Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

------------------------------

HOÀNG THỊ HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

TRONG NGÀNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

------------------------------

HOÀNG THỊ HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

TRONG NGÀNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT

CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ VẬN TẢI

MÃ SỐ: 62.84.01.03

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. GS.TSKH-NGƯT. NGUYỄN HỮU HÀ

2. PGS.TS. ĐỖ HỮU TÙNG

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình khoa học nghiên cứu độc lập của riêng

cá nhân tôi, không sao chép. Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là hoàn toàn

trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả

Hoàng Thị Hà

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

MỤC LỤC

MỤC LỤC ............................................................................................................. ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................. viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................ ix

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1

1. Giới thiệu tóm tắt luận án .............................................................................. 1

2. Lý do lựa chọn đề tài ..................................................................................... 1

3. Mục đích nghiên cứu của luận án .................................................................. 4

4. Đối tượng nghiên cứu của luận án ................................................................. 4

5. Phạm vi nghiên cứu của luận án .................................................................... 4

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án .................................................... 5

TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Ở TRONG VÀ NGOÀI

NƯỚC ................................................................................................................... 6

A. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở nước ngoài .................... 6

B. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước .................... 9

C. Những vấn đề còn tồn tại mà luận án sẽ tập trung giải quyết ..................... 11

D. Phương pháp nghiên cứu của luận án ......................................................... 13

E. Kết cấu của luận án ..................................................................................... 13

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH

DOANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT ................................... 14

1.1. Tổng quan về chiến lược sản xuất kinh doanh ......................................... 14

1.1.1. Khái niệm về sản xuất kinh doanh ................................................................ 14

1.1.2. Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh ............................................. 14

1.1.3. Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh ................................................. 16

1.1.4. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh ......................... 17

1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh ................................ 17

iii

1.2. Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt .................................................................................. 18

1.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt ............................................................ 18

1.2.2. Đặc thù công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đối với

doanh nghiệp vận tải đường sắt ............................................................................... 19

1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt .................................................... 20

1.2.4. Các nguyên tắc trong xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt ............................................................................... 23

1.2.5. Các căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt ........................................................................................... 25

1.2.6. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt ........................................................................................... 29

1.2.7. Quy trình và nội dung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt ............................................................................... 30

1.3. Cơ sở trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt ....................................................................... 32

1.3.1. Các mô hình phân tích xác định phương án chiến lược .............................. 32

1.3.2. Các loại phương án chiến lược ...................................................................... 34

1.3.3. Cơ sở lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp vận

tải đường sắt ............................................................................................................... 36

1.4. Cơ sở trong việc tổ chức thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp vận

tải đường sắt ..................................................................................................... 39

1.4.1. Các nguyên tắc trong xây dựng chính sách sản phẩm cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt [15] ................................................................................... 40

1.4.2. Cơ sở phương án tối ưu kế hoạch lập tàu khách .......................................... 44

1.4.3. Các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành

đường sắt .................................................................................................................... 46

1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

trong lĩnh vực vận tải đường sắt trên thế giới và ở Việt Nam ......................... 47

1.5.1. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược SXKD ở một số nước

trên thế giới ................................................................................................................ 47

1.5.2. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược SXKD ở Việt Nam ........... 48

1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra qua việc xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh trong lĩnh vực vận tải đường sắt trên thế giới và ở Việt Nam .......... 49

Kết luận Chương 1 ........................................................................................... 50

Đóng góp mới của luận án ở Chương 1: .......................................................... 50

Chương 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI

TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI

ĐƯỜNG SẮT ..................................................................................................... 52

2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành Đường sắt Việt Nam ............................... 52

2.1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt Việt

Nam ............................................................................................................................ 54

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam ............. 54

2.1.3. Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt ......................................... 54

2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt [17] ............................................... 55

2.3. Phân tích, đánh giá môi trường sản xuất kinh doanh trong ngành vận

tải đường sắt [18], [20] .................................................................................... 57

2.3.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô .................................................................. 57

2.3.2. Các yếu tố của môi trường vi mô .................................................................. 63

2.3.3. Các yếu tố trong môi trường nội bộ ngành vận tải đường sắt .................... 66

2.3.4. Phân tích môi trường nội bộ ngành vận tải đường sắt ................................ 74

Kết luận Chương 2 ........................................................................................... 89

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI .................. 91

3.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Vận tải đường sắt Hà Nội ............ 91

3.2. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội ............ 93

3.2.1. Sứ mệnh của Công ty CP VTĐS Hà Nội ..................................................... 93

3.2.2. Những điểm mới trong luật đường sắt ......................................................... 94

3.2.3. Tầm nhìn chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội ................................. 97

3.3. Phân tích và dự báo môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty CP

VTĐS Hà Nội .................................................................................................. 97

3.4. Xác định vị thế hiện tại của Công ty CP VTĐS Hà Nội trên thị

trường vận tải ................................................................................................... 98

3.5. Vị thế mà Công ty CP VTĐS Hà Nội muốn có trong tương lai ............. 101

3.5.1. Mục tiêu ngắn hạn đến năm 2020 ............................................................... 101

3.5.2. Mục tiêu dài hạn đến năm 2030 .................................................................. 101

3.6. Các phương án chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội ................... 102

3.6.1. Các loại chiến lược tổng quát theo F. DAVID .......................................... 102

3.6.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp theo MC. KINSEY ...................... 104

3.7. Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho Công ty CP VTĐS Hà

Nội .................................................................................................................. 105

3.7.1. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC.Kinsey ............ 105

3.7.2. Mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter ............ 105

3.7.3. Mô hình lựa chọn chiến lược của các đơn vị, bộ phận kinh doanh có

vị trí chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm ............... 106

3.7.4. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix - QSPM) ...................................................................................... 106

3.8. Các phương hướng tổ chức thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

cho Công ty CP VTĐS Hà Nội ...................................................................... 106

3.9. Các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty

CP VTĐS Hà Nội .......................................................................................... 107

3.9.1. Giải pháp về mặt cơ cấu, tổ chức quản lý .................................................. 109

3.9.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ trong vận chuyển hàng hóa và hành

khách nhằm mục tiêu hướng tới tăng thị phần vận tải, nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận hàng năm để chia cổ

tức cho các cổ đông của Công ty CP VTĐS Hà Nội ........................................... 109

3.9.3. Giải pháp về xây dựng nội dung của quy chế phối hợp giữa các

Công ty vận tải với nhau và phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức vận

tải đường sắt ............................................................................................................ 113

3.9.4. Giải pháp về giữ vững an toàn trong khai thác kinh doanh vận tải ......... 115

3.9.5. Giải pháp về đầu tư phương tiện và hiện đại hóa các trang thiết bị

phục vụ công tác vận chuyển ................................................................................. 116

3.9.6. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm cho Công ty CP VTĐS

Hà Nội ...................................................................................................................... 118

3.9.7. Giải pháp xác định khoản trợ giá của Nhà nước cho vận tải hành

khách công ích bằng mô hình toán chọn kế hoạch chạy tàu khách tối ưu

(Ứng dụng minh họa trên tuyến ĐS Bắc - Nam) .............................................. 122

3.9.8. Giải pháp về phát triển sản phẩm, dịch vụ mới ......................................... 134

3.9.9. Giải pháp về khoa học công nghệ ............................................................... 136

3.9.10. Đưa cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán .............................. 140

3.9.11. Các giải pháp khác ..................................................................................... 141

3.10. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ......................................... 143

Kết luận Chương 3 ......................................................................................... 143

Đóng góp mới của luận án ở Chương 3: ........................................................ 144

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................ 145

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 150

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ ..................................... 156

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nguyên nghĩa

An toàn giao thông ATGT

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Chiến lược sản xuất kinh doanh CLSXKD

Công nghệ thông tin CNTT

CP Cổ phần

DL Du lịch

ĐM Đầu máy

DN Doanh nghiệp

DNNN Doanh nghiệp Nhà nước

ĐS Đường sắt

ĐSVN Đường sắt Việt Nam

GTVT Giao thông vận tải

HH Hàng hóa

HK Hành khách

KHCN Khoa học công nghệ

KLVC Khối lượng vận chuyển

LVQT Liên vận quốc tế

SL Sản lượng

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCT ĐSVN Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

TT-TH Thông tin - tín hiệu

TX Toa xe

VCHH Vận chuyển hàng hóa

VCHK Vận chuyển hành khách

VH Văn hóa

VH-XH Văn hóa - xã hội

VT Vận tải

VTĐS Vận tải đường sắt

VTHH Vận tải hàng hóa

VTHK Vận tải hành khách

viii

Bảng 1.1: Bảng phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của DN ..... 34

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng giá vé của các đối thủ cạnh tranh với ngành VTĐS ................. 71

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam ... 78

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành qua một số năm ...... 81

Bảng 2.4: KLHK và lượng luân chuyển HK trong hệ thống GTVT năm 2015 ..... 82

Bảng 2.5: KLHH và lượng luân chuyển HH trong hệ thống GTVT năm 2015 ..... 85

Bảng 2.6: Kết quả SXKD của từng loại mặt hàng VC năm 2015 ...................... 87

Bảng 2.7: Bảng chỉ tiêu vận dụng Đầu máy năm 2015 ...................................... 88

Bảng 2.8: Bảng chỉ tiêu vận dụng Toa xe năm 2015 .......................................... 88

Bảng 3.1: Phương án cơ sở: 15 triệu hành khách và 5 triệu tấn hàng /năm ....... 98

Bảng 3.2: Phương án cao: 16 triệu HK và 6 triệu tấn hàng /năm ....................... 98

Bảng 3.3: Bảng thành phần các đoàn tàu .......................................................... 119

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược SXKD cho DN VTĐS ...................... 30

Hình 1.2: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC.Kinsey .................................... 37

Hình 1.3: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter Lợi

thế cạnh tranh ..................................................................................... 38

Hình 1.4: Mô hình lựa chọn chiến lược .............................................................. 38

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam ...... 54

Hình 2.2: Biểu KLVC HK ngành ĐS giai đoạn 2010-2015 ............................... 82

Hình 2.3: Biểu đồ KLVC HK trên các tuyến ĐS giai đoạn 2010-2015 ............. 83

Hình 2.4: Biểu đồ SL VCHH của ngành ĐS giai đoạn 2010-2015 .................. 85

Hình 2.5: Biểu đồ KL VCHH trên các tuyến ĐS giai đoạn 2010-2015 ............. 86

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP VTĐS Hà Nội........................................... 92

Hình 3.2: Quy trình xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội ......... 92

Hình 3.3: Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................... 108

Hình 3.4: Sơ đồ tính toán KH lập tàu khách tối ưu theo phương pháp lựa chọn ... 128

Hình 3.5: Quy trình xây dựng hệ thống thông tin ............................................. 138

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu tóm tắt luận án

Trong toàn bộ nội dung luận án, tác giả tiến hành nghiên cứu và giải quyết

các vấn đề chủ yếu sau:

- Xây dựng CLSXKD cho ai? Mục đích là gì? Và xây dựng bằng phương

pháp nào?

- Tại sao phải xây dựng CLSXKD? Đặc thù công tác xây dựng CLSXKD

trong ngành VTĐS là gì?

- Có các yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD?

- Xây dựng CLSXKD phải dựa trên những cơ sở lý luận nào?

- Quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD như thế nào?

- Trong khi xây dựng CLSXKD sẽ gặp phải vấn đề gì? Và cách thức giải

quyết vấn đề đó ra sao?

- Sau đó, tác giả tiến hành xây dựng CLSXKD cho một DN cụ thể trong

ngành ĐS.

Thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận về xây dựng CLSXKD, phân

tích đánh giá môi trường SXKD và thực trạng công tác xây dựng CLSXKD

trong ngành VTĐS. Kết hợp với việc tiếp thu những kết quả nghiên cứu của các

công trình khoa học liên quan đến luận án. Từ đó, tác giả đã làm sáng tỏ các vấn

đề nêu trên.

2. Lý do lựa chọn đề tài

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng như hiện nay, môi

trường kinh doanh lại luôn có sự biến động và phức tạp. Các DN VTĐS phải

chịu sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt từ phía các DN khác. Điều này làm cho

DN VTĐS bị mất dần thị phần trên thị trường vận tải. Do vậy, công tác XD

CLSXKD được đặt ra như những nhu cầu bức xúc hiện nay đối với DN VTĐS.

Bên cạnh đó, hiện nay ngành ĐS đang gặp khó khăn, nguyên nhân khách

quan cho thấy, trong thời gian qua Nhà nước đã tập trung đầu tư quá nhiều cho

đường bộ và hàng không. Điều này thể hiện qua việc Nhà nước cho xây dựng mới

rất nhiều tuyến đường bộ cao tốc và hướng tới các tỉnh đều có sân bay, còn đối

với ĐS thì Nhà nước đầu tư cơ sở hạ tầng rất hạn chế, vẫn còn đường đơn, khổ

đường hẹp 1000 mm, tín hiệu lạc hậu, giao cắt nhiều,… Bên cạnh đó, nguyên

nhân chủ quan là do bản thân ngành ĐSVN chậm đổi mới, đổi mới không phù

hợp, xây dựng chiến lược không đúng, lại có sự thay đổi liên tục do chưa thống

nhất về lý luận giữa các trường, viện và ĐSVN, không vận dụng được giữa tư duy

lý luận vào thực tiễn của ĐSVN. Lãnh đạo Nhà nước và Bộ, ngành chưa thấy lợi

ích của VTĐS trong Bộ GTVT.

Ngành VTĐS vừa mang nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ đồng thời vừa mang

nhiệm vụ công ích phục vụ cho sự phát triển của nền kinh tế, xã hội. Để thực hiện

nhiệm vụ kinh doanh thì DN VTĐS phải hạch toán kinh doanh, có trách nhiệm

bảo toàn, phát triển vốn và kinh doanh có lãi. Và để thực hiện nhiệm vụ công ích

nhằm mục tiêu phát triển bền vững thì DN VTĐS phải định hướng DN mình đi

lên như thế nào và nhất thiết phải xác định rõ việc phân bổ các nguồn lực nhằm

tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, hạn chế thấp nhất các nguy cơ có thể xảy

ra. Qua đó nâng cao hiệu quả SXKD và tăng khả năng cạnh tranh của DN VTĐS

trên thị trường vận tải.

Đối mặt với những thách thức mang lại từ thị trường, ngành VTĐS cũng

đang vận động chuyển mình để tạo ra những bước đi mới trong tương lai. Điều

này được thể hiện rõ trong việc ĐSVN thực hiện tái cơ cấu theo phương án cổ

phần hóa các DN VTĐS với một quyết tâm cao. Tuy nhiên, trong công cuộc thực

hiện cổ phần hóa này, các DN VTĐS đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn,

thách thức. Đầu tiên là khó khăn trong việc huy động nguồn vốn, vốn từ các Cổ

đông chiếm một tỷ lệ rất ít, chủ yếu vẫn là vốn Nhà nước. Vì thế mà DN VTĐS

vẫn chưa thực sự được tự chủ trong hoạt động SXKD, vẫn phải thực hiện những

nhiệm vụ do yêu cầu của Nhà nước. Đó là các nhiệm vụ mang tính công ích như:

phục vụ an ninh, quốc phòng, duy trì vận chuyển trên các tuyến không hiệu

quả,… Mà trên thực tế, hiệu quả SXKD do thực hiện những nhiệm vụ công ích

này lại có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả SXKD của DN, của toàn ngành

VTĐS. Trong khi đó, DN VTĐS vẫn phải tự gồng mình, phải tự cân đối toàn bộ

chi phí mà vẫn chưa nhận được sự hỗ trợ từ giá của Nhà nước. Khó khăn nữa là

tuy các DN VTĐS đã tự đứng ra tổ chức hoạt động vận tải trên các tuyến hoạt

động không hiệu quả, đây chính là một phần tính công ích nhưng lại chưa được

đánh giá và chưa được công nhận. Trên thực tế hiện nay, vận tải công ích mới

được đánh giá ở các tuyến công cộng, các tuyến hoạt động ở các thành phố lớn

còn đối các vùng xa trung tâm, các nơi hẻo lánh, các nơi không có phương tiện

khác thì chưa được đề cập đến. Do vậy, ở những nơi này cũng cần có phương tiện

công ích để phục vụ nhu cầu đi lại của nhân dân. Và do đó, DN VTĐS đang làm

nhiệm vụ công ích ở những nơi này thì cần phải nhận được chính sách hỗ trợ giá

của Nhà nước. Nếu như không nhận được sự hỗ trợ từ giá của Nhà nước, chắc

chắn trong giai đoạn cổ phần hóa này các cổ đông sẽ không cho chạy các đoàn tàu

trên khi nó không sinh ra lợi nhuận. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc đi lại của

người dân, làm mất hình ảnh của DN, của ngành ĐS đồng thời cũng làm giảm đi

khả năng cạnh tranh của ngành ĐS trên toàn bộ mạng lưới. Vì thế, mà vấn đề đặt

ra lúc này là phải tìm cho được phương án giải quyết thấu đáo tính công ích ngay

trong quá trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

Đứng trước tình hình trên, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị

trường hiện nay cũng như trong tương lai thì DN VTĐS phải không ngừng đổi

mới và rất cần có một CLSXKD đúng đắn, phù hợp trong từng giai đoạn phát

triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra, cũng cần thống nhất về phương diện lý luận vào việc vận dụng

xây dựng chiến lược phù hợp với thực tiễn của ĐSVN nhằm mục tiêu đưa

ĐSVN phát triển bền vững và lâu dài. Từ đó, ngày càng nâng cao hơn nữa vị thế

của ngành ĐSVN trên thị trường vận tải trong nước, khu vực và trên thế giới.

Mặt khác, một thực tế nữa cho thấy, có rất nhiều DNVT ở Việt Nam hiện

nay chưa xây dựng được một CLSXKD theo đúng ý nghĩa của một chiến lược.

Hơn nữa, lý luận về công tác xây dựng chiến lược cũng cần được bổ sung và

khắc phục.

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh trong ngành vận tải đường sắt” được tác giả lựa chọn nghiên cứu nhằm đáp

ứng nhu cầu cần thiết và cấp bách trong giai đoạn tái cơ cấu của Tổng Công ty

ĐSVN hiện nay. Nó có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn đối với sự phát triển

của ngành ĐS nói chung và các DN VTĐS nói riêng.

3. Mục đích nghiên cứu của luận án

Trên cơ sở vận dụng, kế thừa các kết quả nghiên cứu của các công trình

khoa học có liên quan đến luận án, cùng với việc tiếp thu các kinh nghiệm về

xây dựng CLSXKD trên thế giới và ở Việt Nam, mục đích nghiên cứu của luận

án là xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt

nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết đối với sự phát triển của ngành ĐS nói chung và

các DN VTĐS nói riêng trong bối cảnh và điều kiện thực tế sản xuất hiện nay.

4. Đối tượng nghiên cứu của luận án

Đối tượng nghiên cứu của luận án là: nghiên cứu cơ sở lý luận; các công

trình khoa học; các kinh nghiệm về xây dựng CLSXKD ở trong và ngoài nước.

Công tác tổ chức, quản lý và các yếu tố của môi trường SXKD trong ngành

VTĐS. Đặc biệt, trong khi nghiên cứu đề tài luận án, tác giả tập trung nghiên

cứu về tính công ích; phương án giải quyết khi phải duy trì tính công ích của

ngành VTĐS và nghiên cứu xây dựng mô hình bài toán nhằm xác định được

mức chi phí trợ giá cho vận tải công ích trên ĐS. Sau đó, xây dựng CLSXKD

cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

5. Phạm vi nghiên cứu của luận án

Do công tác SXKD của ngành VTĐS có sự thay đổi liên tục, không ổn

định nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề trong một giai đoạn nhất

định để đáp ứng kịp thời với thực tiễn sản xuất hiện nay. Trong phạm vi đề tài

này, tác giả tập trung nghiên cứu công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS

giai đoạn từ nay đến năm 2020 và tầm nhìn 2030 trong trường hợp kết cấu hạ

tầng không có ĐS đôi và chỉ nghiên cứu trong phạm vi ĐS Quốc gia.

Trong luận án này, tác giả tập trung nghiên cứu những nội dung chủ yếu

sau: công tác tổ chức, quản lý SXKD trong ngành VTĐS; các chủ trương, đường

lối của Đảng và chính sách của Nhà nước liên quan đến công tác xây dựng

CLSXKD trong ngành VTĐS; chiến lược phát triển chung của toàn ngành

GTVT; các văn bản và bộ luật liên quan đến công tác xây dựng CLSXKD trong

ngành VTĐS; các vấn đề cơ bản về CLSXKD; công tác SXKD, môi trường

SXKD trong ngành VTĐS,...

Phần áp dụng cụ thể là xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà

Nội (Cty CP VTĐS HN).

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

* Về mặt khoa học:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS.

- Làm phong phú và sâu sắc hơn cơ sở lý luận về xây dựng CLSXKD cho

DN VTĐS qua việc: nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng

CLSXKD; xây dựng các nguyên tắc trong xây dựng CLSXKD; xây dựng các căn

cứ; các yêu cầu; xây dựng quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho DN

VTĐS; xây dựng các tiêu chí lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành ĐS.

- Xây dựng các nguyên tắc và phương pháp tính toán trong việc trợ giá của

Nhà nước cho vận tải công ích ngành ĐS.

- Xây dựng mô hình bài toán để tính chi phí trợ giá cho vận tải công ích

ngành ĐS.

* Về mặt thực tiễn:

- Nghiên cứu các kinh nghiệm về xây dựng CLSXKD trên thế giới và ở Việt

Nam để rút ra bài học kinh nghiệm về xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLSXKD và môi

trường SXKD của ngành VTĐS. Rút ra nguyên nhân làm giảm thị phần vận tải

ngành ĐS.

- Áp dụng mô hình bài toán để xác định phần chi phí trợ giá của Nhà nước

cho vận tải công ích trên tuyến ĐS cụ thể.

- Xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

A. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở nước ngoài

Trên thế giới, đã có rất nhiều kết quả về các nghiên cứu trong xây dựng

chiến lược, với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, phần

lớn các nghiên cứu đều tập trung vào các hướng chủ yếu sau:

Hướng thứ nhất: nghiên cứu về quá trình xây dựng chiến lược, các công cụ

và các phương pháp sử dụng trong xây dựng chiến lược.

Nghiên cứu về quá trình xây dựng chiến lược, thì theo tác giả Fred R David

(2007, 2009, 2011) [62], Ông đã chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến

lược bao gồm: phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các

mối đe dọa bên ngoài của một tổ chức; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ;

thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế, và lựa chọn chiến lược

cụ thể để tổ chức theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các

chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược.

Nghiên cứu về các công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược, có nhóm

tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [64], đã chỉ ra rất rõ

việc sử dụng các công cụ nào trong từng bước cụ thể của quá trình hoạch định

chiến lược. Trong bước thứ nhất là phân tích chiến lược, nhóm tác giả sử dụng

mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, VH-

XH, công nghệ, môi trường) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm:

khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế,

các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) sử dụng để phân tích. Trong bước thứ hai là xác

định chiến lược cho DN, nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp giữa ma trận SWOT

và ma trận Ansoff. Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai thực hiện

chiến lược và đo lường hiệu suất, nhóm tác giả đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S

của McKinsey và các mô hình bốn điểm. Như vậy, thông qua công trình trên

nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược.

Tuy nhiên, nhóm tác giả vẫn chưa làm rõ đối tượng áp dụng, chỉ mang tính

chung chung dưới dạng lý thuyết.

Cùng với các nghiên cứu về công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược,

nhóm tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton (2000, 2008) [71] [72], cũng

đề cập tới việc sử dụng công cụ phân tích SWOT, kết hợp với xây dựng tầm nhìn

và chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Đồng

thời, nhóm tác giả còn đề xuất đo hiệu suất công việc bằng công cụ bản đồ chiến

lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, các kết quả mà tác giả đưa ra đều

dựa trên các trường hợp cụ thể của ngành công nghiệp.

Nghiên cứu về phương pháp sử dụng trong xây dựng chiến lược, có nhóm

tác giả Shannon E. Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007) [74], đã

nghiên cứu về phương thức quản lý chuỗi cung ứng để xây dựng chiến lược phát

triển bền vững cho DN. Thông thường, chuỗi cung ứng sẽ tạo ra cơ hội để tăng

thêm vị trí của DN trên thị trường, thông qua hiệu quả và tối ưu hóa nguồn lực.

Quản lý tốt chuỗi cung ứng là điều kiện tốt để DN đạt được mục tiêu đề ra, đồng

thời cũng mang lại sự phát triển bền vững cho các DN khác trong chuỗi cung

ứng đó và mang lại lợi ích cho toàn xã hội. Do vậy, để xây dựng chiến lược phát

triển bền vững cho DN, nhóm tác giả đã tập trung vào nghiên cứu phương thức

quản lý chuỗi cung ứng.

Bên cạnh đó, nhóm tác giả Paul Caster và Carl A. Scheraga (2013) [69],

lại sử dụng các phương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược

theo thời gian trên 3 yếu tố: tăng trưởng, giá cả và hiệu suất. Qua nghiên cứu,

nhóm tác giả đã đưa ra nhận định rằng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải phải

bằng chiến lược giá và nâng cao hiệu suất của chiến lược bằng chiến lược chi

phí thấp. Nghiên cứu này đã được dựa trên kinh nghiệm đánh giá hiệu quả cho

một hãng hàng không.

Cũng theo hướng nghiên cứu trên, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014)

[67], thông qua các phương pháp điều tra xã hội học và sử dụng các công cụ

thống kê để nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một công ty vận tải đường

bộ tại Nigeria. Kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố thị trường, giá cả và chính

sách khuyến mại là một trong những yếu tố góp phần cho sự thành công của

chiến lược kinh doanh cho DN.

Các kết quả từ các nghiên cứu trên là cơ sở để áp dụng trong xây dựng

chiến lược kinh doanh cho ngành ĐSVN.

Hướng thứ hai: nghiên cứu về vai trò của CLSXKD và vai trò của các

yếu tố trong việc xây dựng CLSXKD.

Đề cập đến vai trò của CLSXKD có nhóm tác giả Nnaemeka E. Ononiwu,

Diana J. Mosquer (2008) [68] đã nhấn mạnh chiến lược kinh doanh của DN là

một trong những mắt xích quan trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh

của DN.

Khi nghiên cứu về vai trò của các yếu tố trong việc xây dựng CLSXKD,

tác giả Rubert Murdoch (2008) [73] lại cho rằng việc xây dựng chiến lược phát

triển DN phải đặc biệt chú ý tới tầm quan trọng của yếu tố con người. Điều này

được rút ra từ thực tế của ngành công nghiệp.

Ngoài ra, nhóm tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997) [63],

cũng đã chỉ ra rằng sự thay đổi của môi trường kinh doanh, công nghệ và xu

hướng phát triển của DN đều có tác động đáng kể đến tổ chức cũng như chiến

lược phát triển của toàn DN.

Nghiên cứu chi tiết hơn trong vấn đề này, có tác giả Dr Dimitrios Buhalis

(2002) [60], đã nghiên cứu về vai trò của Công nghệ thông tin trong việc hoạch

định chiến lược của ngành quản trị du lịch. Ông đã nhận định rằng, sự phát triển

của công nghệ thông tin chắc chắn sẽ làm thay đổi cả DN. Và điều này đã được

thực tế chứng minh, sự phát triển của Internet vào cuối năm 1990 đã mang lại

hiệu quả cao cho ngành công nghiệp du lịch này. Trong công trình này, Ông đã

khẳng định: Du lịch là một ngành công nghiệp quốc tế, sự tăng trưởng và phát

triển của ngành công nghiệp này có lẽ chỉ được nhân đôi bởi sự phát triển của

công nghệ thông tin. Ông đã đánh giá cao vai trò của Công nghệ thông tin trong

việc hoạch định chiến lược của ngành quản trị du lịch.

Cũng theo nhóm tác giả Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014)

[66], qua nghiên cứu về lĩnh vực vận tải hàng không, đã chỉ ra rằng cạnh tranh là

một trong những yếu tố quan trọng nhất có ảnh hưởng đến hoạt động của DN và

để duy trì, mở rộng các hoạt động của DN đòi hỏi phải chú ý đến việc xây dựng

chiến lược. Các kết quả nghiên cứu ở đây, nhóm tác giả chủ yếu sử dụng mô

hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter và các công cụ phân tích được thực

hiện bằng cách sử dụng thử nghiệm Friedman, t-test, phân tích nhân tố khám

phá và Kolmogorov-Smirnov kiểm tra bằng phương tiện của SPSS.

Các kết quả nghiên cứu trên có thể áp dụng trong xây dựng CLSXKD cho

DN VTĐS.

Hướng thứ ba: Đề cập đến việc xây dựng CLSXKD cho ngành ĐS tại

một số quốc gia cụ thể.

Tác giả Dr. Oh Ji Taek (2015) [61], đã đề cập chiến lược phát triển ĐS

của Hàn Quốc đến năm 2020 nhằm mục đích nhấn mạnh vào ĐS và hệ thống

giao thông liên kết (intermodalism) để tối đa hiệu suất và cụ thể một số giải

pháp như sau: Kết nối các thành phố chủ đạo bằng hệ thống ĐS cao tốc với vận

tốc trên 230km/h; Xây dựng mạng lưới tàu cao tốc trong đại đô thị, thủ đô với

thời gian di chuyển trong vòng 30 phút; Xây dựng hệ thống VTHH ĐS xanh; ĐS

tiện lợi cho người sử dụng. Điều này có thể vận dụng vào việc xây dựng các giải

pháp chiến lược cho ĐSVN.

Theo như Công ty CP ĐS Nga (2008) [76], [77] đã phân tích, Chiến lược

phát triển của ĐS Nga đến năm 2030, tập trung vào một số các vấn đề sau: Đầu

tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng; Xây dựng một số tuyến ĐS mới; Phát triển

các trung tâm logistic; Xây dựng các tuyến tới khu công nghiệp và các mỏ

khoáng sản; Phát triển các hành lang quá cảnh và nâng cấp ĐS hiện tại. Điều

này có thể vận dụng trong xây dựng giải pháp chiến lược cho ngành ĐSVN.

Theo bài viết của tác giả Zhang, Jianping (2009) [78], chiến lược phát

triển ĐS Trung Quốc đến năm 2020 tập trung vào hai hướng chính: nâng cao

năng lực, chất lượng về cơ sở hạ tầng và cải cách ngành công nghiệp ĐS nhằm

mục tiêu đưa ĐS Trung Quốc hướng tới phát triển bền vững và phát triển ĐS

cao tốc. Chiến lược phát triển của ĐS Trung Quốc cụ thể bao gồm: Phát triển

ĐS chở khách nhanh; Xây dựng liên khu hành lang và Nâng cấp ĐS hiện tại.

Đây cũng là một trong những bài học có thể vận dụng phù hợp khi xây dựng

chiến lược cho ngành ĐSVN.

B. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước

Các kết quả nghiên cứu trong nước chủ yếu là kế thừa các kết quả nghiên

cứu về công tác xây dựng chiến lược trên thế giới. Trong đó, một số công trình

nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã được công bố dưới dạng giáo trình, sách

tham khảo, đề tài nghiên cứu khoa học các cấp. Còn một số công trình thì được

công bố dưới dạng đề án, dự án, luận án. Các kết quả nghiên cứu được thể hiện ở

các mặt như sau:

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về xây dựng CLSXKD và phát triển DN có

các công trình của nhóm tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2002)

[13]. Cũng lĩnh vực nghiên cứu là lý luận về xây dựng chiến lược nhưng đi sâu

hơn về lĩnh vực quản trị chiến lược và đưa ra các dạng mô hình chiến lược các

cấp có tác giả Ngô Kim Thanh (2011, 2012, 2013, 2014) [33], tác giả Lê Văn Tâm

[31]. Một số các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, xây dựng chiến lược và chính sách kinh

doanh có tốt thế nào đi chăng nữa thì cũng chẳng thể kéo dài mãi được, mà cần

phải có sự thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh biến

động, đây là quan điểm của nhóm tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn

Nam (1997) [10].

Cụ thể hơn trong việc vận dụng cơ sở lý luận trong xây dựng chiến lược, tác

giả Trần Hoàng Kiên (2001) [25], đã nhấn mạnh chiến lược có vai trò quan trọng

và có tính quyết định trong kinh doanh. Tác giả đã mạnh dạn đặt ra các yêu cầu,

thời gian cũng như cách thức để thay đổi, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương (2003) [58], lại hướng cho người

đọc trong việc sử dụng các công cụ ma trận để phân tích chiến lược. Nghiên cứu

theo hướng xây dựng chiến lược theo 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.

Porter thì có tác giả Dương Ngọc Dũng (2005) [11]. Mở rộng hơn nữa là một số

nghiên cứu việc xây dựng CLSXKD trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế

có các tác giả như Đào Duy Huân (2004) [23] và tác giả Nguyễn Ngọc Huyền

(2013) [24].

Nghiên cứu về xây dựng CLSXKD trong lĩnh vực vận tải có công trình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Thụ (2007) [34] đã tổng hợp cơ sở lý luận chung và giới thiệu các phương pháp hoạch định CLSXKD trong ngành GTVT. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu chủ yếu dùng trong học tập và nghiên cứu trong các chuyên ngành vận tải. Cũng trong lĩnh vực vận tải, tác giả Nguyễn Thanh Chương (2008) [8], đã ứng dụng các phương pháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh trong DN vận tải bằng ôtô. Nhóm

tác giả Nguyễn Hữu Hà (2008) [22] và tác giả Từ Sỹ Sùa (2013) [30], đã sáng tạo vận dụng công cụ marketing trong các hoạt động cung ứng vận tải để đem lại lợi thế cạnh tranh cho các DN vận tải trên thị trường.

Các công trình nghiên cứu áp dụng riêng cho ngành VTĐS, gồm có: Từ năm 1992 đến năm 2015, ngành ĐSVN đã trình và được Chính Phủ ký duyệt ít nhất 6 Đề án Chiến lược phát triển ngành ĐSVN (1992, 2002, 2006, 2008, 2009, 2015) [36], [50]. Tuy nhiên, các chiến lược này không thống nhất, có sự thay đổi rất nhiều, gây khó khăn trong việc vận dụng vào thực tế. Cũng nghiên cứu về công tác xây dựng chiến lược trong lĩnh vực VTĐS có tác giả Nguyễn Hữu Hà (2007) [21], tác giả đã tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường SXKD. Từ đó đưa ra đề xuất định hướng đổi mới hoạt động SXKD của ngành ĐSVN trong điều kiện kinh tế thị trường. Bên cạnh đó, tác giả Lê Thu Sao (2012) [29] và tác giả Lê Tiến Dũng (2014) [12] đều tập trung nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm đổi mới công tác SXKD trong ngành VTĐS để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành VTĐS trong nền kinh tế thị trường.

C. Những vấn đề còn tồn tại mà luận án sẽ tập trung giải quyết

Xuất phát từ các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề về xây dựng

CLSXKD ở trong và ngoài nước. Tác giả đã rút ra một số kết luận như sau:

Ở nước ngoài: - Đã hình thành hệ thống cơ sở lý luận về công tác xây dựng chiến lược theo nhiều phương diện và khía cạnh khác nhau, đã chỉ ra được các công cụ, các phương pháp sử dụng trong xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, lại chưa có sự thống nhất về quy trình, nội dung xây dựng CLSXKD.

- Đã phân tích được vai trò của CLSXKD, vai trò của các yếu tố trong việc xây dựng CLSXKD. Tuy nhiên, kết quả phân tích vẫn còn tản mạn mà chưa tổng hợp thành một hệ thống có tính logic, chưa đánh giá được đầy đủ tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD.

- Trong lĩnh vực vận tải, chưa có nhiều các nghiên cứu, các nghiên cứu về lý luận xây dựng chiến lược cho các DNVT thực sự chưa được quan tâm và chú trọng. Cũng có một số các nghiên cứu nhưng chỉ dưới dạng đề án hoặc dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay của một quốc gia cụ thể. Chưa có một hệ thống xây dựng chiến lược hoàn chỉnh để có thể áp dụng trong việc xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

Ở trong nước: - Nhìn chung đã hệ thống hóa và xây dựng hệ thống cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cho các DN nói chung trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu ở nước ngoài và đã nêu ra các điều kiện áp dụng tại Việt Nam. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu đáp ứng cho nhu cầu học tập, nghiên cứu và giảng dạy cho các chuyên ngành ở các trường đại học và được viết dưới dạng giáo trình, sách chuyên khảo.

- Các nghiên cứu trong các lĩnh vực vận tải cũng đã sử dụng các công cụ, các phương pháp phân tích chiến lược ở nhiều hoàn cảnh thực tế và môi trường SXKD khác nhau. Đã đưa ra rất nhiều giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN. Tuy nhiên, các nghiên cứu về các lĩnh vực vận tải cụ thể, chuyên sâu vẫn còn những hạn chế nhất định. Chưa đưa ra được hệ thống phương pháp phân tích, quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho các DNVT trong từng lĩnh vực cụ thể.

- Các nghiên cứu về chiến lược, quy hoạch phát triển cho ngành VTĐS hầu hết chỉ được thực hiện dưới dạng đề án, dự án phát triển tổng thể dưới góc độ quản lý Nhà nước. Hơn nữa, các chiến lược này không thống nhất, có sự thay đổi rất nhiều, gây khó khăn trong việc vận dụng vào thực tế. Đặc biệt, trong lĩnh vực VTĐS, nhiệm vụ vận tải công ích chưa có tài liệu nào nghiên cứu.

* Xác định vấn đề cần giải quyết trong đề tài: Đứng trước môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp, mỗi DNVT nói chung và DN VTĐS nói riêng phải định hướng được cho mình những bước đi cụ thể trong tương lai để mang lại hiệu quả SXKD cao nhất và tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Có được điều này là phụ thuộc hoàn toàn vào CLSXKD của mỗi DN đó. Trên thực tế cho thấy, các DN đều nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của CLSXKD. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra ở đây là xây dựng CLSXKD như thế nào để vừa đáp ứng được yêu cầu đặt ra lại vừa phù hợp với đặc thù riêng của DN là một vấn đề rất khó khăn đối với các nhà quản lý. Do vậy, cần phải vận dụng sáng tạo cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lược để hình thành cơ sở lý luận khoa học sao cho phù hợp với đặc thù môi trường SXKD riêng. Với ý nghĩa đó, việc xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS là một trong những nhiệm vụ quan trọng và cần được nghiên cứu cấp thiết trong giai đoạn tái cơ cấu ngành ĐSVN.

Như vậy, lý luận về xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS vẫn cần được nghiên cứu. Chính vì điều này, mà tác giả chọn đề tài nghiên cứu là: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt” nhằm đáp ứng cho thực tế phát triển hiện nay của các DN VTĐS.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đặt ra các nhiệm

vụ chính cần giải quyết trong quá trình nghiên cứu đề tài này như sau:

Thứ nhất, Hệ thống hóa và làm phong phú, sâu sắc hơn cơ sở lý luận về

xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS;

Thứ hai, Nghiên cứu về tính công ích và phương án giải quyết khi phải

duy trì tính công ích của ngành ĐS;

Thứ ba, Nghiên cứu xây dựng mô hình bài toán nhằm xác định được mức

chi phí trợ giá cho vận tải công ích trên ĐS.

Từ đó, làm cơ sở đề xuất phương hướng xây dựng CLSXKD phù hợp với

các DN VTĐS trong môi trường kinh doanh và điều kiện thực tế sản xuất. D. Phương pháp nghiên cứu của luận án

Trong toàn bộ quá trình nghiên cứu luận án tác giả đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau: phương pháp thống kê, phân tích, phương pháp so sánh, tổng hợp, mô hình hóa, tối ưu hóa, hệ thống hóa, phương pháp điều tra kinh tế - xã hội, phương pháp marketing, phương pháp tọa đàm khoa học, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, kịch bản kinh tế, phương pháp dự báo, các lý luận về tư duy logic trong lĩnh vực cạnh tranh, tâm lý học, xã hội học,... Bên cạnh đó, tác giả còn nghiên cứu một số các môn học như: Quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống, kinh tế học, marketing trong ngành VTĐS, phân tích hoạt động SXKD trong ngành VTĐS,… nhằm đánh giá đúng thực trạng quá trình SXKD cuả ngành VTĐS. Từ đó, để có phương hướng xây dựng CLSXKD phù hợp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của các DN VTĐS. E. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, phần tổng quan các vấn đề nghiên cứu, phần kết luận - kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục kèm theo, thì luận án được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về CLSXKD trong ngành VTĐS. Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLSXKD và

môi trường SXKD của ngành VTĐS.

Chương 3: Xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG

NGÀNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT

1.1. Tổng quan về chiến lược sản xuất kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về sản xuất kinh doanh

Kinh doanh là thuật ngữ để chỉ tất cả các cá nhân và tổ chức hoạt động đầu tư để sản xuất ra hàng hoá hay dịch vụ cần thiết nhằm mang lại lợi ích, lợi nhuận cho nhà đầu tư.

Ở các xã hội có nền văn hoá khác nhau, thì mỗi con người đều có nhu cầu và mong muốn khác nhau. Quá trình SXKD ra đời một mặt đóng vai trò to lớn trong việc đáp ứng tốt những nhu cầu và mong muốn đó, mặt khác nó còn là động lực thúc đẩy cho sự phát triển của toàn xã hội.

Theo [89], sản xuất được hiểu như sau:“Sản xuất là hoạt động chủ yếu trong các hoạt động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương mại”.

Tại khoản 16, điều 4, luật Doanh nghiệp 2014 của Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 68/2014/QH 13 ban hành ngày 26/11/2014, [28] có nêu: “Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi”.

Kinh doanh là các hoạt động của các DN nhằm mục đích kiếm lời, bản thân hoạt động SXKD lại là một hệ thống, nó bao gồm các ngành SXKD. Mà mỗi ngành SXKD lại là một hệ thống gồm nhiều DN có qui mô khác nhau và các DN lại là một phân hệ gồm nhiều bộ phận khác nhau như: sản xuất, kế hoạch, marketing, tài chính, vv…

Trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì các DN luôn có mối liên hệ chặt chẽ với các tổ chức trong xã hội. Mọi hoạt động của DN đều có ảnh hưởng đến: kinh tế, chính trị, pháp luật, vv... của toàn xã hội. 1.1.2. Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường, người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy

quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962, Chandler [59] định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Đến những năm 1980, Quinn [70] đã đưa ra định nghĩa về chiến lược có tính chất khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes [65] định nghĩa về chiến lược trong điều kiện môi trường có những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Theo cách tiếp cận truyền thống: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Ngoài các cách tiếp cận truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: “Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình”. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà DN sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ thể hơn chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của DN tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định. Cũng có quan niệm cho rằng, chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của DN.

