Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT, giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – TRUNG TÂM THẺ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 2: GS.TS. NGUYỄN KẾ TUẤN Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc điểm cạnh tranh khốc liệt, ngân hàng thường xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp. Nhân tố bảo đảm cho sự thành công của một ngân hàng thương mại chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn. Do vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng như phát triển của ngân hàng. Vì vậy, tôi chọn đề tài "Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ" để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT. - Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN – TTT từ năm 2012-1016. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Quy trình nghiên cứu như sau: Bước 1: Nghiên cứu các học thuyết cũng như các mô hình lý thuyết về tạo động lực lao động. Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra sự thỏa mãn của người lao động về các chính sách tạo động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank. Bước 3: tiến hành khảo sát, upload phiếu khảo sát lên hệ thống khảo sát nội bộ của Trung Tâm Thẻ. Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ được tập hợp
2 thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thỏa mãn của người lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank. Bước 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank. - Phương pháp thu thập dữ liệu: + Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của TTT Vietinbank. + Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học, sử dụng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại TTT Vietinbank. Thời gian điều tra: từ tháng 07/2017 đến 08/2017. Số lượng phiếu điều tra là 70 phiếu. - Phương pháp phân tích số liệu: + Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phương pháp phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sử dụng cho nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN – TTT. 5. Câu hỏi nghiên cứu 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 7. Bố cục của luận văn Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT Chương 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thương VN - TTT.
3 8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Sách: “A handbook of human resource management practice” được tái bản lần thứ 10 năm 2006 của tác giả Michael Armstrong đã đưa ra các học thuyết về động lực cũng như các chính sách dựa trên các học thuyết động lực. Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản – Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách Alpha), Hà Nội. Luận án tiến sỹ:“ Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên (trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Động lực lao động Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4, tr.134]. 1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [7, tr.91]. 1.1.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động Chính sách tạo động lực lao động là một chính sách mà thông qua các công cụ, biện pháp nhà quản trị có thể áp dụng đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. [Các khái niệm cơ bản về tạo động lực, Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân, Tr5] 1.1.4 Quy trình tạo động lực Thiết lập mục tiêu Nhu cầu Hành động Đạt được mục tiêu
5 Hình 1.1. Quy trình tạo động lực (Nguồn: “A handbook of human resource management practice”, tác giả Michael Armstrong, tr253) 1.1.5 Các loại động lực ● Động lực nội tại và động lực bên ngoài 1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.2.1 Thuyết phƣơng tiện Học thuyết này nhấn mạnh vào sự cần thiết phải hợp lý hóa công việc và về hiệu quả kinh tế. Nó giả định rằng một người sẽ có động lực để làm việc nếu phần thưởng và hình phạt được gắn trực tiếp vào thành tích của họ 1.2.2 Thuyết nội dung (nhu cầu) Cơ sở của lý thuyết này là nội dung của động lực bao gồm các nhu cầu. Tháp nhu cầu của Maslow Ông cho rằng có năm loại nhu cầu lớn áp dụng cho mọi người nói chung, bắt đầu từ nhu cầu sinh lý cơ bản và hàng đầu và kế tiếp là một hệ thống các nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện - nhu cầu cao nhất. 1.2.3 Thuyết quá trình Thuyết quá trình/ nhận thức hữu ích hơn cho các nhà quản lý so với thuyết nhu cầu bởi vì nó cung cấp hướng dẫn thực tế hơn về kỹ thuật tạo động lực. Các quy trình là: ● Kỳ vọng (thuyết kỳ vọng); ●Thành tựu mục tiêu (thuyết mục tiêu); ● Cảm giác về sự công bằng (thuyết công bằng). 1.2.4 Mô hình hai yếu tố của Herzberg
