Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với công tác quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn thời kỳ 4.0

Chia sẻ: Tô Nhiễm | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

8
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với công tác quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn thời kỳ 4.0" sẽ tập trung nghiên cứu CSR trong công tác quản trị nhân sự của một số các khách sạn lớn trong nước (thuộc tập đoàn Accor - Pháp), đưa ra các bài học kinh nghiệm về công tác lên kế hoạch, đào tạo, tuyển dụng, cơ chế kiểm soát, đánh giá nhân sự, tạo động lực cho nhân viên và quản lý nhân sự nói chung trong khách sạn. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với công tác quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn thời kỳ 4.0

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN THỜI KỲ 4.0 ThS. Tô Quang Long Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội TÓM TẮT Các nhà quản lý khách sạn thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) thông qua đáp ứng nhiều yêu cầu từ các bên liên quan, cả bên trong và bên ngoài. Ngay cả công ty khách sạn nhỏ nhất cũng cần thực hiện CSR. Nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý coi các hoạt động CSR là một chiến lược kinh doanh quan trọng. Thông qua các chương trình định hướng CSR, một khách sạn có thể giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Chúng bao gồm các sáng kiến cho thấy một công ty thực sự quan tâm đến nhân viên của mình không chỉ về mặt vật chất (lương, thưởng) mà còn về năng lực / nâng cấp kỹ năng và cải thiện sức khỏe / lối sống. Bài viết sẽ tập trung nghiên cứu CSR trong công tác quản trị nhân sự của một số các khách sạn lớn trong nước (thuộc tập đoàn Accor - Pháp), đưa ra các bài học kinh nghiệm về công tác lên kế hoạch, đào tạo, tuyển dụng, cơ chế kiểm soát, đánh giá nhân sự, tạo đông lực cho nhân viên và quản lý nhân sự nói chung trong khách sạn. Trên cơ sở đó, cùng với sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ gợi ý các xu hướng triển khai công tác quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững. Từ khóa: Cách mạng công nghiệp 4.0, Quản trị nhân sự, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, khách sạn LỜI MỞ ĐẦU Cùng với tốc độ phát triển của ngành du lịch, hệ thống các khách sạn đã phát triển nhanh chóng cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp kinh 448
doanh khách sạn phải xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp và có động lực, phải gắn với cộng đồng, quan tâm đến môi trƣờng và có trách nhiệm với xã hội. Nghiên cứu CSR của doanh nghiệp khách sạn định hƣớng khía cạnh quản trị nguồn nhân lực ngày càng đƣợc các khách sạn quan tâm và thực hiện. Quản trị nguồn nhân lực theo tinh thần CRS sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp khách sạn luôn duy trì và phát triển đội ngũ lao động vừa đảm bảo trình độ nghiệp vụ, vừa có lòng trrung thành và gắn bó với doanh nghiệp. 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU H.R. Bowen (1953) đã đƣa ra quan niệm ban đầu cho rằng: Nghĩa vụ của doanh nhân là theo đuổi các chính sách ra quyết định hay thực hiện những hành động phù hợp với các mục tiêu và các giá trị của xã hội. Lý thuyết về các thành phần có liên quan đóng vai trò là một trong những nền tảng lý luận về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Một số công trình nghiên cứu của R.E Freedman và A.B Carroll. R.E. Freeman (1984) đã đƣa ra định nghĩa tổng quát, cho rằng các thành phần có liên quan bao gồm các cá nhân hoặc nhóm có thể tác động hoặc bị tác động bởi việc thực hóa các mục tiêu tổ chức. Ủy ban Kinh tế Thế giới về phát triển bền vững phản ánh rõ hơn bản chất của CSR: ―CSR- Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết của doanh nghiệp nhằm đóng góp cho phát triển kinh tế bền vững thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời lao động và các thành viên gia đình họ, cho cồng đồng và cho toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ sự phát triển chung của xã hội‖. Về ảnh hƣởng của thực hiện CSR, Wood (2010) đề cập tới 3 ảnh hƣởng: ảnh hƣởng lên con ngƣời và tổ chức, ảnh hƣởng lên môi trƣờng, và ảnh hƣởng lên hệ thống xã hội và thể chế. Theo Wood, CSR cho tới lúc này đƣợc mở rộng sang cả ba cấp độ trách nhiệm: về thể chế và toàn nền kinh tế, về doanh nghiệp và tổ chức, và cả