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tác giả chọn ra khái niệm về

chiến lược như sau:

“Chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một bản phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác, bao gồm: Xác lập mục tiêu dài hạn của DN; đưa ra các chương trình hành động tổng quát; lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Ngoài việc tìm hiểu các khái niệm cơ bản về CLSXKD, tác giả tiến hành tìm hiểu các vấn đề tổng quan về CLSXKD như: vai trò, các đặc trưng và nội dung cơ bản của CLSXKD. 1.1.3. Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Dựa theo các chính sách của Nhà nước, mọi DN phải tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo cơ chế thị trường. Môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trường ngày càng phức tạp, mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng có ý nghĩa cực kì quan trọng đối với sự phát triển của DN. CLSXKD và phát triển DN là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của DN theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó, nó có vai trò quyết định sự thành, bại của DN.

Theo tác giả Ngô Kim Thanh [33], CLSXKD đem lại rất nhiều lợi ích cho

DN. Bao gồm:

- Giúp DN xác định được mục tiêu, định hướng và cả hành động để đạt

được mục tiêu, định hướng đó.

- Giúp DN khai thác, sử dụng, phân bổ các nguồn lực, tiềm năng và phát huy được sức mạnh tối đa của DN nhằm tăng sản lượng, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả SXKD.

- Giúp DN nắm bắt, tận dụng cơ hội, chủ động trước những thay đổi của môi trường nhằm đưa ra những quyết định điều chỉnh phù hợp cho DN, tránh các rủi ro.

- Giúp DN tăng sự liên kết nội bộ, sự gắn bó các thành viên trong việc

thực hiện mục tiêu của DN. Từ đó, tạo sức mạnh nội bộ của DN.

1.1.4. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

Cùng với việc nắm rõ vai trò của CLSXKD cũng cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù khác có liên quan. Theo tác giả Ngô Kim Thanh [33], CLSXKD có những đặc trưng cơ bản sau:

- CLSXKD xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng SXKD của DN trong từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.

- CLSXKD đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của DN, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thị trường.

- CLSXKD phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc

xây dựng đến tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

- CLSXKD phải có tư tưởng quyết tâm thắng lợi trên thương trường kinh

doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).

- CLSXKD thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm

đến 5 năm hoặc có thể nhiều hơn), tuỳ thuộc vào đặc thù của DN. 1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

Khi nghiên cứu để xây dựng CLSXKD, ngoài việc nghiên cứu vai trò, đặc trưng của nó thì việc nghiên cứu những nội dung cơ bản của CLSXKD là hết sức cần thiết. Theo tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền [13], nội dung của CLSXKD bao gồm những nội dung chính như sau: Đầu tiên phải thể hiện được sứ mệnh của DN cũng như những mong muốn của lãnh đạo DN đó ở thời kỳ kinh doanh chiến lược. Sau đó, tiến hành đánh giá môi trường kinh doanh của DN bằng việc nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong DN để xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức và hợp nhất phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp. Từ đó, làm cơ sở để xác định các mục tiêu phù hợp cho từng giai đoạn chiến lược. Nội dung tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định các phương án chiến lược và quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cho DN trong thời kỳ chiến lược. Qua đó để đưa ra các chính sách và các giải pháp cho quá trình thực hiện chiến lược đã xây dựng. Cuối cùng là kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện CLSXKD. Thực chất trong bước này là đi xem xét, đánh giá sự thay đổi của môi trường kinh doanh để làm cơ sở trong việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách và các giải pháp cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Sau khi tìm hiểu những vấn đề tổng quan về CLSXKD, tác giả tiến hành

nghiên cứu cơ sở lý luận để xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS. 1.2. Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Để nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Trước

hết, tác giả tiến hành nghiên cứu vấn đề tại sao phải xây dựng CLSXKD? 1.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Có thể nói, không có CLSXKD thì DN sẽ không có những hướng đi đúng đắn và cũng rất khó để có thể đứng vững trên thị trường. Bởi, xây dựng CLSXKD chính là xây dựng mục tiêu, từ đó giúp DN biết được hiện tại và lựa chọn con đường tương lai để đạt được mục tiêu đó. Sự thành công hay thất bại của một DN được thể hiện qua kết quả hoạt động SXKD, chuỗi hệ thống và nguồn lực. Còn sự phát triển lâu dài và bền vững trong tương lai lại phụ thuộc vào chính chiến lược mà DN đó xây dựng.

Mặt khác, thị trường luôn có sự biến động, nhu cầu của con người cũng luôn thay đổi. Cộng với nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu, rộng trên thị trường quốc tế thì các DN Việt Nam nói chung và DN VTĐS nói riêng lại càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt từ thị trường. Điều này đòi hỏi, DN VTĐS phải xây dựng CLSXKD để tồn tại và phát triển. Trong bối cảnh như vậy, việc xây dựng một CLSXKD là một yêu cầu cấp thiết cho thực tế sản xuất hiện nay.

CLSXKD có vai trò rất quan trọng đối với DN VTĐS. Bên cạnh đó, việc

xây dựng CLSXKD còn mang lại ý nghĩa rất lớn cho DN VTĐS. Đó là:

- CLSXKD giúp cho DN VTĐS biết được mục đích và hướng đi của mình

trong tương lai.

- Điều kiện môi trường mà DN gặp phải luôn có sự thay đổi. Những thay đổi này thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng CLSXKD giúp cho DN VTĐS sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất, đồng thời tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của DN VTĐS trong khu vực và trên thế giới.

- Xây dựng CLSXKD, giúp cho DN VTĐS chủ động đưa ra các quyết

định phù hợp với mục tiêu của DN trong từng giai đoạn chiến lược.

- Xây dựng một CLSXKD đúng đắn, phù hợp sẽ tạo điều kiện thúc đẩy

cho DN VTĐS phát triển một cách thuận lợi, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của xã hội.

Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích mà CLSXKD mang lại thì việc xây dựng một CLSXKD đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của DN VTĐS là một vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của DN. Để làm tốt công việc trên, cũng cần nghiên cứu những đặc thù của công tác xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS. 1.2.2. Đặc thù công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt

Công tác xây dựng CLSXKD đối với các DN VTĐS có những đặc thù, khác biệt hơn, không chỉ so với công tác xây dựng CLSXKD của các DN nói chung mà ngay cả với các DNVT nói riêng cũng có sự khác biệt đáng kể. Bởi, theo tác giả, khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS bị chi phối do các tính chất, đặc thù sau:

- DN VTĐS vẫn phải thực hiện những nhiệm vụ công ích do yêu cầu của

Nhà nước mà chưa thực sự được tự chủ trong hoạt động SXKD.

- Tuy các DN VTĐS có sự cạnh tranh với nhau nhưng lại cùng hoạt động trên một nền kết cấu hạ tầng của ngành ĐS và cùng chịu chung sự điều hành vận tải của TCT ĐSVN nên giữa các DN VTĐS phải có sự phối hợp, thống nhất với nhau và phải phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức điều hành VTĐS.

- Hàng năm các DN VTĐS đều phải nộp lệ phí thuê CSHT cho ngành ĐS để ngành ĐS nộp cho Nhà nước, nhưng với tỷ lệ % trích nộp lệ phí cho ngành là như nhau trong khi điều kiện SXKD giữa các DN VTĐS là khác nhau.

- Các DN VTĐS hiện nay phải thuê điều hành VTĐS và nhất thiết phải tuân theo sự điều hành GTVT ĐS, theo Biều đồ chạy tàu của TCT ĐSVN. Do vậy, các DN VTĐS chưa thực sự được chủ động trong tính toán đăng ký chạy tàu và trong tổ chức hoạt động SXKD của DN mình.

Ngoài ra, khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS còn bị chi phối, ảnh

hưởng bởi những chính những đặc thù của ngành ĐS. Đó là:

- Ngành ĐS có quy trình công nghệ phức tạp, sản xuất diễn ra trên phạm

vi, quy mô rộng lớn.

- Trong quá trình sản xuất có nhiều thành viên, nhiều bộ phận tham gia và

chất lượng công việc lại ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau.

- Cơ sở hạ tầng, phương tiện, máy móc - trang thiết bị kĩ thuật của ngành

lại quá cũ kĩ, lạc hậu chưa bắt kịp được kĩ thuật, công nghệ hiện đại.

- Khối lượng công việc của ngành ĐS còn quá nhỏ so với khối lượng công việc

của toàn ngành GTVT (thị phần VTĐS chiếm tỉ lệ rất thấp so với các ngành khác).

- Số lượng CBCNV nhiều, nhưng phần lớn chưa đáp ứng được với yêu

cầu, đòi hỏi của công việc.

- Ngành ĐS chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các phương thức vận tải khác. Trên đây là đóng góp của tác giả, tác giả đã đưa ra những đặc thù của DN VTĐS cũng như ngành ĐS, có ảnh hưởng rất lớn đến công tác xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS. Do vậy khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS bắt buộc phải nghiên cứu kĩ tất cả các đặc thù trên, từ đó để có những vận dụng cho phù hợp với thực tế sản xuất. Ngoài ra, trong quá trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS, đòi hỏi phải đánh giá được một cách tương đối đầy đủ các yếu tố tác động, ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD. 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Muốn xây dựng CLSXKD đúng đắn, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN VTĐS, cần phải đánh giá đúng được những yếu tố ảnh hưởng, tác động trong quá trình xây dựng CLSXKD. Nếu làm tốt điều này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho DN. Trong luận án này, dựa theo quan điểm cá nhân, tác giả tiến hành phân tích, chỉ ra các yếu tố có ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Đây là đóng góp mới của luận án. Đó là các nhóm yếu tố: 1.2.3.1. Nhóm các yếu tố khách quan

Ngoài các quy luật khách quan, quy luật về thị trường,... còn có các yếu tố

khách quan ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Đó là:

- Cơ chế quản lý của Nhà nước trên các mặt kinh tế - chính trị - xã hội Đây là nhóm yếu tố có ảnh hưởng sâu sắc nhất đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác dụng tốt, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của DN. Điều này được thể hiện rất rõ qua việc khi có sự thay đổi về đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước đều có ảnh hưởng rất lớn đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Thực tế cho thấy, tuy các DN VTĐS đã chuyển đổi hoạt động sang mô hình CP hóa nhưng vốn chủ yếu vẫn là của Nhà nước. Do vậy mà việc xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS vẫn bị chi phối bởi cơ chế quản lý của Nhà nước.

- Chiến lược phát triển chung của toàn ngành GTVT, ngành ĐS và kết cấu

hạ tầng GTĐS

Kết quả hoạt động SXKD của các DN VTĐS là kết quả hoạt động SXKD của toàn ngành VTĐS. Chính vì vậy mà mục tiêu chiến lược của toàn ngành VTĐS cũng chính là mục tiêu chiến lược chung cho tất cả các DN VTĐS hướng tới. Hơn nữa, ngành VTĐS là một bộ phận trong hệ thống GTVT. Do vậy, CLSXKD của ngành VTĐS cũng phải phụ thuộc vào chiến lược phát triển chung của toàn ngành GTVT.

Một hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông tốt sẽ kích thích nền kinh tế - xã hội phát triển, kích thích nhu cầu VCHH và nhu cầu đi lại của nhân dân nhiều hơn. Ngược lại, hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông kém sẽ làm hạn chế nhu cầu VCHH và hạn chế nhu cầu đi lại của người dân. Điều này trên thực tế đã được chứng minh rất rõ, đối với lĩnh vực vận tải nào có kết cấu hạ tầng giao thông tốt thì nhu cầu vận tải tăng cao. Còn lĩnh vực vận tải nào có kết cấu hạ tầng giao thông kém thì nhu cầu vận tải ngày càng giảm. Ngành VTĐS có kết cấu hạ tầng yếu kém, lạc hậu, tiêu chuẩn kỹ thuật ở mức độ thấp, chủ yếu được duy tu bảo dưỡng để đảm bảo an toàn chạy tàu và khai thác ở mức độ bình thường. Điều này làm cho năng lực vận tải và hiệu quả hoạt động SXKD của ngành VTĐS ngày càng giảm sút. Như vậy, có thể nói hoạt động SXKD của ngành VTĐS phụ thuộc vào kết cấu hạ tầng GTĐS. Do đó, công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS cũng bị chi phối bởi kết cấu hạ tầng GTĐS.

- Tính biến động (thay đổi) của môi trường SXKD Xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS là nhằm mục đích ứng phó với những thay đổi, biến động về môi trường SXKD của DN VTĐS. Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì giai đoạn chiến lược càng bị giới hạn bấy nhiêu, còn đối với môi trường tương đối ổn định thì giai đoạn chiến lược cũng được đề cập dài hơi hơn. Do vậy, khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS, đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược ngoài việc phải tính toán, phán đoán đúng được những tác động của môi trường SXKD còn phải đánh giá được tính chất và mức độ thay đổi của nó để từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp cũng như những giải pháp điều chỉnh chiến lược kịp thời trong xây dựng CLSXKD.

Khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS ngoài việc xem xét ảnh hưởng của

nhóm yếu tố khách quan cũng cần xem xét ảnh hưởng của nhóm yếu tố chủ quan. 1.2.3.2. Nhóm yếu tố chủ quan

Nhóm các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD

cho DN VTĐS bao gồm:

- Quan điểm chủ quan của các nhà quản trị VTĐS CLSXKD của DN VTĐS là do các nhà quản trị DN VTĐS hoạch định ra, do vậy ngoài những nhóm yếu tố tác động khách quan thì CLSXKD của DN VTĐS vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của các nhà quản trị DN VTĐS thời kỳ đó.

- Chu kỳ kinh doanh của DN VTĐS Bất kỳ một chu kỳ kinh doanh của DN nào cũng phải trải qua bốn giai đoạn, đó là: giai đoạn phôi thai, giai đoạn phát triển, giai đoạn trưởng thành và giai đoạn lão hóa. Với mỗi giai đoạn thì định hướng chiến lược là khác nhau. Do vậy, xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS ở giai đoạn nào thì phải căn cứ vào chu kỳ kinh doanh của DN VTĐS trong giai đoạn đó.

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của DN VTĐS Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của DN VTĐS cũng như của toàn ngành VTĐS. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và từ đó hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho những kết quả đạt được trong thực tế. Mục tiêu là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Vì vậy, khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS, các nhà hoạch định chiến lược phải căn cứ vào hệ thống mục tiêu chiến lược để đặt ra các giai đoạn phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

- Sự hạn chế của các nguồn lực Khi xây dựng CLSXKD thì DN VTĐS phải dựa vào nguồn lực hiện có của mình. Nguồn lực của DN VTĐS bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc trang thiết bị, KHCN,... Thực tiễn cho thấy sự hạn chế của các nguồn lực nhiều khi đã làm cản trở việc xây dựng chiến lược và làm giảm mức độ tối ưu của các phương án chiến lược được lựa chọn.

- Hệ thống thông tin Thông tin có vai trò rất quan trọng trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Một mặt, thông tin là cơ sở giúp cho các nhà quản trị DN VTĐS có được các quyết định đúng đắn, kịp thời trong khi xây dựng chiến lược. Mặt khác, trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược cũng phải dựa vào các thông tin phản hồi để DN có những điều chỉnh cho phù hợp.

- Hệ thống kiểm tra, đánh giá đảm bảo cho quá trình xây dựng chiến lược

đạt kết quả và hiệu quả

Mục đích của hệ thống này là kiểm tra, đánh giá công tác xây dựng chiến

lược để đảm bảo cho các giải pháp được thực hiện với một hiệu quả cao. Vì rằng, trên thực tế giải pháp có tối ưu đến mấy thì cũng có thể không mang lại kết quả như ý muốn. Do vậy, cũng cần kiểm tra, đánh giá để chủ động phát hiện và điều chỉnh kịp thời, nhằm giúp cho công tác xây dựng CLSXKD đạt được đúng mục tiêu đã đề ra.

- Năng lực của các chuyên gia xây dựng chiến lược Năng lực của các chuyên gia xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng chiến lược. Bởi khi xây dựng CLSXKD thì các chuyên gia này cần phải có kiến thức, trình độ và kinh nghiệm để phân tích, tổng hợp. Và phải đặc biệt am hiểu về lĩnh vực VTĐS.

Xuất phát từ nhận thức, đánh giá chủ quan của tác giả qua việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các nhóm yếu tố khách quan và chủ quan đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Dựa trên những kết quả đó, tác giả mạnh dạn đề xuất ra các nguyên tắc trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. 1.2.4. Các nguyên tắc trong xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Xây dựng CLSXKD là một trong những khâu quan trọng của DN VTĐS. Nội dung của CLSXKD phản ánh mọi hoạt động của toàn bộ DN. Để đảm bảo việc xây dựng CLSXKD phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN VTĐS thì khi xây dựng CLSXKD phải tuân theo một số nguyên tắc nhất định. Đây là phần đề xuất mới của luận án. Các nguyên tắc bao gồm:

Thứ nhất, phải tuân thủ theo 4 nguyên tắc trong luật ĐS Hoạt động của các DN VTĐS đều phải tuân theo luật ĐS [27], do vậy khi xây dựng CLSXKD cho bất cứ DN VTĐS nào thì cũng phải tuân thủ theo 4 nguyên tắc trong luật ĐS. Nội dung của bốn nguyên tắc trên thể hiện quan điểm ĐSVN phải được phát triển một cách hiện đại, bền vững, an toàn; phân định rõ giữa quản lý Nhà nước của cơ quan Nhà nước và hoạt động kinh doanh của DN, giữa kinh doanh kết cấu hạ tầng và kinh doanh vận tải trên ĐS do Nhà nước đầu tư nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, không phân biệt đối xử trong kinh doanh ĐS, thu hút các thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài tham gia đầu tư phát triển ĐS; điều độ chạy tàu phải được tiến hành theo nguyên tắc thống nhất, tập trung, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho những chuyến tàu đi, dừng, tránh, vượt theo đúng lịch trình đã được xây dựng trong biểu đồ chạy tàu.

Thứ hai, phải đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu ưu tiên Mục tiêu xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS là mũi tên xuyên suốt trong toàn bộ hoạt động SXKD mà DN VTĐS phải hướng tới. Việc đặt ra mục tiêu nào và trong giai đoạn nào cho phù hợp với sự phát triển của DN VTĐS thì đòi hỏi cần có sự tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở tận dụng tối đa được cơ hội, sức mạnh của DN đồng thời lại khắc phục được điểm yếu và hạn chế thấp nhất nguy cơ, đe dọa. Để giải quyết vấn đề trên, bắt buộc DN VTĐS phải xác định cho mình đâu là mục tiêu ngắn hạn cần làm trước mắt, đâu là mục tiêu dài hạn thực hiện trong lâu dài. Có như vậy, DN VTĐS mới từng bước đạt được những mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn chiến lược.

Thứ ba, phải xác định được các tiền đề khi xây dựng chiến lược Khi xây dựng chiến lược thì càng cần hiểu rõ và nhất trí cao trong việc lựa chọn sử dụng các tiền đề thích hợp để đưa vào xây dựng chiến lược thì chiến lược của DN đặt ra càng được phối hợp chặt chẽ hơn và có tính khả thi cao hơn. Các tiền đề cần xác định khi xây dựng chiến lược có thể là: các chính sách về kinh tế; các thể chế về chính trị, pháp luật; các yếu tố của môi trường tự nhiên, xã hội, KHCN,...

Thứ tư, phải coi chiến lược là định hướng quan trọng cho sự phát triển

của DN

Chiến lược là để phản ánh những lĩnh vực hoạt động rộng lớn của DN.

Chiến lược mang lại 3 ý nghĩa chủ yếu là:

- Các chương trình hành động tổng quát và triển khai các nguồn lực quan

trọng để đạt được các mục tiêu quan trọng.

- Chương trình của các mục tiêu và các nguồn lực được sử dụng nó để đạt

được các mục tiêu.

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của DN. Xây dựng được một chiến lược càng thích hợp thì DN VTĐS hoạt động

càng hiệu quả.

Thứ năm, nguyên tắc về yếu tố hạn chế Yếu tố hạn chế là cái gì đó tạo ra các rủi ro và cản trở việc thực hiện mục tiêu mong muốn của DN. Việc phát hiện ra những yếu tố hạn chế không phải là điều dễ dàng. Do vậy, sự tìm kiếm và thừa nhận yếu tố hạn chế không bao giờ kết thúc và hết sức cần thiết trong quá trình xây dựng chiến lược. Và chỉ khi nào tìm ra và giải quyết được các yếu tố hạn chế cản trở đối với quá trình thực hiện mục tiêu thì mới có thể lựa chọn được phương án tốt nhất cho chương trình hành động trong chiến lược xây dựng.

Thứ sáu, bảo đảm hiệu quả lâu dài trong suốt thời kỳ chiến lược Nguyên tắc này là tiền đề cho sự phát triển bền vững và lâu dài của DN. Đảm bảo được nguyên tắc này, đòi hỏi DN phải nhìn nhận, đánh giá và phán đoán đúng được những biến động của thị trường ở hiện tại và tương lai. Từ đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời trong xây dựng CLSXKD. Ngoài ra, trong quá trình xây dựng chiến lược thì quá trình xây dựng các phương án chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược cũng phải được thực hiện một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó, DN phải luôn kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả của chúng. Có như thế mới mang lại hiệu quả lâu dài cho DN trong suốt thời kỳ chiến lược.

Thứ bảy, nguyên tắc linh hoạt trong xây dựng chiến lược Việc xây dựng chiến lược càng linh hoạt thì càng giảm bớt nguy cơ đe dọa cho DN. Nguyên tắc này nhằm tạo dựng trong chiến lược một khả năng thay đổi phương hướng nhằm mục đích giảm thiểu tối đa rủi ro cho DN.

Thứ tám, phải có bước cập nhật chiến lược Mục tiêu chiến lược của DN là hướng tới tương lai, do vậy mà trong quá trình xây dựng chiến lược bắt buộc phải định kỳ kiểm tra, đối chiếu các vấn đề xảy ra có đúng như mong muốn đề ra hay không. Để từ đó điều chỉnh lại chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đã định. Thông thường, chiến lược được cập nhật sau một thời gian thực hiện là 5 năm. Bởi, đối chiếu theo qui định về lạc hậu công nghệ cứ 5 năm thay đổi một lần. Hơn nữa, Đại hội Đảng toàn quốc cùng với sự thay đổi nhiệm kỳ lãnh đạo của Đảng, Nhà nước ta cứ 5 năm lại diễn ra một lần tức là cứ 5 năm lại có sự thay đổi về tình hình kinh tế, chính trị, chủ trương, đường lối. Do vậy chắc chắn sẽ kéo theo sự thay đổi về đường hướng và chiến lược.

Xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS ngoài việc phải tuân theo những nguyên tắc nhất định mà tác giả đã đề xuất, xây dựng ở trên thì cũng cần nghiên cứu kỹ các yếu tố khác nữa để làm căn cứ, cơ sở cho quá trình xây dựng CLSXKD của DN VTĐS. 1.2.5. Các căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Việc phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS mà tác giả đã đề cập trên là một trong những tiền đề quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, theo tác giả khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS thì nhất thiết phải căn cứ vào các yếu tố sau: - Đường lối lãnh đạo của Đảng và chính sách của Nhà nước;

- Chiến lược phát triển chung của toàn ngành GTVT, ngành ĐS và kết cấu

hạ tầng GTĐS;

- Khách hàng của DN VTĐS; - Các đối thủ cạnh tranh của DN VTĐS; - Bản thân DN VTĐS.

1.2.5.1. Đường lối lãnh đạo của Đảng và chính sách của Nhà nước

Các chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách của Nhà nước có liên

quan đến lĩnh vực GTVT trong những năm gần đây:

- Nghị quyết Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XII Đảng Cộng sản Việt Nam, ngày 28/01/2016, trong đó đưa ra các nhiệm vụ trọng tâm, các chỉ tiêu Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 5 năm giai đoạn 2016 - 2020 [9].

- Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 07/01/2016 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách Nhà nước năm 2016 [7].

- Chỉ thị số 16/CT-TTg ngày 08/07/2015 về việc tiếp tục thực hiện NQ số 13-NQ/TW ngày 16/01/2012, hội nghị lần thứ 4 Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa XI về xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020 [49].

- Nghị định 59/2011/NĐ-CP ngày 18/07/2011 của Chính phủ về việc

chuyển doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước thành công ty cổ phần [5].

- Quyết định số 1210/QĐ-TTg ngày 24/07/2014 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án Tái cơ cấu ngành GTVT phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển bền vững giai đoạn đến năm 2020 [48]. 1.2.5.2. Chiến lược phát triển của toàn ngành giao thông vận tải, ngành vận tải đường sắt và kết cấu hạ tầng giao thông đường sắt

- Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT ĐSVN đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1436/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 10/09/2009) [36].

- Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 35/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 03/03/2009) [37].

- Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT ĐSVN đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050 (Quyết định số 214/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 10/02/2015) [50].

- Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT ĐSVN đến năm 2020,

tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1468/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 24/08/2015) [51].

- Quyết định số 1512/QĐ-BGTVT ngày 27/04/2015 của Bộ Trưởng Bộ

GTVT về việc phê duyệt đề án tái cơ cấu vận tải đường sắt đến năm 2020 [4].

- Quyết định số 3412/QĐ-BGTVT ngày 22/09/2015 của Bộ Trưởng Bộ GTVT về giá trị doanh nghiệp để cổ phần hóa của Công ty TNHH MTV VTĐS HN thuộc Tổng Công ty ĐSVN [3].

- Quy hoạch phát triển GTVT hàng không giai đoạn đến năm 2020 và

định hướng đến năm 2030 (Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009) [38].

- Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định

hướng đến năm 2030 (Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009) [40].

- Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định

hướng đến năm 2030 (Quyết định số 2190/QĐ-TTg ngày 24/12/2009) [39].

- Quy hoạch chi tiết tuyến đường bộ ven biển Việt Nam Thủ tướng Chính

phủ phê duyệt tại Quyết định số 129/QĐ-TTg ngày 18/01/2010 [41].

- Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 05/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011 [42].

- Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 07/2011/QĐ-TTg ngày 25/01/2011 [43].

- Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm phía Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011 [44].

- Chiến lược phát triển giao thông nông thôn Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1509/QĐ-BGTVT ngày 08/07/2011) [1] - Quy hoạch chi tiết các nhóm cảng biển số 1, 2, 3, 4, 5, 6 đã được Bộ

trưởng Bộ GTVT phê duyệt tháng 08 năm 2011 [2].

- Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 11/2012/QĐ-TTg ngày 10/02/2012 [47]. - Quy hoạch chi tiết đường Hồ Chí Minh được Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt tại Quyết định số 194/QĐ-TTg ngày 15/02/2012 [46].

- Chiến lược quốc gia bảo đảm trật tự ATGT đường bộ đến năm 2020 và

tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1586/QĐ-TTG ngày 24/10/2012) [45].

Nhìn chung các chiến lược đã ban hành đều hình thành nên bức tranh tổng thể về GTVT ở Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, từ đó góp phần làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển cho mỗi DNVT. Đặc biệt có thể nói các chiến lược và quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt là yếu tố trọng tâm và then chốt để có thể vận dụng trong xây dựng CLSXKD trong ngành ĐS. Tuy nhiên, các chiến lược trên lại thiếu đồng bộ, không thống nhất và chủ trương đầu tư thay đổi nhiều trong quá trình triển khai thực hiện. Điều này đã gây không ít khó khăn trong việc vận dụng vào thực tế. 1.2.5.3. Yếu tố khách hàng của Doanh nghiệp vận tải đường sắt

Trong nền kinh tế thị trường, mọi đơn vị đều hoạt động theo cơ chế tự chủ trong kinh doanh, hợp tác cạnh tranh bình đẳng trước pháp luật. Để hoạt động theo nguyên tắc này thì các DN VTĐS phải không ngừng hoàn thiện mình về mọi mặt nhằm sản xuất ra những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng một cách tối đa nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta có những bước phát triển một cách mạnh mẽ. Bên cạnh đó, cùng với các chính sách mới của Đảng và Nhà nước thì nhu cầu về VT ngày càng lớn (đặc biệt là VTHH trong và ngoài nước). Những sản phẩm dịch vụ vận tải mà khách hàng yêu cầu không chỉ dừng lại ở vận chuyển đơn thuần mà dần dần đang hướng tới một sản phẩm hoàn thiện. Nhận thức được nhu cầu này, các DN VTĐS đã và đang xây dựng và từng bước hoàn thiện dịch vụ vận tải đa phương thức, phát triển sản phẩm dịch vụ logistics. 1.2.5.4. Yếu tố về đối thủ cạnh tranh trên thị trường vận tải

Mức độ cạnh tranh giữa các DNVT diễn ra trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt, đòi hỏi các DN VTĐS phải xây dựng được CLSXKD sao cho phù hợp và có sự chuẩn bị tốt về mọi nguồn lực như: Tài chính, nhân lực, phương tiện vận tải, cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, khả năng chuyển đổi trong sản xuất kinh doanh, vv… Từ đó, xây dựng cho DN mình những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng hoàn hảo nhu cầu của khách hàng. Song song với đó là xây dựng thương hiệu và uy tín của DN vững mạnh trên thị trường. Từ đó, khẳng định được vị thế và tăng khả năng cạnh tranh của DN VTĐS trên thị trường vận tải trong và ngoài nước. 1.2.5.5. Yếu tố về bản thân doanh nghiệp vận tải đường sắt

Sức mạnh của toàn ngành ĐS nói chung và của các DN VTĐS nói riêng đều có tác động mạnh mẽ đến công tác xây dựng CLSXKD của bản thân các DN này. Tuỳ thuộc vào quy mô và vị thế mà mỗi DN VTĐS sẽ xây dựng cho mình CLSXKD khác nhau. Đánh giá đúng được vị thế của mình trên thương trường

thì DN sẽ xây dựng được cho mình một CLSXKD phù hợp, tạo đà thúc đẩy cho sự phát triển lâu dài của DN. Ngược lại, nếu DN VTĐS mà không xác định đúng vị thế của mình trên thương trường thì sẽ dẫn đến xây dựng một CLSXKD xa rời với thực tế, điều này có thể dẫn đến sự thất bại và đổ vỡ của nó trên thị trường vận tải.

Tất cả các căn cứ trên là một trong những điều kiện tất yếu và cơ bản khi nghiên cứu xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Tuy nhiên, để xây dựng được một CLSXKD phù hợp với sự phát triển của DN đó thì đòi hỏi phải đánh giá đúng được những tác động, ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác xây dựng chiến lược và đặc biệt phải tuân thủ theo các nguyên tắc đã đề xuất. Ngoài ra, trong quá trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS cũng phải đạt được một số yêu cầu nhất định. 1.2.6. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Dựa những đặc thù trong công tác xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS đã phân tích ở trên, theo tác giả, CLSXKD của DN VTĐS sau khi xây dựng phải đạt được một số yêu cầu nhất định như sau:

- Phải mang lại hiệu quả SXKD cao nhất cho DN VTĐS. Chiến lược vạch ra các hướng đi, xây dựng các phương án tối ưu để mang lại hiệu quả cao nhất cho DN.

- Phải có phương hướng giải quyết tính công ích cho DN VTĐS. Tính công ích là đặc thù của ngành ĐS, do vậy trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS bắt buộc phải giải quyết được vấn đề về công ích.

- Ứng phó được những thay đổi có thể phát sinh trong giai đoạn chiến lược. Bảo đảm tăng thế mạnh của DN VTĐS và giành được ưu thế cạnh tranh trong thị trường vận tải. Dự báo được những biến động trong thị trường, xác định được thị trường mục tiêu, vùng an toàn, mức độ rủi ro cũng như phạm vi, lãnh thổ kinh doanh. Để từ đó có những quyết định đúng đắn và kịp thời trong giai đoạn chiến lược.

- Xác định được rõ những mục tiêu chủ yếu và những điều kiện cơ bản để thực hiện các mục tiêu đó cho DN VTĐS. Là việc xác định rõ từng mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể của thời kỳ chiến lược và những điều kiện thiết yếu khi thực hiện các mục tiêu đó. Từ đó, từng bước đạt được các mục tiêu đã đề ra. - Phải mang lại lợi ích cho sự phát triển của DN, của ngành và toàn xã hội. Chiến lược được coi là đúng đắn, phù hợp khi nó đem lại sự phát triển lâu dài và bền vững cho DN đó, cho ngành và cho toàn xã hội.

Bên cạnh những chiến lược hiện tại, DN VTĐS cần xây dựng các chiến

lược dự phòng, chiến lược thay thế.

Vấn đề trọng tâm trong công tác xây dựng chiến lược là phải xác định được quy trình xây dựng chiến lược. Xây dựng một quy trình tốt thì giúp cho DN có cách đi ngắn hơn và đạt được mục tiêu nhanh hơn. Muốn vậy, khi xây dựng quy trình xây dựng chiến lược phải xem xét kỹ trên nhiều phương diện và nhiều khía cạnh khác nhau. Thông qua việc nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược, các nguyên tắc trong xây dựng chiến lược và các yêu cầu trong xây dựng chiến lược từ đó tác giả có cách nhìn tổng quan và mạnh dạn đề xuất ra quy trình với những nội dung cụ thể trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. 1.2.7. Quy trình và nội dung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Trên thực tế khi xây dựng CLSXKD cho một DN nào đó người ta có thể vận dụng theo nhiều quy trình, nhiều giai đoạn khác nhau, dựa trên nhiều quan điểm, lý luận khác nhau và được đề cập với nhiều nội dung đa dạng khác nhau. Tuy nhiên, đối chiếu với những đặc điểm, đặc thù riêng của DN VTĐS thì việc xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS tác giả đề xuất được tiến hành theo quy trình 8 bước với các nội dung cụ thể nhất định. Đây là phần đề xuất, đóng góp mới của tác giả trong quá trình nghiên cứu đề tài luận án, quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS được cụ thể như sau: Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của DN VTĐS

Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của DN VTĐS

Xác định vị thế hiện tại của DN VTĐS trên thị trường vận tải

Xác định vị thế mong muốn (mục tiêu cần đến) của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược

Xác định các phương án chiến lược đối với DN VTĐS

Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Tổ chức thực hiện chiến lược

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược SXKD cho DN VTĐS

Việc đề xuất những nội dung nào trong từng bước xây dựng CLSXKD có ý nghĩa rất quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài và bền vững của DN VTĐS. Do vậy, nội dung cụ thể trong từng bước xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS được tác giả nghiên cứu một cách nghiêm túc và kĩ lưỡng. Ở đây, tác giả xin đưa ra những nội dung chính, cụ thể trong quy trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS bao gồm:

Trước hết, DN VTĐS phải khẳng định được sứ mệnh cũng như tầm nhìn chiến lược của DN. Trong bước này DN VTĐS tiến hành nhìn nhận lại các nhiệm vụ đã đặt ra cho DN mình. Bên cạnh đó, DN VTĐS cũng đặt thêm cho mình những nhiệm vụ mới cần phải làm trong giai đoạn chiến lược. Từ đó, khẳng định vị thế của mình trên thị trường vận tải trong nước, khu vực và quốc tế trong thời kỳ chiến lược.

Nội dung tiếp theo, phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của DN VTĐS. Thực hiện bước này là DN VTĐS tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường SXKD đến hoạt động SXKD của DN để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của DN. Căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu của mình, DN VTĐS tìm ra những thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,... mang lại từ thị trường. Qua đó, làm cơ sở để dự báo môi trường kinh doanh của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược.

Dựa trên các kết quả đã phân tích ở trên, DN VTĐS tiến hành xác định vị thế của mình trên thị trường vận tải. Đây là nội dung tiếp theo mà DN VTĐS cần tiến hành đánh giá năng lực và vị thế của mình hiện nay trên thị trường vận tải.

Căn cứ vào nội dung trên để làm cơ sở xác định các mục tiêu chiến lược (hay vị thế mong muốn) của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược. Thực chất trong bước này là DN VTĐS đi xác định vị thế mà DN muốn có trong tương lai. Bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn phù hợp với từng giai đoạn chiến lược mà DN đã đặt ra.

Sau khi đã xác định được các mục tiêu chiến lược, thì bước tiếp theo là DN VTĐS tiến hành xác định các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó. Là việc mà DN VTĐS nghiên cứu các phương án chiến lược nhằm chọn ra một phương án để hành động. Thông thường khi xây dựng chiến lược bao giờ cũng có rất nhiều phương án để có thể chọn ra một phương án hợp lý nhất, tối ưu nhất trong số các phương án đưa ra.

Qua việc đối chiếu với tình hình thực tế sản xuất, DN VTĐS tìm ra được phương án chiến lược tối ưu, phù hợp nhất cho DN. Đây là cơ sở giúp cho DN VTĐS trong việc tổ chức thực hiện chiến lược.

Để tổ chức thực hiện chiến lược có hiệu quả, trong bước này DN VTĐS cần tiến hành xây dựng các giải pháp cụ thể trong việc tổ chức thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà DN đã đề ra trong từng giai đoạn chiến lược.

Nội dung cuối cùng trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS là việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Đây là phần nội dung rất cần thiết khi xây dựng chiến lược. Sau khi tổ chức thực hiện chiến lược, DN VTĐS cần phải kiểm tra định kỳ, đối chiếu để có sự điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Để hiểu rõ hơn trong quy trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS, tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở lý luận trong việc xác định, lựa chọn phương án chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược cho DN VTĐS nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. 1.3. Cơ sở trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược cho doanh nghiệp vận tải đường sắt 1.3.1. Các mô hình phân tích xác định phương án chiến lược

Theo tác giả Ngô Kim Thanh [33], việc định hướng hay xác định phương

án chiến lược thông thường sử dụng các mô hình sau: 1.3.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Là một mô hình kinh doanh kinh điển của nhóm nghiên cứu Boston. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của DN trong thị trường tương ứng. Nhóm nghiên cứu Boston phát triển ma trận này dựa trên vị trí của DN trên thị trường nhằm giúp DN định hướng phương án chiến lược cho các hoạt động kinh doanh. Ma trận có 4 ô, tương ứng với 4 vị trí của DN: vị trí dấu hỏi (Question marks), vị trí ngôi sao (Stars), vị trí Con Bò sữa (Cash - Cows) và vị trí Con Chó (Dogs). Tương ứng với mỗi vị trí của mình trên thị trường, DN sẽ xác định cho mình các phương án chiến lược phù hợp. 1.3.1.2. Ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oporunities - Threats)

Đây là ma trận dùng phổ biến khi xây dựng chiến lược, qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của DN và phân tích cơ hội, thách thức bên ngoài. Từ đó xác định phương án chiến lược thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T. - Phối hợp S-O: Dùng thế mạnh của DN để khai thác cơ hội

- Phối hợp S-T: Dùng thế mạnh để khắc phục điểm yếu

- Phối hợp W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

- Phối hợp W-T: Đây là nguy cơ lớn nhất cần chủ động để phòng ngừa

1.3.1.3. Ma trận A.D.LITTLE

Ma trận này dùng để đánh giá về sức mạnh kinh doanh và thế mạnh môi

trường kinh doanh khi xây dựng CLSXKD cho DN. AD Little đã chia vòng đời

của một sản phẩm gắn với việc hoạch định chiến lược, cho phép xác định các

phương án chiến lược của DN ứng với 4 giai đoạn như sau: Giai đoạn phôi thai,

giai đoạn phát triển, giai đoạn trưởng thành và giai đoạn lão hóa.

1.3.1.4. Ma trận PORTER

Theo Michael Porter có 3 chiến lược cơ bản như sau: Chiến lược dẫn đầu

về chi phí, khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.

Các phương án kết hợp:

1.3.1.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE-Internal Factor Evaluation Matrix) Dùng để xác định vị thế của DN bằng việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN. Thông qua việc xác định các tiêu chí quan trọng, cho điểm các tiêu chí dựa vào so sánh với tiêu chuẩn ngành hoặc các đối thủ được lựa chọn. Sau đó, tính tổng điểm để so sánh với tổng điểm của đối thủ. 1.3.1.6. Ma trận các yếu bên ngoài (EFE-External Factor Evaluation Matrix) Dùng đề phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của DN. Bằng cách xác định các tiêu chí quan trọng, cho điểm tầm quan trọng các tiêu chí và mức độ phản ứng của DN.

1.3.1.7. Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động - Strategic Position & ACtion Evaluation matrix)

Ma trận SPACE cho thấy một DN nên lựa chọn phương án chiến lược nào: Tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa là: Sức mạnh tài chính: FS, sự ổn định của môi trường: ES, lợi thế cạnh tranh: CA và sức mạnh của ngành: IS.

Sau khi nghiên cứu các công cụ sử dụng trong phân tích để xác định phương án chiến lược, tác giả tiến hành nghiên cứu các loại phương án chiến lược cấp DN mà DN VTĐS có thể áp dụng được. 1.3.2. Các loại phương án chiến lược

Theo tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền [13], có các loại

phương án chiến lược cho DN như sau: 1.3.2.1. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp theo F. DAVID

Các loại chiến lược cấp DN theo F.David

Bảng 1.1: Bảng phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của DN

Cách thức

Cách thức cụ thể

Loại chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung (nội bộ)

Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược hội nhập

Fred R.David X X X X X X X X

Chiến lược liên kết (liên minh chiến lược)

Chiến lược phòng thủ

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa liên quan ràng buộc Đa dạng hóa liên quan chuỗi Đa dạng hóa không liên quan Hội nhập ra phía trước Hội nhập ra phía sau Hội nhập ngang Liên doanh Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần Liên minh chiến lược không thông qua hình thức sở hữu cổ phần Chiến lược cắt giảm Chiến lược bán bớt Đóng cửa doanh nghiệp

X X X

1.3.2.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp theo MC. KINSEY

a. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có của DN.

Chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường để gia tăng thị phần.

- Chiến lược phát triển sản phẩm để cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc

dịch vụ của DN.

b. Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập Là liên kết với các DN khác để củng cố vị trí cạnh tranh và phát huy khả

năng cũng như các nguồn lực của DN.

- Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập: Là hình thức mà hai hay nhiều

DN sáp nhập lại với nhau thành một DN mới để cùng chia sẻ các nguồn lực

nhằm mục tiêu giành được thế lực cạnh tranh.

+ Chiến lược sáp nhập theo chiều ngang.

+ Chiến lược sáp nhập theo chiều dọc: sáp nhập theo chiều dọc về phía

trước và sáp nhập theo chiều dọc phía sau.

- Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: Là hình thức tăng trưởng bằng

cánh tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các DN khác cùng cạnh tranh, thông

qua việc mua lại DN khác. Thôn tính có thể thực hiện bằng hai cách: thôn tính

theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc.

- Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều DN

liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc

khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới. Theo đó, các DN cùng

nhau góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong một lĩnh vực kinh doanh đã

chọn. Liên doanh có nhiều hình thức khác nhau như: Liên doanh về tên hãng, về

hoạt động marketing, về công nghệ, về nghiên cứu sản phẩm, về cung cấp vật tư

dài hạn, về tên DN,…

Ngày nay liên doanh ngày càng đa dạng và phong phú, chiến lược liên

doanh có thể dài hạn, ngắn hạn và được thực hiện vì nhiều lý do khác nhau.

c. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của DN có 3 dạng như

sau: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp.

