Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết cung cấp cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề cho việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp tại Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp

VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ThS. Tạ Thu Phương Đại học Kinh tế Quốc dân Tóm tắt Hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp là một phần không thể thiếu trong quản trị công ty hiện đại. Cho đến nay, trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về chủ đề này. Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu được thực hiện. Bài viết này tập trung vào tổng quan các công trình nghiên cứu về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp từ các góc độ khác nhau: thông qua sự đổi mới, sáng tạo; thông qua quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và việc gia tăng hiệu quả hoạt động chung cho toàn doanh nghiệp. Bài viết cung cấp cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề cho việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp tại Việt Nam. Abstract Management Control System plays an important role in modern corporate governance. Much research on this subject has been done in many countries over the world but not much in Vietnam. The present paper focuses on literature review on management control system, especially its role in developing organizations from different aspects such as innovation, strategic management and performance efficiency. The paper provides theoretical background of management control system, that will be useful for further research on management control system in Vietnam. Từ khoá: hệ thống kiểm soát quản lý, hệ thống kiểm soát nội bộ, vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý 1. Giới thiệu Hệ thống kiểm soát quản lý (Management Control Systems – MCS) giữ vai trò then chốt trong quản trị chiến lược và vận hành tổ chức nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Merchant & Van der Stede, 2007). Một MCS yếu kém hoặc 231
không phù hợp có thể dẫn đến những tổn thất lớn về tài chính, danh tiếng, thậm chí dẫn đến sự sụp đổ của một tổ chức. Trên thế giới đã chứng kiến không ít những ví dụ điển hình về sự sụp đổ của các tổ chức mà nguyên nhân là việc vận hành không hiệu quả hệ thống kiểm soát quản lý. Chẳng hạn vào năm 1995, tại Anh Quốc, Baring Brothers – một trong những ngân hàng lớn nhất của Anh Quốc, được thành lập từ năm 1817 đã tuyên bố phá sản. Nguyên nhân xuất phát từ những giao dịch không được kiểm soát đối với những hợp đồng ngoại tệ tương lai (future contracts). Điều đáng chú ý là tất cả các giao dịch này đều do một nhân viên cấp trung thuộc chi nhánh tại Singapore tên là Leeson thực hiện. Trước khi vụ việc được phát giác và ngăn chặn, những tổn thất mà Leeson gây ra đối với Baring Brothers là 1.1 tỉ đô la – lớn hơn hai lần vốn của ngân hàng này lúc bấy giờ (Brown, 2005). Vụ việc một nhân viên có vị trí không cao gây ra tổn thất lớn buộc một ngân hàng với tuổi đời gần 200 năm phá sản, đã gây chấn động trong giới tài chính nước này. Chính phủ Anh đã vào cuộc điều tra những sai phạm trong công tác quản trị của ngân hàng này. Kết luận của cuộc điều tra chỉ ra những yếu kém của hệ thống kiểm soát quản lý, cụ thể là sự phân tán về trách nhiệm và nghĩa vụ (segregation of duties) và sự nhập nhằng về trách nhiệm quản lý (confused responsibility) của đội ngũ quản lý thuộc chi nhánh của Baring Brothers tại Singapore (Drummond, 2003). Vào năm 2002, một vụ việc tương tự cũng đã xẩy ra đối với ngân hàng Allied Irish Banks khi chi nhánh của ngân hàng này là Allfirst Financial tại Baltimore đã gây ra những tổn thất lớn từ các giao dịch ngoại tệ. Sự thiếu vắng một MCS hiệu quả đã gây ra khoản thiệt hại lên đến 691 triệu đô la cho ngân hàng này trong khoảng thời gian 5 năm mà không bị phát hiện (Linsley & Kajuter, 2008). Ở Việt Nam hiện nay, chủ đề về kiểm soát nội bộ trong các tổ chức đã có nhiều nghiên cứu đề cập. Tuy nhiên hệ thống kiểm soát quản lý hiện đang là chủ đề chưa có nhiều nghiên cứu và trên thực tế, MCS tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều điều đáng bàn. Bài viết này cung cấp tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề cho việc phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý tại Việt Nam. 2. Hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp 2.1. Các khái niệm về hệ thống kiểm soát quản lý 232
