intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

Chia sẻ: Gaocaolon6 Gaocaolon6 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST
Báo xấu
79
lượt xem 9
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết chỉ ra thế mạnh của phương pháp sử dụng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn so với các phương pháp đánh giá còn lại. Trong số các phương pháp sử dụng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn; gợi ý về việc kết hợp đồng thời AHP (phương pháp xếp hạng thứ bậc) và TOPSIS (phương pháp so sánh điểm lý tưởng) để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

  1. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động1 Trần Thị Thanh Huyền Trần Thị Lan Học viện Ngân hàng Trần Thị Hồng Diệp Học viện Ngân hàng Người lao động là tài sản quan trọng của một tổ chức, bởi tài năng và năng lực của người lao động chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó. Việc đánh giá đúng về hiệu quả làm việc của người lao động là một căn cứ quan trọng để tổ chức đưa ra các quyết định khen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân có đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức, đồng thời xác định những mục tiêu chưa đạt được để xây dựng kế hoạch hành Overview of methods to evaluate work performance Abstract: Labor is a crucial asset of an organization because the talent and competence of employees are its competitive advantages. Appraising correctly work performance is an important basis not only to timely reward and mobilize individuals who have significantly contributed to the development of an organization, but also to identify unfulfilled goals so that establish other plans to ensure those goals will be achieved in the future. Currently, there have been many work performance appraisal methods applied by organizations, including: Traditional methods (essay method, work standards method, rating scales method, ranking method, forced distribution method) and modern methods (behaviorally anchored rating scale method, method of management by objectives, 360- degree feedback evaluation method, multi criteria decision making model method-MCDM). Using document research method, after analyzing characteristics, pros and cons of each appraisal method, this paper points out the strenght of MCDM method compared to the others. Among the MCDM methods, the article gives suggestions on the simultaneous combination of AHP (Analytic Hierarchy Process) and TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) to evaluate the work performance. Keywords: Labor, work performance, appraisal method. Huyen Thi Thanh Tran Email: huyenttt@hvnh.edu.vn Lan Thi Tran Email: lantt@hvnh.edu.vn Diep Thi Hong Tran Email: dieptth@hvnh.edu.vn Organization of all: Banking Academy of Vietnam 1 Nghiên cứu này thuộc Đề tài cấp cơ sở, mã số DTHV.07/2019, do Trần Thị Thanh Huyền làm chủ nhiệm, tại Học viện Ngân hàng. Ngày nhận: 06/04/2020 Ngày nhận bản sửa: 23/04/2020 Ngày duyệt đăng: 19/05/2020 © Học viện Ngân hàng Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 21 Số 217- Tháng 6. 2020
  2. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động động nhằm đảm bảo chúng sẽ đạt được trong tương lai. Hiện nay, có khá nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động đã được các tổ chức áp dụng, bao gồm: các phương pháp truyền thống (dựa trên nhận xét của người đánh giá; dựa trên tiêu chuẩn công việc; dựa vào thang đo; so sánh xếp hạng; phân phối bắt buộc) và các phương pháp hiện đại (quan sát hành vi; đánh giá theo mục tiêu; đánh giá 360 độ; sử dụng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn- MCDM). Sử dụng phương pháp khảo cứu tài liệu, trên cơ sở tìm hiểu, phân tích ưu điểm, hạn chế của từng phương pháp, bài viết chỉ ra thế mạnh của phương pháp MCDM so với các phương pháp đánh giá còn lại. Trong số các phương pháp MCDM, bài viết đưa ra gợi ý về việc kết hợp đồng thời AHP (phương pháp xếp hạng thứ bậc) và TOPSIS (phương pháp so sánh điểm lý tưởng) để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động. Từ khóa: Người lao động, hiệu quả công việc, phương pháp đánh giá. 1. Giới thiệu Hiệu quả công việc của người lao động chính là mức độ mà một thành viên của Người lao động là nhân tố quan trọng, một tổ chức góp phần đạt được mục tiêu là nền tảng chính và là nhân tố thúc đẩy của tổ chức đó. Đánh giá hiệu quả công sự phát triển của một tổ chức, từ đó giúp việc là một hệ thống quản lý chính thức tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra. nhằm đánh giá chất lượng, năng lực làm Falsafi và cộng sự (2011) cho rằng người việc của một cá nhân trong một tổ chức. lao động là tài sản quan trọng nhất của Đây là việc làm cần thiết để hiểu khả một công ty. Các tài sản khác như chiến năng, năng lực và giá trị của từng nhân lược, mô hình kinh doanh, hàng hóa/dịch viên. Đánh giá hiệu quả công việc bên vụ có thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh cạnh mục đích đánh giá trên còn nhằm tranh, tuy nhiên người lao động mới thực công nhận các cá nhân thông qua công sự là những người hình thành công ty. việc của họ, từ đó giúp cho doanh nghiệp Những nhân viên tài năng và có năng lực đưa ra các quyết định phù hợp (Cleveland cung cấp lợi thế cạnh tranh cho công ty để và cộng sự, 