6 1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất a. Tạo động lực lao động thông qua lương b. Tạo động lực lao động thông qua chế dộ phúc lợi 1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần a. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực b. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền nhân lực d. Tạo động lực lao động thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh e. Tạo động lực lao động thông qua các mối quan hệ đồng nghiệp f. Tạo động lực lao động thông qua phân quyền g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo 1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.4.1 Năng suất lao động 1.4.2 Số lƣợng sáng kiến, cải tiến 1.4.3 Kỷ luật lao động 1.4.4 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức 1.4.5 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc
7 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VN – TRUNG TÂM THẺ 2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM 2.1.1 Sơ lƣợc về quá trình hoạt động của Trung tâm Thẻ Vietinbank Trung tâm Thẻ VietinBank được thành lập theo Quyết định số 095/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 17/7/2007 có 7 phòng chuyên môn, 70 lao động, với vai trò là đơn vị chuyên trách nghiên cứu, xây dựng và tổ chức triển khai dịch vụ thẻ cho toàn hệ thống VietinBank. 2.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank Mô hình tổ chức Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 2.1.3 Tình hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank Các hoạt động kinh doanh chính của Trung Tâm Thẻ Vietinbank Tình hình thực hiện chỉ tiêu qua các năm 2.1.4 Đặc điểm lao động của TTT Vietinbank 2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – TRUNG TÂM THẺ 2.2.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại NH TMCP Công Thƣơng VN – Trung Tâm Thẻ Tác giả đã sử dụng 70 phiếu khảo sát người lao động tại
8 trung tâm, trong đó có 10 lãnh đạo từ vị trí trưởng phòng trở lên, 32 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp và 28 nhân viên thuộc bộ phận hỗ trợ nhằm thăm dò ý kiến người lao động về vấn đề động lực lao động tại trung tâm. Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kennett S.Kovach (1987). Kết hợp với tham khảo một số nghiên cứu của mô hình này ở Việt Nam như nghiên cứu của TS.Trần Kim Dung (2005) về “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam”, cộng với kết quả phỏng vấn các chuyên gia bao gồm Giám đốc Khối nhân sự và Giám đốc trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank đã bổ sung và loại một số yếu tố và kết quả còn lại 8 yếu tố như sau: (1) Lương và chế độ phúc lợi (2) Sử dụng, bố trí nhân lực hợp lý (3) Đánh giá thực hiện công việc (4) Đào tạo và phát triển (5) Văn hóa doanh nghiệp (6) Quan hệ với đồng nghiệp (7) Phân quyền (8) Phong cách lãnh đạo. Qua khảo sát tác giả nhận thấy rằng những người lao động ở những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau. Đội ngũ lãnh đạo thì điều đầu tiên họ cần là sự tự chủ trong công việc. Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp thì họ lại chú trọng vào lương và chế độ phúc lợi. Trong khi đó, đối với nhóm nhân viên hỗ trợ thì họ lại chú trọng vào nhu cầu được đào tạo và phát triển 2.2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất a. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương Chi trả lƣơng
9 Ngày công Tỷ lệ Lương Mức thực tế làm hoàn cứng thực lương việc trong Tỷ lệ thành nhận = cứng X X tháng X chi các chỉ hàng được trả tiêu tháng xếp Tổng ngày KPIs công tháng Trong đó: KPIs là chỉ số đánh giá thành tích chính của người lao động gồm 04 yếu tố F (tài chính), C (Khách hàng), O (hoạt động), P (Con người). Mức lương cứng được xếp là mức tiền lương theo vị trí công việc đảm nhiệm; năng lực, trình độ, kinh nghiệm; tính chất, khối lượng công việc đảm nhiệm của người lao động Tỷ lệ chi trả theo quy định: 80% đối với lương tháng và 85% đối với lương quý b. Tạo động lực lao động thông qua chế độ phúc lợi - đãi ngộ a. Chế độ phúc lợi - đãi ngộ chung b. Chế độ đãi ngộ vượt trội và linh hoạt c. Chế độ đãi ngộ đối với CB luân chuyển, ưu tiên chuyển đổi công việc Nhìn chung chế độ đãi ngộ - phúc lợi của Vietinbank rất tốt, tạo được sự thúc đẩy và gắn bó của NLĐ đối với Vietinbank. Chế độ đãi ngộ vượt trội phân theo cấp cán bộ giúp tạo động lực để cán bộ phấn đấu lên cấp cao hơn để được hưởng phúc lợi cao hơn. Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chế độ lương phúc lợi của TTT Vietinbank