Với những phương án chiến lược đưa ra khác nhau ở trên, buộc DN VTĐS

phải lựa chọn ra những chiến lược phù hợp. Phần tiếp theo sẽ đưa ra các căn cứ,

yêu cầu để lựa chọn chiến lược cho DN VTĐS phù hợp với bối cảnh thay đổi của

môi trường kinh doanh.

1.3.3. Cơ sở lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Việc tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, điều đó đòi hỏi DN VTĐS phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Với ý nghĩa đó, việc lựa chọn chiến lược cần xem xét dựa trên những cơ sở nhất định như các: căn cứ, phương pháp, yêu cầu và mô hình khi lựa chọn chiến lược. 1.3.3.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược

Theo tác giả Ngô Kim Thanh [33], khi lựa chọn chiến lược, DN cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có các yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan. Đối chiếu với DN VTĐS thì các yếu tố đó là: Sức mạnh của ngành và của DN VTĐS; Mục tiêu chiến lược của DN VTĐS; Thái độ của Tổng giám đốc điều hành; Nguồn tài chính; Khả năng và trình độ của các nhà quản trị VTĐS; Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan và vấn đề thời hạn.

Ngoài ra, khi đánh giá chiến lược mà hiện tại DN VTĐS đang theo đuổi,

cũng cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh và các yếu tố nội bộ DN. 1.3.3.2. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

Khi đánh giá chiến lược lựa chọn cho DN VTĐS, theo tác giả cần đảm

bảo một số yêu cầu sau:

- Đáp ứng được việc thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của

DN VTĐS.

- Đảm bảo phù hợp với điều kiện thực tế SXKD của DN VTĐS. - Phù hợp với chính sách, quan điểm và phương pháp quản lí của các nhà

quản trị DN VTĐS.

- Phù hợp với khả năng về nguồn lực của DN VTĐS.

1.3.3.3. Các mô hình lựa chọn chiến lược

Theo tác giả Ngô Kim Thanh [33], có các mô hình lựa chọn chiến lược

kinh doanh sau:

a. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC.Kinsey Mô hình này được áp dụng đầu tiên ở Công ty General Eletric. Mô hình này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình và yếu.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mạnh

Trung bình

Yếu

Môi trường có nhiều cơ hội

D 1. Hợp chất 2. Chiều ngang 3. Chiến lược kinh doanh

G 1. Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt

A 1. Tăng trưởng nội bộ 2. Thôn tính chiều dọc 3. Hợp chất 4. Thôn tính chiều ngang

Tình

B 1. Thôn tính chiều dọc 2. Thôn tính chiều ngang

hình môi trường kinh doanh

Môi trường có một số cơ hội và bất lợi

H 1. Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt

E 1. Chiến lược ổn định 2. Hợp chất 3. Thôn tính chiều ngang 4. Liên doanh 5. Bán bớt

I Giải thể

Môi trường nhiều bất lợi

C 1. Thôn tính chiều dọc 2. Thôn tính chiều ngang 3. Bán bớt

F 1. Bán bớt 2. Thôn tính dọc 3. Thôn tính ngang 4. Ổn định

Hình 1.2: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC.Kinsey

Sức hấp dẫn của môi trường kinh doanh: Căn cứ vào việc phân tích mong muốn kinh doanh để xác định môi trường thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay nhiều nguy cơ.

Mô hình trên vận dụng để lựa chọn chiến lược cấp DN. Trong trường hợp DN có nhiều thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Thông thường các DN đứng đầu ngành hay chọn chiến lược này. Nếu DN muốn củng cố thêm về thế mạnh cung cấp vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc liên kết dọc. Nhưng DN nào chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh tranh của mình thì lại chọn chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang.

b. Mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter

Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi DN đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép giành được vị thế hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: Chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung.

Khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hóa sản phẩm Quy mô lớn

Quy mô nhỏ QUY MÔ CẠNH TRANH Chi phí thấp Chi phối bằng chi phí Đặt trọng tâm vào chi phí thấp Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của SP

Hình 1.3: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter Lợi thế cạnh tranh

Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của DN về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo ra sự khác biệt. Các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.

Lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh thường căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của DN hoặc lĩnh vực kinh doanh và quy mô lợi thế cạnh tranh mà DN có thể khai thác được như hình 1.2

c. Mô hình lựa chọn chiến lược của các đơn vị, bộ phận kinh doanh có

vị trí chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm

Mô hình này có thể được trình bày khái quát trong hình 1.3 như sau:

1. Chi phí thấp, thị trường ngách. 2. Chiến lược kết hợp thị trường ngách. Trì trệ và triệt tiêu

Bắt đầu suy giảm

Bão hòa

1. Chi phí thấp, thị trường ngách. 2. Phân hóa cao, thị trường ngách. 3. Chiến lược kết hợp. 1. Chi phí thấp, thị trường ngách. 2. Phân hóa cao thị trường ngách. 3. Chiến lược kết hợp.

Phát triển 1. Chiến lược chi phí thấp. 2. Chiến lược kết hợp (chi phí thấp, phân hóa cao). 1. Chiến lược chi phí thấp. 2. Chiến lược phân hóa. 3. Chiến lược kết hợp. 1. Chiến lược chi phí thấp. 2. Chiến lược phân hóa. 3. Chiến lược kết hợp. 1. Chiến lược chi phí thấp. 2. Chiến lược phân hóa. 3. Chiến lược kết hợp. Các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm 1. Chi phí thấp thị trường ngách. 2. Phân hóa cao thị trường ngách. 3. Chiến lước kết hợp.

Phân hóa cao, thị trường ngách.

Giai đoạn mới xuất hiện

Hình 1.4: Mô hình lựa chọn chiến lược

d. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix - QSPM)

Các DN có thể lựa chọn chiến lược bằng sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM. Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước để giúp cho các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế.

Trong quy trình xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS, tác giả đã nghiên cứu và làm rõ cơ sở lý luận trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược cho DN VTĐS. Tuy nhiên, để xây dựng CLSXKD đạt được các mục tiêu đề ra thì còn phải nghiên cứu quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, đây là công việc hết sức cần thiết. Do vậy, để đạt hiệu quả cao trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược tác giả tiếp tục nghiên cứu những cơ sở để làm căn cứ trong việc tổ chức thực hiện chiến lược cho DN VTĐS. 1.4. Cơ sở trong việc tổ chức thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

Để mang lại thành công trong việc tổ chức thực hiện chiến lược cho DN VTĐS thì đòi hỏi trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phải tạo ra được môi trường ổn định, có cơ chế hoạt động thích hợp, có hệ thống kích thích và phải xác định rõ trách nhiệm giữa các bên liên quan đến DN VTĐS trong quá trình tổ chức thực hiện. Mục tiêu của việc tổ chức thực hiện chiến lược là nhằm tạo ra sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với các hoạt động SXKD thực tế của DN VTĐS.

Thực tế hiện nay cho thấy, DN VTĐS vẫn phải thực hiện những nhiệm vụ công ích do yêu cầu của Nhà nước, của ngành và của nhân dân. Tuy nhiên, DN lại phải tự gồng mình, tự cân đối toàn bộ chi phí và cũng chưa nhận được sự hỗ trợ từ giá của Nhà nước. Vì thế, mà vấn đề đặt ra lúc này là phải tìm cho được phương án giải quyết thấu đáo tính công ích ngay trong quá trình tổ chức thực hiện phương án chiến lược của DN VTĐS.

Do vậy, để thuận lợi trong quá trình tổ chức thực hiện CLSXKD cho DN VTĐS thì tác giả đề xuất các nguyên tắc và phương pháp xác định phần trợ giá của Nhà nước cho những yêu cầu vận tải công ích của ĐS. Đây là phần nội dung trọng tâm, có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN VTĐS nói riêng và của toàn ngành VTĐS nói chung mà tác giả muốn đề cập trong quá trình nghiên cứu. Đây cũng chính là phần đề xuất mới của tác giả khi nghiên cứu đề tài luận án này.

1.4.1. Các nguyên tắc trong xây dựng chính sách sản phẩm cho doanh nghiệp vận tải đường sắt [15]

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay cũng như trong tương lai, đòi hỏi các DN VTĐS phải không ngừng đổi mới và phải xây dựng được một CLSXKD đúng đắn, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển của mình. Muốn vậy, các DN VTĐS trước hết phải định hướng DN mình đi về đâu và phải xác định được vị trí sản phẩm của DN trên thị trường vận tải.

Xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm giúp các nhà quản trị hoạch định ra các chính sách sản phẩm phù hợp cho DN VTĐS. Việc hoạch định các chính sách sản phẩm cho DN VTĐS có ý nghĩa rất lớn trong sự phát triển của nó, góp phần thúc đẩy, nâng cao hiệu quả công tác SXKD cho các DN VTĐS.

Việc xác định vị trí sản phẩm của DN trên thị trường có thể bằng nhiều công cụ ma trận khác nhau. Tuy nhiên, căn cứ vào thực tế hoạt động của các DN VTĐS, thông thường người ta sử dụng ma trận BCG. Từ đó, giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn đối với các chính sách sản phẩm cho DN VTĐS.

Thị phần tương đối trong ngành

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) là một mô hình kinh doanh kinh điển do nhóm nghiên cứu Boston đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của DN trong thị trường tương ứng. Ma trận BCG được sử dụng là bảng hình vuông có 4 ô vuông tương ứng với 4 vị trí trên thị trường đối với các sản phẩm của DN VTĐS.

Cao

Trung bình

Thấp

Cao

NGÔI SAO (Stars)

DẤU HỎI (Question

marks)

TB

CON BÒ SỮA

CON CHÓ (Dogs)

(Cash - Cows)

Thấp

Thị phần tương đối trong ngành

a. Vị trí dấu hỏi (Question marks) Lúc này sản phẩm của DN đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc loại hấp dẫn. Ở vị trí này, định hướng chiến lược của DN là tìm cách tăng thị phần bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.

b. Vị trí ngôi sao (Stars) Đây là vị trí của DN mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao). Định hướng chiến lược cho DN lúc này là bảo vệ vị trí của mình, tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.

c. Vị trí Con Bò sữa (Cash - Cows) DN có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. d. Vị trí Con Chó (Dogs) Lúc này sản phẩm của DN rơi vào vị trí mà thị phần của DN thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Tại vị trí này DN nên rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì SXKD một sản phẩm lại không nhỏ. Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để tập trung vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn để tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm củng cố vị trí của DN trong tương lai.

Như vậy, thông thường sau khi sử dụng ma trận BCG để phân tích vị trí sản phẩm của DN thì chúng ta sẽ đưa ra kết luận là những sản phẩm thuộc về ô con chó phải loại bỏ ngay. Và như vậy, khi áp dụng trong lĩnh vực VTĐS thì các sản phẩm theo tuyến là các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả mà rơi vào ô con chó thì chúng ta sẽ phải loại bỏ ngay. Tuy nhiên, trên thực tế chúng ta lại không thể loại bỏ các tuyến ĐS trên, bởi điều này xuất phát từ các lý do như sau:

Thứ nhất, DN VTĐS là DN hoạt động công ích và nó mang ý nghĩa về mặt kinh tế, chính trị, xã hội trong sự phát triển của đất nước (điều này được thể hiện rất rõ trong nhiệm vụ của ngành VTĐS). Do vậy, mà các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả chính là các sản phẩm mang tính công ích của ngành ĐS.

Thứ hai, nếu bỏ các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả thì sẽ làm giảm khối lượng của các tuyến đang có hiệu quả vì giữa các tuyến ĐS có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công tác vận chuyển.

Thứ ba, nếu bỏ các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả sẽ làm mất đi khối lượng vận chuyển phát sinh trên chính các tuyến đó. Từ đó, làm giảm khối lượng vận chuyển của toàn ngành.

Điều này dẫn đến hậu quả là KLVC của ngành đã ít nay càng ít hơn. Do vậy, không thể loại bỏ được các tuyến ĐS không hiệu quả. Hay nói một cách khác khi bất kỳ một tuyến ĐS nào bị rơi vào ô con chó thì cũng không thể loại bỏ được mà vẫn phải duy trì nó. Tức là DN VTĐS vẫn phải hoạt động trên những tuyến ĐS đó, trong khi phải tự gồng mình và tự cân đối toàn bộ chi phí khi hoạt động trên đó. Vậy giải quyết vấn đề này như thế nào? Đây là vấn đề rất cấp thiết đối với thực tế sản xuất hiện nay của DN VTĐS.

Vì thế, vấn đề được đặt ra trong luận án này là cần có giải pháp gì cho các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả đó, khi mà các DN VTĐS theo xu hướng cổ phần hóa và tư nhân hóa. Hay nói cách khác là làm thế nào để thu hút một DN đầu tư vào các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả đó khi họ biết chắc chắn sẽ bị lỗ.

Nếu chúng ta không có cách giải quyết vấn đề một cách triệt để, thấu đáo thì chắc chắn sẽ không có DN nào kinh doanh trên các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả đó. Vậy, vấn đề đặt ra ở đây là phải có giải pháp gì để một DN hoặc tự nguyện quyết định kinh doanh trên các tuyến ĐS đó hoặc bị bắt buộc phải kinh doanh trên các tuyến ĐS đó bởi lý do nào đó sẽ không bị thiệt thòi hơn so với các tuyến ĐS khác.

Ngành ĐS hiện vẫn phải duy trì sự tồn tại của những sản phẩm không có lãi do yêu cầu của Nhà nước, yêu cầu của nhân dân. Ví dụ, có những tuyến đường có các chuyến tàu khách thu không bù đủ chi. Lợi ích khi chạy các chuyến tàu này tiềm ẩn trong lợi ích xã hội. Nếu không tính toán được các lợi ích này để nhận được sự trợ giá của Nhà nước, ngành ĐS rất khó khăn để tồn tại trong thị trường vận tải với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Do vậy, nhu cầu xác định mức trợ giá này ngày càng bức thiết.

Khi biết rằng kinh doanh trên các tuyến ĐS không hiệu quả thì kết quả chắc chắn sẽ bị thua lỗ. Vậy phải làm sao để bù được các khoản lỗ cho các DN kinh doanh trên các tuyến ĐS đó? Đây là vấn đề rất quan trọng có liên quan đến nhiều vấn đề khác như: vấn đề kinh tế, xã hội,… của toàn thể đất nước. Do vậy, khi giải quyết vấn đề trên đòi hỏi phải thực sự chuẩn mực và bắt buộc phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Trong luận án này tác giả đề xuất việc bù đắp

khoản lỗ cho các DN khi tham gia kinh doanh trên các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả phải tuân theo các nguyên tắc nhất định như sau:

Thứ nhất, Phải duy trì các sản phẩm là các tuyến ĐS khi trên đó vẫn có yêu cầu về vận tải. Vì bản thân ngành VTĐS có nhiệm vụ là đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu đi lại, giao lưu VH của nhân dân.

Thứ hai, Nhà nước phải đứng ra bù lỗ. Nhà nước phải đưa ra một tỉ lệ bù lỗ nào đó phải rõ ràng để tránh cho các DN khi tham gia kinh doanh trên các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả sẽ không bị thiệt thòi hơn so với các DN khác nhằm tạo được sự cạnh tranh bình đẳng giữa các DN với nhau trên thị trường.

Thứ ba, Các chính sách điều tiết phải hợp lý để nhằm khuyến khích và thu hút ngày càng đông các DN tham gia kinh doanh VTĐS. Đặc biệt là đối với các tuyến hoạt động không hiệu quả.

Thứ tư, Phải ổn định và đi đúng hướng trong một thời gian dài để đem lại lòng tin cũng như sự ổn định cho chính các DN khi tham gia kinh doanh trên các tuyến ĐS hoạt động không hiệu quả đó.

Để có thể lượng hóa một phần các nguyên tắc trên, Tác giả xin đề xuất phần Nhà nước bù lỗ cho các DN khi tham gia kinh doanh trên các tuyến ĐS không hiệu quả theo phương pháp sau:

Phần lỗ Nhà nước phải chịu, doanh nghiệp tham gia kinh doanh được bồi

hoàn chi phí cộng với phần lợi nhuận tối thiểu cho doanh nghiệp.

Để thực hiện theo phương pháp trên, ở đây chúng ta phải tiến hành xác

định được 3 yếu tố như sau:

- Phần doanh thu: phải được xác định cụ thể theo từng tuyến đường, mà ở đây là phần doanh thu theo quyền được thu chứ không phải phần doanh thu theo nhiệm vụ thu như trước đây. Hiện nay trên thực tế rất khó xác định được doanh thu theo quyền được thu của từng tuyến. Tác giả đề xuất phải tách được doanh thu theo từng tuyến đường dựa trên cơ sở lập biểu luồng hàng cụ thể của mỗi tuyến.

- Phần chi phí: cũng phải được xác định cụ thể chi phí cho từng tuyến đường. Hiện nay trên thực tế thì việc thống kê các loại chi phí trên từng tuyến chưa tách được. Để làm được điều này, tác giả đề xuất phải tính được giá thành vận tải của từng tuyến, mà muốn tính được giá thành vận tải theo từng tuyến phải lập được hệ thống khoản mục chi cụ thể trên mỗi tuyến đó.

- Phần lợi nhuận tối thiểu: là phần lợi nhuận được tính theo mức trung bình của phần hoạt động không mang tính công ích, hay nói cách khác nó chính

Phần bù lỗ = Doanh thu - Chi phí vận tải + Phần lợi nhuận tối

thiểu cho doanh nghiệp

là phần lợi nhuận trung bình được tạo ra từ các tuyến ĐS hoạt động có hiệu quả. Sau khi xác định được doanh thu và chi phí trên từng tuyến thì chúng ta dễ dàng xác định được kết quả hoạt động cụ thể của từng tuyến. Từ đó, tác giả kiến nghị phần bù lỗ cho các DN khi tham gia kinh doanh trên các tuyến đường sắt hoạt động không hiệu quả có thể được Nhà nước bù lỗ theo công thức xác định như sau:

Trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, thông qua công thức tính toán trên, các DN làm cơ sở để xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp đối với các sản phẩm của DN mình. Từ đó, tạo động lực thúc đẩy cho các DN trong lĩnh vực hoạt động công ích của mình.

Việc xây dựng chính sách sản phẩm cho DN VTĐS là một vấn đề rất quan trọng. Nó có một ý nghĩa to lớn trong toàn bộ hoạt động SXKD của DN VTĐS. Xây dựng một chính sách sản phẩm đúng đắn và phù hợp sẽ thúc đẩy các DN đó trong lĩnh vực hoạt động công ích của mình và đem lại lợi ích cho toàn xã hội.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khi giải quyết tính công ích của ngành đường sắt. Tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở phương án tối ưu kế hoạch lập tàu (cụ thể cho tàu khách) cho DN VTĐS khi có yêu cầu về tàu khách công ích trên đường sắt. 1.4.2. Cơ sở phương án tối ưu kế hoạch lập tàu khách

Trong bài toán tối ưu lập kế hoạch chạy tàu khách trên 1 tuyến đường đơn, theo tác giả Nguyễn Văn Thái [32], người ta dùng số liệu Amax của ngày bình quân trong tháng cao nhất trong năm. Mật độ hành khách trên từng khu đoạn, tìm được luồng khách trung chuyển, quy định được những ga lập và quay vòng đoàn tàu khách theo mức độ trang thiết bị kỹ thuật của ga, quy định được các ga đến có thể, tính được sự phân bố luồng khách trên các tuyến song song và sự hạn chế về năng lực thông qua ở các ga lớn. Đây là các số liệu đầu vào của bài toán kế hoạch lập tàu khách.





Điều kiện ràng buộc của kế hoạch lập tàu khách gồm có: - Năng lực chuyên chở của các đoàn tàu khách phải lớn hơn hoặc bằng

. a x j





nhu cầu:



- Đối với mỗi ga K trên tuyến thì năng lực đón gửi tàu trong giai đoạn mật



  x k



độ tàu đi đến tập trung phải thoả mãn điều kiện:

 s





max



. a x j

A s

A r



  A ; v



  

  

- Đối với khu đầu mối hay các ga có thể phải chuyển tải HK thì:

Trong đó: a j, xj: định viên HK trong một đoàn tàu và số đoàn tàu của ga

đến j, (j=1,2,…, ). : số ga đến của đoàn tàu chạy trên khu đoạn. xk: số đoàn

tàu đón gửi trong khoảng thời gian cao điểm t. k: năng lực thông qua còn lại

sau khi đón gửi các đoàn tàu ngoại ô. s: số ga đến của tàu suốt qua ga K. As:

số HK đi suốt (không xuống ga K). Av, Ar: tổng số HK vào ga lên tàu và





min

xuống tàu ra ga.

 . C xj

1 

Hàm mục tiêu của bài toán: F



. 2











. 24



 ( m

e bl bl

e m C a m T ch gk

RC n

m C n gx

 dg



Trong đó: n: số ga đến có thể lập tàu khách. xj: số đoàn tàu của ga đến j một ngày đêm. Cj: giá thành 1 đoàn tàu khách của ga đến j, tính theo công thức:



 

m, bl, pv: hệ số tính đến thời gian làm việc ngoài hành trình của đầu máy,

ban lái máy và tổ phục vụ. e bl, epv: lương 1 giờ ban lái máy và tổ phục vụ trên

tàu. m: số toa xe khách trong đoàn tàu khách. a: định viên HK trên 1 toa xe. Tch: thời gian chạy của 1 đoàn tàu trong 1 hành trình (1 chiều). R: công cơ giới của

đầu máy để di chuyển đoàn tàu và dừng tàu ở các ga. Cn: giá 1 đơn vị công cơ

giới. Cgm, Cgx: giá 1 giờ máy và 1 giờ xe. ndx: số đoàn xe để quay vòng. dg: chi

phí đón gửi, thông qua của đoàn tàu trên ga có thay đổi lớn luồng HK.

Đây là bài toán cơ sở để tác giả đề xuất bài toán lập tàu khách tối ưu khi

có yêu cầu chạy tàu công ích.

Giải quyết thấu đáo khi phải duy trì tính công ích của ngành ĐS là đã thực

hiện xong một trong những nhiệm vụ quan trọng trong công tác xây dựng

CLSXKD cho các DN VTĐS. Tuy nhiên, góp phần hoàn thiện hơn trong công

tác xây dựng chiến lược, tác giả tiến hành nghiên cứu và đề xuất ra các tiêu chí

trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành ĐS.

1.4.3. Các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành đường sắt

Việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho các ngành nói chung và ngành ĐS nói riêng nó có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của ngành đó. Do vậy lựa chọn công nghệ thích hợp như thế nào là vấn đề đáng được quan tâm và chú trọng, bởi lợi ích mà công nghệ thích hợp mang lại là rất lớn:

- Tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, giảm chi phí sản xuất. - Xử lý hài hòa lợi ích đối với môi trường xung quanh. - Tiết kiệm được nguồn nguyên liệu và năng lượng đang cạn kiệt từ môi trường. - Giảm bớt các công việc nặng nhọc cho người lao động. - Triển khai được nhiều các vấn đề mang lại lợi ích cho xã hội. - Thúc đẩy sự phát triển kinh tế của ngành và của khu vực. - Phát triển quá trình giao lưu VH.

1.4.3.1. Các căn cứ lựa chọn công nghệ thích hợp với ngành đường sắt

Sự thích hợp của công nghệ không phải là bản chất của bất kỳ công nghệ nào, mà nó nhận được từ hoàn cảnh và mục tiêu được dùng để đánh giá nó. Do vậy, khi lựa chọn công nghệ thích hợp với ngành ĐS, theo tác giả cần phải căn cứ vào hai nhóm yếu tố như sau:

- Nhóm yếu tố thuộc về hoàn cảnh ở Việt Nam, bao gồm: dân số, nguồn tài nguyên, nền kinh tế, công nghệ, môi trường sống, VH-XH, chính trị - pháp luật, quan hệ quốc tế,…

- Nhóm yếu tố về mục tiêu: Dựa vào mục tiêu phát triển của đất nước, của

hệ thống GTVT và mục tiêu phát triển của toàn ngành ĐSVN.

Dựa trên những lợi ích mà công nghệ mang lại và các căn cứ khi lựa chọn công nghệ, tác giả xin đề xuất ra các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp đối với ngành ĐS. 1.4.3.2. Các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp đối với ngành đường sắt

Khi lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành ĐS, tác giả đề xuất một số

tiêu chí phải đạt được đó là:

- Công nghệ thích hợp phải tạo được tiềm năng nâng cao năng suất lao

động và mang lại hiệu quả SXKD cao nhất cho ngành ĐS.

- Công nghệ thích hợp với ngành ĐS phải phù hợp với đường lối lãnh đạo

của Đảng và Pháp luật của Nhà nước.

- Công nghệ thích hợp với ngành ĐS phải phù hợp với sự phát triển của đất

nước, của ngành ĐSVN và đáp ứng được nhu cầu cơ bản của toàn thể nhân dân.

- Công nghệ thích hợp được phát triển kế thừa những công nghệ mà ngành ĐS đã có. Tức là công nghệ thích hợp với ngành ĐS phải phù hợp với kết cấu hạ tầng GTĐS cũng như phù hợp với ĐM, TX sử dụng trong ngành ĐS.

- Công nghệ thích hợp phải đảm bảo chi phí thấp cho ngành, tiết kiệm

được nguồn tài nguyên sử dụng.

- Công nghệ thích hợp không gây thêm ô nhiễm môi trường. - Công nghệ thích hợp phải tạo ra sự phân bố đều cho các khu dân cư, các

vùng kinh tế, các khu công nghiệp,…

- Công nghệ thích hợp ảnh hưởng tích cực tới nền VH-XH của đất nước. - Công nghệ thích hợp tạo thuận lợi trong giao lưu VH và hợp tác quốc tế. Một công nghệ mà đáp ứng được tất cả các tiêu chí như trên thì mới được gọi là công nghệ thích hợp. Và trên thực tế thì tính thích hợp của công nghệ không phải là bản chất nội tại của chính công nghệ đó mà nó được xuất phát từ chính môi trường mà chúng ta sử dụng nó. Do vậy, tính thích hợp của công nghệ ở đây chỉ mang tính tương đối, và khi vận dụng nó chúng ta phải biết sử dụng tối đa hiệu quả công nghệ cho hiện tại cũng như tương lai. Hơn nữa, môi trường xung quanh phải được xem xét một cách toàn diện.

Trong điều kiện hiện nay, việc lựa chọn được một công nghệ mới cho ngành ĐS là hết sức khó khăn vì cơ sở hạ tầng cũ rất lạc hậu, nếu chọn công nghệ mới phải có sự đồng bộ trên diện rộng với chi phí rất cao. Điều này là khó khăn và gây kìm hãm sự phát triển của ĐSVN.

Sau khi nghiên cứu cơ sở khoa học về xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS, tác giả tiến hành nghiên cứu các kinh nghiệm xây dựng CLSXKD trên thế giới và ở Việt Nam để làm tiền đề cho công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS ở nước ta. 1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải đường sắt trên thế giới và ở Việt Nam 1.5.1. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược SXKD ở một số nước trên thế giới

* Tại Nhật Bản, theo [80], công nghệ về xây dựng phát triển ĐS đã phát triển vượt trội từ rất nhiều năm nay. Đại diện là tuyến Shinkansen được xây dựng từ năm 1964 nhưng cho đến nay tuyến vẫn là biểu tượng của ĐS Nhật Bản.

Qua đó cho thấy Nhật Bản rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và phát triển ĐS. Điều này được thể hiện là trước khi xây dựng Shinkansen, Nhật đã có một quá trình lâu dài về kinh nghiệm trong xây dựng ĐS. Đó là:

- Đưa ĐS trở thành phương tiện phổ thông trong việc đi lại của dân chúng và là phương tiện chủ yếu trong hoạt động sản xuất và lưu thông HH. Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh cho ngành ĐS.

- Trước khi xây dựng Shinkansen, Nhật đã có một kết cấu hạ tầng giao

thông hiện đại, hoàn chỉnh, phục vụ hiệu quả cho phát triển công nghiệp.

- Trước khi xây dựng đường sắt cao tốc, Nhật đã đầu tư vào rất nhiều các

lĩnh vực khác có liên quan đến lĩnh vực ĐS.

* Tại Trung Quốc, theo [81], hiện nay, khối lượng VCHH bằng ĐS chiếm trên 60% tổng khối lượng VCHH toàn Trung Quốc. Để đảm bảo nhu cầu vận chuyển trong phạm vi toàn Trung Quốc và phát huy vai trò là ngành then chốt trong việc vận hành nền kinh tế quốc dân. Ngành ĐS Trung Quốc đã đề ra đường lối chiến lược: “Phát triển kiểu siêu việt”, mục tiêu tổng thể là hiện đại hoá mạng lưới đường sắt đến năm 2020, nâng cao năng suất vận chuyển và trình độ trang thiết bị kỹ thuật của ngành.

* Tại Hàn Quốc, theo tác giả Dr.Oh Ji Taek [61], bài học kinh nghiệm thông qua kế hoạch và chính sách phát triển ĐS: Tìm sự cổ phần đầu tư cân đối nhằm đầu tư xây dựng ĐS để hướng đến sự phát triển kinh tế lâu dài. Đồng thời cân nhắc đến việc kết nối với những hệ thống giao thông khác, đảm bảo hiệu quả kinh tế trong công tác vận chuyển. Ngoài ra, trong chính sách phát triển ĐS Hàn Quốc còn tập trung vào một số vấn đề sau:

- Thực hiện phát triển nguồn nhân lực tốt nhất. - Chọn chuyển giao công nghệ và nghiên cứu phát triển độc lập. - Hướng tới các phần phụ khác nhau trong quá trình phát triển ĐS. - Nghiên cứu và phát triển ĐS đô thị mang lại hiệu quả kinh tế. - Phát triển kỹ thuật dẫn đầu thế giới. - Phát triển ngành công nghiệp ĐS và tổ chức nghiên cứu và phát triển hỗ

trợ hiệu quả. 1.5.2. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược SXKD ở Việt Nam

Việt Nam là nước có hệ thống ĐS lạc hậu so với thế giới và chưa có quy hoạch cụ thể về phát triển mạng lưới ĐS trong cả nước. Thực tế đã cho thấy, sự yếu kém về hạ tầng giao thông, vận chuyển đang là trở ngại cho con đường phát

triển của ngành VTĐS trong tương lai. Bởi thế, cần phải nghiên cứu kỹ vấn đề này trong khi xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS.

Qua đó, chúng ta cần rút ra bài học là phải quan tâm đầu tư cho ngành ĐS vì những ưu điểm của ngành ĐS như: KLVC lớn, vận chuyển phù hợp với đường dài và tiết kiệm được chi phí so với các phương thức vận tải khác,... Vì thế, hướng tới tương lai ĐS sẽ là phương tiện văn minh có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao với tốc độ vận chuyển nhanh và an toàn.

Khi xây dựng chiến lược lĩnh vực VTĐS cần phải thống nhất với quy hoạch của các lĩnh vực giao thông - vận tải khác, các quy hoạch vùng, địa phương và bảo đảm gắn kết vận tải đa phương thức. Đồng thời, trình bày rõ các nội dung: phân tích và dự báo về thị phần vận tải hàng hoá, vận tải HK bằng ĐS; phát triển kết cấu hạ tầng ĐS; bảo đảm an toàn ĐS; phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các chính sách đặc biệt, giải pháp cụ thể để huy động nguồn lực đầu tư và cơ cấu nguồn vốn thực hiện (phân định rõ những công việc do Trung ương đảm nhiệm, những công việc do địa phương đảm nhiệm, những công việc cần kêu gọi các nhà đầu tư thuộc các thành phần kinh tế đầu tư, có sự hỗ trợ của Nhà nước và không có sự hỗ trợ của Nhà nước).

Khi xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS cần lưu ý: phát triển ĐS nhằm đáp ứng được nhu cầu vận tải trên các trục của đất nước; VTHH đến các vùng kinh tế quan trọng (các khu công nghiệp, các cảng biển…); VTHK ở các đô thị (Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố lớn); vận tải quốc tế (việc xây dựng các tuyến ĐS Việt Nam nối với các nước bạn để phát huy hiệu quả) và xác định phương thức hoạt động của TCT ĐSVN phù hợp với những biến động của môi trường SXKD. 1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra qua việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải đường sắt trên thế giới và ở Việt Nam

Qua quá trình nghiên cứu bài học kinh nghiệm về xây dựng CLSXKD trong lĩnh vực VTĐS trên thế giới và ở Việt Nam. Kết hợp với việc nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt”, tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm về xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS như sau:

- Xây dựng CLSXKD phải mang lại vị thế cũng như lợi thế cạnh tranh cho

DN VTĐS trên thị trường.

- Khi xây dựng CLSXKD thì DN VTĐS phải xác định được mục tiêu then

chốt và xác định được các phương án để đạt được những mục tiêu đó.

- Khi xây dựng CLSXKD thì DN VTĐS phải phân tích và dự báo đúng được môi trường SXKD. Từ đó biết kết hợp và tận dụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu tối đa các nguy cơ, rủi ro để lựa chọn được một CLSXKD đúng đắn, phù hợp.

- Phải biết kết hợp giữa việc xây dựng CLSXKD trên thế giới và ở VN. - Phải xây dựng được CLSXKD phù hợp với những đặc thù của ngành ĐSVN.

Kết luận Chương 1

CLSXKD có ý nghĩa rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của bất cứ một DN nào. Xây dựng một CLSXKD đúng đắn, phù hợp sẽ là điều kiện tiên quyết cho sự thành công, phát triển lâu dài và bền vững cho DN đó.

Trong chương 1, tác giả đã làm rõ các khái niệm về sản xuất, kinh doanh, CLSXKD, vai trò, các đặc trưng và nội dung cơ bản của CLSXKD. Đặc biệt, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa, làm phong phú và sâu sắc hơn phần cơ sở lý luận về xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. Tác giả đã phân tích được sự cấp thiết phải duy trì cũng như yêu cầu trong việc trợ giá của Nhà nước cho các nhiệm vụ VT công ích của ngành ĐS thông qua việc xây dựng các nguyên tắc và phương pháp xác định mức chi phí trợ giá cho VT công ích của ngành ĐS. Luận án còn góp phần đề xuất các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho ngành ĐS.

Luận án đã tổng kết và rút ra bài học kinh nghiệm trong quá trình xây dựng CLSXKD trên thế giới và ở Việt Nam để xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS một cách đúng đắn và phù hợp cho sự phát triển bền vững và lâu dài của DN cũng như toàn ngành ĐS. Đóng góp mới của luận án ở Chương 1:

Trong phần nghiên cứu này tác giả đã có những đóng góp mới như sau: - Hệ thống hóa và làm phong phú, sâu sắc hơn cơ sở lý luận về việc xây

dựng CLSXKD cho các DN VTĐS.

+ Phân tích đặc thù trong công tác xây dựng CLSXKD trong ngành

VTĐS.

+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD cho

DN VTĐS.

+ Xây dựng các nguyên tắc trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. + Xây dựng các căn cứ, yêu cầu khi xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. + Xây dựng quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

- Tác giả đề cập tới tính công ích và tại sao phải duy trì tính công ích của VTĐS. Phân tích được sự bức thiết phải có cách xác định mức trợ giá của Nhà nước cho những yêu cầu VT công ích đó. Từ đó, tác giả đề xuất phương án giải quyết khi duy trì tính công ích cho VTĐS bằng việc xây dựng các nguyên tắc và phương pháp xác định phần chi phí trợ giá cho VT công ích của ngành ĐS.

- Xây dựng các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp cho

ngành ĐS.

- Rút ra bài học kinh nghiệm qua việc xây dựng CLSXKD trên thế giới và

ở Việt Nam.

Sau khi nghiên cứu cơ sở lý luận ở chương 1, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLSXKD và môi trường SXKD trong ngành VTĐS ở chương tiếp theo nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với các DN VTĐS trong điều kiện thực tế sản xuất hiện nay. Từ đó, làm căn cứ để nghiên cứu ở các bước tiếp theo trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

Chương 2 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT

2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành Đường sắt Việt Nam

Đường sắt Việt Nam bắt đầu xây dựng từ năm 1881, đến nay đã hình

thành một mạng lưới đường sắt từ Bắc vào Nam, hiện ĐSVN có 6 tuyến đường

sắt chính đó là: Hà Nội - Sài Gòn; Hà Nội - Hải Phòng; Hà Nội - Lào Cai; Hà

Nội - Đồng Đăng; Hà Nội - Quán Triều; Yên Viên - Kép - Hạ Long. Mạng lưới

ĐS chạy qua 35 tỉnh thành trong cả nước với tổng chiều dài của toàn mạng lưới

ĐS là 3143 Km. Hiện nay ĐSVN đang sử dụng 3 khổ đường chính là khổ 1000

mm gồm 2632,3 Km; khổ 1435 mm gồm 222,2 Km và khổ đường lồng gồm

107,95 Km. Ngành ĐSVN đã trải qua rất nhiều giai đoạn phát triển như sau:

Ngày 06 tháng 04 năm 1954 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số

505/QĐ-TTg thành lập Tổng cục Đường sắt trực thuộc Bộ Giao thông công

chính để kiến thiết và khai thác đường sắt. Ngày 14 tháng 05 năm 1990 Chủ tịch

Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký Quyết định số 158/QĐ-TTg

chuyển tổ chức Tổng cục Đường sắt thành Liên hiệp Đường sắt Việt Nam thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo cơ chế của Liên hiệp Xí nghiệp đặc thù,

có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng.

Ngày 04 tháng 03 năm 2003 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số

34/2003/QĐ-TTg về việc thành lập Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam trên cơ

sở tổ chức lại Liên hiệp Đường sắt Việt Nam là Tổng Công ty Nhà nước hoạt

động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ khai thác và quản lý đường sắt. Ngày 13

tháng 11 năm 2009 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 1882 và 1883/QĐ-TTg

phê duyệt Đề án chuyển Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam sang hoạt động theo

hình thức Công ty mẹ - Công ty con. Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ có

Quyết định số 973/QĐ-TTg chuyển Công ty mẹ - Tổng Công ty Đường sắt Việt

Nam thành công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu với tên

gọi đầy đủ: TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM, tên gọi tắt: ĐƯỜNG

SẮT VIỆT NAM (ĐSVN).

Căn cứ Quyết định số 198/QĐ-TTg ngày 21 tháng 01 năm 2013 của Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt “Đề án tái cơ cấu Tổng Công ty ĐSVN giai đoạn

2012 - 2015” và thông báo số 86/TB - VPCP ngày 04 tháng 03 năm 2014 của

Văn phòng Chính phủ về kết luận của Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh tại cuộc họp

về Đề án tái cơ cấu TCT ĐSVN. Bắt đầu từ ngày 01 tháng 04 năm 2014 thì khối

vận tải TCT ĐSVN bao gồm các Công ty: Công ty Vận tải hành khách đường

sắt Hà Nội, Công ty vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn và Trung tâm điều

hành vận tải.

Ngày 05 tháng 11 năm 2014, Hội đồng thành viên TCT ĐSVN đã tổ chức

họp (mở rộng) với các thành phần: Ban Thường vụ Đảng uỷ TCT ĐSVN,

HĐTV Tổng Công ty, Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty, Chánh Văn phòng và

Trưởng các Ban của Tổng Công ty và các Ban của Đảng uỷ TCT ĐSVN. Căn cứ

các ý kiến góp ý của các thành viên trong cuộc họp, Tổng Giám đốc TCT ĐSVN

đã hoàn thiện lại Phương án chuyển 2 Công ty VTHK ĐS: Hà Nội, Sài Gòn

thành các Công ty TNHH MTV do TCT ĐSVN nắm giữ 100% vốn điều lệ [52]

và phương án thành lập các Chi nhánh của TCT ĐSVN thực hiện nhiệm vụ khai

thác ĐS.

Nghị quyết số 12-NQ/ĐU ngày 22/07/2014 của Đảng ủy Tổng Công ty

ĐSVN [55] về việc thực hiện Đề án tái cơ cấu Tổng Công ty ĐSVN, trong đó

quyết định cổ phần hóa Công ty Vận tải HK Đường sắt Hà Nội và Sài Gòn.

Cho đến nay thì cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty ĐSVN được thể

hiện như sau:

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM

Kiểm soát viên

Hội đồng thành viên

Ban Tổng Giám đốc

Văn phòng và các ban chuyên môn nghiệp vụ

Các Công ty

Trung tâm

- Trường cao

cổ phần liên

điều hành

đẳng nghề

02 Công ty Cổ phần vận tải.

kết khác.

đường sắt.

GTVTĐS

- Các ban quản

- 12 Chi nhánh khai thác ĐS. - 05 Chi nhánh Đầu máy.

lý dự án ĐS

khu vực.

Phòng ĐHVT khu

vực I, II, III.

Ga đường sắt (thuộc Chi nhánh KTĐS)

- 20 Công ty Cổ Phần Bảo trì KCHTĐS. - 02 Công ty Cổ phần Xe lửa

- Các CN toa xe. - Các Chi nhánh VTĐS. - Các CN Đoàn tiếp viên ĐS.

2.1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty ĐSVN được thể hiện ở phần

phụ lục I.

Sau khi nghiên cứu mô hình cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty ĐSVN, tác giả tiến hành nghiên cứu các văn bản pháp lý trong quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt để làm căn cứ trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS. 2.1.3. Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt

Trong quá trình nghiên cứu luận án, tác giả đã nghiên cứu rất nhiều các tài

liệu có liên quan đến công tác xây dựng chiến lược (theo các danh mục ở tài liệu tham khảo), tuy nhiên để đáp ứng được tính thời sự trong giai đoạn nghiên cứu này, tác giả căn cứ chủ yếu vào Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT ĐSVN đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050 đã được phê duyệt tại Quyết định số 214/QĐ-TTg ngày 10/02/2015 [50] và Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT ĐSVN đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 đã được phê duyệt tại Quyết định số 1468/QĐ-TTg ngày 24/08/2015 [51] để làm căn cứ và định hướng cơ bản trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược. Mục tiêu cụ thể như sau:

- Giai đoạn đến năm 2020: đáp ứng khoảng 1% - 2% thị phần VTHK và

1% - 3% thị phần VTHH.

- Giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2030: đáp ứng khoảng 3% - 4% thị

phần VTHK và 4% - 5% thị phần VTHH. 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt [17]

Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS. Tác giả nhận thấy thực trạng công tác xây dựng CLSXKD của các DN VTĐS hiện nay đang tồn tại một số vấn đề như sau:

- Bản thân ngành ĐS và các DN VTĐS chưa xây dựng được CLSXKD phù hợp. Trên thực tế bản thân ngành ĐS đã xây dựng rất nhiều chiến lược, tuy nhiên các chiến lược này lại không thống nhất với nhau, có sự thay đổi nhiều, khó khăn trong việc vận dụng (phần này đã được phân tích kỹ trong phần tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước). Điều này là do ngành ĐS chưa xây dựng một cơ sở khoa học, một cơ sở pháp lý vững chắc để làm tiền đề trong quá trình xây dựng và vận dụng chiến lược. Do đó mà kết quả SXKD chưa cao.

