Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VŨ BẢO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG Phản biện 1: PGS.TS. Lê Văn Huy Phản biện 2: TS. Hồ Huy Tựu Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 8 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện, các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Thời gian qua, hoạt động kinh doanh tại Fusion Maia Đà Nẵng đã đạt được những kết quả đáng kỳ vọng. Tuy nhiên, hoạt động quản lý nhân sự lại gặp một số khó khăn, lực lượng lao động thường xuyên biến động, nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty, điều này làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, quan trọng hơn, điều này làm ảnh hưởng đến lòng trung thành và năng suất cũng như hiệu quả lao động của nhân viên tại công ty. Tình hình biến động lao động tại Fusion Maia Đà Nẵng Năm Tổng số LĐ Số LĐ nghỉ việc Số LĐ tuyển mới 2014 330 125 129 2015 334 144 152 2016 342 152 155 2017 345 161 168 Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự Một trong những nguyên nhân được xác định là NLĐ chưa thỏa mãn đối với các công việc được giao, các nhu cầu về vật chất và tinh thần chưa được đáp ứng tốt. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu để có giải pháp nhằm đạt được hiệu quả và góp phần làm tăng năng suất lao động. Đây chính là lý do học viên chọn đề tài “Tạo động lực làm
2 việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc trong các tổ chức. - Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc và đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực đối với người lao động tại Fusion Maia Đà Nẵng - Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: lực lượng lao động và hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Fusion Maia Đà Nẵng. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Fusion Maia Đà Nẵng, giai đoạn 2015-2023. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Sử dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết. Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nguồn thông tin thứ cấp và nguồn thông tin sơ cấp. - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận, thực tiễn. 5. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
3 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong thời gian nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số các tài liệu từ nhiều nguồn như sau: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất bản Thống kê; Giáo trình “ Quản trị học”, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Nhà xuất bản Thống kê; Sách “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” tập 2 của TS. Hà Văn Hội 2007 nhà xuất bản Bưu Điện; Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005; Nghiên cứu của Herzberg (1959), “Two Factor Theory: Motivation Factors” và các luận văn như “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may Núi Thành - Quảng Nam” của tác giả Trịnh Văn Nguyên - Đại học Đà Nẵng 2011; “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty thoát nước và xử lý nước thải Đà Nẵng” của tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016).
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động NLĐ luôn thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, khi nhu cầu của NLĐ được thoả mãn thì mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và họ sẽ gắn kết nhiều hơn với DN. 1.1.2. Động cơ “Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.” [7, tr.201]. 1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động a. Động lực “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” [9, tr128]. b. Tạo động lực thúc đẩy “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [9, tr.91]. 1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động a. Đối với cá nhân người lao động b. Đối với tổ chức c. Đối với xã hội
5 1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, an toàn, quan hệ giao tiếp, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Người lãnh đạo có thể sử dụng các biện pháp để tác động vào nhu cầu của NLĐ làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. 1.2.2. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ phụ thuộc vào mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và việc nhận được phần thưởng mong muốn. Nhà lãnh đạo phải giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và đạt được những mục tiêu của tổ chức. 1.2.4. Học thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) Theo thuyết ERG, có ba nhóm nhu cầu cơ bản là nhu cầu về sự sinh tồn, quan hệ giao tiếp và sự phát triển. Nhà quản trị cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi NLĐ để có thể đưa ra biện pháp đáp ứng nhu cầu và tạo ra động lực thúc đẩy NLĐ. 1.2.5. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức. Các nhà quản trị luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ.