10 Kết quả khảo sát của người lao động về quy chế lương, phúc lợi ta thấy: Thứ nhất, có đến 57% nhân viên không hài lòng cho rằng tiền lương chưa được trả xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Thứ hai, có đến 44% nhân viên không hài lòng và rất không hài lòng về tiêu chí “Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch”. Thứ ba, tiêu chí “Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng” nhận được tỷ lệ 62% người lao động không hài lòng 2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần a. Tạo động lực lao động thông qua công tác sử dụng, bố trí nhân lực Đánh giá của người lao động về sử dụng, bố trí nhân lực Qua kết quả khảo sát cho thấy tiêu chí có mức không hài lòng cao nhất là “Khối lượng công việc hợp lý” với mức độ rất không hài lòng là 34% và không hài lòng là 27%. Tiêu chí thứ hai có số lượng nhân viên không hài lòng cao là “Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý”. Có 14% hoàn toàn không hài lòng và 32% không hài lòng về tiêu chí này. b. Công tác đánh giá thực hiện công việc Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Thực hiện theo quy chế ban hành của NHCT, TTT tiến hành đánh giá thực hiện công việc thông các thẻ điểm của KPIs dựa trên 4 yếu tố chính là F, C, O, P. Quy trình đánh giá Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực
11 hiện công việc Hầu như tất cả các tiêu chí liên quan đến đánh giá thực hiện công việc đều nhận được mức độ không hài lòng trên 50%. Trong đó tiêu chí “Đánh giá thực hiện công việc công bằng” nhận được mức không hài lòng cao nhất là 57%, có 55% nhân viên cho rằng tiêu chí đánh giá là không rõ ràng, đầy đủ và có 53% nhân viên cho rằng họ không hiểu rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc. c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, tạo cơ hội phát triển cho người lao động Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại TTT về đào tạo và phát triển Các tiêu chí liên quan đến đào tạo và phát triển đạt được mức độ hài lòng rất cao. 80% nhân viên hài lòng và rất hài lòng về việc Vietinbank có chương trình đào tạo thường xuyên phù hợp với mỗi nhân viên. Tương tự 61% nhân viên biết rất rõ điều kiện cần để phát triển và thăng tiến. Nhưng vẫn còn 25% nhân viên không hài lòng và cho rằng không phải lúc nào Vietinbank cũng tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển. d. Tạo động lực lao động thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại TTT về văn hóa doanh nghiệp Vietinbank Từ kết quả của bảng 2.11 ta thấy tất cả tiêu chí thuộc về văn hóa doanh nghiệp Vietinbank đều đạt mức hài lòng rất cao, đặc biệt có tới 75% cán bộ rất tự hào về thương hiệu Vietinbank, 73% cán bộ yêu thích văn hóa Vietinbank. e. Tạo động lực lao động thông qua các mối quan hệ đồng nghiệp, tạo bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ
12 Đánh giá của người lao động về quan hệ đồng nghiệp Tiêu chí đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm đạt tỷ lệ hài lòng cao nhất là 56%. Các tiêu chí khác chủ yếu tập trung ở mức bình thường chứ không quá cực đoan. f. Tạo động lực lao động thông qua phân quyền Đánh giá của người lao động tại TTT về phân quyền Qua kết quả khảo sát, thấy rằng việc phân quyền ở TTT rất ít vì có đến 56% nhân viên nói rằng họ không được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của họ, và 66% nhân viên cho rằng họ không được tham gia vào việc lập kế hoạch kinh doanh. g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo của quản lý trực tiếp Qua kết quả khảo sát cho thấy nhân viên tại TTT chỉ khá hài lòng với lãnh đạo của mình. Trong đó, tiêu chí có mức độ hài lòng cao nhất là “Lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ anh/chị hoàn thành tốt công việc được giao” có đến 30% nhân viên hài lòng và 16% rất hài lòng. Họ cho rằng lãnh đạo đã giúp đỡ và hỗ trợ họ hoàn thành tốt công việc được giao. Do việc đánh giá thực hiện công việc không có tiêu chí rõ ràng như đã nêu ở mục trên dẫn đến có 50% người lao động không hài lòng với tiêu chí “Lãnh đạo đánh giá thành tích anh/chị công bằng và có ghi nhận”. Ngoài ra tiêu chí “Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình.” Cũng nhận được tỷ 57% nhân viên không đồng ý với ý kiến này.