- Công tác xây dựng CLSXKD của các DN VTĐS vẫn chưa được chú trọng và quan tâm đúng mực. Điều này là do quan điểm chủ quan của các nhà lãnh đạo, các nhà quản trị VTĐS. Trong thời gian qua các DN VTĐS vẫn chưa thực sự quan tâm và chú trọng đến công tác xây dựng CLSXKD. Nguyên nhân là do bởi một mặt, môi trường SXKD ngành VTĐS luôn có sự biến động, mặt khác, do cơ cấu tổ chức của ngành, của DN VTĐS cũng có sự thay đổi liên tục và không ổn định trong suốt thời gian dài. Do đó, DN nếu có xây dựng xong chiến lược thì cũng không đủ thời gian để áp dụng hoặc có thì cũng rất ngắn.

- Công tác xây dựng CLSXKD của các DN VTĐS chịu sự chi phối bởi sự

hạn chế của các nguồn lực. Thực tế cho thấy kết quả công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS chịu sự chi phối rất lớn từ sự hạn chế của các nguồn lực. Đó là các vấn đề như: sự quản lý của Nhà nước, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc trang thiết bị, KHCN,... Thực tiễn cho thấy sự hạn chế của các nguồn lực nhiều khi đã làm cản trở đến công tác xây dựng chiến lược, làm giảm mức độ tối ưu và làm giảm hiệu quả của các phương án chiến lược được lựa chọn.

- Chưa có đội ngũ chuyên gia làm công tác xây dựng CLSXKD. Do công tác xây dựng CLSXKD của DN VTĐS chưa được chú trọng nên trên thực tế hiện nay cũng chưa có đội ngũ chuyên gia làm công tác xây dựng chiến lược. Năng lực của các chuyên gia này có ảnh hưởng tới chất lượng của công tác xây dựng CLSXKD. Do đó, mỗi DN VTĐS sẽ phải thành lập, xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ một cách chuyên nghiệp và luôn có trách nhiệm trong công tác xây dựng CLSXKD của DN.

- Chưa có quy trình thống nhất xây dựng CLSXKD. Việc xây dựng CLSXKD cho các DN nói chung có thể áp dụng dựa trên rất nhiều quy trình. Tuy nhiên, áp dụng quy trình nào cho phù hợp với đặc thù của DN VTĐS thì đang là một vấn đề cấp thiết trong thực tế hiện nay. Do vậy, tác giả nghiên cứu đề tài luận án này để tìm ra phương án trả lời cho vấn đề trên.

- Chưa thống nhất được nội dung của CLSXKD. Như chúng ta đã biết ngành VTĐS bao gồm rất nhiều thành phần và bộ phận tham gia. Mỗi một bộ phận đều có chức năng và nhiệm vụ cụ thể riêng. Do vậy, việc thống nhất về nội dung của CLSXKD trong toàn ngành ĐS là một vấn đề rất khó khăn, cần phải thực hiện liên tục và trong thời gian dài.

- Chưa có nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận chức năng về xây dựng CLSXKD. Việc xây dựng CLSXKD được sát thực, phù hợp và có tầm nhìn chiến lược cần có một bộ phận chức năng mang tính chuyên môn cao. Trên thực tế hiện nay thì các DN VTĐS nói chung kể cả TCT ĐSVN cũng chưa thành lập phòng, ban mang tính chuyên trách để nghiên cứu và xây dựng CLSXKD.

- Thiếu các thông tin cần thiết và hệ thống thông tin phục vụ cho việc xây

dựng, kiểm tra và điều chỉnh CLSXKD nhằm đạt được hiệu quả cao.

Để xây dựng CLSXKD đảm bảo cho sự phát triển của mình thì DN không thể thiếu thông tin. Không chỉ riêng thông tin nội bộ ngành, nội bộ DN mà cần thiết phải có các thông tin bên ngoài về các mặt như: kinh tế, chính trị, xã hội, môi trường SXKD, các dự báo về sự phát triển của vùng, của khu vực,... Từ đó

đánh giá được nhu cầu đi lại, nhu cầu về VCHH và HK, phục vụ cho công tác xây dựng CLSXKD của DN VTĐS. Ngoài ra, cũng cần có hệ thống thông tin nhằm thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường để có những quyết định điều chỉnh kịp thời, phục vụ cho công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Có vậy mới đạt được mục tiêu mà DN đã đề ra.

Khi xây dựng CLSXKD ngoài gặp phải những vấn đề khó khăn trên, DN VTĐS cũng có một số thuận lợi như: ngành VTĐS đang có sự biến chuyển về mặt cơ cấu tổ chức quản lý, các DN VTĐS đang chuyển từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập, từ các công ty của Nhà nước sang các công ty cổ phần. Điều này đang mở ra nhiều cơ hội tự chủ kinh doanh cho các DN VTĐS trong nền kinh tế thị trường. Có như vậy thì công tác xây dựng CLSXKD của các DN VTĐS mới được quan tâm và chú trọng hơn.

Phần tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá môi trường SXKD

trong ngành VTĐS. 2.3. Phân tích, đánh giá môi trường sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt [18], [20] 2.3.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô 2.3.1.1. Yếu tố về tình hình chính trị thế giới

Năm 2015 vừa qua, tình hình an ninh, chính trị thế giới và khu vực có nhiều diễn biến mới, phức tạp, khó dự báo, tác động trực tiếp đến lợi ích, an ninh quốc gia Việt Nam [83].

Các nước lớn gia tăng cọ xát chiến lược, cạnh tranh ảnh hưởng tại các khu vực địa chính trị, sử dụng lợi ích kinh tế, sức mạnh quân sự để tác động lôi kéo, chia rẽ các nước, phục vụ lợi ích, ý đồ chính trị. Trong quan hệ với Việt Nam, Trung Quốc luôn thể hiện thái độ nước lớn, vừa tăng cường lôi kéo, vừa gây sức ép, nhất là trong giải quyết vấn đề Biển Đông và ủng hộ các sáng kiến của TQ.

Những biến động về chính trị tại Ucraina, một số nước Trung Đông (Syria, Irắc, Yêmen, Libya), vấn đề về di dịch cư đến các nước EU,... Hoạt động khủng bố quốc tế, các hoạt động của tổ chức ‘‘Nhà nước hồi giáo tự xưng (IS) mở rộng địa bàn hoạt động, tính chất nguy hiểm hơn với phương thức, thủ đoạn dã man, tàn bạo, xảy ra nhiều vụ khủng bố gây hậu quả đặc biệt nghiêm trọng tại Pháp, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Libya, Bỉ,... gây lo ngại cho cộng đồng quốc tế, tác động ảnh hưởng đến an ninh quốc gia Việt Nam.

Những vấn đề toàn cầu như an ninh tài chính, an ninh năng lượng, an ninh nguồn nước, an ninh lương thực, biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh có nhiều

diễn biến phức tạp. Cộng đồng quốc tế phải đối phó ngày càng quyết liệt hơn với các thách thức an ninh truyền thống, phi truyền thống, đặc biệt là an ninh mạng và các hình thái chiến tranh kiểu mới.

a. Chính sách đối ngoại của Việt Nam Đảng và Nhà nước Việt Nam tiếp tục kiên trì thực hiện đường lối đối ngoại. Điều này được nêu rõ trong Toàn văn báo cáo của BCH TƯ Đảng khóa XI về các văn kiện Đại hội XII của Đảng do Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng trình bày ngày 21/01/2016 tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, với chủ trương: “Thực hiện nhất quán đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, hòa bình, hợp tác và phát triển; đa phương hóa, đa dạng hóa quan hệ, chủ động và tích cực hội nhập quốc tế; là bạn, đối tác tin cậy và thành viên có trách nhiệm trong cộng đồng quốc tế,…” nhằm phục vụ mục tiêu giữ vững môi trường hoà bình, ổn định, tranh thủ tối đa các nguồn lực bên ngoài để phát triển đất nước, nâng cao đời sống nhân dân; nâng cao vị thế, uy tín của đất nước và góp phần vào sự nghiệp hoà bình, độc lập dân tộc, dân chủ và tiến bộ xã hội trên thế giới.

Hiện nay dưới chính thể Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thì nước ta đã có quan hệ ngoại giao với hơn 185 nước thuộc tất cả các Châu lục và có quan hệ bình thường với tất cả các nước lớn, các Ủy viên thường trực của Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc.

b. Liên minh giữa các nước Châu Á trong vận tải đường sắt - Đường sắt Xuyên Á sẽ nối liền từ Singapore-Côn Minh: Ngày 11/06/2009, Hiệp định Liên chính phủ về mạng đường sắt xuyên Á đã chính thức có hiệu lực. Mạng lưới đường sắt xuyên Á nối liền 28 quốc gia Châu Âu và Châu Á, đóng vai trò quan trọng trong việc VCHH và HK nối liền hai Châu lục cũng như thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của các nước trong các khu vực. Việt Nam là nước thứ 9 hoàn thành thủ tục phê duyệt Hiệp định Liên Chính Phủ về mạng lưới đường sắt xuyên Á. Tuyến đường sắt xuyên Á đi từ Singapore, qua Malaysia, Miến Điện, Thái Lan, Lào, Campuchia, Việt Nam và Côn Minh (Trung Quốc).

- Hiện nay ĐSVN trong hiệp hội đường sắt quốc tế OSZD. Liên vận đường sắt quốc tế của Việt Nam hiện nay thực hiện Liên vận giữa Việt Nam - Trung Quốc và các nước khác.

- Đường sắt triển khai dự án ADB về dự án ĐS trên cao do Nhật Bản tài trợ. Với tất cả những tình hình nêu trên, đã và đang mở ra những cơ hội cũng như những thách thức to lớn trong sự phát triển của ngành GTVT nói chung và ngành VTĐS Việt Nam nói riêng. Nếu tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu

được các nguy cơ thì trong tương lai ngành VTĐS Việt Nam sẽ phát triển bền vững và lâu dài. 2.3.1.2. Yếu tố về kinh tế quốc tế

* Tình hình về tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc tế: Trong năm 2015 [83], kinh tế thế giới diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu có những bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường. Triển vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt giảm do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi chậm. Giá dầu thô giảm mạnh dẫn đến giá cả HH có xu hướng giảm nhanh, ảnh hưởng đến các nước xuất khẩu. Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với việc giảm giá đồng Nhân dân tệ và tăng trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đã tác động mạnh tới kinh tế thế giới.

Giá cả trên thị trường thế giới biến động, nhất là giá dầu giảm gây áp lực đến cân đối ngân sách nước ta, nhưng đồng thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu vào, phát triển sản xuất và kích thích tiêu dùng. Điều này cũng có ảnh hưởng tích cực đến chi phí nhiên liệu phục vụ quá trình SXKD của ngành ĐS.

* Tình hình về vốn đầu tư: do việc ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới nên các nguồn lực xã hội dành cho đầu tư phát triển đều giảm, đầu tư cho đường sắt càng bị hạn chế. Phân bổ vốn đầu tư thiếu cân đối giữa các ngành, các lĩnh vực vận tải trong toàn bộ mạng lưới. Điều này thể hiện rõ, trong hơn 20 năm qua, vốn đầu tư dành cho ĐS chỉ chiếm 5% tổng số vốn đầu tư, trong khi đó vốn đầu tư cho đường bộ chiếm hơn 70%. Hơn nữa, Nhà nước lại cho xây dựng hầu hết các tuyến đường bộ cao tốc, song song và ngay bên cạnh ĐS. Vì thế mà đã gây khó khăn, làm ảnh hưởng không nhỏ đến toàn bộ hoạt động SXKD và làm mất đi tính cạnh tranh vốn có của ngành ĐS.

Trên thực tế hiện nay có rất ít các dự án về đường sắt mà chủ yếu là

đường sắt đô thị. Các dự án đó là:

- Dự án nâng cao an toàn cầu đường sắt tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh với nguồn vay ODA của Nhật Bản, trong đó đã khởi công xây dựng Gói thầu xây lắp số 2 với 10 cầu đường sắt trị giá gần 411,5 tỷ đồng.

- Tuyến đường sắt đô thị Cát Linh - Hà Đông sử dụng vốn ODA của

Trung Quốc đang được triển khai.

- Tuyến đường sắt đô thị Nhổn - Ga Hà Nội sử dụng vốn vay của ADB

đang được triển khai.

* Tình hình về xuất - nhập khẩu: việc tăng mức xuất, nhập khẩu làm tăng nhu cầu VCHH đem lại cơ hội phát triển cho ngành GTVT nói chung và ngành VTĐS nói riêng. Đường sắt sẽ thể hiện ưu việt của mình qua tính kết nối của nó thông qua mạng lưới đường sắt với các cảng biển lớn như: Cảng Hải Phòng, TP HCM, Đà Nẵng và thông qua tuyến đường sắt LVQT kết nối với Trung Quốc.

* Tình hình về cơ cấu nền kinh tế: Việc hội nhập kinh tế quốc tế cũng đồng thời đưa Việt Nam vào một quá trình phân công lao động quốc tế, trên cơ sở phát huy các lợi thế của mình. Quá trình này tất yếu thúc đẩy việc tái cơ cấu nền kinh tế Việt Nam. Thực tế cho thấy, cơ cấu nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã có những chuyển biến tích cực theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá với tỷ trọng ngành công nghiệp và khối dịch vụ ngày càng tăng và tỷ trọng ngành nông - lâm nghiệp giảm dần. Năm 2015, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng 17,00%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 33,25%; khu vực dịch vụ chiếm 39,75%.

Bên cạnh đó, việc chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế sẽ kéo theo sự chuyển dịch về tỷ trọng HH. Điều này đang mở ra nhiều cơ hội lớn trong việc VCHH cho các DN vận tải nói chung và DN VTĐS nói riêng. 2.3.1.3. Yếu tố các quy định pháp luật của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Hiện nay ĐSVN chỉ tiếp giáp với đường sắt Trung Quốc, việc xúc tiến hợp tác ngày càng sâu rộng có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ cho sự phát triển của ngành đường sắt hai nước mà còn rất quan trọng với sự giao lưu kinh tế của cả hai nước. Do vậy, vận chuyển bằng đường sắt LVQT phải tuân thủ theo các quy định bắt buộc như:

- Luật đường sắt năm 2005, do Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

Việt Nam ban hành số 35/2005/QH11 ngày 14/06/2005 [27].

- Tuân thủ các quy định của các nước trong hiệp hội đường sắt quốc tế OSZD. - Thông tư liên bộ số 10-TT-LB quy định cách bán vé đường sắt LVQT

ngày 09/04/1963.

- Thông tư liên tịch của Bộ GTVT, Tổng cục hải quan số 02/1999/TTLT- BGTVT-TCHQ ngày 08/06/1999 quy định công tác phối hợp kiểm tra, giám sát đối với HH xuất nhập khẩu, hành lý của HK xuất nhập cảnh bằng phương tiện vận tải trên tuyến đường sắt LVQT.

- Quyết định số 149/QĐ-TCHQ ban hành ngày 28/01/2011 về Quy trình thủ tục hải quan đối với tàu LVQT nhập cảnh, xuất cảnh bằng đường sắt; đối với

hành lý của người xuất cảnh, nhập cảnh; giám sát hải quan tại ga liên vận biên giới và ga liên vận nội địa.

- Ngày 8/3/2013, Hội nghị đại diện các đường sắt và các tổ chức ngoại thương của các nước CHXHCN Việt Nam, Cộng hòa Kazakhstan, CHND Trung Hoa, CHDCND Triều Tiên, Mông Cổ và Liên Bang Nga về thỏa thuận KLVC hàng xuất - nhập khẩu và quá cảnh bằng đường sắt.

- Nghị định thư Hội nghị đường sắt biên giới giữa Việt Nam và Trung Quốc được ký kết từ năm 1992. Hàng năm, hai nước Việt - Trung sẽ tổ chức Hội nghị luân phiên tại mỗi nước. Mỗi năm Nghị định thư lại được hiệu chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thông lệ quốc tế và tình hình thực tế của hai quốc gia. Ngày 06/12/2013 hai nước tiến hành kí kết Nghị Định Thư hợp tác đường sắt “Nghị định thư lần thứ 37” được kí kết tại Côn Minh, Trung Quốc có hiệu lực từ ngày 01/01/2014.

- Nghị định thư lần thứ 38 đã được kí kết tháng 12/2014. - Nghị định thư lần thứ 39 đã được kí kết tháng 12/2015. Sự mở rộng hợp tác của ĐSVN với các nước trong khu vực đã đem lại sự phát triển cho ngành. Qua đó, thúc đẩy quá trình hội nhập của nước ta với các nước trong khu vực. Mặt khác, sự hợp tác này giúp cho ngành ĐS của nước ta có thể học hỏi kinh nghiệm vận hành và công nghệ VTĐS của các nước bạn nhằm phát triển ĐS theo hướng hiện đại phù hợp với xu thế của các nước trong tổ chức OSZD. 2.3.1.4. Yếu tố về khoa học - công nghệ

a. Đường sắt tốc độ cao, đường sắt cao tốc - tương lai của ĐSVN Các ưu điểm cơ bản của đường sắt cao tốc như: - Tốc độ nhanh: tốc độ khai thác của đường sắt ở một số nước trên thế

giới đã đạt tới 350 km/h vượt xa ô tô và bằng 1/3 máy bay.

- An toàn, thoải mái: đây là hai chỉ tiêu rất quan trọng trong vận tải HK. Thực tế đã chứng minh tàu cao tốc Shinkansen của Nhật Bản chưa xảy ra một vụ tai nạn chết người đảm bảo mức an toàn tuyệt đối. Ngoài ra, do khoảng không gian trong tàu rộng rãi hơn ô tô và máy bay tạo cho HK sự thuận tiện, thoải mái, ít bị xóc lắc.

- Thời gian chạy chuẩn xác, độ tin cậy cao: thời gian chậm tàu trung bình

của Shinkansen là 0,4 phút/1 đoàn tàu.

- Năng lực chuyên chở lớn: đường sắt Nhật Bản đã chuyên chở 151 triệu

lượt khách mỗi năm.

- Bảo vệ môi trường: Lượng khí thải của đường sắt cao tốc chỉ bằng 1/5

so với máy bay và bằng 1/8 so với ô tô.

Từ những ưu điểm trên ta thấy đường sắt cao tốc là tương lai phát triển của ĐSVN cũng như thế giới. Một số loại tàu cao tốc như: Shinkansen (Nhật Bản), TGV (Pháp), ICE (Đức), ERT (Ý), AVE (Tây Ban Nha), KTXT (Hàn Quốc), ACELA (Mỹ). Thực tế thì đề án xây dựng đường sắt cao tốc tuyến HN - TP HCM ở nước ta đã được nghiên cứu, thiết kế nhưng do các khó khăn về vốn cũng như hiệu quả kinh tế không cao vì không chở được HH nên dự án đã bị Quốc hội bác bỏ. Thay vào đó Bộ trưởng Bộ GTVT và Chính phủ đã kết luận: xây dựng đường sắt tốc độ cao <200 Km/h chạy chung cả tàu hàng và sau năm 2050 mới làm đường sắt cao tốc sau.

Trong tương lai, ĐSVN sẽ hướng tới mục tiêu là xây dựng đường sắt tuyến Bắc Nam Hà Nội - Hồ Chí Minh theo hình thức tàu điện cao tốc đôi theo khổ tiêu chuẩn 1435mm và đóng góp vào khả năng cạnh tranh quốc gia của Việt Nam.

b. Đường sắt đô thị giải pháp hiệu quả chống ùn tắc ở các thành phố lớn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai trung tâm lớn cả về chính trị, kinh tế, VH, xã hội với số lượng dân số đông nhất trong cả nước. Dân số đông gây áp lực rất lớn đến ngành GTVT, đã có nhiều giải pháp chống ùn tắc tuy nhiên tình trạng ùn tắc giờ cao điểm vẫn thường xảy ra.

Đường sắt đô thị đã phát triển từ lâu tại các đô thị lớn trên thế giới như LonDon, NewYork, Bắc Kinh, Moscow,… với ưu điểm năng lực vận chuyển lớn và tốc độ cao. Mặt khác, ĐS đô thị còn góp phần xây dựng một VH giao thông tiên tiến, góp phần nâng cao cảnh quan hiện đại cho các đô thị. Do đó, việc xây dựng ĐS đô thị đang là giải pháp hiệu quả nhất chống ùn tắc cho các đô thị lớn ở Việt Nam hiện nay.

Ngoài việc phát triển ĐS một cách đồng bộ, cân đối và hợp lý giữa: cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải và trang thiết bị kỹ thuật thì ngành VTĐS cần phải chú trọng trong việc áp dụng các công nghệ vận tải tiên tiến như: vận tải đa phương thức và vận tải logistics,… 2.3.1.5. Yếu tố về văn hóa - xã hội

Mỗi nước đều có nền VH và phong tục tập quán khác nhau. Điều này dẫn đến hành vi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ sẽ khác nhau, ví dụ như: Ở Việt Nam thì người dân lại có thói quen tham gia giao thông bằng phương tiện cá nhân vì nó linh hoạt, chủ động đáp ứng nhu cầu của người dân.

Bên cạnh đó, dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng. Những thay đổi về

dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và đặc biệt ảnh hưởng đến SXKD trong ngành VTĐS. 2.3.2. Các yếu tố của môi trường vi mô 2.3.2.1. Yếu tố kinh tế quốc dân

Nền kinh tế nước ta năm 2015 tiếp tục có những chuyển biến tích cực và phục hồi rõ nét ở nhiều lĩnh vực [83]. Điều này được thể hiện qua: Lạm phát được kiểm soát tốt và luôn giữ ở mức thấp; chính sách tiền tệ, tài khóa được điều hành linh hoạt, hiệu quả và phù hợp; hệ thống tài chính, ngân hàng đạt được một số thành công ban đầu; tín dụng tăng trưởng khá; môi trường thể chế đang dần được cải thiện; xu hướng kinh doanh của khu vực DN có nhiều tín hiệu khả quan, phản ánh niềm tin của các nhà đầu tư được củng cố và tăng lên; tái cấu trúc kinh tế bước đầu có chuyển biến; xuất khẩu duy trì mức tăng khá; công nghiệp chế biến, chế tạo tăng cao; tổng cầu nội địa mạnh hơn. Công tác an sinh xã hội được tăng cường, việc làm của người lao động tăng lên, nhờ đó thu nhập và đời sống dân cư được cải thiện hơn.

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, kinh tế nước ta vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức: Kinh tế thế giới vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển kinh tế của Việt Nam, vốn là nước đang phụ thuộc rất nhiều vào bên ngoài. Việc xử lý nợ xấu những năm qua tuy đạt được kết quả nhất định nhưng còn nhiều vướng mắc. Tiến trình tái cơ cấu chậm làm cho chất lượng tăng trưởng thấp là nguy cơ gây ra rủi ro cho nền kinh tế trong thời gian tới.

Mặc dù còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng sự nghiệp phát triển kinh tế-xã hội nước ta có thuận lợi cơ bản là niềm tin của người dân, của cộng đồng DN, các nhà đầu tư quốc tế vào Việt Nam, tin vào sự lãnh đạo, chỉ đạo kiên quyết, đúng đắn và kịp thời của Đảng, Quốc hội và Chính phủ; cùng với việc tham gia Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) cũng như Cộng đồng kinh tế ASEAN đang giúp cho Việt Nam trở thành một trong những điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài, tạo cơ hội cho các DN trong nước phát triển nhanh, hướng tới tham gia vào chuỗi cung ứng mang tính toàn cầu đối với một số sản phẩm công nghệ cao.

Đây là một trong những cơ hội cho sự phát triển của các DN nói chung và

DN VTĐS nói riêng.

2.3.2.2. Yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế

Về mặt quản lý vận tải của Nhà nước ta: Thể chế chính sách chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ, chủ trương đầu tư thay đổi nhiều trong quá trình triển khai thực hiện. Công tác quản lý, điều tiết nhu cầu VT hiện nay chủ yếu thực hiện riêng trong từng ngành VT còn liên ngành thì rất hạn chế. Các chính sách điều tiết VT trên các hành lang VT chưa gắn kết với việc phân tích đặc điểm luồng hàng, luồng khách trên các hành lang cụ thể. Các giải pháp điều tiết VT liên ngành trước đây chỉ mang tính thời điểm theo từng chiến dịch chứ chưa tạo thành nề nếp thường xuyên, liên tục, có lúc thiếu kiên quyết, chính vì vậy rất khó đạt được kết quả. Công tác quản lý, điều tiết nhu cầu VT của Nhà nước hiện nay cần phải có sự phối hợp giữa liên ngành GTVT, ngành Công an và các địa phương. Cơ chế phối hợp chưa đi vào nề nếp thường xuyên.

Ngày 05/06/2013, Bộ GTVT ban hành quyết định QĐ 1526/ QĐ - BGTVT về việc phê duyệt đề án tổng thể kiểm soát tải trọng xe trên đường Bộ. Quyết định này bắt buộc tất cả các DN vận tải đường bộ phải tuân thủ về tải trọng khi tham gia công tác VCHH trên đường.

Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh cho ngành VTĐS trong công tác VCHH, bởi bản thân ngành VTĐS sẵn có ưu thế là vận chuyển được khối lượng lớn HH (hàng siêu trường, siêu trọng) và giá thành rẻ ở cự ly vận chuyển xa. 2.3.2.3. Ảnh hưởng của yếu tố khoa học, kĩ thuật - công nghệ

Trong lĩnh vực VTĐS, việc ứng dụng khoa học, kĩ thuật, công nghệ thường ở các lĩnh vực như: về cơ sở hạ tầng ĐS (chất lượng cầu, đường,…), về chất lượng của phương tiện ĐM, TX, hệ thống thông tin tín hiệu, và các thiết bị phục vụ công tác xếp dỡ, thiết bị cơ giới hóa phục vụ trong công tác VCHH và các thiết bị phục vụ trong công tác VCHK. Một số ứng dụng khoa học, kĩ thuật, công nghệ trong VTĐS là:

- Hiện nay, ngành ĐS đang áp dụng hệ thống bán vé điện tử cho tất cả các

ga trong toàn ngành.

- Lắp đặt hệ thống wi-fi trên các đoàn tàu khách để phục vụ HK trên tàu. - Triển khai công nghệ theo dự án ADB về vận tải. - Thử nghiệm thành công chất khử mùi làm sạch không khí trên tàu hỏa

tháng 04/2011 và phần nào đã tạo được sự hài lòng cho HK đi tàu.

- TCT ĐSVN triển khai thử nghiệm nhiên liệu Bio-Diesel trên đầu máy. - Ứng dụng GPS trong ngành ĐS để giám sát vận tốc, đảm bảo an toàn cho tàu: thiết bị định vị GPS cũng có chức năng cảnh báo lái tàu được thể hiện

bằng đèn, loa và có khả năng đóng mở các rơ le tải ngoài bất kì. Thiết bị có tác dụng giám sát tốc độ và khống chế khi đoàn tàu vượt tốc, nó được lắp trong cabin ĐM tại vị trí lái tàu dễ quan sát và nghe rõ tín hiểu cảnh báo.

- Lắp đặt thiết bị xử lý chất thải bằng công nghệ sinh học trên tàu. - Lắp đặt hệ thống cáp quang, cáp tín hiệu, hệ thống tiếp đất chống sét, hệ

thống đèn tín hiệu, thiết bị đếm trục,...

- Chi nhánh ĐM Đà Nẵng: cải tạo hệ thống điều khiển quạt làm mát trên đầu máy D11H. Hệ thống quạt mát nước D11H sau khi được cải tạo đã góp phần chủ động được phụ tùng sẵn có trong nước, giảm giờ dừng sửa chữa, tăng Km an toàn, nâng cao hiệu quả khai thác ĐM.

- Chi nhánh ĐM Sài Gòn: nghiên cứu cải tạo thay thế bình acquy kiềm trên ĐM D19E bằng bình acqui chì. Qua thời gian sử dụng cho thấy acqui kiềm hoạt động ổn định độ bền cao, góp phần giảm chi phí vật tư, phụ tùng, giảm giờ sửa chữa đầu máy mang lại hiệu quả kinh tế cao. 2.3.2.4. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội

Hiện nay, tình trạng suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống trong Đảng và trong xã hội có chiều hướng gia tăng. Đời sống VH ở nhiều nơi còn nghèo nàn; khoảng cách hưởng thụ VH giữa miền núi, vùng sâu, vùng xa với đô thị và trong các tầng lớp nhân dân chậm được rút ngắn.

Trình độ VH ảnh hưởng tới việc đào tạo cũng như chất lượng chuyên môn và khả năng tiếp thu kiến thức của đội ngũ lao động. Phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội,.. có ảnh hưởng tới cầu về sản phẩm của các DN. Nên nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả SXKD của các DN.

* Tác động đến Đường sắt: Việt Nam là nước đông dân cư đứng thứ 14 trên thế giới (theo số liệu của Tổng cục Thống kê - Tháng 06/2015) [56], do vậy nhu cầu đi lại nhiều. Sự phân bố dân cư không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phân bố các tuyến ĐS trên mạng lưới GTVT mà còn ảnh hưởng đến công tác VCHK vì dân cư là đối tượng khai thác của VTĐS. Đặc biệt là ở Việt Nam sự tập trung dân cư tại các đô thị có ảnh hưởng rất lớn làm xuất hiện loại hình giao thông hiện đại: đường sắt đô thị.

Hơn nữa, ở nhiều nơi của nước ta có nhiều phong tục tập quán rất đa dạng, phong phú. Do đó sẽ phát sinh nhu cầu đi lại để giao lưu VH. Đặc biệt, vào mùa xuân ở nước ta có rất nhiều lễ hội nên sẽ phát sinh nhu cầu đi lại nhiều là tất yếu.

Ngoài ra, yếu tố về khả năng giao tiếp và ứng xử trong khi làm nhiệm vụ của CBCNV ngành ĐS cũng ảnh hưởng rất lớn đến chỉ tiêu chất lượng phục vụ của công tác VCHH và HK trong ngành VTĐS.

Như vậy để đáp ứng nhu cầu đi lại ngày càng tăng của người dân thì hệ thống ĐS cần được đầu tư, nâng cấp về chất lượng cơ sở hạ tầng, về chất lượng dịch vụ trên các chuyến tàu, đảm bảo vệ sinh, đảm bảo giờ đi, đến đúng quy định và đào tạo đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. 2.3.2.5. Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa lý, thời tiết khí hậu,... ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng sản phẩm,… Do đó, ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD của DN.

* Ảnh hưởng tới đường sắt: Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng chủ yếu tới các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, tới sự phân bố và khai thác mạng lưới giao thông VTĐS. Địa hình là nhân tố được tính đến đầu tiên trong xây dựng ĐS, do loại hình giao thông này vận hành trên đường ray, phải hết sức hạn chế các khúc cong và độ dốc của đường ray. Khi gặp các địa hình núi, phải xây dựng các đường hầm xuyên núi. Đường sắt ảnh hưởng rất lớn bởi điều kiện địa hình, để khắc phục điều kiện địa hình ¾ là đồi núi như nước ta thì vô cùng khó khăn, chi phí đầu tư xây dựng và cải tạo lớn.

Thời tiết, khí hậu có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của ĐM, TX và cơ sở hạ tầng của ngành ĐS, đặc biệt nước ta với điều kiện thời tiết khí hậu, trong năm các cơn bão thường xuyên xảy ra tàn phá rất lớn tới đường xá, cầu cống đặc biệt là trên tuyến Hà Nội - Sài Gòn khi đi qua khu vực miền trung bị tàn phá nghiêm trọng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực thông qua và năng lực khai thác của các tuyến ĐS nói riêng và của toàn ngành nói chung. 2.3.3. Các yếu tố trong môi trường nội bộ ngành vận tải đường sắt 2.3.3.1. Khách hàng của ngành vận tải đường sắt

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay thì chúng ta cũng có thể xem khách hàng như một thượng đế, khách hàng là một bộ phận không thể tách rời của mỗi DN trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng chính là khối tài sản có giá trị nhất của mỗi DN. Trong lĩnh vực vận tải, cụ thể là ngành VTĐS thì khách hàng ở đây là những HK và các chủ hàng có nhu cầu về VCHH.

* Đối với công tác vận chuyển hành khách trên các tuyến: Trong ngành đường sắt hiện nay chủ yếu có hai công ty vận tải đảm nhận VCHK là: Công ty CP VTĐS Hà Nội, Công ty CP VTĐS Sài Gòn.

- Tuyến Hà Nội - Sài Gòn: HK đi trên tuyến này thường có khối lượng lớn và ổn định hơn, phần lớn là những người dân lao động ở các tỉnh phía Bắc vào Nam làm việc, học sinh, sinh viên, khách du lịch. Ngoài ra còn có khách hàng là các DN thuê nguyên toa để tổ chức cho CBCNV của họ đi du lịch.

- Tuyến Hà Nội - Lào Cai: là tuyến có lượng HK vận chuyển nhiều sau tuyến Hà Nội - Sài Gòn, bao gồm là người dân lao động, sinh viên, học sinh các tỉnh Tây Bắc, khách du lịch trong nước, HK LVQT, các Công ty du lịch thuê nguyên toa,…

- Tuyến Hà Nội - Đồng Đăng: HK chủ yếu là người dân dọc tuyến và HK

LVQT. Tuy nhiên KLVC rất ít.

- Tuyến Hà Nội - Hải Phòng: HK chủ yếu là người dân địa phương của các tỉnh, thành phố Hà Nội, Hải Dương và Hải Phòng. Ngoài ra, còn có các HK đi du lịch Đồ Sơn,…

- Tuyến Hà Nội - Quán Triều: HK chủ yếu là người dân địa phương, người lao động tại các khu công nghiệp dọc tuyến. KLVC HK trên tuyến này rất ít so với khối lượng toàn ngành.

* Đối với công tác vận chuyển hàng hóa: Trong lĩnh vực VCHH, thì khách hàng ở đây là những chủ hàng hiện tại cũng như những chủ hàng tiềm năng của ngành. Trong ngành ĐS có các công ty VT đảm nhận VCHH chủ yếu là: Công ty CP VTĐS Hà Nội, Công ty CP VTĐS Sài Gòn, Công ty CP VT và TM đường sắt (Ratraco).

- Các khách hàng truyền thống là những khách hàng có quan hệ vận tải lâu năm và thường xuyên với ĐS như: Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam, Công ty CP supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao, Tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam, Công ty thép Việt Nam, Công ty Xi măng Nghi Sơn,…

- Khách hàng lẻ: là tất cả các khách hàng có nhu cầu VCHH bằng đường sắt với số lượng nhỏ nhưng phải đáp ứng yêu cầu là cự ly vận chuyển trên 30km và số lượng không hạn chế.

- Khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng nguyên toa hoặc theo cụm xe: Cty TNHH Minh Thành Phát, Cty TNHH Thuận Việt, Cty CP Vạn Thành Đạt, Cty CP ĐS Phía Nam, Cty CPTM VT Xuyên Việt, Cty TNHH DVVC Hà Nam, Công ty phân đạm và hóa chất Hà Bắc, Viện KHCN và xây dựng, Công ty bia Tiger, Công ty CP kỹ nghệ GAMMA, Công ty CP dầu khí Dung Quất,…

- Khách hàng vận chuyển tàu chuyên tuyến: Cty CP ĐS Phía Nam, Cty TNHH Minh Thành Phát, Công ty XNK Vạn Thành Đạt, Cty TNHH Thuận Việt, Cty CPTM VT Xuyên Việt, Cty TNHH MTV Hà Minh,…

- Khách hàng mới: là những khách hàng vận chuyển bằng Container như: Công ty TNHH Bluescope Việt Nam, Công ty gỗ Kim Bôi, Công ty CP Sài Gòn food, Công ty CP Vĩnh Thành Đạt, Chi nhánh Container Hà Nội,…

- Những khách hàng khác: VTĐS có lợi thế hơn các phương tiện vận tải khác ở chỗ có thể VTHH không hạn chế, giới hạn về số lượng nên những HH quá khổ, siêu trọng thường chủ hàng sẽ thuê ngành ĐS. Ngoài ra, ngành ĐS còn có một số lượng lớn các khách hàng khác thuê dịch vụ kho, bãi, phương tiện,… để phục vụ trong công tác VCHH trên ĐS như: Công ty TNHH Thương mại DVVT Toàn Việt, Công ty TNHH MTV than nội địa, Công ty CP xi măng Lạng Sơn,…

Nhìn chung, tổ chức kinh doanh VT ngành ĐS thiếu đồng bộ, khép kín, chưa tiếp cận với mô hình vận tải logistic, vì vậy chưa phát huy hết lợi thế trong VTHH bằng ĐS. Do vậy mà chưa thực sự thu hút được các chủ hàng trong VTHH. Bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh của đường bộ và hàng không đã góp phần làm giảm sức hấp dẫn của ĐS đối với các chủ hàng.

- Ngoài ra, ĐS của ta kết nối với ĐS Trung Quốc qua 2 ga cửa khẩu là ga Đồng Đăng và ga Lào Cai nên trong tương lai sẽ hòa vào mạng lưới ĐS xuyên Á. Vì vậy, khách hàng của ngành VTĐS còn bao gồm cả khách hàng trong nước và ngoài nước. Các khách hàng LVQT bao gồm: Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam, Tổng Công ty hóa chất Việt Nam, Tổng Công ty thép Việt Nam, Tổng Công ty Mía đường 1, Công ty CP Vật tư nông nghiệp Lạng Sơn,… Tuy nhiên, kết nối vận tải LVQT còn hạn chế do mất cần đối về năng lực VT giữa trong nước và nước láng giềng. Điều này kéo theo vận tải LVQT đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh lớn từ các nước trong khối ASEAN (Lào, Campuchia, Thái Lan). 2.3.3.2. Các đối thủ cạnh tranh trong toàn ngành giao thông vận tải

Trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh giữa các DN là một điều tất yếu. Xét trên bình diện xã hội thì sự cạnh tranh sẽ mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và thúc đẩy kinh tế phát triển. Đối với ngành ĐS, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa DN VTĐS với các DNVT khác như đường bộ, hàng không, đường biển mà sự cạnh tranh còn diễn ra giữa các DN trong nội bộ ngành ĐS. Điều này thấy rõ ngay trong nội bộ ngành ĐS cũng diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN với nhau. Trong công tác VCHK thì có sự cạnh tranh giữa Công ty CP VTĐS Hà Nội và Công ty CP VTĐS Sài Gòn, còn trong công tác VCHH thì có sự cạnh tranh giữa Công ty CP VTĐS Hà Nội, Công ty CP VTĐS Sài Gòn, Công ty CP VT và TM đường sắt - Ratraco là chủ yếu. Đây là 3 Công ty vận tải

có sự cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng với nhau trong công tác VCHH và HK trong ngành ĐS. Ngoài ra, ngành ĐS còn chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các phương thức VT khác. Đối với công tác VCHK thì chủ yếu là cạnh tranh với lĩnh vực vận tải đường bộ, vận tải hàng không và cạnh tranh theo từng thời điểm như: vào những dịp cuối tuần, các mùa lễ hội và du lịch,… Còn trong công tác VCHH thì cạnh tranh chủ yếu diễn ra với các chủ phương tiện vận tải đường bộ, vận tải đường thủy và cạnh tranh với nhau theo từng mặt hàng, từng tuyến và theo từng thời điểm khác nhau trong năm. Cụ thể như sau:

a. Trên tuyến Hà Nội - Sài Gòn: Trên tuyến này, ngành ĐS chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ, chủ yếu là các Công ty VT đường bộ và các hãng hàng không giá rẻ. Cạnh tranh về giá cả và chất lượng dịch vụ. Cụ thể:

* Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực VTĐS: - Công ty CP VTĐS Hà Nội. - Công ty CP VTĐS Sài Gòn. - Công ty CP VT và TM ĐS - Ratraco. - Công ty CP Đường sắt Phía Nam. - Công ty dịch vụ VTĐS (Giáp Bát). - Tập đoàn Sun Group. * Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực vận tải đường bộ: - Các hãng xe: Hoàng Long, Tân Đạt, Mai Linh, Việt Hưng, Phượng Hoàng,… - Công ty vận tải Đường Việt, Công ty TM và DV vận tải 24h, Công ty TNHH dịch vụ vận tải Thái Hùng, Công ty TNHH dịch vụ vận tải Trung Thành, Công ty vận tải Minh Phước, Công ty TNHH vận tải và giao nhận Toàn Nhất, TNC Express & Logistics,…

* Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực vận tải hàng không: VietNam airline, Jetstar Pacific airline, Vietjet air. * Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực vận tải đường biển: Công ty vận tải Biển Đông, Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty

CP vận tải biển Việt Nam,..

b. Trên tuyến Hà Nội - Lào Cai: Trên tuyến này ngành ĐS chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty vận tải đường bộ, các đơn vị có toa xe hàng, toa xe khách. Cạnh tranh về giá cả, chất lượng phục vụ và thời gian của hành trình. Nhất là từ ngày 21/09/2014, Nhà nước ta đưa vào khai thác tuyến đường bộ cao tốc Hà Nội - Lào Cai thì khối lượng VCHK của ngành giảm rõ rệt. Cụ thể:

* Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực VTĐS: - Công ty CP VTĐS Hà Nội. - Công ty CP VT và TM ĐS - Ratraco. - Công ty CP du lịch đường sắt Hà Nội. - Công ty TNHH MTV vận tải và du lịch Minh Quân. - Công ty TNHH TM và giao nhận vận tải Việt Á. - Tập đoàn Sun Group. * Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực vận tải đường bộ: - Công ty TNHH TM DV vận tải Hà Sơn. - Công ty TNHH TM DV DL vận tải Sao Việt. - VietBus. c. Trên tuyến Hà Nội - Hải Phòng: Công tác VCHK của ngành ĐS trên

tuyến này chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty VT đường bộ. Cạnh

tranh về giá vé, chất lượng phục vụ và thời gian của chuyến đi. Nguyên nhân là

do ngày 05/12/2015, Nhà nước ta đã đưa vào khai thác tuyến đường bộ cao tốc

Hà Nội - Hải phòng với thời gian vận chuyển nhanh. Hơn nữa cự ly tuyến này

ngắn nên trong công tác VCHH trên tuyến này không cạnh tranh được với

đường bộ. Ngoài ra, trong công tác VCHH ở tuyến này còn chịu sự cạnh tranh

của một số phương tiện VT thủy trên tuyến Lào Cai - Hải Phòng từ cảng Việt

Trì về Hải Phòng và một số Công ty có toa xe hàng.

* Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực VTĐS:

- Công ty CP VTĐS Hà Nội.

- Công ty CP VT và TM đường sắt - Ratraco.

- Công ty CP DL đường sắt Hoa Phượng.

- Công ty CP Cảng Hải Phòng.