1989). sống sót trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Cũng theo Falsafi và cộng sự (2011), Các mục tiêu cơ bản của việc đánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả công việc, theo Islam và Rasad hiệu quả là một trong những thách thức (2005) là nhằm (i) khen thưởng những lớn đối với lĩnh vực quản lý nhân sự. Việc nhân viên đóng góp cho mục tiêu của tổ tạo động lực cho người lao động bằng chức; và (ii) xác định những mục tiêu cách trao cho họ một phần thưởng, có thể không đạt được để xây dựng kế hoạch bằng tiền, một kỳ nghỉ hay một sự thăng hành động nhằm đảm bảo chúng sẽ đạt cấp có thể tối ưu hóa năng suất của mỗi được trong tương lai. nhân viên. Điều đó chỉ có thể thực hiện được thông qua việc đánh giá chính xác Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao hiệu quả làm việc của người lao động. động đã được thực hiện bởi nhiều tổ chức 22 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  3. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP từ nhiều thế kỷ. Mặc dù vẫn còn nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc tranh cãi, tuy nhiên xét một cách tổng thể, của người lao động. đây là một một hoạt động không thể tách rời trong hoạt động của một tổ chức. Theo 2.1. Các phương pháp đánh giá truyền Longenecker và Fink (1999), có một số lý thống do khiến cho đánh giá hiệu quả công việc là quan trọng đối với một tổ chức. Thứ Phương pháp đánh giá truyền thống có nhất, đây là là cơ sở cần thiết để đưa ra cách tiếp cận vấn đề hướng về quá khứ, một loạt các quyết định về nguồn nhân lực tức là chỉ tập trung vào hiệu quả trong như tăng lương, thăng chức, hạ cấp hay quá khứ. Dưới đây là một số phương pháp sa thải… Thứ hai, kết quả đánh giá còn thường được sử dụng. dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, một hệ thống đánh giá 2.1.1. Phương pháp đánh giá dựa trên không phù hợp có thể gây ra nhiều vấn đề nhận xét của người đánh giá (Essay như làm giảm sút tinh thần và hiệu quả Method) làm việc của nhân viên, khiến cho sự nhiệt tình và sự ủng hộ của nhân viên đối với tổ Phương pháp này tập trung đánh giá hiệu chức bị giảm sút (Somerick, 1993). quả công việc của người lao động dựa vào hành vi của họ. Kết quả đánh giá về Phần tiếp theo của bài viết tập trung tìm người lao động được xác định dựa trên hiểu về các phương pháp đánh giá hiệu nhận xét của người quản lý về một số đặc quả công việc của người lao động. Trên điểm chung chung như khả năng, trình cơ sở phân tích ưu điểm, hạn chế của các độ, điểm mạnh, điểm yếu và hiệu suất làm phương pháp, bài viết chỉ ra thế mạnh của việc của người lao động trong một khoảng phương pháp đánh giá sử dụng mô hình ra thời gian nhất định trong quá khứ. Phương quyết định đa tiêu chuẩn (MCDM) so với pháp này cung cấp phản hồi khá toàn diện các phương pháp đánh giá còn lại, đồng về hiệu quả làm việc của người lao động. thời đưa ra gợi ý về việc kết hợp đồng thời Vấn đề đặt ra là cách thức đánh giá này AHP và TOPSIS (2 phương pháp phổ biến phụ thuộc nhiều vào khả năng viết nhận của MCDM) để đánh giá hiệu quả công xét của người đánh giá. Người giám sát việc của người lao động. có kỹ năng viết nhận xét tốt, nếu chủ đích có thể biến người lao động bình thường 2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả trở thành một người xuất sắc (Robert và công việc của người lao động John, 2019). Việc so sánh kết quả đánh giá nhiều người lao động thông qua kiểu nhận Nhiều năm gần đây đã có nhiều công xét thế này có thể gặp nhiều khó khăn bởi trình nghiên cứu đánh giá hiệu quả công không có thước đo cụ thể nào. việc của người lao động. Nhiều phương pháp đánh giá khác nhau đã được đề xuất 2.1.2. Phương pháp đánh giá dựa trên tiêu và mỗi cách đánh giá có ưu, nhược điểm chuẩn công việc (Work Standards Method) riêng. Những nhà quản lý dựa trên các chính sách, quy trình và mục tiêu của Phương pháp đánh giá này dựa trên việc công ty để chọn ra phương pháp phù hợp so sánh kết quả làm việc của từng nhân và công bằng nhất. Dưới đây là một số viên với một tiêu chuẩn được xác định Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 23
  4. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động trước hoặc một mức sản lượng dự kiến. ứng mong đợi hoặc cần cải thiện. Các tiêu Câu trả lời cho các câu hỏi đánh giá chí được lựa chọn để đánh giá thường thường là có hoặc không, tức là người lao bao gồm hai loại: liên quan đến công việc động có đáp ứng được các tiêu chuẩn đề ra (chất lượng, khối lượng công việc) và các hay không. đặc trưng cá nhân (kỹ năng, đặc điểm của từng cá nhân). Người đánh giá hoàn thành Các tiêu chuẩn được đưa ra phản ánh năng phần đánh giá của mình thông qua việc suất trung bình của một người lao động xác định mức độ phản ánh rõ nhất về từng bình thường làm việc với tốc độ bình người lao động và hiệu quả công việc của thường. Các công ty có thể áp dụng tiêu người đó. chuẩn công việc cho hầu hết tất cả các loại công việc. Tuy nhiên, đối với những Phương pháp này được sử dụng khá phổ công việc sản xuất, phương pháp đánh biến bởi đơn giản, dễ xây dựng, dễ sử giá dựa trên tiêu chuẩn công việc thường dụng, chi phí thấp, cho phép nhanh chóng được ưu tiên lựa chọn nhiều hơn. Một đánh giá về nhiều người lao động và có lợi thế rõ ràng của việc sử dụng các tiêu thể áp dụng với