Khái niệm hệ thống kiểm soát quản lý đã phát triển qua nhiều giai đoạn, từ một hệ thống tập trung cung cấp những thông tin mang tính chính thống và có thể được định lượng tài chính hỗ trợ quá trình ra quyết định, tới một khái niệm bao hàm một phạm vi thông tin rộng lớn hơn, bao gồm thông tin bên ngoài liên quan tới thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh; thông tin phi tài chính liên quan tới quá trình sản xuất; thông tin dự báo và một loạt các cơ chế hỗ trợ ra quyết định cũng như các kiểm soát phi chính thức mang tính cá nhân và xã hội. Hệ thống MCS trong doanh nghiệp vì thế được hiểu theo quan điểm thông thường là một công cụ gián tiếp cung cấp thông tin hỗ trợ quá trình ra quyết định cho nhà quản lý. Sau những năm 80, cách nhìn về MCS đã thay đổi. Slagmulder (1997) cho rằng MCS là quá trình nhà quản lý ảnh hưởng tới các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành chiến lược đã ban hành. MCS theo định nghĩa của Kim (1997) là quá trình nhà quản lý đảm bảo rằng nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. MCS là một hệ thống tập hợp và sử dụng thông tin để đánh giá việc tổ chức các nguồn lực khác nhau như con người, cơ sở vật chất, tài chính cũng như việc cân nhắc toàn bộ các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, MCS được coi như "sự bảo đảm" của việc sử dụng không lãng phí các nguồn lực khi được giao phó cho nhà quản lý (Anthony, 1998). Theo Otley (1999), MCS là một hệ thống cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình. Hệ thống thông tin này giúp đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động của một tổ chức trên tất cả các khía cạnh, từ quản lý nhân sự (HR), marketing, bán hàng (Sales), sản xuất (Production), hệ thống thông tin (IT) cho đến tài chính (Finance), kế toán (Accounting), và quan trọng hơn là hệ thống luôn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Theo Malmi (2005) định nghĩa MCS bao gồm các công cụ và các hệ thống quản lý được sử dụng nhằm đảm bảo các quyết định và hành vi của người lao động phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Ông lập luận rằng MCS là một hệ thống tích hợp và cần thiết để đánh giá tổ chức từ mọi góc độ nhờ vậy kiểm soát kế toán hoặc quản trị các lĩnh vực mà không một hệ thống toàn diện nào có thể có được. MCS trong doanh nghiệp là một khái niệm khá rộng. Nó bao gồm cả hệ thống kiểm soát nội bộ, hệ thống kế toán quản trị, quản trị chi phí, hệ thống cung cấp thông 233
tin quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả theo từng hoạt động, từng cá nhân, từng phòng ban, hay mang tính chiến lược là theo từng loại khách hàng, nhà cung cấp, từng thị trường để giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược. 2.2. Phân biệt hệ thống kiểm soát quản lý và hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát quản lý (MCS) và hệ thống kiểm soát nội bộ (ICS) cùng thực hiện mục tiêu chung là nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và sự phát triển trong toàn doanh nghiệp. Tuy vậy, giữa hai hệ thống này có những điểm khác biệt được liệt kê trong bảng 2.1 dưới đây: Bảng 2.1: Phân biệt ICS và MCS trong doanh nghiệp ICS MCS ICS là một quy trình chịu sự chi MCS là một hệ thống thu thập và phối của hội đồng quản trị, các nhà xử lý thông tin nhằm đánh giá và quản lý và các nhân viên của đơn kiểm soát hiệu quả hoạt động của vị, được thiết lập để cung cấp sự doanh nghiệp trên tất cả các khía bảo đảm hợp lý trong việc thực cạnh, có thể bao gồm từ quản lý 1. Khái hiện ba mục tiêu: nhân sự, marketing, bán hàng, sản niệm - Báo cáo tài chính đáng tin cậy xuất, hệ thống thông tin cho đến tài chính, kế toán, và quan trọng hơn là - Các luật lệ và quy định được tuân hệ thống luôn hướng tới việc thực thủ hiện mục tiêu chiến lược dài hạn - Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả của doanh nghiệp. - Đảm bảo tính chính xác về dữ liệu - Giúp nhà quản trị cấp cao, hay kế toán, báo cáo tài chính của công chủ doanh nghiệp kiểm tra phát ty. hiện các sai sót trong hệ thống, sai - Giảm thiểu các rủi ro về gian lận lệch trong hiệu quả hoạt động so 2. Mục của cán bộ, công nhân viên cũng với kế hoạch và những khiếm đích sử khuyết trong kiểm soát nội bộ từ đó như của các đối tượng khác. dụng đưa ra những cách thức và biện - Giảm thiểu sai xót không đáng có pháp xử lý cần thiết. của nhân viên trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày. - Giúp cho nhà quản trị cấp cao kiểm soát được mục tiêu đã định - Giảm các hành vi vi phạm về nội 234