* Đối thủ cạnh tranh lĩnh vực vận tải đường bộ:

Các hãng xe lớn như: Hải Âu, Hoàng Long, Anh Huy, Công ty TNHH

TM và DV vận tải, Công ty TNHH dịch vụ HH Con Thoi, Công ty CP TM DV

vận tải Thuận Yến,…

d. Tuyến Hà Nội - Đồng Đăng: Trên tuyến này ngành ĐS chủ yếu chịu sự

cạnh tranh từ phía các công ty VT đường bộ trong công tác VCHK. Cạnh tranh

về giá vé và về thời gian đi, đến trong ngày. Các Công ty cạnh tranh với nhau

trên tuyến:

- Công ty CP VTĐS Hà Nội.

- Các nhà xe như: Ngọc Phương, Đức Phúc, Đại Bàng, Đức Dũng,…

e. Tuyến Hà Nội - Quán Triều: Tuyến này có đặc điểm là cự ly ngắn, ĐS

lại không linh hoạt nên trong công tác VCHK chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía

các công ty VT đường bộ. Các Công ty cạnh tranh với nhau trên tuyến gồm:

- Công ty CP VTĐS Hà Nội.

- Các nhà xe như: Tân Đạt, Hưng Thành, Thanh Thủy, Hoàng Long,…

Bảng 2.1: Bảng giá vé của các đối thủ cạnh tranh với ngành VTĐS

VTĐS

Đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành VTĐS

Loại hình Tuyến

- SE1: 1.534.000

Hà Nội - Sài Gòn

Đối thủ cạnh tranh ngành VTĐB - Hoàng Long: 920.000 - Phượng Hoàng: 850.000 - Mai Linh express: 900.000

Đối thủ cạnh tranh ngành VTHK - Vietjet: 1.030.000 - 2.200.000 - Vietnamairline: 1.960.000

- LC1: 365.000

Hà Nội - Lào Cai

- Sao Việt: 230.000 - Hà Sơn: 260.000. - Vietbus: 230.000

- Friendly ExpressHYPERLINK "http://dulichsapavn.com/ve- tau-sapa-tau-du-lich- friendly-express-train-chi- tiet-ve-7-1646.html" Train: 890.000 - Hara Express Train: 750.000 - King Express: 820.000

- HP1: 70.000

- Toa xe Hoa Phượng hạng A: 65.000

- Hải Âu: 75.000 - Hoàng Long: 80.000

- ĐĐ3: 71.000

Nhà xe Đại Bàng: 81.000

- QT91: 35.000

Tân Đạt: 40.000 - 50.000

Hà Nội - Hải Phòng Hà Nội - Đồng Đăng Hà Nội - Quán Triều

(Nguồn: Bảng giá vé niêm yết công khai của các Công ty vận tải năm 2015)

Mỗi DN vận tải đều có những ưu, nhược điểm riêng vì thế chính đặc điểm này đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho từng DN, từng lĩnh vực vận tải. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng để từ đó ngành ĐS phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. 2.3.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những DN mới xuất hiện và sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà DN VTĐS đang hoạt động cụ thể, ở đây là thị trường vận tải. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này làm cho tính cạnh tranh ngày càng tăng, nó góp phần làm giảm lợi nhuận của DN VTĐS do sự tranh chấp về thị phần vận tải.

Trong nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng, dẫn đến thị trường VT thêm sôi động, các DNVT mới thành lập họ có thể là các DN tư nhân trong nước, các tập đoàn đa quốc gia và các tập đoàn Logistics trên thế giới,... hoặc là những công ty đã thành lập lâu rồi nhưng họ tham gia vào các lĩnh vực mới. Với chính sách mở cửa và khuyến khích đầu tư của Nhà nước ta, các DN này càng có điều kiện để phát triển, phát huy các thế mạnh về: vốn, phương tiện, máy móc,.. Do đó, DN VTĐS phải chú ý đến họ và đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp.

Các Công ty tương lai sẽ là đối thủ tiềm ẩn lớn của DN VTĐS phần lớn là các Công ty chuyên cung cấp về các dịch vụ logistic trong vận tải hoặc cung cấp dịch vụ logistic ở một chuỗi cung ứng dịch vụ nào đó như: Công ty TNHH Logistics đường sắt ITL, Cty CP Kho vận quốc tế VAST, Cty CP Vinalines Logistics Việt Nam, Cty CP Tiếp vận DN vừa và nhỏ Việt Nam (SME Logistics), Cty CP Đầu tư và giao nhận vận tải Toàn Cầu, Cty CP Giao nhận DMG - Hà Nội, Cty TNHH Quốc tế Delta,… 2.3.3.4. Sức ép từ phía các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào

khác nhau bao gồm: các nhà cung cấp về phương tiện ĐM, TX, máy móc - trang

thiết bị, nhiên liệu, vật liệu, phụ tùng vật tư - kĩ thuật; nhà cấp vốn và nhà cung

cấp lực lượng lao động cho ngành ĐS.

- Đầu máy: hiện nay các đầu máy ĐSVN chủ yếu là nhập khẩu từ nước

ngoài như: Ấn Độ, Tiệp, Nga, Trung Quốc, Bỉ, Úc,… duy nhất chỉ có 2 đầu máy

D8E do Việt Nam sản xuất năm 2003.

- Toa xe: Toa xe được chế tạo trong nước qua các nhà cung cấp như: Công

ty CP xe lửa Gia Lâm, Công ty CP toa xe Hải phòng, Công ty CP xe lửa Dĩ An

với 1 số toa xe được chế tạo và đưa vào sử dụng như: Toa xe nằm mềm có đìều

hoà không khí (An); Toa xe ngồi mềm 2 tầng điều hòa không khí; Toa xe A ghế

mềm; Toa xe hàng cơm lắp điều hòa không khí,… Hiện nay, ĐSVN sử dụng rất

nhiều các toa xe được nhập khẩu từ nước ngoài như: Ấn Độ, Trung Quốc,…

- Về máy móc - trang thiết bị: Tập đoàn HYUN DAI cung cấp các loại xe nâng, Công ty Konecranes cung cấp các thiết bị xếp dỡ HH, Hãng Maschinen Bang Kirow leipzig của Đức cung cấp cần cẩu,…

Ngoài ra, Công ty CP xe lửa Gia Lâm còn sản xuất các trang thiết bị khác

như: giá chuyển hướng cho toa xe khách và các phụ tùng khác,…

Chất lượng của các ĐM, TX, các máy móc - trang thiết bị của các nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tổ chức vận tải cũng như công tác bảo hành bảo dưỡng các máy móc - trang thiết bị của ngành ĐS. Do đó, các máy móc - trang thiết bị này phải đảm bảo đầy đủ về số lượng, lẫn chất lượng, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả SXKD cũng như cung cấp một cách tốt nhất dịch vụ vận tải cho ngành.

- Về nhiên liệu: các DN cung cấp nhiên liệu cho ngành ĐS như Petrolimex, TCT Xăng dầu Việt Nam,… Nguồn nhiên liệu cung cấp cho ngành phải đủ về số lượng và chất lượng để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó việc giảm giá xăng dầu hiện nay có ảnh hưởng tích cực đến tình hình SXKD cũng như giá thành vận tải của ngành ĐS.

- Các nhà cung ứng về các dịch vụ khác như: điện, nước, điện thoại, internet,… - Về nguồn nhân lực: bao gồm tất cả các trường Đại học, Cao đẳng chính

quy, Cao đẳng nghề trong và ngoài nước đào tạo về lĩnh vực VTĐS. 2.3.3.5. Sức ép của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của DN. Khoa học - kĩ thuật - công nghệ ngày càng phát triển tạo điều kiện cho các ngành sản xuất ngày càng phong phú, đa dạng sản phẩm, cũng như chất lượng dần được nâng cao. Điều đó, đồng nghĩa với việc các sản phẩm, dịch vụ hiện có luôn đứng trước nguy cơ chịu sức ép của các sản phẩm thay thế.

Ngành ĐS đã tồn tại và có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời, thực tế đã chứng minh là một trong những ngành quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, ngành đang phải đối mặt với nhiều nguy cơ từ những sản phẩm thay thế của chính ngành ĐS, cũng như các ngành vận tải khác.

Các sản phẩm thay thế có thể kể đến như: ĐS tốc độ cao, ĐS đôi, đường bộ cao tốc,… đã và đang được Nhà nước chú trọng đầu tư, xây dựng và đưa vào khai thác như các tuyến đường bộ cao tốc Hà Nội - Lào Cai, Hà Nội - Hải Phòng; Hà Nội - Sài Gòn, các hãng hàng không giá rẻ như Vietjet Air, Jetstar Pacific Airline,… ngày càng phát triển và nhận được sự hưởng ứng tích cực từ khách hàng. Giải pháp: để giảm sức ép của các sản phẩm thay thế thì ngành ĐS cần có các giải pháp cụ thể như: luôn chú ý đến khâu đầu tư, đổi mới kĩ thuật - công nghệ, có những giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu VT của khách hàng qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành đối với các sản phẩm thay thế. 2.3.4. Phân tích môi trường nội bộ ngành vận tải đường sắt 2.3.4.1. Ảnh hưởng của hoạt động Marketing

Như chúng ta đã biết, nội dung của Marketing là chuyên nghiên cứu về các sản phẩm được ưa chuộng, tổ chức tiêu thụ các sản phẩm đó một cách có lợi nhất cho DN và phù hợp với lợi ích xã hội. Đối với ngành VTĐS, sản phẩm của ngành là sản phẩm đặc biệt nhưng nó cũng như sản phẩm của các ngành khác có những đặc điểm về chất lượng. Nghĩa là muốn bán được thì sản phẩm phải có chất lượng tốt, đưa HH đến địa điểm cần thiết đúng thời hạn, bảo quản tốt HH, bảo đảm thuận tiện, an toàn và nhanh chóng cho HK. Nói cách khác luôn thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

Công tác Marketing ngành VTĐS đã đạt được một số kết quả như sau: * Những ưu điểm trong công tác Marketing: - Ngành VTĐS đã ứng dụng công nghệ thông tin để thành lập các website để quảng bá hình ảnh của ngành, các chuyến tàu, giá vé cũng như hướng dẫn cách thức mua vé, cẩm nang đi tàu,... Và thông qua phần mềm quản lý khách hàng, ngành đã nhanh chóng thu nhận được các phản ánh của khách hàng sử dụng dịch vụ. Hiện nay HK có thể sử dụng công nghệ thông tin có thể mua vé đi tàu kể cả khi ngồi ở nhà thông qua hệ thống bán vé điện tử.

- Ngành VTĐS đã triển khai bán vé điện tử trên toàn bộ mạng lưới ĐS. - Tại một số ga lớn như ga Hà Nội, ngành ĐS đã đầu tư xây dựng mái che cho HK tại các ke khách để tránh mưa nắng cho HK, xây dựng cầu vượt cho HK để HK thuận tiện khi chuyển sang các đường tàu mà không lo mất an toàn.

- Với phương châm: “ĐSVN, nụ cười trong suốt hành trình của bạn” đã phần nào đem lại ấn tượng ban đầu của khách hàng khi tiếp cận ngành ĐS. Và hiện nay thì toàn ngành ĐS đang thực hiện theo tiêu chí “4 xin” và “4 luôn”.

Đây cũng là phương châm hành động của ngành để tiến tới cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất tới khách hàng.

* Bên cạnh đó, công tác Marketing vẫn còn một số hạn chế như sau: - Công tác Marketing của ngành vẫn chưa được chú trọng đầu tư cho

tương xứng với tầm quan trọng của nó, thiếu cả lý luận và thực tiễn.

- Một số vấn đề liên quan đến marketing được nghiên cứu một cách tản mạn, không đi sâu, chỉ làm rõ một vấn đề nào đó như: cạnh tranh, chi phí,… mà chưa làm rõ và tập hợp thành một chiến lược marketing cho toàn ngành.

2.3.4.2. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Theo [53], tính đến ngày 20/11/2015, lao động của toàn TCT ĐSVN khoảng 32,5 nghìn người, trong đó khối quản lý gián tiếp và các đơn vị trực thuộc không SXKD chiếm khoảng 1,43%; các đơn vị phụ thuộc SXKD và các Công ty CP VTĐS chiếm khoảng 98,57%. Tổng chiều dài toàn hệ thống đang khai thác là 2572 km. Như vậy bình quân 15 người/km.

Về trình độ chuyên môn: Tiến sĩ: 0,03%; Thạc sĩ: 0,43%; Đại học 15,54%; Cao đẳng, trung cấp: 13,69%; Nghề khác 62,44% và chưa qua đào tạo 7,87% (lao động phổ thông, phục vụ không trực tiếp tham gia vào sản xuất).

Trình độ lao động của ĐSVN là tương đối cao so với trình độ chung của cả nước. Tuy nhiên không có thạc sĩ, tiến sĩ dưới 30 tuổi. Các tiến sĩ đều ở độ tuổi trên 45, họ hầu hết lại làm công tác quản lý nên khó có điều kiện giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

Có thể nói đội ngũ nhân lực ĐSVN hiện nay còn hạn chế ở các mặt sau: - Về trình độ ngoại ngữ, tin học, quản lý Nhà nước và lý luận chính trị của toàn ngành chiếm tỷ trọng nhỏ. Trong đó ngoại ngữ: 17,25%; tin học 16,85%, LLCT: 12,47%; QLNN: 2,25%.

- Về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng: mặc dù đã có bước cải tiến đáng kể nhất là từ khi triển khai “4 xin, 4 luôn”, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh của đội ngũ nhân viên trực tiếp giao tiếp với HK. Điều này đòi hỏi cần phải nâng cao sự chuyên nghiệp trong giao tiếp, góp phần xây dựng hình ảnh, thương hiệu của ngành ĐSVN.

- Khả năng làm việc nhóm còn thấp, do đó không nâng cao được năng

suất lao động cũng như hiệu quả công việc.

- Về trình độ ngoại ngữ: số CB, NV có chứng chỉ ngoại ngữ chiếm tỷ lệ khá cao. Song qua thực tế công việc và qua khảo sát cho thấy trình độ ngoại ngữ

của họ chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc. Đây là nhược điểm và là thách thức lớn đối với TCT ĐSVN khi hội nhập sâu rộng và chuẩn bị tiếp cận với các công nghệ mới như: đường sắt tốc độ cao, đường sắt cao tốc, đường sắt đô thị, điều khiển tập trung, vận tải đa phương thức,…

2.3.4.3. Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức

Xuất phát từ dây truyền công nghệ sản xuất lạc hậu, thủ công nên bộ máy còn cồng kềnh phát huy kém hiệu quả. Kết hợp với việc thực hiện theo chính sách của Nhà nước ta là tái cấu trúc các DNNN để đưa kinh tế Việt Nam ra khỏi suy thoái và góp phần cải thiện năng lực kinh doanh cũng như quản lý của các DNNN. Theo quyết định 198/QĐ-TTg ngày 21/1/2013 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt “Đề án tái cơ cấu Tổng công ty Đường sắt Việt Nam giai đoạn 2012-2015” [54]. Nội dung của đề án tái cơ cấu TCT ĐSVN bao gồm nhiều nội dung trong đó đáng lưu ý nhất là việc thực hiện sắp xếp, đổi mới DN trực thuộc TCT ĐSVN giai đoạn 2013-2015 theo hướng cơ cấu mới.

Ngày 01/04/2014 TCT ĐSVN đã thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý, nội dung chủ yếu là: Giải thể công ty TNHH MTV VTHH ĐS, sáp nhập các đơn vị thành viên về trực thuộc các công ty VTHK ĐS Hà Nội, VTHK ĐS Sài Gòn và Trung tâm ĐH VTĐS.

Ngày 05/11/2014 Chủ tịch HĐTV và HĐTV TCT ĐSVN đã xây dựng phương án chuyển 2 Công ty VTHKĐS: Hà Nội, Sài Gòn thành các Công ty TNHH MTV do TCT ĐSVN nắm giữ 100% vốn điều lệ và phương án thành lập các Chi nhánh của TCT ĐSVN thực hiện nhiệm vụ khai thác đường sắt. [52]

Nghị quyết số 14/ NQ-HĐTV ngày 03/12/2014 của HĐTV TCT ĐSVN tại phiên họp ngày 27 tháng 11 năm 2014 và ngày 02 tháng 12 năm 2014. Và bắt đầu từ ngày 01/01/2015 TCT ĐSVN triển khai hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức mới trên.

Thực hiện theo Nghị quyết số 12-NQ/ĐU ngày 22/07/2014 của Đảng ủy TCT ĐSVN về việc thực hiện Đề án Tái cơ cấu TCT ĐSVN, trong đó có quyết định cổ phần hóa Công ty VTHK ĐS Hà Nội và Sài Gòn từ tháng 01/2016.

Việc thay đổi cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác SXKD của toàn ngành ĐS. Tuy nhiên, với một quyết tâm cao việc thực hiện đề án tái cơ cấu của tất cả các Ban, các Công ty vận tải, các Chi nhánh khai thác đường sắt trong TCT ĐSVN lại đang mở ra cho ngành ĐS những bước đi mới,

những cơ hội mới. Nắm bắt được những điều này, đòi hỏi ngành ĐS phải xây dựng một CLSXKD cho phù hợp với sự phát triển của ngành. Đặc biệt, trong công cuộc tái cơ cấu này, hứa hẹn sẽ đem lại luồng sinh khí mới cho ngành, đưa ĐSVN phát triển cho tương xứng với vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân.

2.3.4.4. Thực trạng công tác sản xuất kinh doanh của ngành vận tải đường sắt

a. Hiện trạng về kết cấu hạ tầng giao thông đường sắt Có thể nhận thấy đến thời điểm hiện nay mạng lưới ĐSVN không có sự đổi khác nhiều so với khi mới hình thành cách đây 130 năm. Mạng lưới ĐSVN có tổng chiều dài là 3143 Km, trong đó có 2572 Km là đường chính tuyến, còn lại là đường ga và đường nhánh. ĐSVN có 3 loại khổ đường, trong đó khổ 1000 mm chiếm 85%, khổ đường 1435 mm chiếm 6% và khổ đường lồng chiếm 9%.

Mật độ ĐSVN là 9,5 Km/1000 Km2. So với các nước trên thế giới thì mật độ ĐSVN còn rất thấp (ở Pháp 54,3 Km/1000 Km2, ở Đức 94,4 Km/1000 Km2), so với các nước ASEAN thì mật độ ĐSVN thuộc loại cao (ở Philippin 1,6 Km/1000 Km2, ở Indonesia 1,9 Km/1000 Km2).

ĐSVN có quy mô nhỏ bé, tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, chủ yếu là đường đơn 1000mm; chưa có đường đôi, chưa có đường sắt điện khí hóa; bán kính đường cong nhỏ (có nhiều đường cong có R <100 m); độ dốc lớn (có đoạn ip =170/00); tải trọng trục thấp P = 14 tấn/trục. Năng lực thông qua và năng lực chuyên chở thấp.

Năng lực thông qua tối đa chưa có tuyến nào vượt quá 25 đôi tàu/ngày đêm. Trong khi đó với các nước tiên tiến năng lực thông qua trên đường đơn có thể đạt tới 40 - 45 đôi tàu/ngày đêm và đường đôi là 200 - 240 đôi tàu/ngày đêm. Phần lớn đường bộ giao cắt đường sắt chủ yếu là đường đồng mức: có 1.464 đường ngang và 4.471 đường dân sinh tự mở. Bình quân 0,3 Km đường sắt thì có một đường ngang.

Như vậy, kết cấu hạ tầng nhìn chung còn lạc hậu, yếu kém, tiêu chuẩn kỹ thuật ở mức độ thấp (trên đường chính tuyến sử dụng ray P43 dài 12,5m là phổ biến); chủ yếu được duy tu bảo dưỡng để đảm bảo an toàn chạy tàu và khai thác ở mức độ bình thường. Không đầu tư xây dựng mới, thậm chí còn bị bóc dỡ do đó không tiếp cận được với các cảng biển, khu công nghiệp, du lịch và các nơi chân hàng có nhu cầu vận tải lớn. Hệ thống điều hành chạy tàu, TT-TH vẫn lạc hậu (hiện nay đang triển khai dự án hiện đại hóa TT-TH đường sắt theo công nghệ của Trung Quốc tại một số đoạn tuyến và đang triển khai dự án hiện đại hóa công nghệ điều hành chạy tàu theo công nghệ Đức).

Với những nguyên nhân nêu trên nên tốc độ chạy tàu thấp (hiện nay tốc độ chạy tàu lữ hành bình quân đối với tàu khách là 37 Km/h và đối với tàu hàng là 17,8 Km/h); có nhiều tai nạn giao thông.

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam

TTTiêu chuẩn KT

Hà Nội - Sài Gòn

Hà Nội - Lào Cai

Kép - Hạ Long

Hà Nội - Hải Phòng

Hà Nội - Đồng Đăng

Hà Nội - Quán Triều

1.000

Lồng

1.000

Lồng

1.435

Khổ đường (mm)

1.726

102

167

294

106

Chiều dài tuyến (Km)

3 Ip

6 - 17 0/00 9 - 12 0/00

6 0/00

4 Rmin

300

150

600

300

9 - 17 0/00 300, cá biệt 100

6 0/00 250, cá biệt 100

5 Vmax

60 Km/h 70 Km/h 50 Km/h 50 Km/h

Khách: 80 Km/h Hàng: 60 Km/h

Khách: 70 Km/h Hàng: 60 Km/h

6 Nền đường

4,4m - 5m

4,4m

6,4m

7 Tải trọng

T14

5m, cá biệt 4m - 4,4m T22

T14, T15

T22

P43

8 Ray 9 Ghi

P43 Tg 1/10 Tg 1/10 Tg 1/10

P43 Tg 1/10

Tg 1/10 Tg 1/10

10 Tà vẹt

BT 2 khối BT 2 khối BT thường K1,K3, sắt BT thường

11 Liên kết

Đàn hồi Cóc cứng

Cóc cứng, đàn hồi

BT thường Cóc cứng, đàn hồi

12 Ldd ga

400

450

400

650

650, cá biệt 400

13 Thông tin

Dây trần Dây trần Dây trần Dây trần Dây trần

Cáp quang và Dây trần

Bán tự động

Phương pháp đóng đường chạy tàu

Tự động và Bán tự động

Bán tự động và Thẻ đường

18/22

13/25

10/19

19/20

6/17

2/17

Thực tế khai thác/NLTQ

(Nguồn: Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam)

b. Hiện trạng về phương tiện vận tải và trang thiết bị đường sắt

- Các trang thiết bị, máy móc nói chung đã cũ kỹ, lạc hậu, tỷ trọng tự

động hóa thấp, vận hành máy móc chủ yếu là bán tự động và thủ công.

- Đã tự đóng các TX Khách, TX Hàng và lắp ráp ĐM trong nước, bảo

đảm sửa chữa các phương tiện vận tải để vận hành an toàn.

- Hầu hết các vật tư thiết bị đường sắt quan trọng như ray, thiết bị thông

tin tín hiệu đường sắt, thiết bị thi công bảo trì, sửa chữa đều phải nhập ngoại.

- Việc xếp dỡ HH tại các ga lớn cũng chưa được đầu tư trang thiết bị thỏa

đáng nên năng suất lao động thấp, thời gian tác nghiệp xếp dỡ kéo dài, ảnh

hưởng tới chất lượng dịch vụ vận tải HH.

- Về Đầu máy:

Theo tài liệu báo cáo của Cục ĐSVN ngày 20/11/2015 tại Hội thảo “Việt

Nam - Hàn Quốc trong lĩnh vực đường sắt”, ĐSVN có tổng số 310 ĐM, sức kéo

của ĐM nhỏ phổ biến là 1200 - 1900 CV. Trong đó, ĐM khổ 1000mm là 302 và

ĐM khổ 1435mm là 08 ĐM. Đầu máy của ĐS có nhiều loại như: D9E, D12E,

D13E, D18E, D19E, D20E, D4H, D5H,… được nhập từ nhiều nước như: Bỉ,

Úc, Ấn độ, Tiệp, Nga, Trung Quốc,… ĐM nói chung có nhiều chủng loại nên

rất khó khăn cho công tác bảo dưỡng - sửa chữa, thiếu phụ tùng thay thế. Nhiều

ĐM lạc hậu, có khoảng 74 chiếc chiếm 24% đầu máy có công suất nhỏ dưới

1000 HP. Loại máy D9E (33 máy) sản xuất cách đây 40 năm đã quá cũ kỹ và lạc

hậu so với nhiều nước hiện nay trên thế giới.

- Về Toa xe: Theo tài liệu báo cáo của Cục ĐSVN ngày 20/11/2015 thì số

liệu về TX hiện nay như sau:

+ Toa xe Hàng: có tổng số 4.860, trong đó có 4.508 TX khổ 1000 mm và

352 TX khổ 1435 mm. Số lượng TX hàng cũ vẫn còn nhiều.

+ Toa xe Khách: có tổng số 1.043, trong đó có 1.035 TX khổ 1000 mm và

08 TX khổ 1435 mm.

c. Hiện trạng về an toàn giao thông đường sắt

Theo thống kê của TCT ĐSVN năm 2015 [theo phụ lục III], tai nạn

GTĐS xảy ra 487 vụ, làm chết 213 người, bị thương 297 người. So với năm

2014, tăng 99 vụ (25,5%), tăng 52 người chết (32,3%), tăng 41 người bị thương

(16%). Tai nạn ĐS chiếm 2,12% tổng số vụ tai nạn giao thông của toàn ngành

GTVT. Nguyên nhân chủ yếu của các vụ tai nạn giao thông ĐS là:

- Tình trạng vi phạm về hành lang an toàn giao thông ĐS.

- Hệ thống liên khóa giữa đường tránh và hệ thống thông tin không phù hợp.

- Kết cấu hạ tầng, PTVT và hệ thống TT-TH của ngành còn yếu kém.

Ngoài ra, còn có các nguyên nhân gây mất an toàn giao thông ĐS là do sự

chủ quan của CBCNV ngành ĐS trong khi làm nhiệm vụ, do ý thức tham gia

giao thông của các phương tiện vận tải khác và do yếu tố thiên tai.

Gần đây nhất vào ngày 20/03/2016, do ý thức tham gia giao thông của

phương tiện vận tải thủy gây ra vụ sập Cầu Ghềnh tại TP Biên Hòa đã gây ảnh

hưởng nặng nề, làm tê liệt tuyến đường sắt Bắc - Nam và làm ảnh hưởng rất lớn

đến kết quả SXKD của ngành ĐS trên toàn tuyến.

d. Thực trạng về công tác sản xuất kinh doanh của ngành VTĐS

* Kết quả thực hiện công tác vận chuyển toàn ngành vận tải đường sắt

Trong toàn ngành GTVT thì thị phần VT của ngành ĐS ngày càng giảm sút

và chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Trong đó, chủ yếu là VT trong nước còn VT LVQT

chỉ chiếm một tỷ trọng rất ít trong tổng số toàn ngành GTVT (theo bảng 2.3).

Qua bảng (2.3) ta thấy, chỉ tiêu về lượng HK đi tàu trong những năm gần

đây đang có xu hướng giảm dần. Nguyên nhân gây ra kết quả này là do Nhà

nước trong những năm gần đây liên tục đầu tư và xây dựng các tuyến đường bộ

cao tốc song song và ngay bên cạnh ĐS. Điều này ngày càng làm giảm đi tính

cạnh tranh của ngành ĐS trên một số tuyến có cự ly dài, vốn là ưu thế trong vận

chuyển của ngành ĐS.

Tuy nhiên, chỉ tiêu về KLVC HH lại có xu hướng tăng lên trong hai năm

gần đây. Điều này được giải thích là do trong năm 2013 Bộ GTVT ban hành

Quyết định QĐ 1526/ QĐ-BGTVT về quyết định phê duyệt đề án tổng thể kiểm

soát tải trọng xe trên đường bộ, từ đó KLVC HH bằng VT đường bộ giảm xuống

còn KLVC HH của ngành ĐS lại tăng lên. Đây chính là cơ hội cho ngành ĐS

trong việc thu hút các chủ hàng trong công tác VCHH.

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành qua một số năm

STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

1 Tấn xếp HH Tấn 7.774.757 7.197.585 6.992.853 6.477.347 7.119.876 6.596.000

2 Tấn KM HH T.KM 3.900.668.605 4.100.545.983 3.965.205.061 3.711.800.439 4.251.901.000 4.132.700.000

3 Doanh thu HH 103 Đồng 1.163.146.000 1.566.218.000 1.549.910.000 1.563.120.000 2.010.344.087 1.866.200.000

4 Hành Khách HK 11.523.293 11.981.849 12.217.644 12.129.460 11.845.233 11.215.700

5 Hành khách.KM 103 HK.KM 4.377.860.733 4.571.080.043 4.558.718.351 4.415.123.440 4.252.580.000 4.240.826.000

6 Doanh thu hành khách 103 Đồng 1.860.482.000 2.360.292.000 2.962.510.000 3.225.740.000 2.904.195.994 2.706.500.000

7 Tấn xếp hành lý Tấn 86.766 87.467 89.216 88.591 80.047 71.000

8 Hành lý. KM HL.KM 60.196.670 62.024.786 63.265.283 61.400.604 59.695.000 57.300.000

9 Doanh thu hành lý 103 Đồng 50.165.000 61.236.000 62.461.000 63.073.000 77.856.532 72.200.000

10 Tấn.KM tính đổi T.KM tđ 8.338.726.058 8.733.650.812 8.587.188.695 8.188.324.483 8.564.176.000 8.430.800.000

11 Tổng doanh thu 103 Đồng 3.073.793.000 3.992.395.000 4.574.881.000 4.851.933.000 5.012.616.187 4.658.200.000

(Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCT ĐSVN)

* Khối lượng công tác vận chuyển Hành khách của ngành VTĐS Theo số liệu năm 2015 của Tổng cục Thống kê [56], tính chung cả nước thì VTHK đạt 3283,1 triệu lượt khách, tăng 7,7% và 143 tỷ lượt khách.km, tăng 7,9% so với năm 2014. Khối lượng VTHK đường bộ đạt 3099,2 triệu lượt khách, tăng 7,9% và 105 tỷ lượt khách.km, tăng 8,5%. Đường sông đạt 146,5 triệu lượt khách, tăng 4% và 2,5 tỷ lượt khách.km, tăng 6,5%. Đường hàng không đạt 20,7 triệu lượt khách, tăng 7,9% và 31,1 tỷ lượt khách.km, tăng 7,2%. Đường biển đạt 5,4 triệu lượt khách, tăng 5,3% và 267,4 triệu lượt khách.km, tăng 4,9%. Đường sắt đạt 11,2 triệu lượt khách, giảm 5,3% và 4,2 tỷ lượt khách.km, giảm 0,3%. Bảng 2.4: KLHK và lượng luân chuyển HK trong hệ thống GTVT năm 2015

STT

Chỉ tiêu

Tổng

Đường Sắt

Đường Bộ

Đường Sông

Đường Biển

Đường Hàng không

11,2

3099,2

146,5

5,4

20,7

3283,1

1

4,2

105

2,5

0,2674

31,1

2

143

0,34

94,4

4,46

0,16

0,64

3

100

HK (106 Lượt HK) Lượng LC HK (109 Lượt HK.KM) Tỉ lệ % theo toàn ngành GTVT

Nếu chỉ xét riêng cho ngành VTĐS thì khối lượng công tác VCHK của

toàn ngành trong một số năm gần đây như sau:

- Khối lượng công tác VCHK của ngành VTĐS

Khối lượng công tác vận chuyển hành khách của Ngành giai đoạn 2010 - 2015

12.217.644

12.129.460

11.981.849

11.845.233

11.523.293

11.215.700

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Đơn vị: HK

Hình 2.2: Biểu KLVC HK ngành ĐS giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCT ĐSVN)

Qua số liệu thống kê về khối lượng công tác VCHK của toàn ngành GTVT và qua biểu đồ hình 2.2 ta thấy, KLVC HK của tất cả các ngành khác đều tăng, duy chỉ có khối lượng công tác VCHK của ngành ĐS là giảm dần qua các năm và chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Nguyên nhân dẫn đến điều này, một mặt là do chất lượng công tác phục vụ HK của ngành ĐS chưa đổi mới tương xứng với tiềm năng và lợi thế của ngành so với các ngành vận tải khác. Mặt khác, còn do yếu tố khách quan là ngành ĐS đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt từ phía các phương thức vận tải đường bộ hoạt động trên các tuyến đường cao tốc song song và ngay bên cạnh ĐS được Nhà nước xây dựng và đưa vào khai thác.

- Khối lượng công tác VCHK trên từng tuyến đường sắt

Đơn vị: HK

Hình 2.3: Biểu đồ KLVC HK trên các tuyến ĐS giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCT ĐSVN)

Qua biểu đồ ta thấy, khối lượng HK trên tuyến Hà Nội - Sài Gòn vẫn có sự tăng đều qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng ít, điều này cho thấy VTĐS vẫn có ưu thế trong vận chuyển đường dài. Khối lượng HK trên tuyến Hà Nội - Đồng Đăng và Hà Nội - Quán Triều có sự tăng nhẹ, nguyên nhân là do cuối năm 2015, ngành ĐS đã bố trí thêm một số đoàn tàu chất lượng cao để phục vụ HK đi tàu trên các tuyến này. Khối lượng HK trên tuyến Hà Nội - Lào Cai và Hà Nội - Hải Phòng có sự giảm sút. Đặc biệt là tuyến Hà Nội - Lào Cai có sự giảm sút rất mạnh. Đây là một điều đáng lo ngại cho ngành ĐS vì tuyến này trước đây vẫn được xem như một trong những tuyến chủ đạo trong công tác VCHK của toàn ngành. Nguyên nhân dẫn đến điều này là do từ khi Nhà nước đưa vào khai thác tuyến đường bộ cao tốc Hà Nội - Lào Cai (từ tháng 09/2014) thì gần như ngành ĐS mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Do đó, muốn khôi phục lại thị phần trước đây, đòi hỏi ngành ĐS cần phải đặc biệt chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút ngày càng cao số lượng HK sử dụng ĐS là phương tiện vận chuyển của mình.

- Khối lượng công tác VCHK liên vận quốc tế bằng đường sắt Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê [56], tính chung cả nước năm 2015, khách quốc tế đến nước ta đạt 7.943.651 lượt người, giảm 0,2% so với năm 2014 và đây là năm đầu tiên khách đến Việt Nam giảm kể từ năm 2009. Khách đến bằng đường hàng không năm 2015 tăng 0,8%, đường bộ giảm 6,5% so với năm trước. Khách đến bằng đường biển tăng mạnh với 27,5%. Và Khách đến bằng đường sắt chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, giảm 0,05% so với năm trước.

Như vậy khách LVQT bằng đường sắt chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số toàn ngành GTVT, do đó ngành ĐS cần phải quan tâm và chú trọng hơn nữa trong công tác phục vụ HK LVQT.

* Khối lượng công tác vận chuyển Hàng hóa của ngành VTĐS Theo số liệu của Tổng cục Thống kê [56], thì KL VTHH năm 2015 đạt 1133,9 triệu tấn, tăng 6% và 226,8 tỷ tấn.km, tăng 3,1% so với năm 2014. Khối lượng VTHH đường bộ đạt 874 triệu tấn, tăng 6,6% và 50,1 tỷ tấn.km, tăng 6,9%. Đường sông đạt 194,6 triệu tấn, tăng 4,5% và 39,9 tỷ tấn.km, tăng 4,9%. Đường biển đạt 58,6 triệu tấn, tăng 4% và 132,6 tỷ tấn.km, tăng 1,4%. Đường sắt đạt 6,7 triệu tấn, giảm 7,1% và 4,2 tỷ tấn.km, giảm 2,5%.

Bảng 2.5: KLHH và lượng luân chuyển HH trong hệ thống GTVT năm 2015

STT

Chỉ tiêu

Tổng

Đường Sắt

Đường Bộ

Đường Sông

Đường Biển

Đường Hàng không

6,7

874

194,6

58,6

1133,9

4,2

50,1

39,9

132,6

226,8

0,59

77,08

17,16

5,17

100

Tấn HH (106T) Lượng LC HH (109T.KM) Tỉ lệ % theo toàn ngành GTVT

Nếu chỉ xét riêng cho ngành VTĐS thì khối lượng công tác VCHH của

toàn ngành trong một số năm gần đây như sau:

- Khối lượng công tác VCHH của ngành VTĐS

Đơn vị: T.Km

Hình 2.4: Biểu đồ SL VCHH của ngành ĐS giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCT ĐSVN) Qua hình 2.4, ta thấy khối lượng HH tăng giảm thất thường qua các năm. Điều này cho thấy, KLVC HH của ngành đang lâm vào tình trạng khó khăn khi đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt của các loại hình vận tải khác, đặc biệt là đường bộ. Sự suy giảm không chỉ về khối lượng, tỷ trọng VCHH mà ngay trong cả thị phần vận tải cũng giảm sút đáng kể. Sự đóng góp của ngành VTĐS ngày càng hạn chế trong toàn bộ hệ thống GTVT quốc gia.

Tuy nhiên, đến năm 2014 thì SL VTHH có sự khởi sắc hơn, SL VTHH đã tăng lên rõ rệt. Có được điều này là do Nhà nước ta đang cố gắng xiết chặt trong việc quản lý về tải trọng VCHH bằng đường bộ. Nhưng đến năm 2015 thì ngành VTĐS cũng không giữ được mức độ SL HH vận chuyển như năm trước.

- Khối lượng công tác VCHH trên từng tuyến đường sắt

Đơn vị: Tấn

Khối lượng vận chuyển Hàng hóa trên các tuyến giai đoạn 2010 - 2015

3500000

3.017.331

3000000

2.956.986

2.970.361

2.871.943

2.899.006

2.494.853

2.499.047

2.488.089

2.491.646

2500000

2.400.925

2.371.974

2000000

Tuyến Hà Nội - Hải Phòng

1.907.465

Tuyến Hà Nội - Đồng Đăng

Tuyến Hà Nội - Quán Triều

1500000

Tuyến Hà Nội - Lào Cai

Tuyến Hà Nội - Sài Gòn

1.115.442

1.096.919

1000000

839.048

724.950

710.735

702.068

645.178

625.823

517.715

413.917

500000

421.177

411.930

171.891

175.329

120.865

117.054

121.378

64.694

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Hình 2.5: Biểu đồ KL VCHH trên các tuyến ĐS giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCT ĐSVN) Qua biểu đồ hình 2.5 cho ta thấy, KLVC HH trên các tuyến trong hai năm gần đây đều có xu hướng tăng lên do có sự quản lý của Nhà nước trong việc kiểm soát tải trọng HH vận chuyển trên đường bộ. Điều này đang mở ra cơ hội cũng như sự hy vọng cho ngành VTĐS có sự khởi sắc trong công tác VCHH ở

tương lai. Duy chỉ có tuyến Hà Nội - Lào Cai là bị tụt giảm sâu, nguyên nhân là do ngành ĐS trên tuyến này không đủ năng lực cạnh tranh với đường bộ về giá cả, thời gian vận chuyển, nhất là từ khi tuyến đường bộ cao tốc Hà Nội - Lào Cai đưa vào khai thác (từ tháng 09/2014). Ngoài ra, trên tuyến này ngành còn chịu sự cạnh tranh với các phương tiện đường thủy về giá cả và KLVC trên tuyến Hải Phòng - Lào Cai trong công tác VCHH.

- Khối lượng công tác VCHH liên vận quốc tế bằng đường sắt Theo tổng cục Thống kê [56], tổng khối lượng VTHH quốc tế năm 2015 đạt 31,9 triệu tấn, tăng 3,8% và 128 tỷ tấn.km, tăng 0,3%. VTHH quốc tế chủ yếu do đường biển đảm nhận chiếm tới 94%; VT đường bộ chiếm 5%; VT đường sông chiếm 0,4%; VT hàng không chiếm 0,2% và VTĐS chiếm 0,4%. Điều này chứng tỏ VTĐS chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong VTHH LVQT. - Kết quả SXKD từng loại mặt hàng VC trên đường sắt năm 2015

Bảng 2.6: Kết quả SXKD của từng loại mặt hàng VC năm 2015

Vận trình BQ

Tấn xếp (Tấn)

Loại hàng

T

(Km)

Khối lượng luân chuyển (Tấn.Km)

Than đá

260.542

90.919.400

348,96

Xăng dầu, mỡ

184.688

48.765.860

264,04

Quặng các loại

1.523.676

490.551.490

321,95

Sắt thép, kim loại mầu

232.839

66.536.470

285,76

Máy móc, dụng cụ

34.299

23.969.660

698,84

Phương tiện vận tải và phụ tùng

91.684

141.338.340

1.541,58

Hoá chất và phân bón

1.153.640

683.135.310

592,15

Vật liệu xây dựng và xi măng

1.192.557

459.556.240

385,35

Gỗ và đồ dùng bằng gỗ

98.940

85.960.160

868,81

Nông, lâm sản

136.537

184.318.420

1.349,95

Lương thực

695.878

536.837.730

771,45

Thực phẩm

325.842

378.142.050

1.160,50

Đồ uống

150.389

181.425.530

1.206,37

Hàng may mặc và nguyên liệu dệt

36.278

56.204.720

1.549,28

Giấy và đồ dùng văn phòng phẩm

16.490

15.290.990

927,29

Dược phẩm

13.192

20.250.230

1.535,04

Hàng điện tử, điện lạnh

22.426

37.194.300

1.658,53

Hàng khác

1.483,92

426.103

632.303.100

Tổng cộng

6.596.000

4.132.700.000 626,55 (Nguồn: Ban Kế hoạch - Thống kê TCTĐSVN)

Qua bảng 2.6, ta thấy các mặt hàng: Quặng các loại; Vật liệu xây dựng và xi măng; Hoá chất và phân bón là chiếm tỷ lệ lớn nhất trong KL VCHH của toàn ngành. Tiếp theo là các mặt hàng có khối lượng lớn như: Lương thực; Thực phẩm; Than đá; Sắt thép, kim loại mầu;…

Nhìn chung, các mặt hàng theo xu hướng bị giảm dần về KLVC. Điều này nói lên sức thu hút của ngành VTĐS đối với các chủ hàng ngày càng bị suy giảm.

* Phân tích các chỉ tiêu vận dụng Đầu máy - Toa xe Để đánh giá một cách đầy đủ, ngoài các chỉ tiêu số lượng ta cần xem xét việc thực hiện các chỉ tiêu chất lượng VTHH và HK. Đặc biệt là các chỉ tiêu chất lượng vận dụng ĐM - TX.