về cấp độ cá nhân. Theo kinh nghiệm quốc tế, Việt Nam đã xây dựng ISO 26000 tích hợp vấn đề cốt lõi mang tính quốc tế về trách nhiệm xã hội. ISO 26000 là công cụ về trách nhiệm xã hội mạnh nhất hỗ trợ các tổ chức đi từ ý tƣởng tốt đến hành động tốt. Nó bao gồm Bảy chủ đề chủ chốt về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: quản trị tổ chức, nhân quyền, thực hành lao động, môi trƣờng, kinh doanh trung thực,vấn đề ngƣời tiêu dùng, tham gia và phát triển cộng đồng. CSR tác động đến nhiều đối tƣợng khác nhau: khách hàng, ngƣời lao động, cổ đông, nhà cung cấp, cộng đồng. Có thể nói, trách nhiệm đối với ngƣời lao động là một trong những nội dung trọng tâm của CSR. Trong báo cáo chuyên đề về ―Public Policy for Corporate Social Responsibility‖, World Bank (2003)xác định: Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững, thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng xung quanh và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ phát triển chung của xã hội. Trách nhiệm đối với ngƣời lao động là hoạt động thực hiện CSR từ bên trong doanh nghiệp. Việc bảo vệ sức khỏe và quyền lợi của ngƣời lao động hiện nay là việc làm quan trọng và hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó mang lại lợi ích to lớn nếu doanh nghiệp có trách nhiệm đối với ngƣời lao động. Trách nhiệm này thể hiện ở nhiều mặt nhƣ sử dụng lao động đúng pháp luật, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, trả lƣơng xứng đáng, công bằng, tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động có cơ hội phát triển năng lực, có hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, đối xử công bằng và có các chế độ bảo hiểm và phúc lợi phù hợp. Tại Việt Nam, cũng có một số công trình khoa học nghiên cứu về trách nhiệm xã hội đối với ngƣời lao động. Về học thuật, Phạm Việt Thắng (2018) đã tập trung nghiên cứu, phân tích các nội dung liên quan tới việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đối với ngƣời lao động trong các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam. Tác giả khuyến nghị ứng dụng kết quả nghiên cứu để các doanh nghiệp dệt may thực hiện tốt CSR đối với ngƣời lao động. (1) Doanh nghiệp cần cam kết thực hiện đúng luật lao động, đồng thời tạo môi trƣờng làm việc bình đẳng cho ngƣời lao động. (2) Doanh nghiệp cần tăng cƣờng hơn nữa công tác đảm bảo về thời hạn trả lƣơng, các chế độ lƣơng, thƣởng ngoài giờ, cân đối giữa phần thƣởng và cống hiến, luôn tôn trọng ngƣời lao động và thực hiện đầy đủ các chế độ cho ngƣời lao động. (3) Lãnh đạo doanh nghiệp cần tích cực tiếp thu các ý kiến đóng góp của ngƣời lao động. (4) Thƣờng xuyên hƣớng dẫn cho ngƣời lao động hiểu rõ 449
vai trò và cách thức đảm bảo sức khỏe bản thân trong quá trình làm việc cũng nhƣ phƣơng pháp xử lý khi có vấn đề mất an toàn xảy ra. (5) Tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển, sẵn sàng chuyển giao kiến thức, chia sẻ và hỗ trợ ngƣời lao động hoàn thành công việc. Về thực tiễn, Liên quan đến TNXH của DN với ngƣời lao động, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam (2010) đã thực hiện đề tài ―Xây dựng quan hệ lao động thúc đẩy trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, vai trò của Công đoàn Việt Nam‖.Đề tài cho thấy vai trò của tổ chức công đoàn tham gia vào việc thúc đẩy việc thực hiện TNXH của chủ thể doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nghiên cứu của Bohdanowicz & Zientara (2009) cho kết quả là khách sạn càng lớn thì càng có trách nhiệm xã hội đối với nhân viên của mình và xã hội. Brammer và cộng sự, (2007) và Ali và cộng sự, (2010) nhận thấy rằng trách nhiệm xã hội nội bộ đƣợc thể hiện thông qua ảnh hƣởng tích cực của nguồn nhân lực đến sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên, cũng tƣơng thích với (Benjamin, 2012); Husin và cộng sự (2012) và Lam và cộng sự (2009) về tác động tích cực của nguồn nhân lực đối với hành vi công dân. Sahar Moh'd Futa (2013) đã đƣa ra đề xuất: Các tổ chức khách sạn phải đƣợc làm quen trƣớc với nhu cầu của nhân viên để tạo môi trƣờng làm việc phù hợp; tìm kiếm sự trung thành và cam kết sự hài lòng của họ. CSR có ý nghĩa rất quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (Crook, 2005; Franklin, 2008). Điều này đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt đối với ngành kinh doanh khách sạn - ngành có tỷ lệ sử dụng lao động trực tiếp