quy, quy chế của công ty. thông qua các công cụ kiểm soát - Giúp định hướng hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu chung từ đó phát triển một cách bền vững thông qua tập trung phát triển vào những lĩnh vực quan trọng như: Tài chính, khách hàng, nghiên cứu và phát triển… - Các nhà quản trị cấp cao (bao - Các chủ sở hữu doanh nghiệp 3. Đối gồm từ Tổng Giám đốc trở xuống) - Các nhà quản trị cấp cao tượng - Các nhà quản trị cấp trung và cấp sử dụng cơ sở - Nhà quản trị cấp cao từ chức danh - Nhà quản trị cấp cao (những nhà 4. Đối Giám đốc trở xuống quản lý được chủ sở hữu thuê làm tượng quản lý doanh nghiệp) - Nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở được - Nhân viên - Các nhà quản trị cấp trung và cấp kiểm cơ sở soát - Nhân viên 5. Tính Mang tính chất tác nghiệp, tác động Mang tính chiến lược, dài hạn, tác chất đến từng bộ phận động tới toàn doanh nghiệp ICS cho biết tình hình tài chính của MCS bao gồm hệ thống kiểm soát công ty, hiệu quả hoạt động, mức nội bộ, hệ thống kế toán quản trị, lợi nhuận, đồng thời tìm ra những quản trị chi phí, hệ thống cung cấp điểm yếu trong năng lực quản lý thông tin quản lý, hệ thống đánh 6. Quy làm cho doanh nghiệp hoạt động giá hiệu quả theo từng hoạt động, mô tác không hiệu quả, những thiếu xót từ từng cá nhân, từng phòng ban, hay động các khâu trong quá trình thực hiện mang tính chiến lược hơn theo từng sản xuất kinh doanh. loại khách hàng, nhà cung cấp, từng thị trường để giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược. 235
- Nhà quản trị, các cán bộ thuộc cơ - Đánh giá chính xác, toàn diện và quan kiểm soát đánh giá tình trạng đúng đắn hiệu quả hoạt động sản hoạt động của doanh nghiệp theo xuất – kinh doanh của doanh từng lĩnh vực tài chính, nhân sự... nghiệp - Giúp các nhà quản trị xác - Đánh giá được tình hình tài chính định mục tiêu cũng như đưa ra của doanh nghiệp, hiệu quả hoạt những quyết định chiến lược đúng 7. Kết động, mức lợi nhuận, đồng thời tìm đắn cho doanh nghiệp quả ra được điểm yếu trong năng lực kiểm quản trị, làm cho doanh nghiệp soát hoạt động không hiệu quả, những thiếu xót từ các khâu trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. - Các sự việc như gian lận, biển thủ… được ngăn chặn hoặc phát giác (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 3. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp 3.1. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý đối với sự đổi mới của doanh nghiệp Một trong những đặc trưng quan trọng về MCS là cho phép các nhà quản trị tiếp cận và xây dựng ý tưởng cho các giai đoạn tìm kiếm và thực hiện của quá trình đổi mới (Abernethy & Lillis, 1995). Một MCS tốt trong doanh nghiệp sẽ là đòn bẩy thích hợp cho việc đổi mới sản phẩm. Davila và các cộng sự (2005) đã đưa ra các bằng chứng thực nghiệm từ các nghiên cứu trước đó cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa MCS và đổi mới sản phẩm. Việc lập kế hoạch và thực hiện phối hợp dự án trong doanh nghiệp có liên quan tới sự thành công của sản phẩm (Cooper, 1982). Khả năng đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tiếp cận, tích lũy và khai thác sáng kiến. Khả năng này phụ thuộc nhiều vào các cơ chế hỗ trợ như MCS. Simons (2000) bình luận rằng, đổi mới sản phẩm chỉ tốt nhất trong trường hợp các nhà quản trị tập trung điều hành đầu ra thay vì quá tập trung vào các quy trình 236
chuẩn hóa trong doanh nghiệp. MCS sẽ cung cấp nền tảng nhằm thu hút các thành phần của tổ chức từ đó phát triển giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới (Fiol, 1996). Đổi mới sản phẩm là kết quả đầu ra của các ý tưởng sáng tạo được thực hiện trong một tổ chức. Amabile và các cộng sự (1996) đã xây dựng các nghiên cứu liên quan tới vấn đề làm thế nào để nhà quản trị dẫn dắt được sự sáng tạo và đổi mới. Kết quả của các nghiên cứu cho thấy đổi mới sản phẩm thành công phụ thuộc rất nhiều vào môi trường làm việc, sự kiểm soát và giám sát của tổ chức. Bên cạnh việc khuyến khích sáng kiến của các cá nhân, kiểm tra, giám sát việc thực hiện, các nhà quản trị cũng cần tạo ra môi trường làm việc tốt nhằm tiếp tục thúc đẩy việc đưa ra các sáng kiến trong doanh nghiệp. Như vậy, MCS giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra, đồng thời dẫn dắt, thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới của mỗi cá nhân trong tổ chức. 3.2. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong quản trị chiến lược. Trước năm 1980, trong nhiều nghiên cứu MCS không được xem như một biến trong các nghiên cứu về quản trị chiến lược. Một số ít các nghiên cứu khác có đề cập tới mối liên quan này như Chandler (1962) cho rằng MCS cần được xem xét kỹ lưỡng trong mối liên quan với quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Miles và Snow (1978) đã mô tả khá chi tiết về MCS trong chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp nhằm giảm sự không an toàn trong hệ thống. Khi MCS được đặt làm trọng tâm thì chiến lược thực tế của doanh nghiệp hoàn toàn sát với chiến lược đã được hoạch định. Sau năm 1980, nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ giữa MCS và quản trị chiến lược, đặc biệt trọng tâm vào chiến lược sản xuất trong doanh nghiệp (Kim Langfield- Smith,1997). Porter (1980) đã chỉ ra quản trị chiến lược dựa vào MCS thông qua sự phối hợp qua đó khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Tức là các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược kinh doanh (tương tự như những người thăm dò) cần một MCS chi tiết, trong trường hợp năng suất và hiệu quả giảm hệ thống sẽ báo hiệu cho doanh nghiệp biết rằng chiến lược kinh doanh cần phải được thay đổi. Miller & Freisen (1982) đã nghiên cứu về phân loại chiến lược của doanh nghiệp đối với năng lực đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp đó. Cũng theo nhóm nghiên cứu, thông qua MCS có thể thấy hệ thống thông báo liên quan tới các hoạt động của doanh nghiệp như ý nghĩa của việc giảm thị phần, giảm doanh số cũng như 237
giảm khả năng sinh lời trong doanh nghiệp. Qua đó, giúp các nhà quản trị chiến lược điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp phù hợp với thực tế. Trong nhiều nghiên cứu thực nghiệm, mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và MCS được đo lường bằng nhiều cách như sử dụng bảng câu hỏi đối với nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp từ đó đo lường ảnh hưởng của MCS tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Govindarajan,1988); (Govindarajan và Fisher, 1990); hay ảnh hưởng của MCS tới sự đổi mới của doanh nghiệp (Miller và Friesen,1982). Đặc biệt trong nghiên cứu của Simons (1987) đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa chiến lược, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và MCS thông qua các biến như kiểm soát ngân sách chặt chẽ, theo dõi nguồn lực bên ngoài, điều tiết hoạt động, kiếm soát chi phí, số liệu dự báo, mục tiêu liên quan tới hiệu quả đầu ra, báo cáo định kỳ, tiền lương thưởng… MCS là một hệ thống thu thập và sử dụng thông tin để đánh giá hiệu quả các nguồn lực khác nhau như con người, vật chất, tài chính và cũng là hệ thống kiểm soát các chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, MCS ảnh hưởng đến hành vi của các thành phần trong tổ chức bảo đảm việc thực hiện đúng theo chiến lược trong toàn doanh nghiệp. Trong thực tế hiện nay, việc vận hành MCS tốt trên nền tảng công nghệ 4.0 sẽ giúp nhà quản lý tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chí phí và quản lý cấp dưới hiệu quả hơn, giúp đảm bảo tổ chức thực thi đúng theo chiến lược đã ban hành. 3.3. Vai trò của hệ thống kiểm soát quản lý trong việc gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hầu hết các nghiên cứu về vai trò của MCS được tiến hành trước tiên ở các quốc gia phát triển. Đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ, các nghiên cứu về MCS thường tập trung vào vai trò của MCS trong việc tạo ra hiệu quả cho công ty dựa trên nền tảng lý thuyết tương thích (contingency theoretical framework). Điển hình cho cách tiếp cận này là các nghiên cứu của Drazin & Van de Ven (1985), Donaldson (2001) và Luft & Shields (2003). Các nghiên cứu của Abernethy & Lillis (1995), một lần nữa khẳng định các vấn đề cơ bản của trường phái lý thuyết tương thích trong kế toán quản trị khi cho rằng sự bất ổn của môi trường kinh doanh có tác động lên hệ thống kiểm soát và chiến lược của công ty, do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động (Chenhall (2003); Chapman (1997); Donaldson (2001) và Luft & Shields (2003)). 238