- Chỉ tiêu vận dụng Đầu máy

Bảng 2.7: Bảng chỉ tiêu vận dụng Đầu máy năm 2015

Chỉ tiêu

Khách vận

Tổng trọng BQ đoàn tàu Tốc độ lữ hành Tốc độ kỹ thuật

5.546.402,90 12.172,16 190.543 382,30 36,50 44,40 435,00 41,07 61,10

Hóa vận 7.554.909,09 10.070,79 187.986 750,50 18,90 29,60 252,00 37,80 115,85

TT 1 Tấn Km tổng trọng 2 Km đầu máy chính 3 Năng suất đầu máy 4 5 6 7 Km chạy BQ đầu máy ngày 8 Nhiên liệu dùng cho VC 9 Máy vận dụng 10 Máy dồn vận dụng

Đơn vị tính 1.000 Tấn.Km 1.000 Km T.Km/MáyNgày Tấn/Đoàn tàu Km/Giờ Km/Giờ Km/MáyNgày L150/104Tấn.Km Máy/Ngày Máy/Ngày

22,71

(Nguồn: Ban kế hoạch - thống kê TCT ĐSVN)

- Chỉ tiêu vận dụng Toa xe

TT

Bảng 2.8: Bảng chỉ tiêu vận dụng Toa xe năm 2015 1.000mm

Chỉ tiêu

1.435mm

Số toa xe vận dụng Thời gian quay vòng toa xe Toa xe hàng Km

1 Năng suất toa xe 2 3 4 5 Km chạy BQ toa xe hàng Tải trọng BQ xe nặng 6 Thời gian BQ 1 lần tác nghiệp 7 Thời gian BQ 1 lần trung chuyển 8 TL (Km.Xe) rỗng/(Km.Xe) nặng 9

Đơn vị tính T.Km/XeNgày Xe/Ngày Ngày 1.000 Xe.Km Km/XeNgày Tấn/Xe Giờ Giờ %

2.467,50 4.358,01 7,19 185.948,47 116.86 20,60 31,50 8,00 16,80

512,20 305,61 8,13 1.913,30 17.74 56,80 74,70 27,10 96,70 (Nguồn: Ban kế hoạch - thống kê TCT ĐSVN)

Nhìn chung các chỉ tiêu về vận dụng ĐM - TX của ngành VTĐS còn thấp. Điều này thể hiện ở năng suất đầu máy, năng suất toa xe thấp; thời gian quay vòng TX dài; thời gian tác nghiệp HH dài; tốc độ chạy tàu thấp;… Tất cả những chỉ tiêu trên đã và đang ngày càng làm giảm tính cạnh tranh của ngành VTĐS so với các phương tiện GTVT khác. Kết luận Chương 2

Sau khi phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLSXKD và các yếu tố của môi trường SXKD trong ngành VTĐS, luận án đã nêu những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân làm cơ sở để đề ra các giải pháp trong xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS một cách phù hợp nhất.

Qua quá trình phân tích thực trạng công tác SXKD của ngành VTĐS, tác giả nhận thấy thị phần ngành VTĐS chiếm một tỉ lệ rất thấp trong thị trường vận tải, ngành VTĐS vẫn chưa thực sự thu hút được nhiều chủ hàng cũng như HK trên tất cả các tuyến ĐS. Mặc dù ngày 05/06/2013, Bộ GTVT ban hành quyết định QĐ 1526/ QĐ - BGTVT về quyết định phê duyệt đề án tổng thể kiểm soát tải trọng xe trên đường bộ. Điều này cũng có thể giải thích là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:

Đầu tiên và quan trọng nhất: ĐS chưa sử dụng phương án chạy tàu tối ưu. Đã qua rất nhiều năm nay, ĐS phần lớn vẫn tổ chức điều hành chạy tàu theo kinh nghiệm. Lý do là phương tiện, thiết bị lạc hậu, thông tin chậm, thiếu và không có phương tiện tổ chức xử lý thông tin về chạy tàu. Điều này đã làm giảm năng lực thông qua của ngành ĐS;

Thứ hai: Ngành VTĐS chưa xây dựng được một CLSXKD phù hợp, chưa sử dụng CLSXKD như là một vũ khí cạnh tranh, một cơ sở khoa học và pháp lý quan trọng cho điều hành SXKD VTĐS. Xây dựng được CLSXKD phù hợp là ngành ĐS đã nắm chắc trong tay một cơ sở khoa học, cơ sở pháp lý quan trọng nhằm tận dụng triệt để được các cơ hội, lợi thế. Từ đó tạo nên sức mạnh cho ngành trong lĩnh vực cạnh tranh;

Thứ ba: Bản thân ngành VTĐS chưa có những chính sách hiệu quả để thực sự thu hút được nhiều chủ hàng và HK, chưa biết phát huy hết lợi thế của ngành. Đây là một trong những nguyên nhân mà ngành ĐS cần phải quan tâm và giải quyết triệt để trong thời gian tới;

Thứ tư: Hiện nay, các Công ty vận tải chưa có sự phối hợp với nhau để tạo ra sức mạnh chung của toàn ngành ĐS. Do đó, để nâng cao thị phần vận tải

cũng như lợi thế cạnh tranh cho ngành ĐS trong toàn bộ hệ thống GTVT thì nhất thiết trong tương lai các Công ty vận tải trong ngành ĐS phải có sự phối hợp với nhau và cùng phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS.

Có thể nói trên đây là những nguyên nhân chủ quan chủ yếu xuất phát từ bản thân ngành ĐS đã gây ra thị phần vận tải của ngành ĐS ngày càng giảm sút. Bên cạnh đó, sự sụt giảm này còn bị chi phối bởi các nguyên nhân khách quan khác, đó là:

Thứ nhất: Đường bộ được đầu tư nhiều Trong thời gian qua Nhà nước ta đã có nhiều chính sách đầu tư tập trung vào đường bộ như: đầu tư xây mới nhiều tuyến đường, xây dựng các tuyến đường bộ cao tốc song song và ngay bên cạnh các tuyến ĐS, tạo nên sự mất cân đối trong công tác vận chuyển. Hơn nữa, với việc xã hội hóa hoạt động vận tải ô tô, đã thu hút được nguồn đầu tư lớn cho phát triển lực lượng VT, quy mô các DN ôtô nhìn chung nhỏ nhưng số lượng lớn, cung vượt cầu. Vì vậy, chủ phương tiện bằng mọi cách tìm kiếm nguồn hàng, nguồn khách để tồn tại và phát triển, cạnh tranh không lành mạnh, chở hàng quá tải để hạ giá thành, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ VT để thỏa mãn khách hàng. Chính vì vậy mà vận tải ô tô phát triển nhanh chóng. Điều này ngày càng làm mất đi ưu thế cạnh tranh của ngành VTĐS; Thứ hai: Các chủ phương tiện vận chuyển trên đường bộ vẫn còn chống đối, chưa thực sự nghiêm túc thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước về việc kiểm soát tải trọng HH và số lượng HK khi vận chuyển trên đường bộ nên KL VCHH và số lượng HK trên mỗi chuyến ô tô vẫn rất lớn. Điều này cũng làm giảm đi nguồn hàng, nguồn khách đối với ngành VTĐS.

Trên đây là các nguyên nhân cơ bản dẫn tới kết quả SXKD của ngành VTĐS trên các tuyến chịu sự cạnh tranh gay gắt của VT đường bộ đều bị thua lỗ. Đây là vấn đề cấp bách cần được quan tâm, đòi hỏi ngành VTĐS phải xây dựng được các giải pháp để khắc phục tình trạng trên.

Dựa trên những cơ sở lý luận về xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS mà tác giả đã nghiên cứu ở chương 1, kết hợp với các kết quả phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng CLSXKD và môi trường SXKD của ngành VTĐS ở chương 2, tác giả tiến hành xây dựng CLSXKD cho một DN cụ thể trong ngành VTĐS là Công ty CP VTĐS Hà Nội nhằm mục đích làm sáng tỏ các lý luận đã được nghiên cứu ở trên.

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

3.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Vận tải đường sắt Hà Nội

- Căn cứ vào Quyết định số 3886/QĐ- BGTVT ngày 30/10/2015 của Bộ

GTVT về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty TNHH MTV VTĐS

Hà Nội thuộc Tổng công ty ĐSVN.

- Căn cứ vào Quyết định số 3412/QĐ-BGTVT ngày 22/9/2015 Bộ GTVT

ban hành về giá trị DN để cổ phần hóa của Công ty TNHH MTV VTĐS Hà Nội

thuộc TCT ĐSVTN.

- Thực hiện sự chỉ đạo của Bộ GTVT và Ban chỉ đạo cổ phần hóa, Công ty

tổ chức Đại hội đồng cổ đông, thông qua Nghị Quyết 02/NQ-VTHN ngày 18 tháng

01 năm 2016, lần đầu thành lập Công ty CP VTĐS Hà Nội.

- Công ty Cổ Phần Vận tải Đường sắt Hà Nội (Cty CP VTĐS Hà Nội) là

DN được thành lập dưới hình thức chuyển từ Công ty TNHH MTV do Tổng

Công ty ĐSVN sở hữu 100% vốn điều lệ sang Công ty CP do TCT ĐSVN nắm

giữ cổ phần chi phối; Công ty CP VTĐS Hà Nội có tư cách pháp nhân phù hợp

với Pháp luật hiện hành của Việt Nam kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận

đăng ký DN.

- Tên gọi đầy đủ: Công ty Cổ phần Vận tải Đường sắt Hà Nội.

- Tên gọi tắt: Công ty Vận tải Hà Nội.

- Tên giao dịch quốc tế: HANOI RAILWAY TRANSPORT JOINT

STOCK COMPANY.

- Trụ sở chính của Công ty: Số 130 đường Lê Duẩn, phường Nguyễn Du,

quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội.

Điện thoại: (84-4) 39421117 Fax: (84-4) 38224736

- Website: http://www.vantaiduongsathanoi.vn

Mô hình cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty CP VTĐS Hà Nội

CÔNG TY CP VTĐS HÀ NỘI

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

11 PHÒNG CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ

VĂN PHÒNG ĐẢNG - ĐOÀN

CÁC CHI NHÁNH (15 CN)

01 CN Đoàn TV và 03 CNTX

1. CN Đoàn tiếp viên

đường sắt Hà Nội 2. CN Toa xe Hà Nội 3. CN Toa xe Vinh

4. CN Toa xe hàng Hà Nội

11 CHI NHÁNH VTĐS 1. CN VTĐS Lào Cai (4 trạm) 2. CN VTĐS Yên Bái (7 trạm) 3. CN VTĐS Bắc Giang (8 trạm) 4. CN VTĐS Đông Anh (4 trạm) 5. CN VTĐS Hải Phòng (5 trạm) 6. CN VTĐS Hà Nội (5 trạm) 7. CN VTĐS Thanh Hóa (5 trạm) 8. CN VTĐS Vinh (4 trạm) 9. CN VTĐS Đồng Hới (3 trạm) 10. CN VTĐS Huế (4 trạm) 11. CN VTĐS Phía Nam (3 trạm)

1. Nhân sự 2. Tài chính 3. Kinh doanh 4. Quản lý phương tiện 5. Kế hoạch đầu tư 6. An toàn vận tải 7. Văn phòng 8. Công nghệ thông tin 9. Kiểm soát nội bộ 10. Điều độ 11. Trung tâm kinh doanh VT Đa phương thức

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP VTĐS Hà Nội

* Quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

Xác định các phương án chiến lược đối với Công ty CP VTĐS Hà Nội

Áp dụng quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS mà tác giả đã nghiên cứu, đề xuất ở phần 1.2.7 thuộc chương 1 của luận án, trong chương 3 này, tác giả tiến hành xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội theo quy trình và nội dung cụ thể như sau:

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của Công ty CP VTĐS Hà Nội Xác định vị thế hiện tại của Công ty CP VTĐS Hà Nội trên thị trường vận tải Xác định vị thế mong muốn của Công ty CP VTĐS Hà Nội trong giai đoạn chiến lược Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho Công ty CP VTĐS Hà Nội Tổ chức thực hiện chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội

Hình 3.2: Quy trình xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

Đầu tiên, Công ty CP VTĐS Hà Nội phải khẳng định được sứ mệnh cũng như tầm nhìn chiến lược của Công ty. Tức là Công ty tiến hành nhìn nhận lại các nhiệm vụ đã đặt ra. Bên cạnh đó, Công ty CP VTĐS Hà Nội cũng đặt thêm cho mình những nhiệm vụ mới cần phải làm trong giai đoạn chiến lược nhằm khẳng định vị thế của mình trên thị trường vận tải trong nước, khu vực và quốc tế trong thời kỳ chiến lược.

Bước tiếp theo, phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh cho

Công ty CP VTĐS Hà Nội.

Sau đó Công ty CP VTĐS Hà Nội tiến hành xác định vị thế của mình trên thị trường vận tải. Thực hiện bước này là hoàn toàn dựa vào kết quả ở trên trong việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường SXKD đến hoạt động SXKD của Công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu. Căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu của mình, Công ty tìm ra những thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,... mang lại từ thị trường. Qua đó có căn cứ để Công ty xác định được vị thế của mình trên thị trường vận tải.

Từ đó làm cơ sở để xác định các mục tiêu chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội trong giai đoạn chiến lược. Bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của Công ty.

Sau khi đã xác định được các mục tiêu chiến lược, tiếp theo sẽ tiến hành

xác định các phương án chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

Thông qua các phương án chiến lược trên, kết hợp đối chiếu với tình hình thực tế sản xuất của Công ty, để từ đó tìm ra được phương án chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

Căn cứ vào chiến lược đã lựa chọn, tiến hành xây dựng các giải pháp cụ thể trong việc tổ chức thực hiện chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội nhằm đạt được mục tiêu mà Công ty đã đề ra trong từng giai đoạn chiến lược.

Sau khi tổ chức thực hiện chiến lược, Công ty CP VTĐS Hà Nội cần kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo định kỳ để có sự điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Thông qua quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội, tác giả tiến hành xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội bao gồm các nội dung cụ thể như sau: 3.2. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội 3.2.1. Sứ mệnh của Công ty CP VTĐS Hà Nội

Là một DN VTĐS, thành lập theo Quyết định số 3886/QĐ- BGTVT ngày 30/10/2015 của Bộ GTVT và Nghị Quyết 02/NQ-VTHN, ngày 18 tháng 01 năm

2016, theo sự chỉ đạo của Bộ GTVT và Ban chỉ đạo cổ phần hóa. Công ty CP VTĐS Hà Nội phải thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ kinh doanh đã đề ra [Phụ lục II]. Mục đích cốt lõi của tất cả các nhiệm vụ này là đáp ứng tối đa nhu cầu VCHH, HK bằng đường sắt. Ngoài ra, Công ty CP VTĐS Hà Nội đặt thêm cho mình các nhiệm vụ như: Đưa các công nghệ mới vào trong lĩnh vực VCHH và HK. Là đơn vị đầu tiên đưa tổ chức chạy tàu hàng cố định theo thời gian vào công tác vận chuyển đường sắt và phấn đấu trở thành nhà cung cấp hàng đầu các dịch vụ vận tải, vận tải đa phương thức và logistics. Từ đó, Khẳng định vị thế là một Công ty chủ chốt trong công tác VCHH và HK bằng ĐS ở phía Bắc. Và cùng với các phương thức VT khác duy trì sự phát triển của nền kinh tế xã hội trong lĩnh vực VT.

Xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội, ngoài việc phải nghiên cứu sứ mệnh của nó cũng cần phải nghiên cứu các luật và các quy định khác trong phạm vi mà Công ty CP VTĐS Hà Nội hoạt động. 3.2.2. Những điểm mới trong luật đường sắt 3.2.2.1. Theo Luật doanh nghiệp và các quy định của Nhà nước

Công ty CP VTĐS Hà Nội là DN Nhà nước và là Công ty con của Tổng Công ty ĐSVN (theo Khoản 15,22-Điều 4, Luật doanh nghiệp 2014). Công ty có quyền kinh doanh các ngành nghề mà pháp luật không cấm (theo Điều 7,8,9, Luật doanh nghiệp 2014). [28]

Công ty CP VTĐS Hà Nội hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần (theo Chương IV từ Điều 77 đến Điều 129, Luật doanh nghiệp 2014). Và có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn (theo Khoản 3-Điều 77, Luật doanh nghiệp 2014). [28]

Thực hiện theo Nghị định 59/2011/NĐ-CP ngày 18/07/2011 [5] của Chính phủ về việc chuyển DN 100% vốn Nhà nước thành công ty cổ phần thì Công ty CP VTĐS Hà Nội đã bắt đầu lộ trình cổ phần hóa vào ngày 18/01/2016. Kể từ đó cho tới nay Công ty bắt đầu đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần. 3.2.2.2. Theo Luật đường sắt

Theo Luật đường sắt 2005 [27], hoạt động kinh doanh ĐS bao gồm: kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS, kinh doanh VTĐS và kinh doanh các dịch vụ hỗ trợ VTĐS. Kinh doanh VTĐS là kinh doanh có điều kiện. Chính phủ quy định cụ thể điều kiện, nội dung trình tự cấp, sửa đổi, bổ sung, thu hồi giấy đăng ký kinh doanh đường sắt. (theo Điều 83, Luật đường sắt và theo Điều 8, Nghị định 102/2010/NĐ-CP hướng dẫn thi hành một số điều của Luật doanh nghiệp). Như vậy, theo Luật đường sắt 2005 [27] Công ty CP VTĐS Hà Nội có quyền kinh doanh các lĩnh vực sau:

a. Kinh doanh kết cấu hạ tầng đường sắt: Công ty đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng ĐS được kinh doanh ĐS trên kết cấu hạ tầng ĐS do mình đầu tư. Hoặc sử dụng kết cấu hạ tầng ĐS của Nhà nước hoặc tổ chức cá nhân khác để hoạt động kinh doanh và phải trả tiền thuê hoặc phí sử dụng kết cấu hạ tầng ĐS (Khoản 2,4-Điều 85, Điều 86, Điều 87, Luật đường sắt) [27]. Khi tham gia kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS thì Công ty phải thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của DN kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS (Điều 88, Luật đường sắt) [27].

b. Kinh doanh vận tải đường sắt: Bao gồm kinh doanh VTHK, hành lý, bao gửi và kinh doanh VTHH trên

đường sắt.

- Theo Điều 89, Luật đường sắt [27] thì Công ty được kinh doanh VTĐS chỉ được phép sử dụng kết cấu hạ tầng ĐS và được cung cấp các dịch vụ phục vụ GTĐS khi có đủ các điều kiện sau đây:

+ Có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh VTĐS. + Có chứng chỉ an toàn. + Có hợp đồng cung cấp dịch vụ điều hành giao thông VTĐS của tổ chức

điều hành giao thông VTĐS.

- Theo Điều 90, Luật đường sắt [27] Công ty có quyền và nghĩa vụ khi

kinh doanh VTĐS:

* Doanh nghiệp kinh doanh VTĐS có các quyền sau đây: - Hoạt động kinh doanh VTĐS theo nội dung giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh VTĐS được cấp.

- Được đối xử bình đẳng khi tham gia kinh doanh VTĐS. - Sử dụng kết cấu hạ tầng ĐS trên các tuyến ĐS, khu đoạn theo hợp đồng

sử dụng kết cấu hạ tầng ĐS.

- Được tổ chức điều hành giao thông VTĐS đảm bảo chất lượng, năng lực

kết cấu hạ tầng ĐS như đã cam kết.

- Được cung cấp thông tin kỹ thuật, kinh tế liên quan đến năng lực kết cấu

hạ tầng ĐS.

- Tạm đình chỉ chạy tàu của DN khi thấy kết cấu hạ tầng ĐS có nguy cơ

mất an toàn chạy tàu.

- Được bồi thường thiệt hại do lỗi của tổ chức điều hành giao thông

VTĐS hoặc DN kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS gây ra.

- Các quyền khác theo quy định của Pháp luật.

* Doanh nghiệp kinh doanh VTĐS có các nghĩa vụ sau đây: - Tổ chức chạy tàu theo đúng lịch trình chạy tàu, công lệnh tải trọng, công

lệnh tốc độ đã được DN kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS công bố.

- Trả phí tiền thuê kết cấu hạ tầng ĐS và các dịch vụ phục vụ GTĐS. - Bảo đảm đủ điều kiện an toàn chạy tàu trong quá trình khai thác. - Phải thông báo kịp thời cho nhân viên điều hành giao thông VTĐS về

việc tạm định chỉ chạy tàu của DN.

- Chịu sự chỉ đạo, điều phối lực lượng của tổ chức điều hành giao thông

VTĐS và tổ chức phòng, chống thiên tai, xử lý tai nạn GTĐS theo quy định.

- Bồi thường thiệt hại do lỗi của mình gây ra theo quy định của pháp luật. - Cung cấp các thông tin về nhu cầu vận tải, năng lực phương tiện, thiết bị vận tải cho tổ chức điều hành giao thông VTĐS phục vụ cho việc xây dựng, phân bổ biểu đồ chạy tàu và cho DN kinh doanh kết cấu hạ tầng ĐS để làm cơ sở xây dựng kế hoạch đầu tư nâng cấp, bảo trì kết cấu hạ tầng ĐS.

- Các nghĩa vụ khác theo quy định của Pháp luật. c. Kinh doanh dịch vụ hỗ trợ vận tải đường sắt: Theo Điều 96, Luật đường sắt [27] quy định kinh doanh dịch vụ hỗ trợ

VTĐS bao gồm:

- Điều hành giao thông VTĐS. - Xếp dỡ HH. - Lưu kho, bảo quản HH. - Giao nhận. - Đại lý vận tải. - Thuê, mua phương tiện, sửa chữa phương tiện. - Các dịch vụ khác liên quan đến việc tổ chức và thực hiện chuyên chở

hành khách, hành lý, bao gửi và HH bằng đường sắt.

Đây là những nội dung gắn với logistic đường sắt.

3.2.2.3. Theo điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam (Ban hành theo Nghị định số 175/2013/NĐ-CP ngày 13 tháng 11 năm 2013)

- Tổng Công ty ĐSVN là Công ty mẹ, nắm giữ 60% cổ phần chi phối và được quyền chi phối đối với Công ty CP VTĐS Hà Nội (theo mục e, i, k, Khoản 1-Điều 1) [6],[Theo phụ lục VII]

- Công ty CP VTĐS Hà Nội có quyền tham gia đấu thầu thực hiện dự án do ĐSVN làm chủ đầu tư thuộc các lĩnh vực: Đầu máy, TX và kết cấu hạ tầng đường sắt khi được cấp có thẩm quyền chấp thuận (theo Khoản 17-Điều 14) [6]. - Công ty CP VTĐS Hà Nội tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp,

các quy định pháp luật có liên quan và điều lệ của Công ty (theo Điều 59) [6].

3.2.2.4. Các quy định khác

Công ty CP VTĐS Hà Nội kinh doanh VTHK, hành lý bao gửi, HH trên

ĐS quốc gia còn phải tuân thủ các Quy định về việc VTHK, hành lý, bao gửi và

quy định về việc VTHH trên ĐS quốc gia. Các quy trình, quy phạm về khai thác

kỹ thuật ĐS,….

Như vậy Công ty CP VTĐS Hà Nội là DNNN thuộc Công ty con của

TCT ĐSVN. Tổ chức hoạt động theo Luật doanh nghiệp, có quyền kinh doanh

các ngành nghề mà Pháp luật không cấm và đặc biệt Công ty CP VTĐS Hà Nội

phải nhanh chóng ổn định, phát triển bền vững trong lộ trình CP hóa của mình.

Từ kết quả nghiên cứu sứ mệnh cũng như phạm vi hoạt động của Công ty

CP VTĐS Hà Nội, tác giả tiến hành xác định định hướng hay tầm nhìn chiến

lược cho Công ty để làm căn cứ cho quá trình xây dựng chiến lược.

3.2.3. Tầm nhìn chiến lược của Công ty CP VTĐS Hà Nội

Trong tương lai Công ty CP VTĐS Hà Nội sẽ trở thành một nhà cung cấp

dịch vụ VTĐS tốt nhất với những sản phẩm tiến tiến nhất thỏa mãn nhu cầu cao

nhất của khách hàng tại Việt Nam trong lĩnh vực VTĐS.

Sau khi nghiên cứu xây dựng tầm nhìn chiến lược cho cho Công ty CP

VTĐS Hà Nội, tác giả tiến hành phân tích và dự báo môi trường SXKD của

Công ty để làm căn cứ xác định vị trí hiện tại và tương lai cho Công ty CP

VTĐS Hà Nội.

3.3. Phân tích và dự báo môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty CP

VTĐS Hà Nội

Ở phần này, tác giả sử dụng các kết quả tổng hợp về phân tích và đánh giá

môi trường SXKD của ngành VTĐS mà tác giả đã nghiên cứu ở chương 2 làm cơ

sở để xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội ở chương tiếp theo này.

Trong quá trình làm luận án, do điều kiện khó khăn về mặt thời gian cũng như

khó khăn về kinh phí để điều tra nhằm mục đích dự báo nhu cầu vận tải trên tuyến

Hà Nội - Sài Gòn nên trong luận án này, tác giả kế thừa số liệu dự báo về ‘‘Quy

hoạch chi tiết hiện đại hóa tuyến đường sắt Bắc - Nam” do Công ty CP tư vấn đầu tư

và xây dựng GTVT lập năm 2014 [35]. Nguồn số liệu này đã được kiểm định, do

vậy nó đảm bảo độ tin cậy và có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài. Số

liệu cụ thể như sau:

* Dự báo nhu cầu vận tải tuyến ĐS Hà Nội - Sài Gòn đến 2020 Bảng 3.1: Phương án cơ sở: 15 triệu hành khách và 5 triệu tấn hàng /năm

KLVT/N

STT

Khu đoạn chạy tàu

Ghi chú

HK

HH

1 Hà Nội - Vinh

13.040

8.835

- Trọng lượng đoàn tàu hàng

2 Vinh - Đồng Hới

10.740

8.766

Qh = 600T (ĐM D19E, ip =

12%o)

3 Đồng Hới - Đà Nẵng

11.315

8.355

- Trọng lượng đoàn tàu khách

4 Đà Nẵng - Diêu Trì

11.123

8.903

600HK/Đ.tàu

5 Diêu Trì - Nha Trang

12.274

7.533

- a = 1.2 hệ số bất bình hành

6 Nha Trang - Sài Gòn

14.575

6.848

Bảng 3.2: Phương án cao: 16 triệu HK và 6 triệu tấn hàng /năm

KLVT/N

Ghi chú

STT

Khu đoạn chạy tàu

HK

HH

1 Hà Nội - Vinh

14.904

10.602

- Trọng lượng đoàn tàu hàng

Qh = 600T (ĐM D19E, ip =

2 Vinh - Đồng Hới

12.274

10.520

12%)

3 Đồng Hới - Đà Nẵng

12.932

10.027

- Trọng lượng đoàn tàu khách

4 Đà Nẵng - Diêu Trì

12.712

10.684

600HK/Đ.tàu

5 Diêu Trì - Nha Trang

14.027

9.041

- a = 1.2 hệ số bất bình hành

6 Nha Trang - Sài Gòn

16.658

8.219

(Nguồn: Quy hoạch chi tiết hiện đại hóa …- Cty CP Tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT) 3.4. Xác định vị thế hiện tại của Công ty CP VTĐS Hà Nội trên thị trường vận tải

Để xác định vị thế hiện tại của Công ty CP VTĐS Hà Nội, tác giả sử dụng

Ma trận SWOT làm công cụ để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe

dọa. Ma trận SWOT được sử dụng ở đây là Ma trận kết hợp các yếu tố Điểm

mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O), đe dọa (T). Trong đó, Ma trận SWOT

gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S,W,O,T; có 4 ô chiến

lược SO,WO,ST,WT và 1 ô trống SWOT là công cụ quan trọng có thể giúp cho

các nhà quản trị Công ty CP VTĐS Hà Nội phát triển 4 loại chiến lược như sau:

SWOT

Điểm mạnh (S) 1. Hoạt động độc lập trong lĩnh vực KD phục vụ khách hàng. 2. Được mở nhiều ngành nghề KD. 3. Năng lực vận tải có thể đảm nhận KL lớn. 4. Được tận dụng thương hiệu, nề nếp KD các thời kỳ trước của Cty này và của TCT.

Điểm Yếu (W) 1. Chất lượng dịch vụ, phục vụ còn yếu kém. 2. Công tác Marketing còn yếu kém. 3. Vốn thấp, chưa thu hút được các thành phần kinh tế đầu tư vào ĐS. 4. Đội ngũ CBCNV đông nhưng chưa mạnh, chưa có kiến thức công nghệ cao, điện khí hóa. Cơ cấu tổ chức còn nặng nề, chưa có hiệu quả. 5. Năng lực của Công ty còn hạn chế, CSVC, công nghệ vận tải chưa được đổi mới, hiện đại hoá. 6. Chưa có sự phối hợp với nhau giữa các Công ty VT và TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS để tạo ra sức mạnh cho toàn ngành ĐS. 7. Phải thực hiện những nhiệm vụ công ích do yêu cầu của Nhà nước. - Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ. - Áp dụng mô hình hiện đại, thành công ở các nước vào Công ty nhằm phát triển Công ty bền vững.

- Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có. - Đầu tư hiện đại hóa phương tiện, thiết bị vận tải. - Cải tạo để khai thác hết năng lực thông qua của các tuyến ĐS hiện tại.

Cơ Hội (O) 1. Hội nhập kinh tế khu vực, thế giới, việc tham gia các tổ chức WTO, AFTA, OSZD. 2. Được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước. 3. Nhu cầu VTHH tăng. 4. Các thành phần kinh tế bắt đầu chú ý, tham gia đầu tư. 5. Việc xây dựng và ban hành hệ thống luật ĐS tương đối đầy đủ. 6. Bài học kinh nghiệm thành công từ các nước khác.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ, tốc độ vận tải để nâng cao khả năng cạnh tranh. - Tận dụng năng lực vận tải hiện có đáp ứng nhu cầu hiện tại. - Kinh doanh có lợi nhuận để chia lợi nhuận cho các cổ đông tối thiểu bằng lãi suất của ngân hàng.

- Xây dựng nội dung về quy chế phối hợp trong tổ chức VTĐS giữa các Công ty với nhau và với TCT ĐSVN. - Phát triển phương tiện VTĐS theo hướng chuyên dùng cao kết hợp với cơ cấu hợp lý. - Phấn đấu sớm đưa cổ phiếu của Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán. - Tính toán được mức trợ giá để yêu cầu Nhà nước trả cho các yêu cầu chạy tàu công ích trên ĐS.

Thách thức(T) 1. Kết cấu hạ tầng quốc gia chưa đồng bộ. 2. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các loại hình VT khác nhau. Đặc biệt là các tuyến ngắn song song với đường bộ. 3. Nguồn đầu tư còn hạn chế. 4. Tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, đời sống người LĐ trước Cổ đông. 5. Bảo toàn vốn và có lợi nhuận cho các Cổ đông. 6. Chưa nhận được sự hỗ trợ từ giá của Nhà nước.

100

Các phương án

Luận chứng về hiệu quả của phương án kết hợp

Các kết hợp được sử dụng

S2 O2,3

1. Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có.

S1,2 O2,3,4

2. Đầu tư hiện đại hóa phương tiện, thiết bị vận tải.

S3 O1,3,5

3. Phát triển tuyến đường sắt LVQT.

4. Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ.

S2 T3

S2T2

5. Tận dụng năng lực vận tải hiện có đáp ứng nhu cầu hiện tại.

Với thuận lợi về nhu cầu vận tải ngày càng tăng, kết hợp với khả năng của Công ty mạnh, vẫn còn năng lực để đáp ứng nhu cầu. Do đó sẽ đem lại hiệu quả cao nếu tiếp tục khai thác và phát triển trị trường hiện tại. Năng lực Công ty lớn, kết hợp với cơ hội đầu tư của các nhà đầu tư trong và ngoài nước trong thời gian gần đây. Bên cạnh đó, Nhà nước hỗ trợ là một điều kiện thuận lợi để Công ty có thể cải tiến, đổi mới các phương tiện vận chuyển, đem lại lợi thế so với các ngành vận tải khác. Trên cơ sở năng lực hiện tại khá lớn mạnh, xu thế hội nhập thế giới là cơ hội để ngành đường sắt phát triển. Đây là một điểm để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngành đường sắt nói chung và Công ty nói riêng so với các phương tiện vận tải khác. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, việc tận dụng năng lực để đáp ứng nhu cầu hiện tại là một cơ hội để củng cố vững chắc vị thế cạnh tranh, tận dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ của Công ty.

W1,6T1,2,3

Tập trung vào một hướng để đẩy lùi nguy cơ và khắc phục điểm yếu.

W6T2

Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt từ phía các DNVT khác, các Công ty vận tải ĐS phải phối hợp với nhau và cùng phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS để nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn ngành ĐS.

W1,2,3O5,6

S2,3,4T4,5,

Tận dụng kinh nghiệm các nước nhằm nâng cao hiệu quả tại Công ty. Tinh gọn bộ máy để có mô hình phù hợp với sự phát triển của Công ty cổ phần. Tận dụng năng lực và thương hiệu của Công ty qua các thời kỳ để nhanh chóng đưa cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán, đảm bảo quyền lợi cho các cổ đông, cho người lao động của Công ty.

W6T6

Tính toán được phần chênh lệch về chi phí chạy tàu công ích để yêu cầu Nhà nước trợ giá cho các yêu cầu chạy tàu công ích đó.

6. Phát triển phương tiện VTĐS hướng theo chuyên dùng cao, kết hợp với cơ cấu hợp lý. 7. Xây dựng nội dung về quy chế phối hợp giữa các Công ty VT với nhau và với TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS để tạo ra sức mạnh cho toàn ngành ĐS. 8. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm Cổ phần hóa Công ty thành công. 9. Phấn đấu sớm đưa cổ phiếu của Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán. 10. Tính toán được mức trợ giá để yêu cầu Nhà nước trả cho các yêu cầu chạy tàu công ích trên đường sắt.

101

Thông qua kết quả nghiên cứu, đánh giá về thực tại của Công ty CP

VTĐS Hà Nội bằng ma trận SWOT ở trên, tác giả làm căn cứ để xác định mục

tiêu ngắn hạn và dài hạn phù hợp trong từng giai đoạn phát triển của Công ty CP

VTĐS Hà Nội nhằm mục tiêu xác định vị thế mà Công ty muốn có trong tương

lai ở giai đoạn chiến lược.

3.5. Vị thế mà Công ty CP VTĐS Hà Nội muốn có trong tương lai

3.5.1. Mục tiêu ngắn hạn đến năm 2020

- Xây dựng Công ty phát triển ổn định, bền vững với tốc độ tăng trưởng

đến 8%/năm, năm đầu ổn định, những năm sau có lãi.

- Phấn đấu doanh thu vận tải tăng trưởng bình quân hàng năm từ 6-

8%/năm, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận.

- Phấn đấu hàng năm Công ty đạt chỉ tiêu về lợi nhuận (trên 5% Doanh

thu), trong 3 năm đầu đạt từ 10 đến 20 tỷ/ năm, những năm sau đạt 50 tỷ/ năm

và có thể hơn thế nữa. Từ đó, có lợi nhuận để chia cổ tức cho các cổ đông.

- Giữ vững về an toàn VTHH và VTHK trong khai thác kinh doanh.

- Tập trung nâng cao chất lượng phương tiện VT (TX khách, TX hàng).

Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trong công tác vận chuyển, phấn đấu

tăng thị phần vận tải.

- Xây dựng phương án trả cổ tức cho cổ đông.

3.5.2. Mục tiêu dài hạn đến năm 2030

Mục tiêu dài hạn xuyên suốt của toàn Công ty CP VTĐS Hà Nội là phải

phù hợp với định hướng phát triển chung của Bộ GTVT và Chiến lược phát triển

GTVT ĐSVN đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Do vậy mục tiêu dài

hạn của toàn Công ty là:

- Đẩy mạnh tái cơ cấu, đổi mới phương thức hoạt động, nâng cao năng

lực, chủ động sáng tạo và khai thác hiệu quả các tiềm năng, thế mạnh của

Công ty. Triển khai thực hiện tốt việc quản trị DN và SXKD theo mô hình tổ

chức mới.

- Phát triển SXKD của Công ty cổ phần trên cơ sở các nguồn lực hiện có,

đảm bảo việc tăng thị phần vận tải. Tiếp tục kinh doanh có lãi và tăng lợi nhuận

hàng năm để chia cổ tức cho các cổ đông. Nâng cao một bước chất lượng công

tác phục vụ HK, chủ hàng. Tăng cường tính cạnh tranh với các phương tiện VT

102

đường bộ và hàng không trên các khu đoạn, tuyến ngắn, tuyến Bắc - Nam nhằm

thu hút khách hàng đi bằng phương tiện ĐS và khai thác có hiệu quả cơ sở vật

chất của Công ty.

- Xây dựng thương hiệu của Công ty khi cổ phần hóa và xây dựng đội ngũ

CBCNV có đủ trình độ quản lý, năng lực lãnh đạo và hội nhập quốc tế.

- Từng bước đầu tư đổi mới phương tiện, thiết bị TX. Đầu tư các đoàn tàu

nhẹ, đóng mới TX khách, TX hàng, hoàn thành hệ thống bán vé điện tử, tổ chức

quản trị VTHH bằng công nghệ thông tin.

- Phát triển đồng bộ các lĩnh vực, dịch vụ, kinh doanh hỗ trợ VT. Nâng

cao vai trò làm chủ thật sự, gắn trách nhiệm, công việc và quyền lợi của cổ

đông, tạo động lực thúc đẩy trong công tác điều hành, quản lý SXKD có hiệu

quả, nâng cao thu nhập của người lao động, của cổ đông và góp phần tăng

trưởng kinh tế đất nước.

- Phấn đấu sớm đưa cổ phiếu của Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán.

Xuất phát từ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty, tác giả tiến hành xây

dựng các phương án chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội.

3.6. Các phương án chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

3.6.1. Các loại chiến lược tổng quát theo F. DAVID

3.6.1.1. Các loại chiến lược tăng trưởng

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: bao gồm 3 loại

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược nhằm gia tăng thị phần

cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của Công ty CP VTĐS Hà Nội. Để làm

được việc này Công ty có thể tập trung vào tăng khả năng cung cấp dịch vụ VT,

tăng chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động về chăm sóc và gia tăng quan

hệ với khách hàng.

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược mà Công ty CP VTĐS Hà

Nội tổ chức các hoạt động nhằm đưa các sản phẩm, dịch vụ của Công ty tiêu thụ

trên các khu vực đại lý mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược mà Công ty CP VTĐS Hà

Nội hướng tới việc gia tăng khối lượng VCHH và HK bằng cách nâng cao chất

lượng phương tiện vận chuyển hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ trong công tác

vận chuyển.

103

* Chiến lược đa dạng hóa: Công ty CP VTĐS Hà Nội cần liên kết, kết nối

với các DN khác, phương tiện khác nhằm mục đích đa dạng hóa trong công tác

vận chuyển.

* Chiến lược hội nhập:

- Hội nhập phía về phía trước: là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng

khả năng kiểm soát nhà phân phối hoặc người bán lẻ của Công ty. Để thực hiện

chiến lược này Công ty CP VTĐS Hà Nội có thể mở thêm các đại lý bán vé ở

một số khu vực.

- Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng

kiểm soát đối với nhà cung cấp. Đối với hình thức này Công ty CP VTĐS Hà Nội

có thể liên doanh với các Công ty du lịch để mở thêm hoặc kết nối hành trình

trên một số tuyến.

- Hội nhập ngang: là chiến lược mà Công ty CP VTĐS Hà Nội nhằm sở hữu

và gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường vận tải.

* Chiến lược liên kết:

- Liên doanh: Là việc Công ty CP VTĐS Hà Nội và một số DN VTĐS

khác cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một khối

DN VTĐS.

- Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần: là hình thức

liên minh trong đó các đối tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần

Công ty CP VTĐS Hà Nội nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho ngành ĐS và mang lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh.

- Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần: là hình thức liên

minh trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ

thông qua các hợp đồng kinh tế để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra

lợi ích cho các bên.

3.6.1.2. Các loại chiến lược phòng thủ

- Chiến lược cắt giảm: Việc cắt giảm khi Công ty CP VTĐS Hà Nội cơ cấu

lại nhằm cắt giảm chi phí và số lao động để giảm bớt sự suy giảm trong doanh

thu và SL vận chuyển.

- Chiến lược bán bớt: là Công ty CP VTĐS Hà Nội có thể bán đi một số đơn

vị kinh doanh, một bộ phận hay một phần của Công ty.

104

- Chiến lược đóng cửa: là bán toàn bộ tài sản của Công ty căn cứ vào giá

trị hữu hình của chúng.

3.6.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp theo MC. KINSEY

3.6.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược thâm nhập thị trường để gia tăng thị phần. - Chiến lược phát triển sản phẩm để cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc

dịch vụ của Công ty.

Các phương án chiến lược đưa ra trong phần này giống với phần chiến lược

tăng trưởng tập trung trong mục 3.6.1.1 đã trình bày ở trên.

3.6.2.2. Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập - Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập.

+ Chiến lược sáp nhập theo chiều ngang: Là chiến lược mà Công ty CP

VTĐS Hà Nội tìm cách thỏa thuận sáp nhập hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược sáp nhập theo chiều dọc: Là cách mà Công ty CP VTĐS Hà Nội thỏa thuận sáp nhập các hãng cung ứng các yếu tố đầu vào hoặc các hãng

nằm trong kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Sáp nhập theo chiều dọc có thể là:

Sáp nhập theo chiều dọc về phía trước: là Công ty CP VTĐS Hà Nội thỏa

thuận với các hãng nằm trong kênh phân phối sản phẩm.

Sáp nhập theo chiều dọc phía sau: là Công ty CP VTĐS Hà Nội thỏa thuận

với các hãng cung cấp yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất.

- Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính. + Thôn tính theo chiều ngang: Là Công ty CP VTĐS Hà Nội tiến hành thôn

tính các DN VTĐS trong cùng ngành VTĐS. Mục tiêu của thôn tính theo chiều ngang là nhằm tăng tỷ trọng, tăng thị phần, tăng quy mô của công ty để giành lợi

thế cạnh tranh cao hơn. Thôn tính chiều ngang sẽ làm giảm chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm, chi phí marketing,… nhưng vẫn làm tăng chi phí quản lý công ty.

+ Thôn tính theo chiều dọc: Là Công ty CP VTĐS Hà Nội tiến hành thôn tính các công ty khác trong công tác VCHH và HK. Thôn tính theo chiều dọc có

xu hướng tiếp cận gần hơn đến người tiêu dùng hoặc giành nhiều quyền kiểm soát hơn đến việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ của Công ty.

- Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: Là việc Công ty CP VTĐS Hà

Nội liên doanh với các doanh nghiệp khác trong việc đầu tư ở các lĩnh vực khác.

105

3.6.2.3. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa đồng tâm: Là cách tăng trưởng thông qua việc tham gia vào

những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động hiện có của Công ty CP

VTĐS Hà Nội về sản xuất, marketing, quản trị vật tư và công nghệ.

- Đa dạng hóa chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng

vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không

liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Chiến lược này cho phép Công ty CP

VTĐS Hà Nội kiểm soát được mức độ cạnh tranh.

- Đa dạng hóa hỗn hợp: Là phương thức tăng trưởng của Công ty CP

VTĐS Hà Nội bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà

về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà Công ty đang có.