mọi loại công việc. chuẩn làm tiêu chí thẩm định là tính khách quan và dễ dàng thực hiện. Tuy nhiên, để Hạn chế có thể dễ dàng nhận thấy ở phương nhân viên nhận thức rằng các tiêu chuẩn pháp đánh giá này là định kiến cá nhân là khách quan, họ nên hiểu rõ cách thức của người đánh giá có thể ảnh hưởng tiêu các tiêu chuẩn được đề ra như thế nào và cực đến kết quả đánh giá. (Robert và John, người quản lý cũng phải giải thích lý do 2019). Ngoài ra, thêm một điểm bất cập của cho bất kỳ sự thay đổi của các tiêu chuẩn phương pháp đánh giá này là các tiêu chí đó (Robert và John, 2019). Ngoài ra, việc dùng để đánh giá có tỷ trọng ngang nhau. áp dụng phương pháp này không chỉ tốn thời gian mà còn khiến người sử dụng lao 2.1.4. Phương pháp so sánh xếp hạng động gặp khó khăn trong việc tổng hợp, (Ranking Method) phân tích mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Phương pháp này xếp hạng tất cả nhân viên trong một nhóm dựa trên hiệu suất 2.1.3. Phương pháp đánh giá dựa vào tổng thể (thái độ làm việc, kết quả công thang đo (Rating Scales Method) việc…) từ người tốt nhất đến người kém nhất, thay vì so sánh hiệu quả công việc Đây là phương pháp đánh giá hiệu quả của người lao động với tiêu chuẩn đề ra công việc của người lao động dựa trên đánh giá dựa trên tiêu chuẩn công việc. một số yếu tố đã được xác định sẵn theo Phương pháp đánh giá này khá đơn giản, các thang đo. Sử dụng phương pháp này, dễ dàng sử dụng, nhanh chóng và minh những người đánh giá ghi lại nhận định bạch, tuy nhiên chỉ phù hợp với việc của họ về hiệu quả làm việc của người đánh giá người lao động làm việc trong lao động theo thang điểm chứ không đơn môi trường lao động giản đơn. Ngoài ra, thuần đánh giá người lao động có đáp ứng phương pháp này không phù hợp với việc được tiêu chuẩn công việc hay không. đánh giá một số lượng lớn người lao động. Những thang đo này thường bao gồm từ Việc khó xác định điểm mạnh, điểm yếu 5 đến 7 cấp độ đánh giá như xuất sắc, đáp của người lao động cũng gây khó khăn 24 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  5. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP cho việc so sánh mức độ hoàn thành công của họ. Phương pháp này thường phân việc đối với các vị trí có nhiệm vụ khác chia người lao động thành 3 nhóm, bao nhau. Hệ quả là, nhiều lao động đều được gồm: nhóm hoàn thành tốt công việc (20% đánh giá ở một mức độ tương đương với người lao động thuộc nhóm này), nhóm nhau (theo cảm nhận của người đánh giá) hoàn thành công việc (70% người lao (Robert và John, 2019). động), 10% còn lại thuộc về nhóm không hoàn thành công việc. Dựa trên kết quả 2.1.5. Phương pháp phân phối bắt buộc đánh giá, những người thuộc nhóm hoàn (Forced Distribution Method) thành tốt có thể sẽ được tăng lương, trong khi đó nhóm người lao động thuộc nhóm Đối với nhiều tổ chức, phương pháp phân cuối cùng có thể phải đối mặt với việc gia phối bắt buộc được dùng để đánh giá, hạn tăng lương, xem xét chuyển đổi công phân chia người lao động vào các nhóm việc hoặc phải nghỉ việc. (theo một tỷ lệ bắt buộc quy định trước) dựa trên mức độ hoàn thành công việc Ở một chừng mực nào đó, phương pháp Bảng 1. So sánh các phương pháp đánh giá truyền thống Phương pháp Đặc điểm chính Ưu điểm Hạn chế đánh giá Phương pháp đánh Người quản lý đánh giá qua Cung cấp phản hồi - Phụ thuộc chủ quan giá dựa trên nhận bản nhận xét một số đặc điểm toàn diện về hiệu của người đánh giá. xét của người đánhchung như năng lực, trình độ quả công việc của - Người quản lý cần có giá (Essay Method)thực hiện, hiệu suất làm việc, người lao động. kỹ năng viết đánh giá. điểm mạnh, điểm yếu. Phương pháp đánh Phương pháp đánh giá này - Khách quan - Tốn thời gian. giá dựa trên tiêu nhằm trả lời câu hỏi người - Dễ dàng thực hiện - Khó tổng hợp mức độ chuẩn công việc lao động có đáp ứng được hoàn thành công việc. (Work Standards các tiêu chuẩn đã được xác - Phù hợp lĩnh vực sản Method) định trước hay không. xuất. Phương pháp đánh Đánh giá được ghi chép lại - Đơn giản, dễ xây - Phụ thuộc chủ quan giá dựa vào thang theo thang điểm/thang đo, dựng, dễ sử dụng người đánh giá. đo (Rating Scales không đơn thuần thống kê - Chi phí thấp - Các tiêu chí có tỷ Method) có đáp ứng được tiêu chuẩn - Đánh giá được số trọng như nhau. công việc hay không. lượng lớn - Áp dụng với mọi loại công việc Phương pháp so Xếp hạng người lao động từ - Đơn giản, dễ sử - Khó đánh giá số sánh xếp hạng người tốt nhất đến người kém dụng. lượng lớn. (Ranking Method) nhất dựa trên hiệu suất tổng - Nhanh chóng, - Khó xác định điểm thể. minh bạch mạnh, điểm yếu của - Phù hợp môi người lao động. trường giản đơn. Phương pháp Đánh giá, phân chia người lao Người quản lý phải Có thể phát sinh mâu phân phối bắt buộc động vào các nhóm (theo tỷ lệ xác định chính xác thuẫn, cạnh tranh thiếu (Forced Distribution quy định trước) dựa trên mức năng lực làm việc lành mạnh. Method) độ hoàn thành công việc. của người lao động. Nguồn: Tổng hợp dựa trên nghiên cứu của Robert và John (2019) Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 25