Gul (1991) nghiên cứu tác động của sự không chắc chắn (bất ổn) của chiến lược tới hiệu quả kinh doanh của tổ chức bằng việc sử dụng phương pháp phân tích hồi quy (moderated regression analysis). Dựa trên số liệu thu thập từ việc phỏng vấn hơn 42 nhà quản lý cấp trung ở Úc, nghiên cứu chỉ ra rằng một MCS hoàn thiện bao gồm bốn khía cạnh có ảnh hưởng tích cực lên các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các nghiên cứu ở phương Tây gần đây cho rằng MCS sẽ cung cấp các dữ liệu phản ánh cả hai nội dung như điều kiện bên trong (ví dụ chiến lược và công nghệ sản xuất) và điều kiện bên ngoài (ví dụ cạnh tranh, thị hiếu của khách hàng), qua đó tích cực đóng góp vào việc tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nani (1990) đã lập luận rằng các phép đo hiệu quả tài chính có thể không cải thiện kết quả tài chính của một doanh nghiệp, vì nó chỉ đơn thuần phản ánh các kết quả hoạt động trong quá khứ, có thể không giúp cải thiện hiệu quả trong tương lai. Trong khi đó, Banker và các cộng sự (2000), Ittner và Larcker (1998) cho rằng các biện pháp phi tài chính lại cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tài chính trong tương lai. Rất nhiều các nghiên cứu đã cung cấp các kết quả về mối quan hệ tích cực giữa các thông tin phi tài chính và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như Mia và Clarke (1999) đã kiểm tra mối quan hệ gián tiếp giữa việc sử dụng MCS, hiệu suất thông tin và hiệu quả hoạt động. Các nghiên cứu của Davila (2012) và Chong (1997) cho thấy việc sử dụng gia tăng thông tin phi tài chính của các công ty theo chiến lược khách hàng tập trung có một tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Abernethy và Lillis (1995) cũng cho thấy các doanh nghiệp đã cải thiện được hiệu quả hoạt động trên cơ sở thông tin sản xuất phi tài chính trong MCS. Kết quả nghiên cứu của Scott và Tiessen (1999) chỉ ra hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được cải thiện trong trường hợp doanh nghiệp vận dụng các chỉ tiêu trong MCS, đặc biệt kết hợp cả thông tin tài chính và phi tài chính. Như vậy, việc vận dụng tốt MCS giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Kết luận Bài viết trên đây đề cập tới tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về MCS trong doanh nghiệp, chú trọng tới các quan điểm tiếp cận về MCS cũng như vai trò của MCS từ các góc độ khác nhau: đối với quản trị chiến lược, sự đổi mới trong doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp... Bên cạnh việc cung 239
cấp thông tin tốt nhất cho các nhà quản trị nhằm thiết lập các chiến lược hữu hiệu cho doanh nghiệp, đổi mới và phát triển sản phẩm, MCS còn cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp đã và đang nhanh chóng áp dụng công nghệ trong việc điều hành doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả hoạt động tốt hơn. Việc xây dựng hệ thống thông tin như hệ thống kiểm soát quản lý trên nền tảng công nghệ hiện đại sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp thu thập thông tin nhanh nhạy hơn, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí và quản lý cấp dưới dễ dàng hơn, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tất cả các mục tiêu đề ra từ đó hướng tới sự phát triển bền vững. Mặc dù MCS đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu ở trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam hiện chưa có nhiều nghiên cứu được thực hiện. Bài viết trên đây đã cung cấp tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về MCS, có ý nghĩa quan trọng trong việc tiếp tục phát triển các nghiên cứu sau này về MCS tại Việt Nam. Tài liệu tham khảo Anthony, R. N., Govindarajan, V., & Dearden, J. (1998), Management control systems (Vol. 9). Boston, MA: Irwin McGraw-Hill. Abernethy, M. A., & Lillis, A. M. (1995),” The impact of manufacturing flexibility on management control system design” Accounting, Organizations and Society, 20(4) Amabile, T.M., Conti.R.; Coon.H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) “Assessing the Work Environment for Creativity”, The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 5. Banker, R. D., G. Potter, and D. Srinivasan. (2000),” An empirical investigation of an incentive plan based on nonfinancial measures.” The Accounting Review 75 (January) Brown, A. D, (2005), “Making sense of the collapse of Barings Bank.” Human Relations, 58(12) Chandler, A. D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press. Chenhall, R. H. (2003), “Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future.” Accounting, organizations and society, 28(2) Chapman, C.S. (1997), “Reflections on a contingent view of accounting.” Accounting, Organizations and Society, 22(2) 240