cao và quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Thực vậy, các nhà quản lý khách sạn có trách nhiệm phải thúc đẩy hiệu quả nhân viên nhằm cung cấp chất lƣợng dịch vụ thỏa đáng cho khách hàng - yếu tố quyết định sự sự thành công của khách sạn. Ngƣời lao động là yếu tố quyết định năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm. Hơn thế nữa yếu tố con ngƣời trong kinh doanh khách sạn là một trong các yếu tố cấu thành nên sản phẩm của khách sạn. Bên cạnh đó, trên thực tế các khách sạn hiện nay lao động là một trong những công cụ để cạnh tranh trên thị trƣờng. Có đƣợc nhân viên tốt đã khó nhƣng níu đƣợc chân các nhân viên này còn khó khăn hơn nhiều. Điều đó là cả một thách thức đối với các khách sạn. Trên thực tế, mỗi cá nhân ngƣời lao động của khách sạn, dù ở vị trí công tác nào và ở bất kỳ thời điểm nào cũng luôn chịu những tác động từ chính bên trong và tác động bên ngoài từ các doanh nghiệp có liên quan đến khả năng lƣu lại và làm việc của họ. Các doanh nghiệp khách sạn cần phải tạo ra ― lực hút: đối với ngƣời lao động với các yếu tố nhƣ: mức lƣơng và các khoản thu nhập ngoài lƣơng, cơ hội thăng tiến, vị trí công tác, sức ép công việc, cơ hội giao tiếp và đƣợc mở rộng quan hệ, địa vị trong xã hội, đối xử của doanh nghiệp, bảo hiểm xã hội và an toàn lao động,... các đãi ngộ khác. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng cũng nhƣ lợi ích to lớn, trong kinh doanh khách sạn cần thực hiện tốt trách nhiệm đối với ngƣời lao động. Trách nhiệm này đƣợc thể hiện ở nhiều mặt nhƣ: sử dụng lao động đúng pháp luật, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, trả lƣơng thỏa đáng công bằng. Quan tâm đến ngƣời lao động cả về vật chất lẫn tinh thần thông qua chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi và bảo hiểm thỏa đáng, tạo môi trƣờng làm việc lành mạnh và vừa sức, có trách nhiệm phát triển đào tạo cho nhân viên, đảm bảo an toàn vệ sinh trong lao động và không lạm dụng lao động trẻ em, tôn trọng quyền bình đẳng nam, nữ dựa trên công bằng về năng lực của mỗi ngƣời trong tuyển dụng, trả lƣơng và tạo cơ hội thăng tiến; không phân biệt đối xử về mặt sắc tộc, với ngƣời bị khuyết tật, với quá khứ của ngƣời lao động. 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Bài viết sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, vì nó cho thấy câu trả lời đối với các vấn đề nghiên cứu. Với mục đích của bài viết này là thảo luận về CSR đƣợc thực hiện bởi các công ty khách sạn nhằm cải thiện chất lƣợng cuộc sống của ngƣời lao động, nên phƣơng pháp điều tra xã hội họccũng đã đƣợc áp dụng. Tác giả tiến hành khảo sát (trong tháng 6-7/2019) về chủ đề quản trị nguồn nhân lực theo tiếp cận CSR, với qui mô mẫu 60 ngƣời, cơ cấu mẫu: cán bộ quản lý 10%, lao động gián tiếp 20% và lao động trực tiếp 70%. 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu về khách sạn thuê thƣơng hiệu Sofitel và Pullman của tập đoàn Accor tại Hà Nội Phần lớn các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đều đƣợc xây dựng trên cơ sở liên doanh với nƣớc ngoài, hoặc thuê thƣơng hiệu hay thuộc quyền quản lý, điều hành của các tập 450
đoàn khách sạn lớn, có uy tín. Trong đó khách sạn Sofitel và Pullman Legend Metropole Hanoi và khách sạn Pullman Hanoi thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor. Sofitel và Pullman và Pullman là các nhãn hiệu đặc trƣng cho các khách sạn 5 sao với chất lƣợng dịch vụ sang trọng và cao cấp nhất của tập đoàn. * Khách sạn Sofitel và Pullman Legend Metropole Hanoi. Với tổng số 607 nhân viên trong đó lao động trực tiếp 510 ngƣời chiếm tỷ lệ 84%, lao động gián tiếp 97 ngƣời chiếm 16%. Hầu hết các nhân viên đƣợc đào tạo qua nghiệp vụ chuyên môn.Trình độ ngoại ngữ giao tiếp cơ bản trở lên. * Khách sạn Pullman Hanoi. Với tổng số 440 lao động trong đó lao động trực tiếp chiếm 262 ngƣời còn lao động gián tiếp là 158 ngƣời, Pullman Hanoi luôn cố gắng tạo điều kiện thuận lợi nhất để cho mọi nhân viên có cơ hội và phát triển nghề nghiệp. Cũng nhƣ khách sạn Sofitel và Pullman Legend Metropole Hanoi, mỗi nhân viên tại khách sạn Pullman Hanoi đều đƣợc tham dự khóa đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng để đảm bảo có đủ năng lực hoàn thành tốt nhiệm vụ tại vị trí của mình. 3.2. Nghiên cứu tài liệu về trách nhiệm đối với ngƣời lao động trong lĩnh vực khách sạn Hotel Villa Magna-Park (Tây Ban Nha) đã giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến HRM thông qua các chƣơng trình định hƣớng CSR. Chúng bao gồm các sáng kiến cho thấy một công ty thực sự quan tâm đến nhân viên của mình không chỉ về sức khỏe vật chất (mức lƣơng tƣơng đối cao) mà còn về năng lực / nâng cấp kỹ năng và cải thiện sức khỏe / lối sống. Trong thời điểm khó khăn, thay vì sa thải nhân viên, khách sạn đã giữ lại tất cả các nhân viên (có lƣơng đƣợc trả mỗi tháng) và yêu cầu họ tham gia vào tất cả các hoạt động nâng cao năng lực (nhƣ tiếng Anh và tin học). Nhƣng ý tƣởng chính là quan tâm nhiều hơn và cam kết đầy đủ hơn của công ty đối với nhân viên của mình. Dự án đƣợc các nhân viên nhiệt tình chào đón. Họ thừa nhận rằng việc một công ty để chăm sóc cho nhân viên của mình trong thời gian dài và ở thời điểm khó khăn nhƣ vậy là điều hết sức bất thƣờng. Rõ ràng, các dự án do CSR điều hành có thể cho phép các công ty khách sạn đối phó với các vấn đề liên quan đến HRM. 3.3. Ngiên cứu khảo sát về trách nhiệm đối với ngƣời lao động tại các khách sạn thuê thƣơng hiệu của Accor tại Hà Nội Accor, tập đoàn kinh doanh khách sạn hàng đầu thế giới, đã có mặt tại 92 quốc gia với hơn 4.000 khách sạn. Đƣợc đăng ký chính thức vào năm 1983, nhƣng trên thực tế Accor có thể đƣợc coi ra đời từ năm 1967 với sự xuất hiện của khách sạn Novotel tại thành phố Lile (Pháp). Đến nay Accor đã là một thƣơng hiệu nổi tiếng toàn cầu - là tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn nhất Châu Âu và lớn thứ 3 trên thế giới (sau Best Western và Intercontinental Hotels Group), với tổng doanh thu hàng năm đạt khoảng 6-7 tỉ Euro (doanh thu năm 2012 đạt 6,1 tỷ Euro), nổi tiếng là các thƣơng hiệu Sofitel và Pullman, Novotel, Mercure, Century, Zenith, All Seasons, lbis và Formulel. Accor luôn đáp ứng đƣợc những lựa chọn từ sang trọng đến phổ thông. Với hơn 145.000 nhân viên trên toàn thế giới, tập đoàn Accor mang đến cho khách hàng và đối tác sự chuyên nghiệp và kinh nghiệm của hơn 45 năm hoạt động. Accor đã có mặt tại Việt Nam trong 20 năm qua, bắt đầu bằng việc giới thiệu khách sạn Metropole, hiện nay đƣợc biết đến dƣới tên gọi Sofitel và Pullman Legend Metropole Hanoi hợp tác cùng với Tổng Công ty Du lịch Hà Nội. Hợp đồng quản lý, thuê thƣơng hiệu đầu tiên này vẫn đƣợc áp dụng cho đến thời điểm hiện tại. Là ngành công nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào yếu tố con ngƣời, nhu cầu nguồn nhân lực trong các khách sạn tƣơng đối cao, nhất là trong các khách sạn 5 sao. Chính sách ―Con ngƣời‖ là một điểm mạnh trong chính sách quản lý của các khách sạn thuộc tập đoàn Accor. Sofitel và Pullman va Pullman là thƣơng hiệu khách sạn cao cấp mang phong cách Pháp có mặt ở 5 châu lục với gần 250 khách sạn, trên gần 40 quốc gia (hơn 47.479 phòng). Thƣơng hiệu Sofitel và Pullman bao gồm những khách sạn và các khu nghỉ dƣỡng theo phong cách đƣơng đại, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và cập nhật của khách hàng vềthiết kế, chất lƣợng và sự hoàn hảo. Thƣơng hiệu Sofitel và Pullman đƣợc xây dựng dựa trên ba giá trị chính với sự đóng góp mỗi ngày của các nhân viên: + Niềm đam mê sự hoàn hảo, Tính tất yếu của sự thoải mái và Tinh thần cởi mở. + Bằng hành động và kiến thức của mình, những thành viên - là những ngƣời tạo nên sự sang trọng của thƣơng hiệu Sofitel và Pullman - sẽ mang đến những dịch vụ riêng biệt từng khách hàng. 451
+ Những giá trị của Sofitel và Pullman cũng đƣợc xem là kim chỉ nam hành động cho các nhân viên. Đó là tài sản kế thừa của khách sạn nhằm duy trì tinh thần Sofitel và Pullman tại khách sạn và văn phòng. Các khách sạn thuê thƣơng hiệu Sofitel và Pullman của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã xác định cho mình những nhiệm vụ và định hƣớng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động, tạo môi trƣờng tốt cho ngƣời lao động, tạo các cơ hội để ngƣời lao động phát huy hết khả năng. Bảng 1: Bảng khảo sát về mối quan tâm của 20 lao động khác nhau làm việc tại các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội Lao động Lao động Ngƣời quản lý Tổng hợp Tiêu chí gián tiếp trực tiếp R Q I R Q I R Q I R Q I Lƣơng 2 3 3 2 10 13 4 3 Thƣởng 1 4 2 2 1 10 12 3 5 Các khoản trợ cấp 5 1 4 2 6 2 2 7 11 Khả năng làm thêm 1 4 3 2 4 6 1 11 8 Cơ hội thăng tiến, nâng bậc 2 2 1 1 2 2 3 7 3 7 10 Điều kiện làm việc 1 1 3 2 2 1 3 3 4 6 6 8 Chế độ bảo hộ lao động 5 