Sau khi nghiên cứu các phương án chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà

Nội, tác giả tiến hành nghiên cứu các mô hình lựa chọn chiến lược cho Công ty

để từ đó chọn ra được phương án chiến lược tối ưu nhất cho Công ty CP VTĐS

Hà Nội, đáp ứng với sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty.

3.7. Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

3.7.1. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC.Kinsey

Lựa chọn mô hình này trong trường hợp Công ty CP VTĐS Hà Nội có

nhiều thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội thì nên chọn chiến lược tăng

trưởng nội bộ. Thông thường các Công ty đứng đầu ngành hay chọn chiến lược

này. Trong trường hợp, nếu Công ty muốn củng cố thêm về thế mạnh cung cấp

vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc

liên kết dọc. Nhưng nếu Công ty chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần

và khả năng cạnh tranh của mình thì Công ty nên chọn chiến lược sát nhập hoặc

thôn tính ngang.

3.7.2. Mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter

Công ty CP VTĐS Hà Nội dựa trên nguồn lực của mình để tạo dựng cho mình

một lợi thế cạnh tranh, nếu Công ty thực hiện các bước đi hợp lí cho phép giành

được vị thế hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh

tranh. Để thực hiện được điều này, đòi hỏi Công ty CP VTĐS Hà Nội phải xây

dựng cho mình các phương án chiến lược về:

- Chiến lược dẫn đạo chi phí.

106

- Chiến lược tạo sự khác biệt.

- Chiến lược tập trung.

3.7.3. Mô hình lựa chọn chiến lược của các đơn vị, bộ phận kinh doanh có vị

trí chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm

Sử dụng mô hình này, đòi hỏi Công ty CP VTĐS Hà Nội phải đánh giá đúng

được các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm của Công ty. Từ đó, Công ty CP VTĐS

Hà Nội có cơ sở để lựa chọn ra chiến lược phù hợp nhất với sự phát triển của Công ty.

3.7.4. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix - QSPM)

Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM, Công

ty CP VTĐS Hà Nội sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước để

giúp cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định khách quan trong việc lựa chọn

chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế.

Kết luận:

Như vậy đối chiếu với đặc điểm, tình hình thực tế sản xuất của Công ty CP

VTĐS Hà Nội hiện nay, trong các mô hình trên thì mô hình của MC. Kinsey là

phù hợp nhất. Với môi trường có nhiều cơ hội và khả năng cạnh tranh mạnh Công

ty CP VTĐS Hà Nội sẽ tiến hành xây dựng các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng

nội bộ (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm),

Chiến lược thôn tính theo chiều dọc và chiến lược thôn tính theo chiều ngang.

Đây sẽ là cơ sở để Công ty CP VTĐS Hà Nội xây dựng phương hướng cũng

như các giải pháp cụ thể trong việc tổ chức thực hiện CLSXKD nhằm đạt được hiệu quả

cao nhất trong giai đoạn chiến lược.

3.8. Các phương hướng tổ chức thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

Việc tổ chức thực hiện CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội được

dựa trên các phương hướng chủ yếu sau:

Thứ nhất, Phát huy nội lực của Công ty CP VTĐS Hà Nội, đẩy mạnh tái cơ

cấu, đổi mới phương thức hoạt động và khai thác hiệu quả các tiềm năng, thế

mạnh của Công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh. Hướng tới thành công trong

quá trình xây dựng chiến lược;

Thứ hai, Phát triển SXKD của Công ty CP VTĐS Hà Nội trên cơ sở các

107

nguồn lực hiện có, đảm bảo việc tăng thị phần vận tải, kinh doanh có lãi, có lợi

nhuận để chia cổ tức cho các cổ đông. Nâng cao chất lượng công tác phục vụ

HK, chủ hàng và giữ vững an toàn trong SXKD của toàn Công ty;

Thứ ba, Xây dựng nội dung về quy chế phối hợp giữa các Công ty vận tải với nhau và phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS nhằm nâng cao vị thế, sức mạnh của Công ty CP VTĐS Hà Nội, của toàn ngành ĐS trên thị trường vận tải;

Thứ tư, Kết hợp chặt chẽ với các thành phần kinh tế, tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác với nước ngoài để thu hút vốn đầu tư, tăng nguồn vốn, mở rộng qui mô sản xuất và tiến tới đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới;

Thứ năm, Xây dựng thương hiệu của Công ty CP VTĐS Hà Nội và xây dựng đội ngũ CBCNV có đủ trình độ quản lý, năng lực lãnh đạo và hội nhập quốc tế. Ứng dụng CNTT vào tổ chức quản trị VTHH, VTHK, tạo động lực thúc đẩy trong công tác điều hành, quản lý SXKD có hiệu quả, nâng cao thu nhập của người lao động, của cổ đông và góp phần tăng trưởng kinh tế đất nước;

Thứ sáu, Tính toán được mức trợ giá để yêu cầu Nhà nước trả cho các

yêu cầu chạy tàu công ích trên đường sắt;

Thứ bảy, Phấn đấu sớm đưa cổ phiếu của Công ty niêm yết trên thị

trường chứng khoán.

3.9. Các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

Để xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội ta phải xây dựng được các chiến lược chức năng. Mỗi một chiến lược chức năng chính là các giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của toàn Công ty. Do vậy, các giải pháp được hình thành trên cơ sở của phương hướng chiến lược tổng quát và các kết quả phân tích, dự báo từ thị trường.

Các giải pháp này, một mặt vừa mang tính độc lập tương đối nhằm giải quyết trong một lĩnh vực cụ thể. Mặt khác, các giải pháp này lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bằng cách phối hợp tốt nhất tất cả các giải pháp trên thì Công ty CP VTĐS Hà Nội mới có thể khai thác hết tiềm năng, tận dụng được mọi cơ hội và giảm thiểu nguy cơ cho bản thân. Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội phát triển ổn định, lâu dài và bền vững như sau:

108

GP về GP về GP nâng GP về GP về GP về GP về GP về GP về GP về Các giải

XD mặt cơ cao chất xây dựng giữ vững đầu tư xác định phát khoa học đưa cổ pháp

chính cấu tổ lượng nội dung an toàn phát khoản triển SP, công phiếu khác

chức dịch vụ quy chế trong KT triển và trợ giá dịch vụ niêm yết nghệ

trong phối hợp KD HĐH các của NN trên thị phẩm quản lý mới

công tác trong tổ TTB cho VT trường VTĐS

VCHH chức phục vụ công ích chứng

công tác & HK VTĐS ĐS khoán

Các giải pháp sách sản

Hình 3.3: Các giải pháp thực hiện chiến lược

109

3.9.1. Giải pháp về mặt cơ cấu, tổ chức quản lý

Trong xu thế phát triển và hội nhập quốc tế hiện nay, việc xây dựng Công ty CP VTĐS Hà Nội lên một tầm cao mới, phù hợp với xu thế phát triển hội nhập và phù hợp với thực tế sản xuất của ngành ĐSVN hiện nay là một trong những vấn đề đáng quan tâm, cấp bách hàng đầu.

Công ty CP VTĐS Hà Nội mới được kết cấu lại theo cơ cấu tổ chức mới. Tuy nhiên, đứng trước môi trường đầy biến động và phức tạp như hiện nay thì trước mắt Công ty CP VTĐS Hà Nội nên ổn định tổ chức sản xuất với mô hình mới theo hướng tổ chức bộ máy tinh gọn, gọn nhẹ và phù hợp với mô hình công ty cổ phần. Sau đó tiếp tục rà soát, nghiên cứu cơ chế hoạt động của Công ty nhằm điều chỉnh, thay đổi lại các quy chế như: quy chế về trả lương, quy chế về tuyển dụng, quy chế phối hợp và quy chế quy trách nhiệm,… để hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp với xu thế phát triển lâu dài và bền vững của Công ty cổ phần trong tương lai.

Từ đó, giúp Công ty CP VTĐS Hà Nội đứng vững và hội nhập thành công trong nền kinh tế thị trường cũng như nâng cao vai trò và vị thế của Công ty trong quá trình hợp tác quốc tế đối với giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. 3.9.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ trong vận chuyển hàng hóa và hành khách nhằm mục tiêu hướng tới tăng thị phần vận tải, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận hàng năm để chia cổ tức cho các cổ đông của Công ty CP VTĐS Hà Nội

Việc ứng dụng các thành tựu khoa học, kĩ thuật, công nghệ trong các mặt tổ chức quản lý và điều hành, các hoạt động SXKD vận tải để nâng cao chất lượng dịch vụ trong VCHH và HK nhằm mục tiêu hướng tới tăng thị phần vận tải, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận để chia cổ tức cho các cổ đông của Công ty CP VTĐS Hà Nội. Để làm được điều này Công ty CP VTĐS Hà Nội phải phấn đấu:

- Xây dựng công ty phát triển ổn định, bền vững với tốc độ tăng trưởng

đến 8%/năm, năm đầu ổn định, những năm sau có lãi.

- Phấn đấu doanh thu vận tải tăng trưởng bình quân hàng năm từ 6%-

8%/năm, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận.

+ Về hàng hóa: KLVC tăng trưởng bình quân 4%/năm, lượng luân chuyển

HH tăng trưởng bình quân 5%/năm, doanh thu HH tăng 8%/năm.

110

+ Về hành khách: KLVC tăng trưởng bình quân đến mức 3%/năm, lượng

luân chuyển HK tăng trưởng đến 5%/năm, doanh thu HK tăng 6%/năm.

- Phấn đấu trong 3 năm đầu của giai đoạn chiến lược lợi nhuận đạt trên 5% doanh thu/năm tương ứng khoảng hơn 10 - 20 tỷ đồng/năm, các năm tiếp theo lợi nhuận tăng trưởng đạt 50 tỷ đồng/năm hoặc hơn thế nữa.

Để đạt được các chỉ tiêu trên, Công ty CP VTĐS Hà Nội cần có những giải

pháp hợp lý, đồng bộ trong công tác kinh doanh VTHH và HK. Cụ thể như sau: 3.9.2.1. Giải pháp kinh doanh vận tải hành khách

Để nâng cao chất lượng phục vụ HK đi tàu thì cần phải đồng bộ về chất lượng cơ sở vật chất và nguồn lực. Đó là phải kể đến các yếu tố: chất lượng kết cấu hạ tầng đường sắt, sức kéo của đoàn tàu, TX khách, đội ngũ phục vụ HK (lái tàu, nhân viên phục vụ dưới ga, nhân viên phục vụ trên tàu), trang thiết bị phục vụ,.. Ngoài ra phải kết hợp với các giải pháp cụ thể trên từng mặt. Đó là:

- Tập trung tổ chức khai thác các tuyến hiện có, trọng điểm một số tuyến có mật độ thấp, mục đích để lấy lại thị phần vận tải, tăng SL, doanh thu. Đối với các tuyến hiện đang khai thác hiệu quả tiếp tục nắm bắt nhu cầu của HK để tập trung kinh doanh vận tải, giữ vững và phát triển thị trường.

- Đầu tư các TX khách chất lượng cao. - Sử dụng tốt số TX khách hiện có, đầu tư nâng cấp và cải tạo nâng cao

chất lượng, nhất là những TX có lắp hệ thống điều hòa không khí. - Tăng cường tổ chức chạy tàu khách hợp lý trên các tuyến. + Ưu tiên chạy tàu trên tuyến Thống Nhất, duy trì hàng ngày 2,5 đôi tàu

Thống Nhất, vào dịp hè tăng lên 2,5 đôi, vào dịp tết tăng lên 6,5 đôi.

+ Ổn định những đôi tàu chất lượng cao, chạy tàu khách khu đoạn Hà Nội - Đà Nẵng, Hà Nội - Vinh (mỗi ngày từ 2 đến 3 đôi); vào dịp hè tăng thêm các đôi tàu phục vụ du lịch Hà Nội - Quảng Bình (QB1/QB2, QB3/QB4), các đôi tàu Huế (HN1/HN2), tăng thêm 2 đôi tàu Hà Nội - Vinh (NA3/NA4, NA5/NA6).

- Nghiên cứu và tổ chức quay nhanh các đôi tàu khách trên tuyến Thống

Nhất, kéo dài hành trình tàu SE19/SE20 quá Đà Nẵng.

- Tổ chức chạy ổn định các tàu địa phương trên các tuyến Hà Nội - Hải Phòng (hiện nay 5 đôi/ngày), Long Biên - Quán Triều (hiện nay 2 đôi/ngày), Gia Lâm - Đồng Đăng (hiện nay 2 đôi/ngày), vào dịp hè, lễ, tết và cuối tuần sẽ tăng mỗi tuyến lên 2 đôi/ngày, bằng việc sử dụng ram xe các tuyến phía tây và phía Nam quay chung; khi có thêm TX sẽ nâng thêm tần suất tuyến Thái Nguyên, tuyến Đồng Đăng lên 2 đôi/ngày (đạt mỗi giờ có 1 chuyến tàu).

111

- Ngăn chặn sự sụt giảm SL và doanh thu tuyến phía Tây (do Tuyến Hà Nội - Lào Cai giảm 50% về SL và doanh thu so với trước đây kể từ khi đường bộ cao tốc đưa vào khai thác ngày 21/09/2014). Tiến hành tổ chức chạy lại 2 đôi tàu ngắn đường: khu đoạn Hà Nội - Yên Bái chạy 1 đôi (YB3/YB4) vào khoảng trống sau 15h đến 20h tại HN; khu đoạn Yên Bái - Lào Cai chạy thêm 1 đôi tàu YL1/YL2. Tăng cường công tác quảng cáo và có chính sách riêng trên tuyến: giữ và ổn định luồng khách từ các Công ty du lịch thuê xe vận chuyển tập thể; kết nối vận chuyển giữa ôtô và tàu hỏa từ Hà Nội đến SaPa; mở các điểm bán vé tại SaPa và khu vực ga Lào Cai; Tổ chức quay vòng đoàn xe cao cấp chạy liên tuyến Vinh - Lào Cai.

- Tổ chức khai thác kinh doanh tốt các tàu khách khu đoạn Yên Viên - Hạ Long, Vinh - Đồng Hới, Đồng Hới - Huế (cắt bớt TX vào các ngày trong tuần, nối xe vào ngày cuối tuần và tổ chức ghép thêm TX hàng vào các ngày trong tuần để tận dụng sức kéo).

- Tập trung nghiên cứu để tăng hệ số sử dụng chỗ trên TX, ưu tiên cao nhất đối với các tàu thống nhất vào dịp thấp điểm (hàng năm có khoảng 6 tháng là tháng thấp điểm, hệ số sử dụng chỗ những chỗ này đạt dưới 50%).

- Xây dựng giá cước linh hoạt, điều chỉnh theo ngày cuối tuần, giờ cao

điểm và khứ hồi, bán liên kết với các phương thức vận tải khác.

- Tổ chức kết nối tour du lịch bằng tàu hỏa, liên kết vận chuyển với nhiều phương thức vận tải khác. Thường xuyên kết nối với vận tải ôtô đường ngắn và liên kết xây dựng giá vé đi suốt giữa đường sắt và đường bộ.

- Tổ chức liện kết với vận tải ôtô trên tất cả các tuyến ĐS, liên kết vận tải

ôtô với các tỉnh Tây Nguyên, Hòa Bình, Tây Bắc.

- Triển khai mở rộng các tiện ích của hệ thống bán vé điện tử: bán vé ở mọi lúc, mọi nơi, thuận tiện và công khai, công bằng trong việc xếp hàng mua vé (tức hàng đợi, ai mở máy trước thì mua trước); tạo điều kiện cho khách hàng tự lựa chọn đoàn tàu, loại chỗ, giờ đi, giờ đến, ga đi, ga đến; kiểm soát chỗ trống trên tàu, bán vé trên tàu và các bưu cục, đại lý, các nơi xa nhà ga, liên kết bán vé trong các siêu thị, trường học, khu công nghiệp,..

- Chấm dứt hiện tượng bao khách, bao hàng trên các đoàn tàu khách. - Trên các đoàn tàu khách có lắp hệ thống Wifi, hệ thống vệ sinh tự hoại,

hệ thống hiển thị bằng màn hình,…

- Thực hiện việc kiểm soát vé bằng thiết bị tự động tại các ga HK lớn.

112

- Tổ chức tốt công tác chăm sóc khách hàng (mở rộng tổng đài chăm sóc khách hàng, có chính sách khuyến mại khi mua vé qua tổng đài,..), đa dạng hóa các hình thức kinh doanh.

- Tổ chức tốt công tác truyền thông, quảng cáo, trong đó thực hiện đơn giản các thủ tục về bán vé, đặt chỗ, vé tập thể,... Thường xuyên tuyên truyền về những ưu đãi và sự an toàn trong VCHK bằng tàu hỏa.

* Đối với công tác vận chuyển hành khách LVQT: - Thu hút luồng HK LVQT trên các tuyến cố định. - Tổ chức tốt công tác bán vé LVQT. - Tổ chức tốt công tác truyền thông và công tác chăm sóc khách hàng, đưa

các thông tin lên các trang thông tin đại chúng,…

- Đơn giản hóa các thủ tục trong công tác VCHK LVQT để ngày càng thu

hút HK LQVT bằng ĐS. 3.9.2.2. Giải pháp kinh doanh vận tải hàng hóa

- Chặn đứng việc sụt giảm SL, doanh thu VTHH. - Lấy lại những chân hàng đã bị các phương tiện khác cạnh tranh. - Ổn định được các chân hàng tại các khu nông nghiệp, công nghiệp. - Xây dựng các luồng hàng, chân hàng mới. - Tổ chức các đoàn tàu chuyên luồng, chuyên tuyến, tàu suốt từ nơi xếp hàng để rút ngắn và đảm bảo đúng thời gian vận chuyển. Ưu tiên những chủ hàng có tàu hàng chuyên đoàn, chuyên tuyến, chuyên luồng chạy thường xuyên và có lãi, tổ chức đấu thầu các đoàn tàu chuyên này. Bên cạnh đó, ưu tiên vận chuyển đường dài, hàng có khối lượng lớn ở những tuyến, ga trọng điểm.

- Thay đổi cách tính cước bằng việc tính cước sẵn cho 01 tấn hàng và

công khai đưa lên mạng.

- Có các chính sách khuyến mãi và hợp tác lâu dài với các Tập đoàn, các

đơn vị có khối vận chuyển lớn có nhu cầu đi bằng đường sắt.

- Khôi phục lại hoạt động các đường nhánh khu công nghiệp, nhà máy có kết nối đường sắt, trên cơ sở đứng ra đảm nhiệm việc duy tu kết cấu hạ tầng ĐS, thuê sức kéo cho việc hoạt động đường nhánh chuyên dùng đó.

- Đẩy mạnh việc VCHH LVQT giữa 02 cửa khẩu Lào Cai, Đồng Đăng,

trên nguyên tắc sử dụng TX hàng 02 bên có hiệu quả.

- Cho thuê TX hàng của Công ty. - Cho thuê kho, bãi, bốc, xếp. - Tổ chức vận chuyển từ ga tới kho và kho tới ga, để khép kín phương

thức vận chuyển từ kho tới kho,…

113

- Có chính sách đầu tư TX theo chủng loại để phù hợp trong công tác

vận chuyển.

- Có chính sách sử dụng TX hàng thay thế tại những thời điểm thiếu xe

cục bộ (xe HH chở container, xe HH phủ bạt thay xe GG chở hàng kị ướt,..).

- Nghiên cứu cải tạo một số TX hàng để phù hợp với luồng hàng vận

chuyển như chở xe máy, ôtô, hàng lẻ,…

- Cân đối luồng hàng, luồng xe, số TX xếp dỡ, số TX vận dụng,… - Cân đối năng lực dỡ hàng của khách hàng, không đưa lượng xe về quá

khu vực của họ.

- Trong trường hợp năng lực dỡ hàng hạn chế thì Công ty phải đầu tư thiết

bị xếp dỡ và tổ chức công tác xếp dỡ để giải phóng TX nhanh.

- Tổ chức các tổ, đội xếp dỡ thủ công do các Trạm VTĐS đảm nhiệm để

chủ động trong việc xếp dỡ nhằm giải phóng TX.

- Tổ chức công tác xếp dỡ 24/24 (do hiện nay mới theo ca và theo giờ hành chính) chưa hợp lý theo đặc thù tổ chức vận tải 24/24. Khuyến khích xếp dỡ cơ giới, xếp dỡ tại các đường dùng riêng để tránh xếp dỡ thủ công và xếp dỡ tại các đường nhường tránh sẽ làm giảm năng suất xếp dỡ.

- Công ty phải bắt tay vào việc đầu tư mở rộng ga, bãi hàng lớn. Phải xác định các ga được xếp dỡ hàng hóa, tiến hành điều chỉnh quy hoạch ga hàng hóa trong toàn mạng lưới và bằng cơ chế giá cước để gom hàng về các ga hàng hóa.

* Đối với công tác vận chuyển hàng hóa LVQT: - Thu hút luồng hàng LVQT và tiến tới chiếm lĩnh toàn bộ luồng hàng LVQT. - Thống nhất với bạn về nguyên tắc, thông qua các hiệp định, các văn bản

kí kết giữa ĐSVN với đường sắt các nước trong công tác VCHH.

- Tổ chức tốt công tác truyền thông, công tác quảng cáo, công tác chăm

sóc khách hàng.

- Đơn giản hóa các thủ tục trong công tác VCHH LVQT để thu hút lượng

HH LVQT ngày càng cao. 3.9.3. Giải pháp về xây dựng nội dung của quy chế phối hợp giữa các Công ty vận tải với nhau và phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức vận tải đường sắt

Thực hiện giải pháp này, các Công ty VTĐS cần có sự trao đổi, bàn bạc và thống nhất hợp tác trong lĩnh vực điều hành VTĐS trên tinh thần tự nguyện, cùng có trách nhiệm và quyền lợi, đảm bảo hiệu quả, công bằng cho các bên tham gia nhằm mục đích ngày càng nâng cao vị thế của mỗi Công ty cũng như sức mạnh của toàn ngành ĐS. Để làm được điều này cần phối hợp trong một số nội dung sau:

114

a. Về việc sử dụng hành trình, điều xe, lập tàu: - Đối với các tàu hàng chuyên tuyến: + Các Công ty cần phối hợp để có biện pháp tăng chiều dài và tổng trọng lượng đoàn tàu nhằm nâng cao hiệu quả chung cho các bên và đảm bảo quyền lợi cho các Công ty đã ký hợp đồng thuê hành trình với TCT ĐSVN.

+ Các toa xe của Công ty nào nối thêm vào tàu chuyên tuyến thì Công ty

đó sẽ thanh toán cho đơn vị có hành trình đoàn tàu.

+ Các Công ty tôn trọng các hành trình chạy tàu đã được TCT ĐSVN

phân bổ.

- Đối với việc chuyên chở hàng nguy hiểm, ba Công ty sẽ thống nhất biện

pháp phối hợp vận chuyển theo đúng quy định.

b. Về việc thuê toa xe lẫn nhau và kiểm đếm, thanh toán sản phẩm tác nghiệp vận tải giữa Công ty CP VTĐS Hà Nội với hai Công ty VTĐS Sài Gòn và Ratraco:

- Các Công ty cùng thống nhất sử dụng chung toa xe để khai thác hiệu quả tài nguyên sẵn có của mỗi Công ty, góp phần giảm tỷ lệ toa xe chạy rỗng trên cơ sở thống nhất về giá thuê toa xe giữa các Công ty với nhau.

- Thống nhất không sử dụng Trạm Kim Liên để làm ranh giới xác định thời gian thuê toa xe. Các Công ty CP VTĐS Hà Nội và Sài Gòn sẽ phối hợp để triển khai thống kê, kiểm đếm trực tiếp thời gian thuê toa xe căn cứ vào biên bản giao nhận toa xe.

- Các Công ty CP VTĐS Hà Nội và Sài Gòn thống nhất hoàn thiện việc

xây dựng đơn giá và ký kết hợp đồng cung cấp sản phẩm tác nghiệp lẫn nhau.

- Hàng tháng các Công ty đối chiếu số liệu, kiểm đếm và thanh toán dứt

điểm với nhau.

c. Về giá cước: Thống nhất xây dựng giá trần, giá sàn và biên độ tăng giảm hợp lý để chống cạnh tranh không lành mạnh và phân định khu vực để các Công ty chủ động trong việc ban hành giá cước.

d. Về vận tải LVQT: Các bên phải thống nhất thực hiện theo quy định của

TCT ĐSVN.

e. Về vận tải hành khách: Công ty VTĐS Hà Nội và Sài Gòn cần thống

nhất một số nội dung sau:

- Quay chung ram xe, sử dụng chung hành trình cả đợt vận tải Tết và Hè

để nâng cao hiệu quả sử dụng phương tiện và thiết bị.

115

- Thống nhất xây dựng giá vé, giá cước kinh doanh VTHK trên cùng một tuyến, trong đó có chú ý đến thời gian thấp điểm, cao điểm, các chính sách phục vụ các đối tượng xã hội như trẻ em, người già, thương binh, mẹ Việt Nam Anh hùng,… - Khi cao điểm, vào dịp lễ Tết, hè hạn chế giảm giá giường nằm, loại chỗ

giường nằm chỉ giảm: Người cao tuổi: 10% và trẻ em 25%.

- Xem xét vấn đề mở các cửa vé và bán vé hộ cho hợp lý hơn. f. Các Công ty cần thống nhất điều chỉnh quy chế phối hợp: Về VTHH sẽ có thêm sự tham gia của Ratraco. Trong đó, chú trọng đến công tác vận tải hàng nguy hiểm, phải tuân thủ đúng các quy định hiện hành để đảm bảo an toàn, thống nhất với nhau nguyên tắc về điều xe, cấp xe theo một tỷ lệ thỏa thuận, nhất là tại đầu Giáp Bát và Sóng Thần.

g. Các Công ty cần thống nhất và ban hành quy chế phối hợp giữa các

bên và với TCT ĐSVN:

Các Công ty vận tải cùng với TCT ĐSVN cần ban hành quy chế phối hợp có sự thỏa thuận, thống nhất giữa các bên với nhau và được ký kết bằng văn bản với các nội dung trên. 3.9.4. Giải pháp về giữ vững an toàn trong khai thác kinh doanh vận tải

Như chúng ta đã biết an toàn là một trong những lợi thế cạnh tranh của ngành VTĐS so với các phương thức vận tải khác. Do vậy, việc giữ vững an toàn trong khai thác kinh doanh cũng là một trong những mục tiêu quan trọng mà Công ty CP VTĐS Hà Nội phải hướng tới.

Hiện nay, kết cấu hạ tầng của các tuyến ĐS nước ta có tiêu chuẩn kỹ

thuật, chất lượng thấp (bán kính đường cong nhỏ, độ dốc lớn). Điều này làm ảnh

hưởng đến năng lực thông qua của tuyến cũng như ảnh hưởng đến an toàn trong

khai thác kinh doanh vận tải trên các tuyến đó. Do vậy, cần nâng cấp cơ sở hạ

tầng đảm bảo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật để đảm bảo an toàn trong khai thác kinh

doanh vận tải. Đặc biệt, trong quá trình tổ chức khai thác vận tải, yêu cầu:

- Không cắt xén quy trình, quy phạm. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy

trình, quy phạm trong tổ chức quản lý và khai thác.

- Không đưa những đối tượng không nắm vững về quy trình, quy phạm

tham gia vào công tác kinh doanh phục vụ VCHH, HK (như các nhân viên làm

nhiệm vụ: khách vận, hóa vận, nhân viên kỹ thuật TX,...).

Một vấn đề mà chúng ta thấy rất rõ là, mạng lưới giao thông trên thực tế

hiện nay có rất nhiều điểm giao cắt đồng mức giữa đường sắt và đường bộ. Mặc

116

dù đã có biển báo, gác chắn nhưng cũng còn rất nhiều tai nạn xảy ra ở các điểm

giao thông này. Để giải quyết vấn đề này ngành ĐS cần phải rà soát lại các hệ

thống cấp cảnh báo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật để đảm bảo an toàn trên những nơi

giao cắt. Đồng thời cần hạn chế các giao cắt đồng mức và tiến tới các giao cắt

khác mức.

Công ty cần kiến nghị với TCT ĐSVN để TCT ĐSVN đề nghị với Nhà

nước về việc lập lại trật tự hành lang an toàn giao thông ĐS để giải quyết an

toàn một cách triệt để.

Ngoài ra, trong công tác cứu hộ tai nạn giao thông ĐS, Công ty cần phối hợp khẩn trương với các bộ phận liên quan để giải quyết nhanh chóng hậu quả tai nạn giao thông nhằm giải phóng nhanh cung đường phục vụ cho quá trình SXKD đường sắt được diễn ra liên tục mà không bị gián đoạn quá lâu.

Bên cạnh đó, ngành VTĐS cần phải có kế hoạch sử dụng các loại đầu máy, TX thân thiện với môi trường và áp dụng các quy định nghiêm ngặt về bảo dưỡng động cơ khi đưa ra sử dụng. 3.9.5. Giải pháp về đầu tư phương tiện và hiện đại hóa các trang thiết bị phục vụ công tác vận chuyển 3.9.5.1. Giải pháp về đầu tư phương tiện vận tải

Trong nhiều năm qua ngành ĐS bằng nguồn vốn ít ỏi từ khấu hao, còn lại là vốn vay của Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam với lãi xuất ưu đãi, vay tín dụng ngân hàng, kể cả vay bằng ngoại tệ,…để đầu tư đổi mới phương tiện vận tải. Trong đó đã đóng mới được nhiều TX VCHH và HK. Ngoài ra, ngành ĐS cũng cho một số DN sửa chữa và đầu tư TX, ngành ĐS áp dụng cơ chế giảm 30% giá cước hiện hành khi chở trên TX của DN. Như vậy, ngoài số vốn vay và vốn từ khấu hao được để đầu tư TX, ngành còn áp dụng cơ chế xã hội hóa trong đầu tư TX. Tuy nhiên, chưa được phổ biến và nhân rộng, chưa có quy chế rõ ràng, nhất quán và chưa đủ sức thu hút chủ đầu tư ngoài ngành tham gia phát triển TX trên ĐSVN.

Trong tương lai, Công ty CP VTĐS Hà Nội sẽ thực hiện theo cơ chế này, cùng với việc Công ty CP VTĐS Hà Nội đang trong lộ trình Cổ phần hóa nên chắc chắn vấn đề xã hội hóa trong đầu tư TX sẽ được nhân rộng và phổ biến hơn thời gian qua. Do vậy, để thu hút vốn đầu tư TX trên ĐS bằng con đường xã hội hóa đòi hỏi Công ty cần có các giải pháp sau:

- Có sự thống nhất về quan điểm đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư giữa

Công ty với TCT ĐSVN.

117

- Xây dựng cơ chế đồng bộ và đảm bảo chính sách nhất quán, bền vững

trong việc huy động vốn đầu tư.

- Phải có biện pháp cụ thể, sát sao trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng

vốn đầu tư TX từ các nguồn vốn khác nhau.

- Xây dựng thí điểm và nhân rộng mô hình tham gia của khu vực kinh tế tư nhân vào đầu tư phát triển TX. Trên nguyên tắc cùng góp vốn, cùng có lợi, phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty. Muốn thu hút được nguồn vốn đầu tư TX từ các khu vực kinh tế tư nhân, kể cả trong và ngoài nước vào ĐS, Công ty cần làm rõ lợi ích của các đối tượng khi tham gia.

Bên cạnh giải pháp xã hội hóa trong đầu tư TX thì trong giai đoạn Cổ phần hóa này Công ty cần khẩn trương đưa lên sàn giao dịch chứng khoán để thu hút vốn đầu tư. Muốn làm được điều này, đòi hỏi Công ty kinh doanh phải có lãi, phải xây dựng thương hiệu, uy tín cho Công ty và phải minh bạch về tài chính, minh bạch về Công ty.

Trước mắt, trong công tác phục vụ HK Công ty CP VTĐS Hà Nội cần

đầu tư các loại TX khách chất lượng cao. Cụ thể:

- Cải tạo và nâng cấp 65 TX để chạy tàu thống nhất, nâng chất lượng tàu SE1/SE2 thành đoàn tàu chất lượng cao tương đương đoàn tàu SE3/SE4 của Công ty CP VTĐS Sài Gòn.

- Nhập mới 2 đoàn xe chất lượng cao để chạy tàu du lịch Hà Nội - Vinh

và chạy liên tuyến Vinh - Lào Cai vào các dịp lễ, tết và phục vụ du lịch.

- Đầu tư máy phát điện công suất lớn để đủ công suất khi kéo dài đoàn xe

(không phải ghép 2 máy).

Còn trong công tác phuc vụ chủ hàng: Công ty hoàn thiện đóng mới 250 xe Mc để đáp ứng nhu cầu vận chuyển container trên tất cả các tuyến đường sắt. Ngoài việc đầu tư phương tiện vận chuyển, cũng cần có các giải pháp về đầu tư, hiện đại hóa các trang thiết bị phục vụ cho công tác vận chuyển của Công ty.

3.9.5.2. Giải pháp về đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ cho công tác vận chuyển

- Cải tạo một bước chất lượng cầu đường trên các tuyến để nâng cao tốc độ chạy tàu. Nhất là trên tuyến Hà Nội - Lào Cai KLVC HH rất lớn nhưng tốc độ lữ hành các đoàn tàu hàng trên tuyến mới đạt bình quân 13 km/h chủ yếu là

118

do chất lượng cầu đường quá kém. Cụ thể, tại ga Xuân Giao A, cần nâng cấp như sau:

+ Về đường xếp dỡ và đón gửi tàu: Xây dựng thêm 03 đường (trong đó thêm 01 đường chính tuyến và 02 đường cụt phục vụ xếp, dỡ hàng) nâng tổng số lên 07 đường.

+ Về bãi xếp dỡ: đầu tư xây dựng 01 bãi xếp dỡ hàng để xếp dỡ các luồng

hàng khác (ngoài Apatit) tại khu công nghiệp Tằng Loỏng.

- Cần đầu tư thiết bị đóng đường bán tự động thay cho hệ thống đóng đường bằng máy thẻ đường như hiện nay. Do vẫn sử dụng hệ thống đóng đường bằng thẻ đường đã dẫn đến thời gian chuẩn bị đường, thời gian giao nhận thẻ đường giữa ga và tài xế phải kéo dài, mà ảnh hưởng đến tốc độ lữ hành các đoàn tàu.

- Phát triển kết cấu hạ tầng giao thông đường sắt đối ngoại, các tuyến đường sắt LVQT phải được xây dựng đạt tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ tiên tiến ngang tầm với các nước phát triển trong khu vực.

- Đối với máy móc, phương tiện, thiết bị phục vụ công tác xếp dỡ: + Đầu tư thiết bị xếp dỡ container chuyên dụng ở một số ga có lượng HH

vận chuyển bằng container lớn như Yên Viên, Giáp Bát, Lào Cai, Đồng Đăng. + Đầu tư máy xúc, máy nâng hàng, xếp dỡ hàng rời và hàng đóng Palet. + Đầu tư, trang bị các băng chuyền để xếp dỡ hàng bao được thuận lợi. - Đối với phương tiện trung chuyển đường ngắn, phương tiện vận chuyển

gom hàng 02 đầu:

+ Huy động bằng nhiều nguồn lực, đầu tư phương tiện ôtô chuyển tải đường ngắn, gom hàng 02 đầu ở những ga có lưu lượng hàng trung chuyển lớn và các ga có lập tàu chuyên tuyến như Yên Viên, Giáp Bát, Sóng Thần,…

+ Tại các ga, Trạm VTĐS lập các tổ, đội dịch vụ phương tiện vận tải

đường ngắn nhằm đảm bảo đủ phương tiện để giải phóng TX nhanh nhất.

Bên cạnh đó, Công ty CP VTĐS Hà Nội phải biết tận dụng tối đa nguồn vốn của mình để mở rộng qui mô sản xuất, chủ động sản xuất và mạnh dạn đầu tư phát triển thêm một số lĩnh vực mới.

3.9.6. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

Hiện nay trong công tác VCHK thì Công ty CP VTĐS Hà Nội có các sản

phẩm theo đoàn tàu là các mác tàu như sau:

119

Bảng 3.3: Bảng thành phần các đoàn tàu

STT

Ga đi Ga đến

Thành phần

Lịch chạy

Tên tuyến, Khu đoạn

Mác tàu

Ghi chú

SE1 HN

19:30 - 04:39

SE2

19:30 - 04:50

1HC + 4A64 ĐH + 4Bn42 ĐH + 3An28ĐH+ 1CV- PĐ = 13 xe

SE5 HN

9:00 - 20:03

SE6

9:00 - 19:58

1HC + 4A64 ĐH + 4Bn42 ĐH + 3An28ĐH+ 1CV- PĐ = 14 xe

SE19 HN

ĐN

20:10 - 12:20

SE20 ĐN

18:40 - 12:33

1HL + 1HC +B80+ A64L+ Bn42L + 4An28L +1CV-PĐ

TN1 HN

13:10 - 02:30

1HL + 1HC + 7B80 + 1A64 điều hòa + 2Bn42 điều hòa + 1CV-PĐ = 13 xe

Hà Nội - Sài Gòn

TN2

13:10 - 03:30

1HL + 1HC + 7B80 + 1B80 điều hòa + 2Bn42 điều hòa + 1CV-PĐ = 13 xe

NA1 HN

22:30 - 05:25

NA2 Vinh

21:20 - 03:54

Vinh Máy+ 3Bn42L+ 4B80 +1HC + 1A64ĐH + 2A2tầng +1HLPĐ=12 xe

VĐ31 Vinh

07:25 - 14:50

VĐ32 ĐH

ĐH Máy + 1Chl + 2B64 + 2CKh + 1Chl = 6 xe Vinh

07:05

ĐH41 ĐH

Huế

07:06 - 13:12

Máy + 1Chl + 2Ck + 4B64 + 1Ck + 1Chl = 9 xe

06:15

ĐH42 Huế

ĐH

21:10 - 05:30

SP1 HN

SP2

19:35 - 04:10

Hà Nội - Lào Cai

Máy + 1HC-PĐ + 2An28ĐH (DLĐSHN) + 1An26ĐH (ga HN, XK) 1An28ĐH (Việt á) + 2An28ĐH (xe Green train TSC) + 1An20ĐH + 1An28ĐH+ 1An28ĐH (HGV) + 2An24ĐH (Tulico) + 2An28ĐH (Ratraco) + 2An28ĐH =16 xe

SP3 HN

LC Máy+1HLPĐ+3A64ĐH+421:50 - 06:25

120

STT

Ga đi Ga đến

Thành phần

Lịch chạy

Tên tuyến, Khu đoạn

Mác tàu

Ghi chú

SP4

20:20 - 04:10

BN28ĐH+1An28ĐH (AnhVũ)+1An28ĐH (tàu VN)+1An28ĐH (Đông Á) +2An28ĐH (Đông Việt) +1An24ĐH (Biti’s)=13 xe

SP7 HN

20:30 - 04:45

SP8

19:40 - 04:20

Máy + 1CV-PĐ + 3An28ĐH + 3Bn42ĐH + 3A64ĐH = 10 xe

LC3 HN

06:10 - 15:55

LC4

9:50 - 20:15

LC Máy + 1CHlý + 1CVPĐ + 1A64ĐH + 2B80ĐH + 1HC + 7B80 = 13 xe

YB1 HN

12:55 -18:00

+10B80 = 12 xe

YB2 YB

YB Máy + 1Chlý + 1CV-PĐ HN

06:45 - 12:05

HP1 HN

06:00 - 08:15

HP2 HP

18:45 - 21:10

Máy + 1Chlý + 1CVPĐ + 1A64ĐH (Hoa Phượng) + 2B80ĐH (Hoa Phượng) + 5B80 = 10 xe

Hà Nội - Hải Phòng

LP3

9:20 - 12:00

LP5

15:20 - 18:00

LP7

18:10 - 20:47

HP Máy + 3B80 + 2B80ĐH (Hoa Phượng) + 1A64ĐH (Hoa Phượng) + 1CV-PĐ + 1Chlý = 8 xe

ĐĐ3 HN

6:00 - 11:07

ĐĐ4

13:35 - 19:02

Hà Nội - Lạng Sơn

Máy + 1C (P.điện - hành lý) + 3B64 = 4 xe

HDr1 HN

09:45 - 13:04

HDr2 LS

05:52 - 09:05

14:35 - 17:20

QT91

QT1 HN

08:35 - 10:25

Máy + 1CV-PĐ + 3B64 + 2Ck + 1C hlý = 7 xe

Hà Nội - Quán Triều

QT2 QT

05:40 - 07:25

QT3 HN

16:40 - 18:28

QT4 QT

13:45 - 15:35

(Theo phụ lục IV)

121

Và một đôi tàu hỗn hợp Yên Viên - Hạ Long (R157/R158): Chạy theo quy

định tại BĐCT khách ĐP số 735/BĐCT-KHN ngày 20/05/2010.

Căn cứ vào điểm hòa vốn, thực tế hiện nay cho thấy có các đoàn tàu khách thu không đủ chi nhưng vẫn đang phải hoạt động bao gồm: TN1/2, SE19/20, VD31/32, ĐH41/42, SP7/8, LC3/4, YB1/2, HP1/2, LP3/2, LP5/6, LP7/8, HDr1/2, ĐĐ3/4, QT1/2, QT3/4, QT91/92, R157/R158 (Căn cứ theo số liệu ở Phụ lục V - Do Công ty CP VTĐS Hà Nội cung cấp). Việc thu không đủ chi của các đoàn tàu trên là xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau:

Thứ nhất, Những đoàn tàu trên chạy để duy trì hoạt động của tuyến đường

mang tính công ích.

Thứ hai, Hiệu suất sử dụng các đoàn tàu đó không đủ phương án chất tải

(hay nói cách khác hiệu suất sử dụng chỗ ngồi của các đoàn tàu trên là thấp).

Để khắc phục những nguyên nhân trên, Công ty CP VTĐS Hà Nội cần phải

có các giải pháp:

- Nâng cao hiệu suất sử dụng TX, cắt dỡ bớt TX lúc vắng khách. - Giảm giá vé vào các ngày thấp điểm, ngày khó khăn, vắng khách. - Nâng cao chất lượng phục vụ HK ở mọi khâu (từ cơ sở vật chất, trang thiết bị, TX,.. cho đến thái độ phục vụ của nhân viên phục vụ dưới ga, nhân viên phục vụ trên tàu,..).

- Đóng mới đoàn xe chất lượng cao phục vụ VCHK. - Nâng cao khả năng tuyên truyền, quảng bá hình ảnh về Công ty, về ngành. Thực hiện tốt các giải pháp trên là một phần đã nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty CP VTĐS Hà Nội. Tuy nhiên, để giải quyết một cách thấu đáo, triệt để thì cần nghiên cứu đặc điểm của các đoàn tàu trên.