6 1.2.6. Học thuyết Tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng thưởng và phạt. B.F. Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. 1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng a. Các quy định của pháp luật, Chính phủ b. Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động c. Bối cảnh của nền kinh tế 1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp a. Cơ cấu tổ chức c. Các chính sách quản trị nhân lực d. Văn hóa tổ chức e. Bản thân công việc f. Điều kiện làm việc 1.3.3. Các yếu tố thuộc về ngƣời lao động a. Hệ thống nhu cầu cá nhân b. Mục tiêu cá nhân c. Khả năng và kinh nghiệm làm việc d. Đặc điểm cá nhân người lao động e. Mức sống của người lao động
7 1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi a. Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động có nghĩa vụ trả cho NLĐ khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên. Hệ thống trả lương đảm bảo chính sách tiền lương hợp lý, mức chi trả tiền lương khoa học, cơ cấu và hình thức trả lương phù hợp, tiền lương phải có chức năng tạo động lực trong lao động. b. Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thu nhập bổ sung và là phương tiện đánh giá thành tích của NLĐ, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. c. Phúc lợi: Phúc lợi là một phần thù lao dưới dạng hỗ trợ cuộc sống. Phúc lợi được gồm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định và các phúc lợi tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức. 1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc Khi NLĐ được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Tổ chức cần thực hiện đổi mới công tác đánh giá; xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu chí đánh giá cụ thể đối với từng chức danh, vị trí công tác. 1.4.3. Tạo động lực làm việc bằng môi trƣờng và điều kiện làm việc Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho NLĐ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan tâm đến các điều kiện sống gồm chế độ làm việc, nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động từ đó tạo
8 ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc. 1.4.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và sự thăng tiến Công tác đào tạo có ý nghĩa quan trọng tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo thông qua tự tổ chức các lớp học, hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt, bố trí lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Việc thăng tiến phải được xem xét dựa trên cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp. 1.4.5. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Mục tiêu của ĐGTHCV có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV cần xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng, minh bạch và công khai. 1.5. CÁC CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KẾT QUẢ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC a. Kết quả thực hiện công việc: Được thể hiện qua mức độ hoàn thành công việc, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hiệu quả công việc, ngày công làm việc và hiệu quả sử dụng thời gian của NLĐ… b. Thái độ làm việc của người lao động: mức độ nhiệt tình của NLĐ, thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc…
9 c. Ý thức chấp hành kỷ luật: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, số người vi phạm nội quy, quy chế … d. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức: số lao động xin nghỉ hằng năm, tỷ lệ rời bỏ công việc… e. Sự hài lòng của người lao động: Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.1.1. Sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển công ty a. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty b. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.3. Khái quát về các nguồn lực của công ty a. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty Bảng 2.2. Cơ cấu lao động qua các năm 2016 2017 Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ trọng Số lƣợng Tỷ trọng ( ngƣời) (%) ( ngƣời) (%) Tổng số lao 342 100 345 100 động(ngƣời) 1. Trình độ chuyên môn Đại học 103 30,17 101 29,28