  6. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động phân phối bắt buộc đòi hỏi nhà quản lý thiếu lành mạnh, không khuyến khích tinh phải ra quyết định nhằm xác định chính thần hợp tác, làm việc đồng đội, từ đó xác năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân ánh hưởng đến tinh thần làm việc, gây ra viên, từ đó góp phần nâng cao năng lực những mối nghi ngại về tình trạng phân đội ngũ lao động. Ở một khía cạnh khác, biệt tuổi tác, giới tính trong nhân viên. phương pháp này đôi khi buộc nhà quản Bảng 1 tóm tắt các ưu nhược điểm của lý phải xếp loại một người lao động đáng từng phương pháp . lẽ thuộc nhóm hoàn thành tốt công việc, mặc dù không phải là người hoàn thành 2.2. Các phương pháp đánh giá hiện đại xuất sắc, vào nhóm hoàn thành công việc (Robert và John, 2019). Như vậy, có thể Phương pháp đánh giá truyền thống đôi dễ dàng nhận thấy phương pháp này có khi đem lại kết quả không chính xác, do sự thể làm gia tăng mâu thuẫn, cạnh tranh chủ quan, thiên vị hay thành kiến của người Bảng 2. So sánh các phương pháp đánh giá hiện đại Phương pháp Đặc điểm chính Ưu điểm Hạn chế đánh giá Quan sát hành Dựa vào việc người Toàn bộ quá trình thực - Tốn kém về thời gian và vi (Behaviorally quản lý quan sát quá hiện công việc của người tiền bạc. Anchored trình thực hiện các lao động được ghi chép - Người lao động không Rating Scale công việc mà người lao lại (hạn chế sai sót của cảm thấy thoải mái. Method) động được giao. người đánh giá). Đánh giá Các cấp quản lý và - Kết quả khách quan. - Chỉ quan tâm đến kết theo mục người lao động cùng - Tạo động lực phấn đấu quả, không quan tâm đến tiêu (MBO- bàn bạc, thảo luận để cho người lao động. cách thức thực hiện. Management đưa ra các mục tiêu. - Tạo sự đồng thuận của - Khó kiểm soát việc sử By Objectives) Người quản lý đánh giá người lao động với mục dụng nguồn lực của người hiệu quả công việc của tiêu của tổ chức . lao động. người lao động dựa - Đòi hỏi tiêu chí đánh giá trên mục tiêu đã đề ra. phải định lượng được. - Không phù hợp với tất cả các loại công việc. Đánh giá Đánh giá dựa trên - Kết quả khách quan. - Tốn kém thời gian, chi 360 độ thông tin phản hồi của - Thông tin hữu ích để phí. (360-Degree người liên quan, gồm: người lao động điều - Cần xây dựng bảng hỏi feedback Bản thân người lao chỉnh hành vi. phù hợp. evaluation động, các cấp quản lý - Nâng cao hiệu quả làm - Vấn đề bảo mật thông tin. method) (cấp trên trực tiếp, gián việc nhóm. - Miền biểu diễn bằng số tiếp), đồng nghiệp, cấp - Là căn cứ xác định nhu hoặc ngôn ngữ có thể làm dưới, thậm chí khách cầu đào tạo, phát triển giảm độ chính xác kết quả hàng. tổng thể của tổ chức. đánh giá. Đánh giá sử Phù hợp với quá trình - Có thể sử dụng đồng - Tính toán phức tạp dụng số mờ đánh giá đối với nhiều thời cả tiêu chí định tính - Tốn thời gian tập huấn về và mô hình đối tượng, dựa trên và định lượng trong một phương pháp đánh giá. ra quyết định nhiều tiêu chí, quyết mô hình đánh giá. đa tiêu chuẩn định bởi nhiều người - Đánh giá mang tính (MCDM) đánh giá. khách quan. Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu 26 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  7. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP đánh giá. Các phương pháp đánh giá hiện đã đề ra, nhân viên tự đánh giá được hiệu đại được đưa ra nhằm góp phần khắc phục quả công việc của mình và người quản lý những hạn chế đó. Bảng 2 so sánh một số sẽ gặp gỡ định kỳ để kiểm tra tiến độ thực phương pháp đánh giá điển hình. hiện. Phương pháp đánh giá này đòi hỏi cần có sự chuẩn bị, hướng dẫn cụ thể, rõ 2.2.1. Phương pháp quan sát hành vi ràng trong việc thiết lập mục tiêu và đánh (Behaviorally Anchored Rating Scale giá hiệu quả công việc. Vai trò của người Method) quản lý trong việc động viên, giúp đỡ người lao động, khuyến khích, tạo động Phương pháp được thực hiện dựa vào quan lực để người lao động phấn đấu đạt mục sát quá trình thực hiện các công việc mà tiêu đề ra cũng là một yêu cầu quan trọng người lao động được giao. Người quản lý khi áp dụng phương pháp đánh giá này. (chịu tránh nhiệm phân công giám sát công việc của người lao động) sẽ cho điểm vào Về mặt hiệu quả, phương pháp đánh giá tờ kiểm tra hành vi của người lao động. theo mục tiêu đem lại lợi ích đáng kể Hành vi tốt hoặc xấu của người lao động cho cả tổ chức và nhân viên (Armstrong, đều được ghi chép lại. Tổng điểm của các 2009). Việc người lao động cùng tham gia hành vi được người quản lý kiểm tra chính vào quá trình đánh giá giúp cho kết quả là điểm đánh giá hiệu quả làm việc của đánh giá mang tính khách quan. Phương nhân viên đó. Ưu điểm của phương pháp pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh này là có thể quan sát được hành vi của giá, đồng thời hướng tới sự tự giác nhiều người lao động, giảm được những vấn đề hơn cho nhân viên. Các mục tiêu được các sai sót của người cho điểm mặc dù vấn đề cấp quản lý và người lao động cùng nhau quan sát nhầm vẫn có thể xảy ra. Phương bàn bạc, đưa ra là động lực để người lao pháp này có nhược điểm là tốn kém cả về động nâng cao năng suất lao động cá nhân, thời gian lẫn tiền bạc do phải quan sát để từ đó góp phần nâng cao hiệu suất chung ghi chép, đánh giá và cho điểm người lao của tổ chức. Sự đồng thuận của người lao động trong suốt quá trình thực hiện công động đối với mục tiêu của tổ chức là điểm việc. Mặt khác, việc ghi chép, theo dõi của được đánh giá cao ở phương pháp đánh người quản lý làm cho người lao động sẽ giá này. thấy không thoải mái để làm việc. Điều này sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp Phương pháp đánh giá này chỉ quan tâm (Robert và John, 2019). đến kết quả công việc mà không quan tâm đến cách thức thực hiện nhiệm vụ nên 2.2.2. Phương pháp đánh giá theo mục người quản lý không thể biết được cách tiêu (MBO-Management by Objectives) thức mà nhân viên của họ giải quyết các tình huống phát sinh trong quá trình làm Đánh giá theo mục tiêu là phương pháp việc. Do vậy, ở một khía cạnh nào đó, đánh giá dựa trên kết quả công việc một người được đánh giá cao chưa chắc (Choon & Embi, 2012). Các cấp quản lý đã sử dụng nguồn lực một cách có hiệu và nhân viên cần bàn bạc và cùng thảo quả (Bipp & Kleingeld, 2011). Hơn nữa, luận để đưa ra các mục tiêu cụ thể. Sau đó, phương pháp đánh giá theo mục tiêu đòi họ cùng vạch ra quy trình hành động để hỏi các tiêu chí đánh giá phải định lượng nhân viên thực hiện. Dựa vào các mục tiêu được, do đó không phù hợp để áp dụng Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 27
  8. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động với tất cả các loại công việc. một cái gì đó quan trọng và có thể cải thiện hiệu quả làm việc và (vi) Việc xây dựng hệ Một trong những công cụ được sử dụng thống KPI cần có sự kiểm định, chuẩn bị để phục vụ cho phương pháp đánh giá kỹ lưỡng, đảm bảo tính khách quan, khoa theo mục tiêu là KPI (Key Performance học (Mind Tools, 2020). Indicator). 2.2.3. Phương pháp đánh giá 360 độ KPI bao gồm một hệ thống các chỉ số đo (360-Degree feedback evaluation method) lường, đánh giá hiệu quả công việc thông qua các số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, Đây là phương pháp đánh giá hiệu quả nhằm phản ánh mức độ mà một tổ chức công việc của người lao động sử dụng các đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dữ liệu đánh giá cả trong bên trong cũng đề ra. KPI liên kết tầm nhìn của tổ chức như bên ngoài doanh nghiệp. Nếu như các với hành động của các cá nhân. Việc từng phương pháp đánh giá truyền thống chỉ cá nhân điều chỉnh hành động của mình mang tính chất một chiều (tức là chỉ dựa nhằm đáp ứng các tiêu chí KPI cũng là vào phản hồi của người sử dụng lao động) góp phần giúp cho tổ chức đạt được mục thì ở phương pháp này tất cả những người tiêu, chiến lược và tầm nhìn đã đề ra liên quan đến người lao động được xếp (Mind Tools, 2020). Việc thực hiện đánh hạng bao gồm bản thân người lao động, giá hiệu quả công việc dựa vào KPI đòi các cấp quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới hỏi một số chuẩn mực nhất định: (i) Các (nếu người được đánh giá giữ chức vụ tiêu chí đưa ra cần rõ ràng và phù hợp với lãnh đạo), thậm chí khách hàng đều có thể mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn tham gia vào quá trình đánh giá, nhờ thế phát triển; (ii) Tiêu chí đánh giá cần phải góp phần làm tăng tính khách quan của kết đo lường được; (iii) Mục tiêu đề ra phải quả đánh giá, giảm thiểu hoặc loại bỏ các có thể đạt được; (iv) Các tiêu chí được sai sót, những quan điểm chủ quan, những đưa ra phải có khoảng thời gian thực hiện định kiến cá nhân vốn là đặc trưng của cụ thể; (iv) Tiêu chí đề xuất phải đo lường các phương pháp đánh giá truyền thống (Horng và cộng sự, 2011). Hình 1. KPI trong mối tương quan với cơ cấu tổ chức Phương pháp đánh giá 360 độ không chỉ đem lại lợi ích cho từng người lao động, mà còn có thể góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động của cả nhóm làm việc, thậm chí giúp các nhà quản lý xác định được nhu cầu đào tạo hoặc nhu cầu phát triển tổng thể của tổ chức hoặc giúp cải thiện các dịch vụ khách hàng (Sahoo và Mishra, 2012). Việc nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá góp phần làm cho kết quả đánh giá mang tính khách quan hơn, tuy nhiên điều này đòi hỏi các bên tham gia đánh giá Nguồn: Mind Tools (2020) đều cần phải nắm được các tiêu chí đánh 28 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  9. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP giá, phương pháp thu thập, tổng hợp các định. Trong khi đó, việc đánh giá người phản hồi và cách sử dụng những kết quả lao động đòi hỏi: (i) cần dựa trên cơ sở phản hồi đó. Hơn nữa, một hệ thống đánh nhiều tiêu chí đánh giá (cả định tính và giá liên quan đến nhiều người đương nhiên định lượng) để đảm bảo bao quát toàn bộ sẽ tốn thời gian và chi phí hơn (Robert và năng lực của người lao động; (ii) quá trình John, 2019). Phản hồi 360 độ tỏ ra là công đánh giá cần được thực hiện bởi một nhóm cụ khá hiệu quả trong việc đánh giá người người để đảm bảo kết quả thu được mang lao động, mặc dù vậy việc áp dụng phương tính khách quan; (iii) có thể so sánh kết pháp này đòi hỏi cần phải đưa ra được một quả đánh giá giữa những người lao động bảng hỏi phù hợp với đối tượng đánh giá. với nhau để đưa ra chế độ khen thưởng Nếu các câu hỏi được đưa ra không phù phù hợp. hợp, không chính xác sẽ dẫn đến những kết quả đánh giá mang tính phiến diện, không Việc sử dụng phương pháp MCDM để sát thực, không chỉ ảnh hưởng đến người đánh giá hiệu quả công việc của người lao động mà còn có thể ảnh hưởng đến lao động có thế mạnh nổi bật so với các chiến lược phát triển chung của tổ chức. phương pháp đánh giá khác là khả năng Rủi ro của phương pháp đánh giá 360 độ là tích hợp đồng thời cả tiêu chí định tính, vấn