13 2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT VIETINBANK 2.3.1 Kết quả thực hiện công việc Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại TTT Vietinbank, ta có thể đánh giá theo các mặt sau:  Mức độ hoàn thành công việc theo chỉ tiêu của thẻ điểm KPIs Bảng 2.18. kết quả hoàn thành công việc của nhân viên TTT từ 2015-2016 Năm 2015 Năm 2016 Điểm số người Tỷ lệ số người Tỷ lệ Dưới 50 điểm 0 0.00% 0 0.00% Từ 50-70 điểm 7 10.00% 3 4.29% Từ 70-80 điểm 17 24.29% 12 17.14% Từ 80-90 điểm 20 28.57% 27 38.57% Từ90-100 điểm 26 37.14% 28 40.00% Trên 100 điểm 0 0.00% 0 0.00% Tổng 70 100.00% 70 100.00% (Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)  Sáng kiến, cải tiến Bảng 2.19. Số lượng sáng kiến, cải tiến qua các năm 2013-2016 Năm 2013 2014 2015 2016 số lượng sáng kiến, cải tiến 2 5 9 14 (Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank) Mức độ hoàn thành công việc và số lượng sáng kiến cải tiến
14 liên tục tăng qua các năm cho thấy người lao động thực sự quan tâm tới công việc của mình và có thái độ làm việc tích cực, cũng có thể nói rằng các chính sách tạo động lực cho người lao động ở trung tâm đã đạt được hiệu quả nhất định 2.3.2 Ý thức chấp hành kỷ luật Bảng 2.20. Số lao động vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2013- 2016 Đơn vị : số người Mức độ 2013 2014 2015 2016 Khiển trách 40 32 17 19 Thuyên chuyển công 10 8 5 3 việc Sa thải 5 2 0 0 (Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank) Số lao động bị khiển trách trong năm của TTT tương đối nhiều. Số lượng người thuyên chuyển công việc cũng giảm dần ta thấy sự dần đi vào ổn định của các phòng ban trung tâm thẻ. Và trong 2 năm liên tiếp gần đây không có cán bộ nào bị sa thải. Như vậy, cán bộ ở TTT đã dần tự giác trong công việc của mình, nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật lao động, thái độ làm việc rất tích cực. 2.3.3 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức Bảng 2.21. Tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT trong giai đoạn 2013-2016 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2013 2014 2015 2016 Lao động bình quân Người 62 80 78 75
15 Lao động xin nghỉ Người 0 2 1 1 trước tuổi về hưu Lao động xin Người 1 1 2 8 chuyển công tác sang các đơn vị Lao động khác thuộcxin thôi Người 3 2 2 3 việc vì những Vietinbank nguyên nhân khác (như du học, chuyển ra khỏi hệ thống Vietinbank) Tổng Người 4 5 5 12 Tỷ lệ thôi việc % 6.45% 6.25% 6.41% 16.00% (Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank) Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT ít có thay đổi qua các năm. Riêng trong năm 2016 do Vietinbank mở các chi nhánh bán lẻ nên một số nhân viên theo nhu cầu của mình đã xin chuyển sang các chi nhánh đó để được làm ở vị trí cao hơn và học hỏi được nhiều hơn. Như vậy, bên cạnh các đối thủ cạnh tranh là những đơn vị trong cùng ngành thì TTT Vietinbank cũng nên chú ý đến chính sách tạo động lực của các đơn vị khác cùng hệ thống để không mất đi nguồn nhân lực quý giá của mình. 2.3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại TTT Vietinbank a. Những mặt đạt được - Về lao động: TTT Vietinbank có đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao, năng động, dễ dàng tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ.