10 2016 2017 Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ trọng Số lƣợng Tỷ trọng ( ngƣời) (%) ( ngƣời) (%) Cao đẳng, Trung cấp 155 45,32 167 48,41 Sơ cấp 41 11,98 36 10,44 LĐPT 43 12,53 41 11,87 2. Theo giới tính Nam 165 48,25 159 46,08 Nữ 177 51,75 186 53,92 3. Theo độ tuổi 40 36 10,52 35 10,09 Nguồn: Phòng nhân sự 2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.2.1. Công cụ thù lao a. Tiền lương Nguyên tắc trả lương đảm bảo sự công bằng và cạnh tranh, tính rõ ràng, minh bạch, được bảo mật và ưu tiên cho lao động có trình độ chuyên môn cao. Hình thức trả lương theo thời gian, được xác định như sau: Tiền lương = Hệ số lương* mức lương tối thiểu * số ngày làm việc + PC 26 NLĐ tại Fusion Maia còn được thanh toán các khoản lương thêm giờ, lương ca đêm. Công tác nâng lương hàng năm được căn cứ vào đánh giá năng lực của NLĐ. Kết quả khảo sát cho thấy đa số NLĐ đều khá hài lòng với chính sách lương hiện tại của KDL, tuy nhiên, mức chi trả lương còn
11 chưa ứng được đòi hỏi của NLĐ, vẫn còn nhiều NLĐ chưa đánh giá cao tiêu chí tiền lương dựa trên kết quả thực hiện công việc. b. Tiền thưởng Quỹ tiền thưởng của công ty được xây dựng từ quỹ tiền lương và lợi nhuận để lại. Các hình thức thưởng: Thưởng định kỳ, thưởng đột xuất. Công tác tiền thưởng đã tạo được những động lực nhất định đối với NLĐ, tuy nhiên, sự hài lòng của người lao động với tiền thưởng chưa cao và đặc biệt là về hình thức thưởng chưa đa dạng. c. Phúc lợi Công ty thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc của nhà nước theo đúng quy định và thực hiện các hình thức phúc lợi gồm các khoản trợ cấp trong các ngày lễ lớn, kết hôn, thai sản, ma chay... và tổ chức khám sức khỏe định kỳ. Công tác phúc lợi của Fusion Maia Đà Nẵng đã có những tác động tích cực đến động lực làm việc và đạt sự hài lòng của NLĐ. 2.2.2. Bản thân công việc Hiện nay, Fusion Maia Đà Nẵng đang sử dụng bản mô tả công việc để mô tả công việc và các yêu cầu tại các vị trí làm việc. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều NLĐ chỉ biết được nhiệm vụ của mình thông qua người lãnh đạo trực tiếp. Công tác sử dụng, bố trí nhân lực được thực hiện theo năng lực, trình độ chuyên môn của mỗi lao động và nhu cầu sử dụng nhân lực tại công ty. Công tác thuyên chuyển vị trí làm việc dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc và được thực hiện định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh. Qua khảo sát, công tác tạo động lực làm việc thông qua bản thân công việc đã mang lại nhiều hiệu quả, công việc được mô tả
12 tương đối rõ ràng và đa số NLĐ cảm thấy hứng thú khi làm việc. Tuy nhiên, áp lực công việc tại KDL tương đối cao và NLĐ chưa được đóng góp ý kiến nhiều vào bản mô tả công việc của mình. 2.2.3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc KDL đã luôn chú trọng để cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động. KDL đã thực hiện bố trí các phòng làm việc, không gian rộng rãi, bố trí các loại máy móc thiết bị phục vụ cho công việc của các nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng, bố trí thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Đánh giá về điều kiện và môi trường làm việc tại KDL, NLĐ cho rằng KDL đã đáp ứng được điều kiện và môi trường làm việc, tuy nhiên, cần hoàn thiện hơn nữa nhất là việc bố trí thời gian nghỉ ngơi giữa các ca làm việc vì chưa thực sự hợp lý và phù hợp với nhu cầu của NLĐ. 2.2.4. Công tác đào tạo và sự thăng tiến a. Công tác đào tạo Các hình thức đào tạo tại KDL bao gồm: Đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo cho nhân viên đang làm việc, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều kiện để hỗ trợ học phí: Đối với chương trình cho NLĐ mới được tuyển dụng, tất cả NLĐ sẽ được tài trợ 100% chi phí khóa học, các chương trình khác NLĐ phải có thời gian làm việc liên tục cho công ty ít nhất từ 01 năm trở lên. Hồ sơ đề nghị cấp học phí cần được đánh giá, xác nhận bởi cấp quản lý trực tiếp trước khi chuyển về phòng nhân sự. Có thế thấy được rằng có hơn một nửa NLĐ đã hài lòng với công tác đào tạo tại KDL, thể hiện qua lượng phiếu đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ 56,5.