5 6 4 6 14 Chế độ bảo hiểm xã hội 4 1 3 2 5 3 2 12 6 2 Ứng xử giao tiếp nội bộ 4 1 2 2 1 5 3 2 11 6 3 Quan tâm của lãnh đạo 2 2 1 4 1 2 5 3 8 8 4 Môi trƣờng làm việc 3 2 1 2 2 5 5 9 9 2 Chăm sóc y tế 1 3 1 1 1 3 4 4 2 6 8 6 Chăm lo đời sống ngƣời lao động 2 1 2 1 1 3 2 2 6 5 4 11 Ghi chú: R= rất quan tâm, Q= Quan tâm, I- ít quan tâm Nhƣ vậy theo đánh giá chung của các lao động thì mối quan tâm lớn nhất của ngƣời lao động đó là vấn đề tiền lƣơng, thƣởng. Ứng xử giao tiếp nội bộ, môi trƣờng làm việc cũng nhƣ cơ hội thăng tiến cũng đƣợc các lao động quan tâm. Tất cả các nội dung trên đƣợc thể hiện qua công tác quản trị nhân sự gắn với việc thực hiện trách nhiệm xã hội của các khách sạn. Bảng dƣới đây phản ánh ý kiến đánh giá của cán bộ, nhân viên và ngƣời lao động về chế độ đãi ngộ hiện này của công ty. Bảng 2: Bảng khảo sát về chế độ đãi ngộ (tài chính) đối với ngƣời lao động làm việc tại các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội Điểm đánh giá Trung Nội dung Cán bộ Lao động Lao động bình quản lý gián tiếp trực tiếp Lƣơng 4,2 3,8 3,4 4,5 Thƣởng 4,0 3,9 3,7 4,4 Các khoản trợ cấp 3,8 3,7 4,1 3,9 Ghi chú: điểm đánh giá theo likert từ 1 (thấp) đến 5 (cao) Số liệu bảng trên cho thấy, lƣơng trả cho ngƣời lao động đƣợc đánh giá cao, với mức điểm trung bình là 4.5. tuy nhiên, mức độ hài lòng về lƣợng không giống nhau giữa các đối tƣợng khác nhua. Theo đó, lao động trực tiếp dƣờng nhƣ ít hài lòng hơn lao động gián tiếp và cán bộ quản lý. Ngƣợc lại, lao động trực tiếp tỏ ra hài lòng hơn về các khoản trợ cấp, tuy mức độ chênh lêch không nhiều. Kết quả khảo sát cho thấy, những ngƣời đƣợc hỏi đánh giá cao (từ điểm 4 trở lên) về Môi trƣờng làm việc (4,4), Chế độ bảo hiểm xã hội và Ứng xử giao tiếp nội bộ (4,3), Chăm sóc y tế (4,2)... Ở các nội dung này, ý kiến khác đồng nhất giữa các đối tƣợng khác nhau. Điểm đánh giá 452
thấp nhất thuộc về Chế độ bảo hộ lao động (2,7) do có đến 30% ngƣời đƣợc hỏi (cán bộ quản lý và lao động gián tiếp) ít liên quan đến nội dung này. Bảng 3: Bảng khảo sát về tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính đối với ngƣời lao động làm việc tại các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội Điểm đánh giá Nội dung Cán bộ Lao động Lao động Trung bình quản lý gián tiếp trực tiếp Khả năng làm thêm kiếm thêm 3,0 3,3 4,6 3,6 Cơ hội thăng tiến, nâng bậc 4,0 3,4 3,2 3,5 Điều kiện làm việc 4,2 4,1 3,8 4,0 Chế độ bảo hộ lao động 2,0 2,0 3,5 2,7 Chế độ bảo hiểm xã hội 4,6 4,3 4,0 4,3 Ứng xử giao tiếp nội bộ 4,4 4,2 4,0 4,3 Quan tâm của lãnh đạo 4,6 4,4 3,2 4,1 Môi trƣờng làm việc 4,7 4,3 4,2 4,4 Chăm sóc y tế 4,3 4,1 4,2 4,2 Chăm lo đời sống ngƣời lao động 4,4 4,0 4,0 4,1 Ghi chú: điểm đánh giá theo liker từ 1 (thấp) đến 5 (cao) Các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã xác định cho mình những nhiệm vụ và định hƣớng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động, tạo môi trƣờng tốt cho ngƣời lao động, tạo các cơ hội để ngƣời lao động phát huy hết khả năng. Trên thực tế, các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã xây dụng và thực hiện chế độ tiền lƣơng, thƣởng và phụ cấp. Các khách sạn cũng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua công cụ phi tài chính nhƣ: đào tạo và thăng tiến, điều kiện và môi trƣờng làm việc, quan hệ giữa lãnh đạo, quản lý với nhân viên... Tất cả các nội dung trên đƣợc thể hiện qua công tác quản trị nhân sự gắn với việc thực hiện trách nhiệm xã hội của các khách sạn. Các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã gắn quản trị nguồn nhân lực với CSR một cách chặt chẽ và đƣợc thể hiện thông qua các phƣơng diện dƣới đây. * Gắn quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn với CSR thông qua việc xây dựng kế hoạch, tuyển dụng nhân viên - Trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực của khách sạn, các khách sạn Sofitel và Pullman tại Hà Nội đƣa ra các quyết định tuyển dụng lao động, các nhu cầu tuyển dụng. - Đề các quy định về hồ sơ giấy tờ đối với lao động làm việc tại khách sạn. - Thực hiện việc khám sức khỏe đối với nhân viên mới đƣợc tuyển dụng. - Tất cả các nhân viên trong khách sạn đều phải trải qua giai đoạn thử việc và học việc. Sau đó mới có quyết định chính thức tuyển dụng. - Xây dựng hệ thống nội quy, qui định làm việc nhƣ: thời gian làm việc, phiếu đánh giá quá trình làm việc trên cơ sở bản mô tả công việc