16 - Về chế độ tiền lương, phúc lợi: chế độ lương và phúc lợi được ban hành trong các công văn khá tốt, dựa trên sự hiệu quả và tính công bằng, đảm bảo đời sống nhân viên và phân theo cấp bậc tạo động lực để người lao động phấn đấu. Mức lương trung bình của Vietinbank có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường. - Về công tác bố trí, sử dụng lao động: tại TTT Vietinbank có các bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện công việc giúp người lao động nhận biết được một cách rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc mình được phân công. - Về công tác đánh giá thực hiện công việc: về cơ bản, cơ sở ban đầu để TTT đánh giá vẫn dựa trên các thẻ điểm KPIs nên có tính công khai, minh bạch, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc.. - Về đào tạo và phát triển: Vietinbank có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp với từng vị trí công việc. Hình thức đào tạo đa dạng. - Về văn hóa doanh nghiệp: VietinBank luôn quan tâm đến các giá trị văn hóa, các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Sổ tay văn hóa VietinBank được ban hành là kim chỉ nam trong cách hành xử của người lao động tại Vietinbank. Là niềm tự hào và là động lực để các nhân viên nỗ lực làm việc để hướng Vietinbank đi theo đúng sứ mệnh, viễn cảnh đã đặt ra. - Về quan hệ đồng nghiệp: đội ngũ nhân viên tại TTT biết phối hợp làm việc nhóm, sản sẻ kinh nghiệm để cùng nhau phát triển. Quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhau để giúp đỡ nhau trong những lúc khó khăn. Tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện. - Về phong cách lãnh đạo: lãnh đạo tại TTT hỗ trợ và giúp
17 đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất lao động. b. Những mặt hạn chế - TTT Vietinbank chưa thực sự quan tâm đến chính sách tạo động lực lao động. Tất cả các chính sách tạo động lực đều chỉ là thực hiện theo các công văn chỉ đạo của Vietinbank. - Chưa tìm hiểu nhu cầu của nhân viên một cách chính thức để có thể biết được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên - Đánh giá thực hiện công việc không theo công văn Vietinbank ban hành mà theo quy trình riêng của TTT với các tiêu chí không rõ ràng, kết quả cũng không được phản hồi. Nhân viên tại TTT không biết tiêu chí đánh giá và không biết mục tiêu cần đạt trong tháng, năm cụ thể là như thế nào. Bên cạnh đó lương mềm hàng quý họ cũng không nhận được vì TTT quy định các chỉ tiêu vượt chỉ được tính 100%. - Khen thưởng cá nhân và tập thể: thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên. - Lương, thưởng thường xuyên trả chậm so với thời hạn công văn quy định. Có một số chế độ phúc lợi lại không được thực hiện. - Hệ số vùng miền tạo ra sự chênh lệch thu nhập khá lớn giữa các nhân viên ở các phòng miền Bắc và phòng Kinh doanh Thẻ miền Nam, miền Trung. - Bố trí, sử dụng lao động chưa hợp lý. Nhân viên thường xuyên bị luân chuyển và đôi khi làm những vị trí công việc không
18 phù hợp với năng lực và sở trường. - Trung tâm chưa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu thực sự của người lao động. Việc chia bè cánh do bị xung đột lợi ích vẫn chưa được giải quyết triệt để. - Chưa có cơ chế kiểm soát đối với việc đào tạo qua trang web đào tạo nội bộ của Vietinbank. Chỉ mở các lớp học online để đủ chỉ tiêu báo cáo mà không hề kiểm soát chất lượng học tập của nhân viên. - Lãnh đạo theo phong cách trực tiếp, không tin tưởng vào khả năng của nhân viên, từ đó không trao quyền cho nhân viên khiến nhân viên bị động trong xử lý công việc. CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK 3.1 ĐỊNH HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO - Đặt mục tiêu với Ban lãnh đạo Vietinbank tăng lương bình quân cho nhân viên năm 2018 lên 20.000.000( Hai mươi triệu đồng/tháng). Giảm sự chênh lệch vùng miền với các phòng nối dài. - Hoàn thiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý,công bằng, mang tính cạnh tranh hơn nữa để người lao động có thể yên tâm làm việc, coi TTT như ngôi nhà thứ hai của mình. - Xây dựng chế độ tuyển dụng và đào tạo hợp lý, để xây dựng một đội ngũ lao động có chuyên môn và trình độ cao, phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty