi cục Quản lý trường phân chia thành tích nhân viên thành 05
16 mức độ: - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ - Hoàn thành tốt nhiệm vụ - Hoàn thành nhiệm vụ - Hoàn thành nhiệm vụ nhưng hạn chế năng lực - Không hoàn thành nhiệm vụ Các nội dung đánh giá không được quy định “mức độ” yêu cầu phải đạt được là như thế nào nên rất khó đánh giá. Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc còn mang yếu tố “chưa cụ thể” không phù hợp với đa số công việc tại Chi cục. * Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên. Công tác đánh giá thành tích nhân viên ở Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng chưa theo một tiến trình khoa học và còn thiếu nhiều bước quan trọng trong tiến trình đánh giá. Các kênh thông tin của người đánh giá tại các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng qua tìm hiểu còn khá nghèo nàn, chủ yếu từ: Bảng chấm công với số lượng ngày công chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng thời gian lao động; Giám sát nhân viên trong hiệc thực thi công vụ hàng ngày. Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại các Đội thuộc Chi cục Quản lý trị trường thành phố Đà Nẵng hiện tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng chưa chưa có một công cụ nào trong việc Quản trị thành tích nhân viên vì thế lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân viên? 2.3.5. Thực trạng công tác xem xét thành tích và phản hồi Qua tìm hiểu tại đơn vị, tác giả nhận thấy, giai đoạn này Lãnh đạo của các Đội và Chi Cục chưa xác định rõ trách nhiệm của Lãnh đạo và của nhân viên trong xem xét lại thành tích và phản hồi. Thiếu
17 thông tin cập nhật để làm cơ sở phản hồi. Trong khi đó, Lãnh đạo và Hội đồng thi đua khen thưởng của Chi Cục tiến hành họp trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích nhân viên ở các Đội để xem xét và công nhận thành tích. Việc làm này dẫn đến là nhân viên không đưa ra phản hồi đúng, nhân viên bị đặt dưới áp lực đưa và nhận phản hồi. Do đó nhân viên sẽ thiếu hành động tích cực sau phản hồi. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG 2.4.1. Về mặt ƣu điểm - Việc tổ chức thực hiện công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng có vai trò vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu, kế hoạch của đơn vị. Đây là nhân tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt trong hoạt động công tác của cơ quan. Tạo sự chuyển biến về nhận thức trong cách phục vụ đối tượng, đáp ứng tốt nhất về yêu cầu giải quyết chế độ trong toàn bộ nhân viên tại cơ quan. - Việc hoạch định thành tích xác định chỉ tiêu số thu hằng năm phải đạt được. - Xác định được trách nhiệm trong công tác kiểm tra kiểm soát thị trường hằng năm. - Xác định được năng lực am hiểu về pháp luật và những nghị định của chính phủ. - Giúp nhân viên tại các Đội được tăng lương trước thời hạn. - Nhằm phục vụ công tác thi đua khen thưởng cho những cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc trong một năm công tác. 2.4.2. Những tồn tại, hạn chế - Đơn vị chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng
18 bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc. - Chưa phân công công việc hợp lý cho cán bộ, viên chức ở các phòng và các bộ phận trong cơ quan. - Các tiêu chuẩn đánh giá trước đây xây dựng còn đơn điệu, chưa bám sát yêu cầu nhiệm vụ công việc. - Chưa thực hiện đúng nội dung của quy trình của quản trị thành tích nhân viên mà ở đó các trách nhiệm chính của Nhà quản trị và của nhân viên chưa thiết lập cụ thể, giải pháp trong tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở mỗi giai đoạn không rõ ràng. Việc xem xét lại thành tích và phản hồi tách rời với đối tượng đánh giá. - Thiếu các công cụ hữu dụng nên chưa giám sát được quá trình thực hiện công việc của nhân viên tại các Đội. - Lãnh đạo Đội tại Chi cục quản lý thị trường Đà Nẵng chưa được cập nhật và đào tạo về phương pháp đánh giá nhân viên. 2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế Những tồn tại từ thực trạng nêu trên có thể liệt kê một số nguyên nhân làm cho việc quản trị thành tích nhân viên chưa đạt mục đích và hiệu quả như mong muốn: - Do thiếu sự thống nhất về mục tiêu công việc trong năm kế hoạch giữa người lãnh đạo và nhân viên. - Do thiếu sự trao đổi qua lại (chưa áp dụng phương pháp phản hồi) giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc. - Do quá chú trọng đến việc thực hiện những công việc không điển hình. - Do xu hướng thổi phồng thành tích của nhân viên vì lãnh đạo không muốn đối mặt với “dư luận xấu”. - Do vì mục đích chính trị về mặt tổ chức hoặc mối quan hệ cá