mỗi chức danh. * Gắn quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn với CSR thông qua việc đào tạo và bồi dưỡng nhân viên - Tất cả những nhân viên mới đều đƣợc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ trƣớc khi ra làm việc. - Nhân viên đƣợc đào tạo về an toàn vệ sinh lao động. Tuy nhiên hoạt động này chƣa thƣờng xuyên và đầy đủ với toàn khách sạn. - Nhân viên mới đến đƣợc đào tạo định hƣớng nghề nghiệp, cung cấp cho họ kiến thức về công ty, khách sạn cũng nhƣ nội quy của cơ quan cũng nhƣ các quy định về chế độ theo quy định của nhà nƣớc. - Tất cả các nhân viên đƣợc tào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng, thái độ ứng xử phù hợp trong ngành dịch vụ khách sạn sang trọng đẳng cấp quốc tế. - Nhân viên đƣợc đào tạo tại chỗ và cung cấp tài liệu tiếng Anh miễn phí để nâng cao trình độ tiếng Anh cho nhân viên. - Hàng năm, nhân viên đƣợc đào tạo lại kỹ năng mền để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của khách sạn. 453
- Nhân viên đƣợc đào tạo về hệ thống cứu hỏa cũng nhƣ cách ứng phó các tình huống cháy nổ nếu không may xảy ra. Tuy vậy việc đào tạo này còn mang nhiều tính hình thức. - Về an ninh khách sạn: Hàng năm nhân viên an ninh đƣợc cử đi học nghiệp vụ an ninh an toàn. - Hàng năm, nhân viên bộ phận F&B đƣợc đào tạo về vệ sinh an toàn thực phẩm. - Về cứu hỏa: Cử nhân viên tham gia các khóa huấn luyện do công an phòng cháy chữa cháy tổ chức. - Nhân viên bộ phận kỹ thuật đƣợc cử đi đào tào về an toàn trong vận hành máy móc, kỹ thuật. * Gắn quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn với CSR thông qua chế độ tiền lương và các khoản trợ cấp Đa số nhân viên rất quan tâm đến vấn đề tiền lƣơng tuy mức độ có thể khác nhau. Đây chính là tiêu chí quan trọng đối với ngƣời lao động. Chế độ tiền lƣơng trong các khách sạn Sofitel và Pullman tại Hà Nội đƣợc tính trên cơ sở chất lƣợng công việc làm căn cứ căn bản để xác định mức phí phục vụ cho mỗi cá nhân. * Gắn quản trị nguồn nhân lực với CSR thông qua thực hiện chế độ và phúc lợi đối với người lao động Đối với nguồn nhân lực, phúc lợi đƣợc coi là ―khoản tiền‖ bù đắp sức lao động bỏ ra ngoài chế độ tiền lƣơng và tiền thƣởng. Phúc lợi trƣớc hết thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến đời sống nhân viên, kích thích trực tiếp khả năng lao động, sáng tạo và sự trung thành của họ đối với mục tiêu phát triển của khách sạn. Chính vì vậy, các khách sạn 5 sao nói chung và khách sạn thuê thƣơng hiệu Sofitel và Pullman của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã quan tâm và làm tốt công tác này. Khách sạn đã đảm bảo cho ngƣời lao động đƣợc thu nhập ổn định và đảm bảo những lợi ích đƣợc pháp luật quy định nhƣ: Chế độ bảo hiểm; Chế độ nghỉ ngơi; Bữa ăn nhân viên; Kiểm tra sức khỏe; Tổ chức các kỳ nghỉ cho nhân viên; Tổ chức các hoạt động khác. * Gắn quản trị nhân lực trong khách sạn với CSR thông qua sử dụng các đòn bẩy về mặt tinh thần: Cơ chế khen thƣởng kỷ luật; Cơ hội thăng tiến; Môi trƣờng làm việc, bầu không khí trong tập thể. 4. KẾT LUẬN VÀ KINH NGHIỆM QUẢN LÝ CHO VIỆT NAM THỜI KỲ 4.0 4.1 Kết luận Thứ nhất, các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực thông qua chế độ tiền lƣơng, thƣởng. Các khách sạn áp dụng theo mẫu bảng lƣơng thống nhất và có sự điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế ở từng vũng miền. Đảm bảo tính hợp lý về sự chênh lệch đáng kể về khoản thu nhập giữa cán bộ quản lý và nhân viên đã tạo động lực phấn đấu và sáng tạo trong công việc để có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. - Quan tâm đầy đủ đến các chế độ phúc lợi đối với ngƣời lao động: Ngoài việc tuân thủ chặt chẽ những quy định liên quan đến nội dung này trong Bộ luật Lao động, khách sạn còn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua các hoạt động nghỉ mát, ngoại khóa, ƣu đãi về giá cả dịch vụ... góp phần tạo dựng không khí lành mạnh trong tập thể. - Xây dựng hệ thống cơ chế khen thƣởng, kỷ luật có hiệu quả và phù hợp: Cơ chế này phải đảm bảo tính kịp thời, tính rõ ràng, tính công khai, thống nhất và có tính giá trị. - Mở rộng các cơ hội thăng tiến nội bộ: Trong đó hình thức thăng tiến nội bộ đƣợc sử dụng triệt để trong các khách sạn trên thế giới xuất phát từ một số quan điểm nhƣ: ngƣời đƣợc cân nhắc bổ nhiệm đã quen với môi trƣờng khách sạn và thậm chí là phong cách làm việc tại bộ phận. Họ có thể đảm nhận ngay vị trí mới đó do đã từng tham gia các nội dung đào tạo, huấn luyện cần thiết của khách sạn. Điều quan trọng nữa là tạo không khí thi đua, nỗ lực phấn đấu trong tập thể lao động. - Quan tâm chu đáo đối với nhân viên thông qua hoạt động khác nhƣ: Phục vụ 1 bữa ăn cho các nhân viên làm việc trong khách sạn, đảm bảo chế độ dinh dƣỡng trong mỗi khẩu phần, môi trƣờng khu vực ăn uống riêng biệt, sạch sẽ đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động. Hàng năm tổ chức khám sức khỏe cho ngƣời lao động, có các chế độ thăm hỏi với các nhân viên gặp khó khăn,... Thứ hai, các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã quan tâm đến công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực. 454
- Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực, các khách sạn trên thế giới rất chú ý đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm chủ động duy trì và tạo ra đội ngũ lao động ổn định dựa trên các mục tiêu kinh doanh, chỉ tiêu về tài chính, thị trƣờng... - Thực hiện tốt nhiệm vụ phân tích công việc trên cơ sở xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đối với từng vị trí nhân viên. Trên cơ sở đó các nhân viên hiểu rõ về chức năng nhiệm vụ cụ thể của mình, đồng thời là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của lao động cho khách sạn. - Ƣu tiên hình thức thông báo tuyển dụng nội bộ: Đây là hình thức tuyển dụng có nhiều ƣu điểm đƣợc xuất phát từ nhiều lợi ích đối với ngƣời lao động và đối với khách sạn: + Nhân viên đã có thời gian làm việc tại khách sạn, đã qua thử thách và ít bỏ việc. + Nhân viên có nhiều thuận lợi làm quen với công việc mới, nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới. + Tạo không khí thi đua sôi nổi, môi trƣờng cạnh tranh giữa các nhân viên, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo... Thứ ba, các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã đã sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực. - Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, chi tiết đến từng cấp bậc nhân viên. Đội ngũ lao động đƣợc chia thành nhiều cấp: Giám đốc/ Trƣởng bộ phận, Trợ lý Giám đốc/ Trợ lý trƣởng bộ phận, Giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc. Trong đó, mỗi cấp chia làm 3 bậc: A, B, C. - Sử dụng hình thức hợp đồng đối với ngƣời lao động nhằm phát huy tác dụng trong việc thích ứng linh hoạt với các thay đổi và thách thức của môi trƣờng kinh doanh, tạo ra một đội ngũ lao động trẻ, có năng lực, sáng tạo trong công việc. - Công tác phân công bố trí lao động hợp lý, đảm bảo về chất lƣợng và số lƣợng phù hợp. Đáp ứng nhu cầu công việc thƣờng xuyên cho ngƣời lao động. Có các chính sách thay đổi hay thuyên chuyển vị trí công việc áp dụng đối theo yêu cầu công việc. - Đảm bảo chế độ làm việc đối với mỗi nhân viên theo đúng quy định của Luật Lao động từng quốc gia. - Công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên cần đƣợc các khách sạn thực hiện một cách hiệu quả và đƣa ra các tiêu chí hết sức cụ thể thể hiện trong các mẫu đánh giá nhân viên của khách sạn. Thứ tƣ, các khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn Accor tại Hà Nội đã đã chú trọng công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên. - Các khách sạn đã coi công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động là một trong những nhiệm vụ thực hiện trách nhiệm đối với ngƣời lao động. - Xây dựng đƣợc đội ngũ quản lý và chuyên trách trong lĩnh vực đào tạo chung của khách sạn. - Hàng năm khách sạn xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bao gồm: Thời gian, nội dung và hình thức đào tạo. - Qua quá trình khảo sát cho thấy khách sạn đã áp dụng nhiều hình thức và nội dung đào tạo khác nhau, chủ yếu dƣới hình thức lớp học đƣợc tổ chức ngay trong khách sạn. Hình thức đào tạo bên ngoài thƣờng đƣợc tham gia với một số vị trí đặc biệt hay cán bộ quản lý. - Các doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn hình thức, nội dung đào tạo theo hƣớng đa dạng hóa và phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn. Nội dung đào tạo đƣợc xác định rõ là đào tạo định hƣớng (thƣờng các nhân viên mới) hay đào tạo nghiệp vụ. Hình thức đào tạo chung hay định kỳ, quan tâm đến các kỹ năng cần thiết cho công việc phục vụ của nhân viên nhƣ kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ, vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy… Bên cạnh đó bồi dƣỡng và đào tạo cán bộ quản lý và đội ngũ kế nhiệm cũng đƣợc quan tâm. 4.2. Kinh nghiệm từ việc thực hiện trách nhiệm xã hội đối với ngƣời lao động Nhìn chung, các khách sạn trên thế giới rất quan tâm đến ngƣời lao động, xem đó vừa là mục tiêu, vừa là phƣơng tiện để thực hiện chiến lƣợc phát triển bền vững. Quan điểm ―hƣớng tới con ngƣời‖ và ―vì con ngƣời‖ xuyên suốt trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp khách sạn. Quan điểm này thƣờng đƣợc thể hiện ở một số nội dung sau đây: 455
Thứ nhất, doanh nghiệp khách sạn cam kết thực hiện đúng luật lao động, đồng thời tạo môi trƣờng làm việc bình đẳng cho ngƣời lao động. Thứ hai, doanh nghiệp khách sạn tăng cƣờng thƣờng xuyên công tác đảm bảo về thời hạn trả lƣơng, các chế độ lƣơng, thƣởng ngoài giờ, cân đối giữa phần thƣởng và cống hiến, luôn tôn trọng ngƣời lao động và thực hiện đầy đủ các chế độ cho ngƣời lao động. Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp khách sạn tích cực tiếp thu các ý kiến đóng góp của ngƣời lao động. Thứ tƣ, các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp khách sạn thƣờng xuyên hƣớng dẫn cho ngƣời lao động hiểu rõ vai trò và cách thức đảm bảo sức khỏe bản thân trong quá trình làm việc cũng nhƣ phƣơng pháp xử lý khi có vấn đề mất an toàn xảy ra. Thứ năm, doanh nghiệp khách sạn tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển, sẵn sàng chuyển giao kiến thức, chia sẻ và hỗ trợ ngƣời lao động hoàn thành công việc. Thứ sáu, các tổ chức khách sạn phải đƣợc làm quen trƣớc với nhu cầu của nhân viên để tạo môi trƣờng làm việc phù hợp; tìm kiếm sự trung thành và cam kết sự hài lòng của họ, đặc biệt là trong môi trƣờng mà văn hóa ―trọng tình‖ nổi trội. Thứ bảy, trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp khách sạn, một mặt, phải đảm bảo ngƣời lao động đƣợc bảo vệ và có việc làm ( bảo vệ họ trong quá trình thay đổi nhanh chóng của công nghệ) và mặt khác, tích cực ứng dụng cải tiến công nghệ mới nhằm cải thiện an toàn tại nơi làm việc, tăng năng suất và do đó, tăng tiền lƣơng cho ngƣời lao động.―Cách mạng số phải đƣợc xây dựng trên cơ sở việc làm tử tế mang lại giá trị nhân phẩm‖ (Guy Ryder, Tổng Giám đốc ILO). Các doanh nghiệp khách sạn cũng cần thƣờng xuyên giúp ngƣời lao động phát triển những kỹ năng mới; đảm bảo sự chuyển dịch thuận lợi từ một công việc này sang một công việc khác, hỗ trợ đào tạo kỹ năng và cung cấp bảo hiểm thất nghiệp trong giai đoạn chuyển tiếp giữa các công việc. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ali I., Rehman K U., Ali S., Yousaf J. and Zia M. (2010), Corporate social responsibility influences employees commitment and organizational performance, African Journal of Business Management, 4 (12), pp. 2796-2801. 2. Alin S., Grigore G F. and Rosca M I. (2011), The Impact of Corporate SocialResponsibility on Employees, International Conference on Information andFinance IPEDR, vol.21, ACSIT Press, Singapore. 3. Bohdanowicz, Paulina & Zientara, Piotr (2009), Hotel Companies Contribution to Improving the Quality of Life of Local Communities and the Well-Being of Their Employees, Tourism and Hospitality Research, Vol.9, No.2, PP:147-158. Doi: 10.1057/thr.2008.46. 4. Bowen H R. (1953), Social Responsibility of Businessman, Harper & Row, New York. 5. Crook, C. (2005), The good company, Economist 8410: 3 -18. 6. Franklin, D. (2008), Just good business, Economist 8563: 3 - 22. 7. Lam et al.,(2009), Perceived Human Resource Management Practices and Intention to Leave of Employees: the Mediating Role of Organizational Citizenship Behavior in a Sino-Japanese Joint Venture, International Journal of Human Resource Management. Vol. 20 Issue 11, p2250-2270. DOI: 10.1080/09585190903239641. 8. Kasim, Azilah (2004), Socio-Environmentally Responsible Hotel Business: Do Tourists to Penang Island, Malaysia Care?, Journal of Hospitality & Leisure Marketing Vol. 11, Issue 4, PP: 5-28, DOI: 10.1300/J150v11n04_02. 9. Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi (2009), Báo cáo tái thẩm định xếp hạng khách sạn 5 sao 10. Khách sạn Pullman Hanoi (2013), Hồ sơ đăng ký xếp hạng cơ sở lưu trú du lịch 11. Sahar Moh'd Futa (2013), the relationship between social responsibility and organizational citizenship behavior in 5 stars hotels operating in petra city,European Scientific Journal May 2013 edition vol.9, No.14. 456