đề bảo mật thông tin (Robert và John, định lượng trong một mô hình đánh giá. 2019). Nhiều công ty thuê đối tác bên ngoài Trong khi các phương pháp đánh giá khác tiến hành quá trình đánh giá để làm cho hoặc đòi hỏi tiêu chí đánh giá phải định người tham gia cảm thấy thoải mái rằng lượng được (như phương pháp đánh giá những thông tin mà họ chia sẻ được giữ bí theo mục tiêu) hoặc gặp hạn chế trong mật. Tuy nhiên, thông tin đôi khi rất nhạy việc thu thập thông tin do giới hạn ở việc cảm và có thể tác động đến công việc của chỉ sử dụng một miền biểu diễn duy nhất những người tham gia nếu rơi vào tay kẻ (bằng số/ngôn ngữ) như ở phương pháp xấu. Ngoài ra, việc sử dụng một miền biểu đánh giá 360 độ. Một ưu điểm nữa của diễn duy nhất (hoặc bằng số hoặc bằng phương pháp này là tính khách quan do ngôn ngữ) trong mô hình 360 độ cũng làm kết quả đánh giá không bị tác động bởi ý hạn chế khả năng thu thập những thông tin chí chủ quan của cá nhân người đánh giá. phong phú đáng lẽ ra có thể thu thập được Mặc dù có nhiều thế mạnh, phương pháp từ người đánh giá (Espinilla và cộng sự, MCDM có thể gặp khó khăn trong việc áp 2013). Do đó, kết quả đánh giá cuối cùng dụng bởi quy trình tính toán phức tạp hơn có thể không phản ánh chính xác năng lực các phương pháp khác. Hơn nữa, cũng cần của người lao động. có thời gian để tập huấn cho những người tham gia đánh giá hiểu về bản chất, quy 2.2.4. Phương pháp đánh giá sử dụng trình và phương thức đánh giá. mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn (MCDM) Như vậy, tổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao MCDM (Multi Criteria Decision Making) động cho thấy, một phương pháp đánh giá là mô hình đánh giá được thực hiện đối truyền thống như đánh giá thông qua bản với nhiều lựa chọn, dựa trên nhiều tiêu chí nhận xét của người sử dụng lao động, hay (đo lường và không thể đo lường) và do phương pháp hiện đại như phương pháp một hội đồng (một nhóm người) ra quyết đánh giá đa chiều 360 độ, hoặc phương Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 29
  10. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động pháp mang tính tổng thể như phương pháp giải quyết vấn đề. Phương pháp được sử đánh giá theo mục tiêu dựa trên KPI đều dụng sớm nhất và phổ biến nhất là AHP, có những hạn chế nhất định. Những hạn được thực hiện bởi Saaty (1990), Taylor chế có thể liệt kê ra ở đây là: mâu thuẫn có III và cộng sự (1998), Islam và Rasad thể phát sinh giữa người đánh giá và người (2006), Min-Peng và cộng sự (2012), lao động, thậm chí giữa những người lao Norddin và cộng sự (2015). FAHP là động với nhau; sự thiếu khách quan trong phương pháp kết hợp AHP và số mờ được quá trình đánh giá1; thiên hướng đánh giá sử dụng trong nghiên cứu của Gungor và dựa vào các hành vi mới xảy ra2; định cộng sự (2009). Ngoài ra, cần phải kể đến kiến cá nhân của người đánh giá đối với phương pháp TOPSIS, FTOPSIS trong người lao động; thiếu các tiêu chí đánh giá nghiên cứu của Falsafi và cộng sự (2011), rõ ràng; sự phức tạp và rắc rối trong việc Delphi và Fuzzy Delphi được sử dụng xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá trong Anisseh (2009), Falsafi và cộng sự (Robert và John, 2019). Ngay cả đối với (2011). Maheswari và Kumari (2013), Đạt phương pháp được đánh giá là mang tính (2015), Anisseh (2009), Min-Peng và cộng khách quan như phương pháp đánh giá sự (2012) sử dụng phương pháp MCDM, theo mục tiêu dựa trên KPI, yêu cầu đặt FMCDM. ra là các tiêu chí đánh giá cần phải định lượng được. Đòi hỏi này khó đáp ứng bởi Ngoại trừ Saaty (1990), Taylor III và cộng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc sự (1998), Norddin và cộng sự (2015) sử của người lao động đôi khi không thể hiện dụng một phương pháp đánh giá là AHP, được thành con số cụ thể rõ ràng. Phương Maheswari và Kumari (2013), Đạt (2015) pháp MCDM tỏ ra là một phương pháp sử dụng FMCDM, các nghiên cứu còn hiệu quả trong việc khắc phục các hạn chế lại đều sử dụng kết hợp 2 phương pháp kể trên bởi khả năng sử dụng đồng thời MCDM để (i) đánh giá tỷ trọng của các tiêu chí định tính, định lượng trong một tiêu chí và (ii) xếp hạng các lựa chọn. Cụ mô hình đánh giá và sự khách quan của thể: Min-Peng và cộng sự (2012), Anisseh kết quả đánh giá. (2000) kết hợp Fuzzy Delphi và FMCDM, Falsafi và cộng sự (2011) kết hợp Delphi 3. Gợi ý kết hợp sử dụng phương pháp và TOPSIS, Shannon và TOPSIS, có sử xếp hạng thứ bậc AHP và phương pháp dụng số mờ và không sử dụng số mờ. so sánh điểm lý tưởng TOPSIS Trong số các phương pháp MCDM đã Đã có nhiều nghiên cứu tiếp cận việc được sử dụng để đánh giá hiệu quả công đánh giá năng lực người lao động thông việc của người lao động, không có phương qua sử dụng các phương pháp MCDM để pháp tốt hơn hay kém hơn, tuy nhiên một số phương pháp tỏ ra phù hợp hơn trong 1 Người sử dụng lao động hoặc đánh giá quá cao, hoặc những vấn đề ra quyết định cụ thể so với quá thấp về hiệu quả công việc của người lao động. Thậm chí, nhằm hạn chế sự phàn nàn của người lao các phương pháp khác (Mergias và cộng động, đôi khi lựa chọn đánh giá người lao động đồng sự, 2007). Trong số đó, AHP và TOPSIS loạt ở mức trung bình, gây khó khăn cho quá trình đánh giá người lao động. là 2 phương pháp được nhiều nghiên 2 Thiên hướng đánh giá dựa vào các hành vi mới xảy ra cứu lựa chọn sử dụng. Sự khác biệt của khiến cho hiệu quả làm việc của người lao động trong 2 phương pháp này được thể hiện cụ thể suốt một quá trình có thể không được xem xét một cách trong Bảng 3. toàn diện. 30 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  11. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP Bảng 3. So sánh AHP và TOPSIS Phương pháp Đặc điểm Điểm mạnh Điểm yếu AHP Tiến hành so sánh từng - Linh hoạt, trực giác, kiểm tra - Thông tin quan cặp đôi tiêu chí khác được tính mâu thuẫn giữa các trọng có thể bị mất. nhau, hay từng cặp đôi tiêu chí. - Nếu có nhiều tiêu phương án lựa chọn - Tầm quan trọng của các tiêu chí và nhiều phương ứng với mỗi tiêu chí chí được thể hiện một cách án thì quá trình sẽ xác đáng hơn khi vấn đề được trở nên phức tạp. cấu trúc theo thứ bậc. - Lỗi về xếp hạng. - Không tạo thành kiến trong việc đưa ra quyết định. TOPSIS Phương án được lựa - Dễ hiểu, dễ sử dụng. chọn ra có khoảng cách - Sử dụng được tất cả các loại đến điểm lý tưởng tích tiêu chí (chủ quan và khách cực là ngắn nhất và đến quan). điểm lý tưởng tiêu cực - Ít lỗi so với các phương pháp là xa nhất khác. Nguồn: Chan và Lynn (1991), Islam và Rasad (2006), Wang (2007) Phương pháp xếp hạng thứ bậc- AHP Trong khi đó, phương pháp xếp hạng (Analytic Hierarchy Process), một phương thông qua điểm lý tưởng- TOPSIS pháp được đề xuất bởi Saaty vào những (Technique for Order Preference by năm 1971- 19753, là một công cụ mạnh Similarity to Ideal Solution) do Hwang được sử dụng rộng rãi để đánh giá và xếp và Yoon (1981) đề xuất là một kỹ thuật hạng những vấn đề quyết định mang tính được sử dụng phổ biến bởi tính logic, dễ phức tạp và đa thuộc tính (Saaty, 1987). dàng lập trình quy trình tính toán và hơn AHP có thể đáp ứng khá tốt với các tiêu cả là khả năng xem xét một cách đồng thời chí mang tính chất chủ quan, các tiêu các giải pháp lý tưởng và không lý tưởng chí không đồng nhất về đơn vị đo lường. (Wang, 2007). Phương pháp này đảm bảo rằng người ra quyết định sẽ không tạo thành kiến trong Phương pháp AHP có thể giúp xác định quá trình đưa ra phán quyết, đồng thời tỷ trọng của các tiêu chí, thậm chí kiểm cung cấp công cụ để đo lường sự không tra được mức độ nhất quán trong câu trả nhất quán trong câu trả lời của người ra lời của hội đồng ra quyết định, tuy nhiên, quyết định (Islam và Rasad, 2006). Bên sử dụng AHP để xếp hạng các lựa chọn cạnh đó, việc tiến hành so sánh theo cặp dựa trên một tiêu chí thì có thể gây ra lỗi (tiêu chí/lựa chọn) buộc người ra quyết về xếp hạng (Renan và Luciano, 2018)4. định phải tập trung đánh giá hai đối tượng Tuy nhiên, nếu đơn thuần sử dụng phương tại một thời điểm thay vì 10 hay 12 lựa pháp TOPSIS thì kết quả đánh giá, xếp chọn giúp cho kết quả thu được chính xác hạng người lao động có thể thiếu chính và đáng tin cậy hơn, đặc biệt khi các hệ xác do mức độ quan trọng của các tiêu chí thống tiêu chí được phân cấp (Chan và đánh giá được giả định là bằng nhau hoặc Lynn, 1991). chịu ảnh hưởng bởi cảm tính chủ quan 3 T. L. Saaty phát triển phương pháp AHP vào những 4 Renan và Luciano (2018) tiến hành khảo sát 130 nghiên năm 1971- 1975 khi ông đang làm việc tại trường cứu sử dụng phương pháp AHP và chỉ ra rằng 99 nghiên Wharton (Đại học Pennsylvania), Philadelphia. cứu trong số đó (76,2 %) gặp vấn đề về xếp hạng. Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 31
  12. Tổng quan các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động của hội đồng đánh giá. Nếu như AHP có tiêu chí định lượng và định tính) và mong thế mạnh trong việc đánh giá và xếp hạng muốn thu được kết quả đánh giá khách những thuộc tính thuộc về cùng một đối quan nhất có thể thì phương pháp MCDM tượng thì TOPSIS lại tỏ ra hữu hiệu trong là sự lựa chọn tối ưu. Cụ thể hơn, trong việc đánh giá và xếp hạng các chủ thể dựa các phương pháp MCDM, AHP, TOPSIS trên các tiêu chí khác nhau. Do vậy, kết là hai phương pháp được sử dụng khá phổ hợp sử dụng đồng thời 2 phương pháp biến. Sự kết hợp 2 phương pháp này để AHP và TOPSIS để đánh giá và xếp hạng đánh giá người lao động sẽ phát huy được người lao động là một lựa chọn có thể cân thế mạnh của cả 2 phương pháp, đồng nhắc tới. thời giúp đem lại kết quả đánh giá chính xác, toàn diện và khách quan. Tuy nhiên, 4. Kết luận bài viết này mới chỉ dừng lại ở tổng quan nghiên cứu. Hướng nghiên cứu tiếp theo Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả của chúng tôi sẽ là tiến hành một nghiên công việc của người lao động và mỗi cứu thực nghiệm, vận dụng phương pháp phương pháp đều có những ưu điểm, hạn AHP, TOPSIS để đánh giá hiệu quả công chế nhất định. Việc lựa chọn sử dụng việc của người lao động tại một cơ sở phương pháp đánh giá nào tùy thuộc vào giáo dục đại học- một tổ chức có nhiều điều kiện, hoàn cảnh và mục đích cụ thể đối tượng lao động khác nhau (giảng viên của từng tổ chức. Nếu mục tiêu được đặt và viên chức làm việc tại phòng, ban), sử lên hàng đầu là làm thế nào để đánh giá dụng đa dạng tiêu chí đánh giá (định tính, toàn diện người lao động (thông qua các định lượng) ■ Tài liệu tham khảo 1. Armstrong, M. (2009), Armstrong’s Handbook of Performance Management: An Evidence Based Guide to Delivering High Performance, London: Kogan Page Publishers 2. Anniseh, M., Yusuff, R. and Shakarami, A. (2009), ‘Aggregating group MCDM problems using a fuzzy Delphi model for personnel performance appraisal’, Scientific Research and Essay, Vol. 4, pp.381–391. 