13 b. Sự thăng tiến Các nhà quản lý tại KDL định hướng phát triển nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng và đạo tạo, đối với những NLĐ có năng lực tốt và đạt nhiều thành tích trong công việc sẽ được phòng nhân sự đưa vào diện quy hoạch để đào tạo và phát triển vào các chức vụ tổ trưởng, giám sát, Trợ lý Trưởng bộ phận, Trưởng Bộ phận và các chức danh cao cấp khác. Chính sách thăng tiến ưu tiên đề bạt trong nội bộ, khi trong KDL không có người đáp ứng nhu cầu đề bạt thì mới tuyển dụng từ bên ngoài. Qua kết quả khảo sát, có thể thấy được rằng cơ hội thăng tiến trong KDL không được NLĐ đánh giá cao, các tiêu chí trong thăng tiến cũng không thực sự rõ ràng, người lao động chưa thực sự hài lòng với chính sách thăng tiến. 2.2.5. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá căn cứ vào các tiêu chí sau: Số ngày công làm việc trong tháng, hoàn thành khối lượng, tiến độ công việc được giao, hiệu quả công việc, sai sót về chuyên môn, chất lượng công việc, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nội quy, quy định của công ty, các quy định về An toàn – vệ sinh – cháy nổ Phương pháp ĐGTHCV: Cuối tháng các bộ phận sẽ tiến hành họp đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ và gửi về phòng Tổ chức nhân sự. Phòng Tổ chức nhân sự sẽ tổng hợp và trình Hội đồng thi đua khen thưởng của KDL. Hằng năm, Hội đồng thi đua của công ty sẽ tiến hành bình xét thi đua của NLĐ toàn công ty. Thành tích cá nhân của NLĐ sẽ được đánh giá vào các mức xếp loại Xuất sắc, A, B, C, D và không xếp loại thành tích. Qua khảo sát, mức độ hài lòng của NLĐ đối với việc ĐGTHCV thấp, thấy rằng các tiêu chí đánh giá hiện nay không được
14 rõ ràng và đầy đủ, hệ thống ĐGTHCV mà KDL đang áp dụng là chưa tốt, chưa phán ánh đúng kết quả THCV của người lao động, gây ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc cho KDL. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.3.1. Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty Bảng 2.15. Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty T Chỉ tiêu Đơn vị Năm T 2014 2015 2016 2017 1 Doanh thu Tỷ đồng 350,89 394,26 450,98 502,13 2 Lao động bỏ việc Người 125 144 152 161 3 Lao động bình quân Người 330 334 342 345 4 Năng suất lao động Tỷ đồng/ bình quân người/ 1,06 1,18 1,32 1,45 năm 5 Tỷ lệ bỏ việc Người/ 37,88 43,11 44,44 46,67 năm (Nguồn: Phòng kinh doanh, phòng nhân sự và Tổng hợp của tác giá) 2.3.2. Đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty a. Những thành công - Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: KDL thực hiện đúng chế độ của Nhà nước, hình thức khen thưởng, các chế độ phúc lợi tạo không khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ NLĐ.
15 - Về bản thân công việc: KDL đã xây dựng, thiết kế chi tiết bản mô tả công việc, bố trí NLĐ đúng trình độ, chuyên môn. - Về môi trường và điều kiện làm việc: KDL đã tạo điều kiện thuận lợi, xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện. - Về công tác đào tạo và sự thăng tiến: KDL đã tạo điều kiện cho NLĐ học tập và hỗ trợ kinh phí cho các khóa đào tạo. - Về hệ thống ĐGTHCV: KDL đã thực hiện việc ĐGTHCV theo quy trình, kết quả được công khai minh bạch. b. Những hạn chế - Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: Hình thức trả lương phụ thuộc nhiều vào ngày công làm việc thực tế, việc tính đến hiệu quả công việc còn chưa rõ ràng, mức lương còn chưa đạt kỳ vọng của NLĐ. Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng còn thấp và chưa phân biệt, mức phúc lợi chưa tạo được hiệu quả cao. - Về bản thân công việc: Bản mô tả công việc chưa thể hiện đầy đủ nhiệm vụ, công việc, mức độ tham gia đóng góp ý kiến vào việc thiết kế công việc của NLĐ chưa cao. Một số vị trí trong KDL còn chưa được bố trí chuyên môn phù hợp. - Về môi trường và điều kiện làm việc: KDL còn hạn chế về giờ làm việc, công tác an toàn lao động cần được chú trọng hơn. - Về công tác đào tạo và sự thăng tiến: Công tác đào tạo chưa được tiến hành một cách có hệ thống, chưa xác định rõ các nhu cầu đào tạo. Quy trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến chưa rõ ràng. - Về hệ thống ĐGTHCV: tiêu chuẩn ĐGTHCV chưa cập nhật so với thực tế, NLĐ chưa được tham gia vào quá trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Công tác thực hiện đánh giá còn mang tính hình thức.