Chong, V.K., Chong, K.M., (1997), “Strategic choices, environmental uncertainty and SBU performance: a note on the intervening role of management accounting systems.” Accounting and business research. 27 Cooper, H. M. (1982), “Scientific guidelines for conducting integrative research reviews.” Review of Educational Research, 52(2) Davila, A. (2012), “New trends and performance management and management control” Studies in Managerial and Financial Accounting, 25, 65–87: Emerald Insight. Drummond, H. (2003), “Did Nick Leeson have an accomplice? The role of information technology in the collapse of Barings Bank.” Journal of Information Technology, 18(2) Donaldson, L. (2001),” The Contingency Theory of Organizations. Foundations for Organizational Science.” A Sage Publications Series, Sage Publications, CA: Thousand Oaks. Drazin, R. & Van de Ven, A.H. (1985)” Alternative forms of fit in contingency theory.” Administrative Science Quarterly 30. Fiol, M. (1996), “Squeezing harder doesn’t always work: continuing the search for consistency in innovation research.” Academy of Management Review, 21(4) Govindarajan, V., (1988)” A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy.” Academy of Management Journal . Govindarajan,V. & Fisher, J., (1990), “ Strategy, Control Systems, and Resource Sharing: Effects on Business-Unit Performance.” Academy of Management Journal. Henri, J. F. (2006), “Management control systems and strategy: A resource-based perspective.” Accounting, organizations and society, 31(6) Ittner, C. D., Larcker, D. F., and M. V. Rajan. (1997), “The choice of performance measures in annual bonus contracts.” The Accounting Review, 72 (April). Kim Langfield- Smith (1997), “Management control systems and Strategy: A critical Review.” Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, No.2. 241
Linsley, P., & Kajuter, P. (2008). “Restoring reputation and repairing legitimacy: a case study of impression management in response to a major risk event at Allied Irish Banks plc.” International journal of financial services management,3(1) Luft J & Shields MD (2003),” Mapping management accounting: graphics and guidelines for theory-consistent empirical research.” Accounting, Organizations and Society, 28(2-3) Merchant, K. A. (1998). “Modern management control systems: text and cases” Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007), “Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives”, Pearson Education, London Miller, D. & Friesen, P. H. (1982),” Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum”, Strategic Management Journal Miles, R. E. & Snow, C. C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill Book Company, New York. Mia, L. & Clarke, B. (1999), “Market competition, management accounting systems and business unit performance”, Management Accounting Research, vol. 10. Nani, A.J., Dixon, J.R. & Vollmann, T.E. (1990), “Strategic control and performance measurement” Journal of Cost Management. Otley, D. (1999),” Performance management: a framework for management control systems research.” Management accounting research, 10(4) Porter, M. E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press, New York Gul FA (1991), “The effects of management accounting systems and environmental uncertainty on small business managers’ performance.” Accounting and Business Research, 22(85). McMahon R.G.P & Davies L.G (1994), “Financial reporting and analysis practices in small enterprises: Their association with growth rate and financial performance.” Journal of Small Business Management, 32. 242
Mc Mahon R.G.P (2001), “Business growth and performance and the financial reporting practices of Australian manufacturing SMEs.” Journal of Small Business Management, 39(2) Simons, R. (1987a), “Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis” Accounting, Organizations and Society, 12 Simons, R. (1995b), “Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal” Harvard Business School Press, Boston. Simons, R. (2000), “Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy.” New Jersey: Harvard Business School, Boston. Prentice- Hall, Inc.; 2000. Slagmulder, R. (1997), “Using management control systems to achieve alignment between strategic investment decisions and strategy”, Management Accounting Research Scott, T.W. & Tiessen, P. (1999), “Performance measurement and managerial teams” Accounting, Organizations and Society, 24 Wijewardena, H., De Zoysa, A., Fonseka, T. & Perera, B. (2004), “The impact of planning and control sophistication on performance of small and medium-sized enterprises: Evidence from Sri Lanka.” Journal of Small Business Management 243