3. Bipp, T. and Kleingeld, A. (2011), ‘Goal-setting in practice: The effects of personality and perceptions of the goal- setting process on job satisfaction and goal commitment’, Personnel Review, 40(3), pp.306 – 323. 4. Chan, Y.C.L and Lynn, B.E. (1991), ‘Performance Evaluation and the Analytic Hierarchy Process’, Journal of Management Accounting Research, 57-87. 5. Cleveland, J. N., Murphy, K. R. and Williams, R. E. (1989), ‘Multiple uses of performance appraisal: Prevalence and correlates’, Journal of Applied Psychology, 74, pp.130–35. 6. Choon, K. and Embi, A. (2012), ‘Subjectivity, Organizational Justice and Performance Appraisal: Understanding the Concept of Subjectivity in Leading Towards Employees’ Perception of Fairness in the Performance Appraisal”, Procedia Social and Behavioral Sciences, 62(24), pp.189-193. 7. Espinilla, M., Andres, R., Martinez, J. and Martinez, L. (2013), ‘A 360-degree performance appraisal model dealing with heterogeneous information and dependent criteria’, Information Sciences, 222(4), pp.459-471. 8. Falsafi, N., Zenouz, R., Y. and Mozaffari, M., M. (2011), ‘Employees’ performance appraisal with TOPSIS under fuzzy environment’, Int. J. Society Systems Science, Vol 3. No.3, pp. 272-290. 9. Gungor, Z., Serhadlıoğlu, G. and Kesen, S.E. (2009), ‘A Fuzzy AHP Approach to Personnel Selection Problem’, Applied Soft Computing, No. 9, pp. 641-646. http://dx.doi.org/10.1016/j.asoc.2008.09.003 10. Horng, J. S., Hsu, H., Liu, C. H., Lin, L., & Tsai, C. Y. (2011), ‘Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel industry’, International Journal of Hospitality Management, 30(5), pp.1044-1054. 11. Hwang, C.L. and Yoon, K. (1981), Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications, A State-of-the- Art Survey, Springer-Verlag, New York. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-48318-9 12. Islam, R. and Rasad, S.B.M. (2006), ‘Employee Performance Evaluation by the AHP: A Case Study’, Asia Pacific Management Review, 11, 163-176. 32 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng- Số 217- Tháng 6. 2020
  13. TRẦN THỊ THANH HUYỀN - TRẦN THỊ LAN - TRẦN THỊ HỒNG DIỆP 13. Longenecker, C.O. and Fink, L.S. (1999), ‘Creative Effective Performance Appraisals’, Industrial Management, Vol. 41, No. 5, pp. 18-23. 14. Lưu Quốc Đạt (2015), Xây dựng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn mới để đánh giá năng lực giảng viên, đề tài Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, chủ trì, 2014-2015. 15. Maheswari., A.U. and Kumari., P (2013), ‘A performance appraisal model using fuzzy multi criteria group decision making’, International Journal of Scientific & Engineering Research, Volume 4, Issue 5, pp. 442-449. 16. Mergias, I., Moustakas, K., Papadopoulos, A. and Loizidou, M. (2007), ‘Multi-criteria decision aid approach for the selection of the best compromise management scheme for ELVs: the case of Cyprus’, Journal of Hazardous Materials, Vol. 147, pp.706–717. 17. Mind Tools (2020), ‘Performance Management and KPIs: Linking Activities to Vision and Strategy’, accessed 03/4/2020, https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_87.htm 18. Min-Peng. X., Xiao-Hu., Z. and Xin a., D (2012), ‘Modeling of Engineering R & D Staff Perform4.ance Appraisal Model Based on Fuzzy Comprehensive Evaluation’, Systems Engineering Procedia, 4, 236-242. 19. Norddin, N., I., Ahmad, N. and Yosof, Z., M. (2015), ‘Selecting best employee of the year using analytical hierachy process’, Journal of Basic and Applied Scientific Research, 5(11), pp. 72-76 20. Renan., F. D. A. and Luciano., F. (2018), ‘The rank revesal problem in multi-criteria decision making: A literature review’, Pesquisa Operacional, 38(2), pp. 331-362. 21. Robert N. Lussier and John R. Hendon (2019), Human Resource Management: Functions, Applications and Skill Development, Third edition, SAGE Publications Inc. (Chapter 8: Performance Management and Appraisal) 22. Saaty, T.L. (1987), ‘The Analytic Hierarchy Process – What it is and How it is used’, Math Modelling, Vol. 9, No. 3-5, pp. 161-176 McGraw-Hill, New York. 23. Saaty, T.L. (1990) ‘How to Make A Decision: The Analytic Hierarchy Process’, European Journal of Operational Research, 48, 9-26. 24. Sahoo, C. and Mishra, S. (2012), ‘Performance management benefits organizations and their employees’, Human Resource Management International Digest, 20(6), pp.3 – 5. 25. Somerick, N.M. (1993), ‘Strategies for Improving Employee Relations by Using Performance Appraisals More Effectively’, Public Relations Quarterly, 38 (3), 37-39. 26. Taylor III, Frank A., Ketcham, Allen F. and Hoffman, D. (1998), ‘Personnel Evaluation with AHP’, Management Decision, 36 (10), 679-685. 27. Wang, Y.J. (2007), ‘Applying FMCDM to evaluate financial performance of domestic airlines in Taiwan’, Expert Systems with Applications, Vol. 34, pp.1837–1845. Số 217- Tháng 6. 2020- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 33
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0
272 tài liệu
1747 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2