16 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tƣơng lai QTNNL đang trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức, xu hướng QTNNL của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, khai thác năng lực của họ một cách tối ưu. 3.1.2. Sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh Tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng cao, các biến số phản ánh ổn định kinh tế được cải thiện, các chính sách kinh tế vĩ mô đang đi đúng hướng nhưng tốc độ thẩm thấu các chính sách còn chậm. Triển vọng của nền kinh tế Việt Nam trong ngắn hạn là rất tích cực, tuy nhiên về trung và dài hạn, nó sẽ phụ thuộc chủ yếu vào các chính sách của Chính phủ. Hiện tại, ngành dịch vụ đang chiếm vai trò quan trọng trong tăng trưởng của nền kinh tế, đóng góp cho tăng trưởng của khu vực dịch vụ vào tăng trưởng cũng đạt mức cao nhất. 3.1.3. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của công ty a. Chiến lược phát triển của công ty Phát triển Fusion Maia Đà Nẵng thành KDL có quy mô quốc tế, lấy dịch vụ lưu trú, nghĩ dưỡng làm trung tâm, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, tăng cường ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào thực tiễn và nỗ lực mở rộng hợp tác trong nước và quốc tế
17 b. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực tại KDL cả về số lượng và chất lượng, tăng cường thu hút nhân tài, xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp. c. Quan điểm tạo động lực lao động của công ty Chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, gắn bó với KDL, thu hút và tạo động lực làm việc cho NLĐ, tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao, hoàn thiện công cụ, cơ chế tạo động lực, xây dựng phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 3.2.1. Hoàn thiện công tác chi trả thù lao a. Hoàn thiện công tác tiền lương - Xây dựng cách tính tiền lương thời gian có tính đến hiệu quả và mức độ phức tạp của công việc: HSL*L TL= * n *H + PC N Thông qua việc chấm điểm NLĐ ở từng tiêu chí, cách xác định hệ số tích cực H được thể hiện tại Bảng 3.1. Bảng 3.1. Bảng xác định hệ số H Tổng điểm đạt đƣợc Hệ số H 90 ÷ 100 điểm 1,3 80 ÷ 89 điểm 1,1 60 ÷ 79 điểm 0,9 Dưới 60 điểm 0,7 Nguồn: Tác giả
18 Xây dựng mức lương tối thiểu L trong 5 năm đến như sau: Bảng 3.2. Bảng xác định mức lƣơng tối thiểu L ĐVT: đồng Năm 2018 2019 2020 2021 2022 2023 L 4.000.000 4.240.000 4.494.400 4.764.100 5.050.000 5.353.000 Nguồn: Tác giả b. Tiền thưởng Mở rộng khung thưởng đối với NLĐ dựa vào kết quả ĐGTHCV, tỷ lệ thưởng được xác định như sau: Bảng 3.4. Tỷ lệ thƣởng định kỳ theo ĐGTHCV Kết quả ĐGTHCV Tỷ lệ thƣởng Loại A 200% Loại B 150% Loại C 110% Loại D 50% Loại E 0% Nguồn: Tác giả - Đa dạng hóa các hình thức thưởng, xây dựng hình thức thưởng cho các bộ phận , tỷ lệ thưởng được xây dựng như sau: Bảng 3.5. Tỷ lệ thƣởng theo bộ phận Tiêu chí Tỷ lệ thƣởng Bộ phận kinh doanh Đạt chỉ tiêu dưới 50% 0% Đạt chỉ tiêu từ 50-69% 50% Đạt chỉ tiêu từ 70%- 100% 100% Đạt chỉ tiêu từ 100%- 200% 150% Đạt chỉ tiêu trên 200% 200%