Qua bảng số liệu (Phụ lục V) cho thấy, tất cả các đoàn tàu nói trên đều có chung đặc điểm đó là giá thành vận tải của các đoàn tàu này cao trong khi giá cước lại hạ. Điều này đã mang lại kết quả là làm cho các đoàn tàu khách trên thu không đủ chi. Nhưng trên thực tế lại không thể bỏ được các đoàn tàu khách đó mà vẫn phải duy trì nó, một mặt lợi ích khi chạy các đoàn tàu này tiềm ẩn trong lợi ích xã hội và nó cũng đang thực hiện nhiệm vụ công ích do yêu cầu của Nhà nước, yêu cầu của nhân dân. Mặt khác, phần công ích này các cổ đông cũng như các CBCNV trong công ty lại không ai muốn gánh nó. Do vậy, đối với các đoàn tàu này Công ty CP VTĐS Hà Nội cần kiến nghị Nhà nước để xin bù lỗ cho các đoàn tàu đó khi nó vẫn tham gia khai thác kinh doanh trên đường sắt nhằm tạo điều kiện thúc đẩy cho hoạt động SXKD VTĐS của Công ty. Mức bù lỗ của Nhà nước cho các đoàn tàu khách thu không đủ chi trên, tác giả kiến nghị tạm thời trước mắt đúng bằng phần

122

chênh lệch giữa thu và chi của các đoàn tàu này, số liệu cụ thể được xác định như trong Phụ lục V.

Tuy nhiên những số liệu cụ thể trên chỉ dùng để yêu cầu Nhà nước bù lỗ cho năm đã thực hiện, còn muốn xác định phần chi phí trợ giá cho năm kế hoạch thì cần phải có một mô hình toán tính được mức trợ giá để yêu cầu Nhà nước trả cho phần chạy tàu công ích đó của đường sắt. 3.9.7. Giải pháp xác định khoản trợ giá của Nhà nước cho vận tải hành

khách công ích bằng mô hình toán chọn kế hoạch chạy tàu khách tối ưu

(Ứng dụng minh họa trên tuyến ĐS Bắc - Nam)

3.9.7.1. Ý nghĩa của việc lập kế hoạch vận tải hành khách trong ngành đường sắt

Nhờ có kế hoạch VTHK mới có thể tổ chức tốt công tác vận chuyển, nâng cao hiệu suất thiết bị VT, xác định được nhu cầu ĐM, TX, nhiên, vật liệu và CBCNV phục vụ cho công tác VCHK, đồng thời có cơ sở xác định năng lực thông qua cần thiết và kẻ biểu đồ chạy tàu, cũng như lập kế hoạch liên vận HK. Có thể nói rằng việc tổ chức VTHK có quy mô như thế nào là do độ lớn của nhu cầu VTHK quyết định. Độ lớn của các luồng khách sẽ ảnh hưởng tới các thông tin đầu vào của bài toán tối ưu lập tàu khách như: Mật độ HK trên từng khu đoạn; Khối lượng công tác của những ga lập và quay vòng đoàn tàu khách cũng như mức độ trang bị về thiết bị kỹ thuật của các ga này; Trọng lượng và tốc độ của tàu khách từng tuyến. Căn cứ độ lớn của các luồng khách, người ta xây dựng bài toán chọn kế hoạch lập tàu khách tối ưu trên toàn mạng lưới ĐS. Hàm mục tiêu của các bài toán này là tổng chi phí để chi cho việc chạy tàu khách đạt cực tiểu. Các yếu tố chi phí chính, dùng trong tính toán của các bài toán trên có liên quan tới tốc độ và trọng lượng tàu khách. Các mô hình bài toán được thiết lập dựa trên những đặc điểm về trang thiết bị kỹ thuật của ngành ĐS, về quan hệ đi lại của HK giữa các khu vực, về khối lượng chạy tàu khách, tàu hàng trên các tuyến đường. Để có kế hoạch lập tàu khách khi có các đoàn tàu công ích, tác giả phân tích và bổ sung bài toán tối ưu kế hoạch lập tàu khách cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam. 3.9.7.2. Ảnh hưởng của vận tải công ích trong vận tải hành khách bằng đường sắt trên từng tuyến đường

Trong các tài liệu đã có về tổ chức VTHK trên ĐS, việc tính toán các đoàn tàu khách được tiến hành theo bài toán chọn phương án lập tàu tối ưu (Kế thừa kết quả nghiên cứu của tác giả Trần Ngọc Minh [26]). Nếu theo bài toán này thì sẽ có lúc, có những tuyến đường không chạy tàu khách. Điều này chưa phải hoàn toàn

123

phù hợp với yêu cầu chạy tàu khách trên ĐS ở Việt nam. Ví dụ như: Trong thống kê về mật độ HK đi tàu bình quân một ngày của tuyến Đông Anh - Quán Triều theo chiều lên/xuống là 194 /145 người; Tuyến Kép - Hạ long chiều lên /xuống là 187/89 người. Có thể thấy rằng lượng khách như trên chỉ xấp xỉ đủ cho 2 toa khách và chạy tàu khách là không kinh tế. Thực tế, ngành ĐS vẫn phải tổ chức 1 đôi tàu chạy hàng ngày trên các tuyến trên. Các đoàn tàu đó là các đoàn tàu đang thực hiện nhiệm vụ công ích cho ngành ĐS. Chúng thể hiện nhiệm vụ công ích của ngành ĐS để đảm bảo sự đi lại, lưu thông của nhân dân hàng ngày. Với cách phân tích như trên, theo logic sẽ phải có câu hỏi: Vậy đường sắt phải thực hiện nhiệm vụ công ích bằng bao nhiêu đôi tàu hàng ngày?, ở những ga đến nào? và được chi phí cho vận tải công ích bao nhiêu trong 1 năm kế hoạch?. Điều này chưa được đề cập đến trong mô hình bài toán của các nghiên cứu trước đây. Muốn đáp ứng được điều này thì kế hoạch chạy tàu khách tối ưu phải tính đến sự có mặt của các đoàn tàu làm nhiệm vụ công ích như là các yếu tố bắt buộc, biết trước. Như vậy, mật độ HK dùng trong tính chọn phương án tối ưu không còn là i mà là hiệu số của mật độ tính toán At mật độ tính toán At i của tuyến, tính theo ngày, trừ đi phần mật độ đã được đáp ứng do năng lực chuyên chở a của các đoàn tàu công ích cố định: Ai = At i -a. Hiệu số Ai này gọi là phần nhu cầu để tổ chức chạy tàu khách tối ưu. Lúc này, phương án chạy tàu khách tối ưu là kết quả của bài toán tìm phương án tối ưu chạy tàu khách để đáp ứng cả nhu cầu công ích và nhu cầu để tính toán tối ưu. Phân tích này cho thấy bài toán lập kế hoạch chạy tàu khách tối ưu còn có điều kiện giới hạn phạm vi áp dụng mà các nghiên cứu trước chưa đề ra.Ta biết rằng, hàm mục tiêu của bài toán kế hoạch lập tàu khách tối ưu là tổng chi phí cho việc chạy tàu khách đạt cực tiểu. Vấn đề nảy sinh ở đây là mức vận tải công ích a mà đường sắt phải đảm nhận là bao nhiêu. Tức là tiêu chuẩn tối ưu cần phải xem xét theo nhiệm vụ vận tải công ích. Đây là một vấn đề lớn của Nhà nước chứ không phải của riêng ngành giao thông nói chung và ngành ĐS nói riêng. Do vậy, để chạy các đoàn tàu này ngành ĐS rất cần sự hỗ trợ từ giá của Nhà nước. Việc hỗ trợ bù lỗ bao nhiêu, ở đâu, bao giờ, vì lý do gì là vấn đề khoa học cần có sự nghiên cứu nghiêm túc. Để tìm lời giải cho vấn đề trên, trong đề tài này, Tác giả giả thiết là đã biết đại lượng a và lấy a bằng HK đi các đoàn tàu trên tuyến nghiên cứu. Cách chọn này đảm bảo là trường hợp ít khách nhất trên những đoạn cần thiết vẫn có 1 đoàn tàu làm nhiệm vụ công ích chạy hàng ngày để đảm bảo lưu thông cho HK.

124

A. Xây dựng mô hình bài toán chọn phương án lập tàu khách tối ưu:

Bài toán lập tàu khách trên đường đơn trong kế hoạch ngắn hạn ở điều kiện Việt Nam lúc này có điều kiện như sau: Mật độ HK trong các đoạn đường trên tuyến thay đổi theo thời gian, có nhu cầu vận tải công ích là a (lượt ghế/ngày), hàm mục tiêu là tổng chi phí tính đổi của nền kinh tế quốc dân cho vận tải HK trên tuyến đạt cực tiểu trong năm kế hoạch.



' P l i

" P l i





2 .





A1. Xác định mật độ hành khách: Mật độ HK trên đoạn đường nghiên cứu được xác định qua lượng luân chuyển của cả hai chiều trên đoạn đường nghiên cứu. Công thức xác định mật độ HK bình quân trên quãng đường AB là:

Trong đó: Abq: mật độ HK bình quân trên đoạn AB. P’i, P”i: số HK của tất cả các luồng theo chiều đi hoặc về qua khu gian i trong đoạn AB. li: chiều dài khu gian i trong đọan AB. Mật độ HK trên khu đoạn khách vận là thông tin đầu vào quan trọng trong bài toán kế hoạch lập tàu khách tối ưu. Thông tin này được lấy bằng các giá trị bình quân trong cả thời kỳ kế hoạch là năm. Quy trình xác định mật độ HK trên khu đoạn có n ga cần có các số liệu sau: Khoảng cách giữa các ga i và j là li j và luồng khách đi từ ga i tới ga j tại thời gian tính toán. Luồng khách theo chiều từ i đến j là ai j, theo chiều từ j đến i là aj i. Ma trận luồng khách như sau: .. Ga tới ga ... 1 ... 2 ... ... ... i 0 ... ... n n a1n a2n ... ain ... 0 ... ... ... 0 ... ... ... 1 0 a21 ... ai 1 ... an1 2 a12 0 ... ai2 ... an2 i a1i a2i ... 0 ... ani

Ma trận lượng luân chuyển HK.KM:

Ga tới ga 1 2 ... i ... n ... ... ... 0 ... ... ... .. ... ... ... ... 0 ... n l1n*a1n l2n*a2n ... lin*ain ... 0 1 0 l21*a21 ... li1*ai 1 ... ln1*an1 2 l12*a12 0 ... li2*ai2 ... ln2*an2 i l1i*a1i l2i*a2i ... 0 ... lni*ani

125

A2. Phân tích các bài toán của các tác giả trước: Nhận xét về bài toán lập tàu khách của các tác giả trước đây: Nếu hàm mục tiêu là tổng chi phí cho việc chạy tàu khách phải đạt cực tiểu thì số đoàn tàu khách tính được có thể là số thập phân hoặc số nguyên. Dễ nhận thấy rằng, nếu chọn phương án tối ưu theo bài toán quy hoạch nguyên sẽ cho kết quả là số đôi tàu là số nguyên nhưng chi phí của phương án chỉ là gần cực tiểu và phương án chọn chỉ gần tối ưu chứ chưa phải là tối ưu. Khi tìm phương án chạy tàu tối ưu theo bài toán quy hoạch tuyến tính thường thì có thể có số đôi tàu là số thập phân. Tổ chức chạy tàu khách theo số tàu là số thập phân có thể có nhiều phương án khác nhau.

Theo phân tích về vận tải công ích, Tác giả kiến nghị đưa thêm 1 điều kiện ràng buộc vào bài toán là: Tổng năng lực chuyên chở của các đoàn tàu theo phương án chạy tàu tối ưu phải lớn hơn hoặc bằng mật độ HK tính toán trên đoạn đường nghiên cứu. Năng lực chuyên chở của các đoàn tàu khách bao gồm: Tàu khách phải lập theo nhu cầu đi lại của HK, tàu khách công ích, vv.... Bài toán với các điều kiện ràng buộc này sẽ gần với thực tế sản xuất của ngành ĐS hơn bài toán đã có trước đây.

Trong các kỳ kế hoạch ngắn hạn, các trang thiết bị như số ĐM, TX theo chủng loại, chiều dài đường ga, độ dốc hạn chế, năng lực giải thể lập tàu của các ga kỹ thuật trên tuyến có thể coi là cố định. Do đó ta chỉ cần đưa vào bài toán những ràng buộc về số lượng các thiết bị phục vụ nói trên rồi tính phương án sử dụng hợp lý các thiết bị là đảm bảo yêu cầu tối ưu. Cần lưu ý thời kỳ kế hoạch ở đây là 1 năm, còn các kỳ kế hoạch là các tháng. Trong các giai đoạn có đầu tư thêm trang thiết bị, ta có thể chia kỳ kế hoạch thành các khoảng thời gian phù hợp với các kỳ đầu tư sao cho số lượng thiết bị trong các thời kỳ này là không đổi, và tính phương án tối ưu cho từng thời kỳ này, phương án tổng của cả kỳ kế hoạch sẽ được xây dựng trên cơ sở là những phương án của các kỳ đầu tư.

Trong cơ chế thị trường như hiện nay, ngành ĐSVN ngoài việc đáp ứng yêu cầu về VT công ích còn phải tính tới mức chi phí hợp lý nhất cho các phương án SXKD. Để giải quyết các vấn đề đã nêu, ta xét bài toán đề nghị sau đây:

A3. Bài toán đề xuất dùng để chọn kế hoạch lập tàu khách tối ưu trên

toàn mạng ĐS theo điều kiện Việt nam

* Các yếu tố mới của bài toán: Bài toán đưa số đôi tàu khách vận tải công ích vào quá trình lựa chọn như một hằng số nhưng quá trình tính chọn phương án vẫn phải tìm chi phí của các đôi tàu loại này trong tổng chi phí chung của phương án, và điều kiện tối ưu là tổng chi phí cho tất cả các loại tàu phải đạt cực tiểu.

126

* Các giả thiết bổ sung cho bài toán mới: - Thành phần đoàn tàu khách, chủng loại ĐM, TX không thay đổi trong

các tháng của năm kế hoạch.

- Sự tác động của các nhân tố biến động được giả thiết là giống nhau với

tất cả các luồng khách trong khu vực tính toán.



(



)



Min

C x , j t

ci , j t

tt , j t

- Các ràng buộc của bài toán cũ đều được thoả mãn. * Phát biểu bài toán mới: - Ngành ĐS phải đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu đi lại bằng ĐS của nhân dân sao cho tổng chi phí tính đổi của nền kinh tế quốc dân đạt cực tiểu trong năm kế hoạch. Thể hiện điều này là hàm mục tiêu của bài toán: n





j,t, xtt

j,t

Trong đó: j: ga đến thứ j của kế hoạch lập tàu khách (j=1n); n: số ga đến có thể lập tàu khách. xci j,t: số đoàn tàu công ích, số đoàn tàu đại diện tính toán của ga đến j một ngày đêm của tháng t (t=112); Khi xét cho 1 ga đến, xtt j,t được tính theo các loại tàu tốc hành, tàu nhanh, tàu thường và các tàu khác bằng phương pháp bình quân gia quyền với số liệu đã thực hiện của từng loại tàu này trong quá khứ. Việc tính toán này còn dùng để tìm thành phần đoàn tàu, giá thành của đoàn tàu đại diện trong tương lai. C j,t: giá thành 1 đoàn tàu khách đại diện của ga đến j, tính theo thành phần đoàn tàu đại diện xtt

* Các ràng buộc của bài toán: Ràng buộc1: Năng lực chuyên chở của các đoàn tàu theo phương án chọn tại từng khu đoạn của tuyến phải lớn hơn hoặc bằng số nhu cầu của HK đi qua khu đoạn ấy trong thời kỳ kế hoạch.

Ràng buộc 2: Với mỗi ga k, các đoàn tàu đón, gửi các loại trong thời gian cao

 



điểm không vượt quá năng lực đón gửi của ga theo điều kiện kỹ thuật cho phép.

Trong đó: Xkt là số lượng đoàn tàu khách đón hoặc gửi ở ga k trong thời gian tính toán t. kt là số lượng các đoàn tàu ở ga k có thể đón hoặc gửi theo điều kiện kỹ thuật trong khoảng thời gian cao điểm tính toán t.

Ràng buộc 3: Vận lượng tổ chức các luồng khách đi suốt. Điều này được cụ thể bằng ràng buộc: Năng lực chuyển tải HK của ga h trên tuyến không nhỏ hơn số HK phải chuyển tải tại ga đó.

Ràng buộc 4: Mật độ HK xác định trong từng kỳ và có hệ số biến động

theo từng kỳ kế hoạch.

127

* Các bước giải bài toán cho kỳ kế hoạch i như sau: Bước 1: Xác định mật độ HK trung bình ngày trên tuyến tại kỳ i là Ai

(lượt người).

Xác định nhu cầu vận tải công ích a. Do yêu cầu VT công ích cho nên hàng ngày ĐS phải có ít nhất 1 số đoàn tàu chạy trên tuyến để đảm bảo việc đi lại cho nhân dân. Năng lực chuyên chở của các đoàn tàu này bằng a (lượt ghế/ngày đêm). Trong bất cứ kỳ kế hoạch nào, năng lực chuyên chở của các đoàn tàu khách chạy trên tuyến cũng phải thoả mãn điều kiện x I  a (ghế/ngày đêm).

Bước 2: Xác định các thông số cho từng loại đoàn tàu đại diện cho từng ga đến của kế hoạch chạy tàu. Các thông số này gồm: Ga đi, ga đến, Chiều dài hành trình, Số ghế, Giá thành đoàn tàu, Tỷ lệ các đoàn tàu cấu thành của loại đoàn tàu đại diện chia theo: Tàu nhanh, tàu đặc biệt nhanh, tàu thường. Cơ sở phân chia loại TX khách là thời gian chạy của hành trình biểu hiện qua tốc độ lữ hành đã thực hiện trong năm quá khứ gần nhất. Từ các thông số này tính ra số đoàn tàu đại diện cho từng ga đến trong kế hoạch chạy tàu.

Bước 3: Xác định năng lực chuyên chở của các đoàn tàu khách kỳ i là xi

(lượt ghế/ngày đêm).

Bước 4: Xác định các ràng buộc về năng lực thông qua, năng lực cải biên, năng

lực chỉnh bị của các ga có đỗ để đón, tiễn, chỉnh bị các đoàn tàu khách trên tuyến.

Bước 5: Xác định các ràng buộc về số lượng ĐM, TX từng loại có thể sử

dụng trong kế hoạch chạy tàu.

Bước 6: Giải bài toán và tìm kết quả là số đoàn tàu đại diện theo các ga

đến có thể trong kế hoạch chạy tàu khách.

Bước 7: Từ số đoàn tàu đại diện theo từng ga đến, tính ra các đoàn tàu

từng loại theo ga đến có thể của kế hoạch lập tàu.

Bước 8: Căn cứ vào số đoàn tàu, vào tốc độ chạy cho phép của ĐM, TX, vào đường, ga, vào số lượng ĐM, TX được phép sử dụng tính ra số xe vận dụng, số xe dự phòng, bố trí quay vòng ĐM, tổ lái, tổ phục vụ. Đưa ra các kiến nghị cần thiết.

Trên thực tế, bài toán trên cũng có thể được phát biểu dưới dạng hàm mục



Min

ci ( C x , j t j t

tt )   x , j t

tiêu như sau:

 ,

1 

Với điều kiện là các ràng buộc của bài toán không thay đổi. Trong đó: j: ga đến thứ j của kế hoạch lập tàu khách, (j=1m); m: số ga đến có thể lập tàu

128

j,t, xtt

khách điều chỉnh, m < n. n là số ga đến của kế hoạch tháng. xci j,t: số đoàn tàu làm nhiệm vụ công ích, số đoàn tàu đại diện tính toán của ga đến j một ngày đêm của tháng t, (t=112); C j,t: giá thành 1 đoàn tàu khách đại diện của ga đến j, tính theo thành phần đoàn tàu đại diện xtt j,t. Việc xác định số ga đến m trong kế hoạch điều chỉnh.

* Nhận xét về bài toán đề nghị: - Nhận xét 1: Việc tăng hay giảm năng lực chuyên chở của kỳ i dựa trên cơ sở là nhu cầu Ai của kỳ i, năng lực chuyên chở xi-1 (chỗ/ngày đêm) của kỳ i-1 và yêu cầu công ích a.

- Nhận xét 2: Với các phân tích trên, ta thấy rằng: Độ lớn của nhu cầu VTHK trên tuyến tính theo ngày là yếu tố quan trọng nhất để xác định phương án chạy tàu khách tối ưu thế nhưng lượng tăng tuyệt đối của nhu cầu VTHK (Ai - A i-1) chưa phải là nhân tố trực tiếp dẫn đến việc thay đổi phương án chạy tàu khách trên tuyến. Đại lượng (Ai - a - gh.x i-1) mới là nhân tố quyết định tới việc thay đổi nói trên. Bài toán tìm Qt và Vch tính cho cả thời kỳ kế hoạch là năm đã biết được quy về bài toán chọn một kế hoạch chạy tàu khách theo từng kỳ sao cho tổng chi phí của nền kinh tế quốc dân cho việc chạy tàu khách trong cả thời kỳ kế hoạch phải đạt cực tiểu.

- Nhận xét 3: Bài toán đề nghị có các điều kiện sau: Đáp ứng nhu cầu đi lại của HK. Đường sắt luôn chạy 1 số đoàn tàu khách có năng lực chuyên chở là a (lượt ghế/ngày đêm), kể cả trường hợp Ai < a. Kế hoạch điều chỉnh đáp ứng được biến động của nhu cầu VTHK đồng thời đảm bảo tính tối ưu về kinh tế mà vẫn giữ được ổn định cho biểu đồ chạy tàu khách trên ĐS.

- Nhận xét 4: Bài toán chọn kế hoạch lập tàu khách tối ưu này đã đề cập

Thu thập số liệu hk đi tàu, tính ra mật độ hk

Mật độ hk ngày bình quân của tháng cao nhất trong năm

Chỉ số mật độ hk trung bình ngày theo tháng dương lịch

Mật độ hk trung bình hàng ngày của 12 tháng dương lịch

Dự kiến mật độ HK các ngày của năm tương lai, chưa tính tới các tác động khác

KHLTK năm. xác định số ga đến lớn nhất của biểu đồ chạy tàu khách hàng năm KHLTK 12 tháng dương lịch. Cơ sở giao kế hoạch theo tháng và điều chỉnh kế hoạch theo ngày KHCTK điều chỉnh các kỳ kế hoạch tháng theo số tàu tốc hành, nhanh, thường của các ga đến

Dự kiến số HK các ngày của năm tương lai đã tính tới tác động của các yếu tố mùa

KHCTK điều chỉnh theo các dịp biến động có quy luật như tết âm lịch, ngày 1/5; 2/9

Chỉ số mật độ hk trung bình ngày theo: Tháng dương, ngày âm lịch, thứ trong tuần dương lịch Chỉ số về mật độ hk trung bình ngày theo: Tháng dương, ngày âm lịch, thứ trong tuần dương lịch, tết âm lịch, ngày 1/5; 2/9

được các biến động chủ yếu của thị trường VTHK tới tổ chức VTHK trên ĐS.

Hình 3.4: Sơ đồ tính toán KH lập tàu khách tối ưu theo phương pháp lựa chọn

129

* Nguyên tắc xác định cực trị: Hàm số biểu diễn biến động của mật độ HK trên đoạn đường x theo các ngày trong tháng t là hàm x = f(t). Các hàm số này khi có biến động mùa thì được biểu diễn tốt dưới dạng hàm lượng giác. Cực trị của hàm x = f(t) xác định

trong khoảng (a,b) sẽ là cực đại tại c(a,b) nếu f(c)  f (c+t) với mọi t khá bé

về trị tuyệt đối, tức là f(c) không bé hơn f(t) với mọi t ở lân cận c. Nếu f(c) 

 . l a ij

1 1 



1  j 12 l . n

f(c+t) với mọi t khá bé về trị tuyệt đối thì ta nói rằng f(t) đạt cực tiểu tại c. ở đây, a và b là thời điểm trên trục thời gian của ngày đầu và cuối tháng khảo sát, c là thời điểm của ngày có mật độ HK đạt cực trị. Hàm x = f(t) được xác định từ độ lớn của các luồng khách theo các ga đi, ga đến trên đoạn đường nghiên cứu theo công thức

Trong đó: i, j là tên ga i và j trong đoạn đường nghiên cứu. li j: là khoảng cách giữa ga i và ga j (km). ai j là độ lớn luồng HK đi từ ga i tới ga j trong 1 ngày đêm, ai j là hàm theo thời gian, khi có biến động mùa thì được biểu diễn tốt dưới dạng hàm lượng giác. l1n là chiều dài đoạn đường nghiên cứu (km). Các cực đại, cực tiểu của hàm trong một khoảng được gọi chung là cực trị của hàm trong khoảng ấy. Các cực trị này còn được gọi là cực trị địa phương vì nó chỉ đạt cực trị so với các trị lân cận c mà thôi. Để tìm cực trị, ta sử dụng định lý FERMAT như sau: Giả sử hàm f(t) xác định trong một khoảng (a,b). Nếu f(t) đạt cực trị tại

một điểm c(a,b) và nếu tại c tồn tại đạo hàm ( hữu hạn) f’(c) thì đạo hàm đó phải bằng không: f’(c)=0. Định lý này chỉ là điều kiện ắt có của cực trị vì không phải tại các điểm mà ở đó đạo hàm cấp 1 của hàm triệt tiêu là hàm đều đạt cực trị. Định lý này cho phép ta xác định các điểm tới hạn. Các hàm số biểu diễn quy luật mùa có chứa sin và cosin do đó ta có thể tính được các đạo hàm bậc 1 và 2. Sau khi xác định được các điểm cực trị, ta sử dụng kết quả tính toán số đôi tàu khách của phương án chạy tàu khách tối ưu để quyết định về ngày thêm hoặc bớt số tàu khách trên tuyến theo phương án chạy tàu cách nhật.

* Phương pháp giải bài toán lập tàu khách tối ưu khi có tàu công ích: Các bài toán kế hoạch lập tàu khách tối ưu được lập dưới dạng bài toán quy hoạch tuyến tính. Để hiểu rõ phương pháp giải của loại bài toán này, ta có thể nghiên cứu cách giải bài toán quy hoạch tuyến tính dạng chính tắc như sau:

130



Min



C X





Hàm mục tiêu của bài toán:



a x

xB ;

Với các điều kiện ràng buộc:

J = x0

Cách giải: Bước 1: Trong ma trận hệ số ràng buộc ta phải biến đổi tìm một véc tơ ma trận đơn vị (gọi là một cơ sở đơn vị) khi đó bằng cách cho các ẩn tương ứng với các véc tơ cơ sở này nhận các giá trị bằng số hạng bi tương ứng, còn các ẩn còn lại cho nhận giá trị bằng 0.

J - ajs.x0

Bước 2: Nếu trong k có 1 k nào đó vi phạm định lý tối ưu ta phải xét hai khả năng: Khả năng 1: Trong số tất cả các k vi phạm định lý tối ưu có ít nhất 1 S nào đó mà toạ độ véc tơ S trong cơ sở AJjJ: ajs  0 thì ta dừng tính toán và kết luận bài toán vô nghiệm. Khả năng 2: ứng với mỗi k vi phạm tiêu chuẩn tối ưu đều có ít nhất toạ độ của véc tơ Ak trong cơ sở AJ  J: có ajk >0 thì ta sẽ tiếp tục công việc như sau: Trong tất cả các k vi phạm tìm ra một k lớn nhất và gọi đó là S. Slà vị trí của cột cơ sở, sẽ là cơ sở của sự thay đổi của phương án. Trong cột S ta đi tính các tỷ số sau: mJ = ao J / aJs trong tất cả các mJ ta tìm được 1 mJ nhỏ nhất tương ứng với J nhỏ nhất ta có chỉ số r. Vậy:  = x0 r / ars. Khi đó ta có phương án cực biên mới như sau: 0 với j  J; j  S; j = r. X1 r/ars với j=s, x0 r/ ars với j  J; j  r. Tương ứng với sự thay đổi của phương án cực biên

JK = aJk -

a a

, các toạ độ của véc tơ cơ sở cũng thay đổi: ark/ars với j = r. a1

Với J  r. Với phương án cực biên mới ta tiếp tục tính toán k và xét các trường hợp như trên.

Người ta đã chứng minh được rằng nếu x0, x1,... đều khác nhau thì sau một số hữu hạn bước lặp của quá trình trên, ta sẽ đi tới một trong hai kết luận: hoặc tìm được nghiệm của bài toán hoặc kết luận bài toán vô nghiệm. Lúc đó quá trình giải được kết thúc. B. Kết quả bài toán giả định chọn kế hoạch lập tàu khách tối ưu khi có tàu công ích trên đường sắt đến sau năm 2020

* Cơ sở để áp dụng mô hình bài toán: Trên thực tế cho thấy, các đôi tàu khách chạy trên các tuyến Hà Nội - Quán Triều, Hà Nội - Đồng Đăng, Yên Viên - Hạ Long; một số đôi tàu khách chạy trên tuyến Hà Nội - Hải Phòng, tuyến Hà Nội - Lào Cai; một số đôi tàu chạy trên một số khu đoạn của tuyến Hà Nội - Sài Gòn. Các đôi tàu này hiện nay

131

đang được chạy tàu với mục đích phục vụ việc duy trì tuyến, phục vụ dân sinh (Tên cụ thể về các đoàn tàu này đã được trình bày ở Phụ lục V) chính là các đôi tàu công ích. Do vậy, mô hình bài toán trên có thể áp dụng cho tất cả các tuyến mà trên đó có duy trì các đoàn tàu công ích. Tuy nhiên, khi nghiên cứu áp dụng mô hình bài toán trên, tác giả lại chọn tuyến Hà Nội - Sài Gòn làm thử nghiệm. Bởi điều này xuất phát từ các lý do sau:

Thứ nhất, Trên tuyến Hà Nội - Sài Gòn có những khu đoạn mà trên đó có tổ chức chạy những đoàn tàu công ích, có thể nói đây là những khu đoạn công ích. Bởi các khu đoạn: Vinh - Đồng Hới, Đồng Hới - Đà Nẵng, Đà Nẵng - Nha Trang rất vắng khách (do mật độ HK đi tàu thấp - Phụ lục VI) nhưng vẫn có những đoàn tàu chạy trên các khu đoạn đó là do yêu cầu của nhân dân. Trên thực tế, giá vé của các đoàn tàu này là rẻ nhất vì nếu giá vé cao sẽ không có HK đi tàu (do HK trên những khu đoạn này chủ yếu là những người lao động, người buôn bán nhỏ). Do vậy mà bắt buộc phải ngành ĐS phải hạ giá vé để giúp HK đi tàu đỡ khó khăn, trong khi giá thành vận tải của các đoàn tàu này lại cao. Trong trường hợp này, giá vé thấp hơn giá thành nên những đoàn tàu chạy trên những khu đoạn đó chính là những đoàn tàu công ích.

Như vậy, không phải chỉ có tàu chạy từ điểm đầu đến điểm cuối trên cả tuyến hoạt động không hiệu quả mới được gọi là tàu công ích, mà ngay trên tuyến Thống nhất cũng có những khu đoạn mang tính công ích. Và những đôi tàu chạy trên những khu đoạn công ích này là tàu công ích. Vì vậy, tác giả chọn tuyến Hà Nội - Sài Gòn là phù hợp với yêu cầu đặt ra của bài toán.

Thứ hai, Do trong điều kiện luận án không có kinh phí để điều tra thu thập các số liệu liên quan đến bài toán cho toàn mạng lưới, Tác giả đã chọn tuyến Thống nhất Bắc - Nam để xây dựng bài toán. Số liệu được sử dụng trong bài toán lấy từ tài liệu "Quy hoạch chi tiết hiện đại hóa tuyến đường sắt Bắc - Nam" do Công ty CP tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT lập năm 2014 [35] với các chi tiết cụ thể. Quy hoạch trên được Bộ GTVT lập để thực hiện nghị quyết số 13- NQ/TW ngày 16/1/2012 Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI và chỉ đạo của Bộ trưởng Bộ GTVT tại tờ trình về điều chỉnh chiến lược phát triển ĐSVN đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050. Quy hoạch này cũng phù hợp với Quyết định số 214/QĐ-TTg ngày 10/02/2015 [50] của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050. Do vậy, có thể nói nguồn số liệu này có độ tin cậy cao và có thể áp dụng để tính toán trong mô hình bài toán.

132

Chính từ các lý do trên mà tác giả đã chọn tuyến Hà Nội - Sài Gòn làm thử nghiệm trong tính toán mô hình. Phương pháp tính toán này có thể áp dụng để tính toán cho bất kỳ tuyến đường sắt nào khi trên đó có duy trì đoàn tàu công ích và có đầy đủ về mặt dữ liệu của mô hình bài toán.

Mục tiêu cụ thể của quy hoạch xây dựng tuyến Hà Nội - Sài Gòn (Bắc - Nam) đạt các yêu cầu kỹ thuật: Về tốc độ bình quân tàu khách Vbqk = 80 - 90 km/h; Tốc độ bình quân tàu hàng Vbqh = 50 - 60 km/h. Về vận lượng và năng lực thông qua: VTHK đạt: 14-16 triệu HK/năm; 7,7 - 8,8 tỷ HK.Km; VTHH đạt: 5 - 6 triệu Tấn/năm; 4,8 - 6,3 tỷ Tấn.Km. Về năng lực thông qua: Đạt NLTQ > 25 đôi tàu/ ngày đêm.

STT

Khu đoạn chạy tàu

Ghi chú

1 Hà Nội - Vinh

- Trọng lượng đoàn tàu hàng Qh = 600T (ĐM D19E, ip = 12%)

2 Vinh - Đồng Hới

- Trọng lượng đoàn tàu khách 600HK/Đoàn tàu.

3 Đồng Hới - Đà Nẵng

4 Đà Năng - Diêu Trì

5 Diêu Trì - Nha Trang

6 Nha Trang - Sài Gòn

- Số liệu phương án lập tàu:

STT

Hà Nội Vinh Đồng Hới Đà Nẵng Diêu Trì Nha Trang Sài Gòn Tổng số

Hà Nội

608

143

2639

3390

Vinh

438

Đồng Hới

141

Đà Nẵng

109

Diêu Trì

441

Nha Trang

550

Sài Gòn

2595

422

589

3640

Tổng số

3033

608

143

284

422

589

3630

- Số HK đi đến các ga 1 ngày (Đơn vị: HK):

133

Khu đoạn

HN-V

V-ĐH

ĐH-ĐN ĐN-DT DT-NT

NT-SG

HK/ngày

3390

2782

2923

2639

3080

3640

Lẻ

3390

2782

2923

2639

3080

3630

Chẵn

3033

2595

2738

2629

3051

3640

- Mật độ HK các khu đoạn (Đơn vị: HK):

Các ràng buộc của bài toán: Các ràng buộc khác trong mô hình lý thuyết

được coi là đã đạt yêu cầu. Riêng các ràng buộc sau đây được trình bày như sau:

1. Tàu là số nguyên, dương 2. HK/ngày vận chuyển bằng các tàu >= Mật độ HK yêu cầu trên KĐ Hàm mục tiêu: Tổng chi cho kế hoạch lập tàu => Min

Kết quả bài toán Phương án chạy tàu tối ưu khi không có tàu công ích

Loại tàu

HN-V V-ĐH ĐH-ĐN ĐN-DT DT-NT NT-SG

HK 1 tàu

Tàu tối ưu

Tàu công ích

Số tàu PA

Giá 1 đt (tr)

Chi loại tàu

Hà Nội - Vinh

500

426.74

Hà Nội -Đồng Hới

500

1.00

500

220.81 220.81

Hà Nội -Đà Nẵng

500

426.93

Hà Nội -Diêu Trì

500

426.93

Hà Nội -Nha Trang

500

427.02

Hà Nội -Sài Gòn

3000 3000

3000

3000 6.00

6.00

500

426.77 2,560.59

Vinh - Đồng Hới

500

427.02

Vinh - Đà Nẵng

500

427.02

Vinh - Diêu Trì

500

427.02

Vinh - Nha Trang

500

427.02

Vinh - Sài Gòn

500

427.02

Đồng Hới - Đà Nẵng

500

426.93

Đồng Hới - Diêu Trì

500

426.93

Đồng Hới - Nha Trang

500

426.93

Đồng Hới - Sài Gòn

500

426.93

Đà Nẵng - Diêu Trì

500

138.80

Đà Nẵng - Nha Trang

500

138.80

Đà Nẵng - Sài Gòn

1000

1000 2.00

2.00

500

138.80 277.61

Diêu Trì - Nha Trang

500

148.36

Diêu Trì - Sài Gòn

500

148.36

Nha Trang - Sài Gòn

500

425.96

3500

3000

4000

HK VC qua các KĐ

Tổng chi

3,059.01

134

Kết quả bài toán Phương án chạy tàu tối ưu khi có tàu công ích

Loại tàu

HN-V V-ĐH ĐH-ĐN ĐN-DT DT-NT NT-SG

Số tàu PA

HK 1 tàu

Giá 1 đt (tr)

Tàu tối ưu

Tàu công ích

Chi loại tàu

Hà Nội - Vinh

500

1.00

500

426.74

Hà Nội -Đồng Hới

500

1.00

500

220.81

500

426.93

Hà Nội -Đà Nẵng

500

426.93

Hà Nội -Diêu Trì

500

427.02

Hà Nội -Nha Trang

Hà Nội -Sài Gòn

2500 2500 2500

2500

5.00

500

426.77 2,133.83

Vinh - Đồng Hới

500

1.00

500

427.02

500

427.02

Vinh - Đà Nẵng

500

427.02

Vinh - Diêu Trì

500

427.02

Vinh - Nha Trang

500

427.02

Vinh - Sài Gòn

500

426.93

Đồng Hới - Đà Nẵng

Đồng Hới - Diêu Trì

500

1.00

500

426.93

500

426.93

Đồng Hới - Nha Trang

500

426.93

Đồng Hới - Sài Gòn

500

138.80

Đà Nẵng - Diêu Trì

500

138.80

Đà Nẵng - Nha Trang

1500

3.00

500

138.80

416.41

Đà Nẵng - Sài Gòn

500

148.36

Diêu Trì - Nha Trang

500

148.36

Diêu Trì - Sài Gòn

500

425.96

Nha Trang - Sài Gòn

HK VC qua các KĐ

3500 3500

3000

4500

4000

Tổng chi

4,051.74

Chênh lệch chi phí giữa 2 bài toán là số tiền Nhà nước phải trợ giá cho

vận tải công ích trên tuyến đường sắt Bắc - Nam hàng ngày là:

4,051.74 tỷ đồng/ngày - 3,059.01 tỷ đồng/ngày = 0,99273 tỷ đồng/ngày

3.9.8. Giải pháp về phát triển sản phẩm, dịch vụ mới

Công ty CP VTĐS Hà Nội cần đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới để có

tính cạnh tranh với các phương thức vận tải khác. Đó là:

* Trong công tác vận chuyển hành khách [20]: - Tối đa phần tiện ích của tổ chức bán vé điện tử phục vụ HK. - Nhập các đoàn tàu chất lượng để phục vụ tour du lịch, phục vụ HK có

nhu cầu cao.

135

- Nâng cấp cải tạo TX phục vụ HK có thu nhập cao. - Tăng cường số đôi tàu khách trên các tuyến nhiều hơn nữa vì mật độ

chạy tàu cao thì càng thuận lợi cho HK đi tàu.

- Tăng cường chạy tàu khách trên tuyến phía Nam, đặc biệt các khu đoạn đông khách trên tuyến Thống nhất như: Hà Nội - Vinh, Hà Nội - Đồng Hới, Hà Nội - Đà Nẵng (phấn đấu đạt 5 đôi tàu khách khu đoạn/1 ngày đêm).

- Công ty cần liên kết, kết nối với các phương tiện khác, DN khác trong công tác bán vé và vận chuyển liên tuyến giữa đường sắt với đường sắt và đường sắt với các phương tiện khác tạo điều kiện thuận lợi cho đi lại của người dân. Ví dụ: Đường sắt bán vé trên tuyến Hà Nội - TP. Hồ Chí Minh sau đó bán vé đi các tỉnh phía Nam, chiều từ Sài Gòn - Hà Nội thì bán vé liên tuyến đi các tỉnh phía Bắc, các khu du lịch phía Bắc,...

- Công ty cần sử dụng các đoàn tàu du lịch ngày đi đêm nghỉ, tàu kéo nhẹ,

tàu chạy nhanh, tàu vành đai,..

- Tập trung chú trọng vào công tác chăm sóc khách hàng. * Trong công tác vận chuyển hàng hóa: [19] - Công ty nên tổ chức bán đấu giá hành trình của đoàn tàu hàng và hướng tới tổ chức chạy tàu hàng cố định theo thời gian để thu hút ngày càng nhiều chủ hàng đến với đường sắt.

- Phát triển kinh doanh vận tải logistic, VCHH từ kho - kho, tạo thuận lợi

cho chủ hàng chỉ biết một đầu mối vận chuyển.

- Công ty cần kết hợp với các phương thức vận tải khác hoặc đầu tư thêm phương tiện vận tải đường bộ để đa phương thức vận tải và hướng tới dịch vụ logistics trong công tác VCHH. Trước mắt là làm ngay đối với tuyến đường sắt Hải Phòng - Lào Cai. Tổ chức VCHH từ Lào Cai tới các Cảng, sau đó từ Cảng kết hợp với VT đường biển và vận chuyển vào trong phía Nam. - Đa dạng hóa công tác kinh doanh VTHH. - Tổ chức xếp dỡ container sang cả liên vận HH quốc tế vì hiện nay liên

vận HH quốc tế chưa xếp dỡ container.

- Tổ chức các đoàn tàu hàng trung chuyển qua biên giới sang các nước bạn. * Hiệu quả của các giải pháp trên, một mặt mang lại hiệu quả kinh tế cho

các đoàn tàu. Mặt khác, nó còn mang lại các hiệu quả khác như:

- Nâng cao thương hiệu của Công ty trong công tác vận chuyển. - Thu hút vận chuyển cho các tuyến khác.

136

- Tận dụng được các phương tiện hiện có. - Tận dụng được năng lực thông qua của các tuyến đường còn dư thừa. - Giảm ùn tắc giao thông, giảm lưu lượng phương tiện đường bộ. - Tạo điều kiện cho khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn các phương

thức vận tải. 3.9.9. Giải pháp về khoa học công nghệ 3.9.9.1. Đưa công nghệ thích hợp vào sử dụng

Căn cứ cơ sở để lựa chọn công nghệ thích hợp. Đối chiếu với môi trường SXKD và đặc thù của ngành VTĐS hiện nay. Tác giả đề xuất cần thiết phải đưa công nghệ thích hợp vận dụng cho ngành VTĐS. Bao gồm các công nghệ:

- Về phương tiện: + Phát triển phương tiện VTĐS theo hướng hiện đại, công suất hợp lý, tiết

kiệm nhiên liệu, hiệu quả.

+ Thanh lý toàn bộ các phương tiện cũ, lạc hậu, phương tiện có hiệu suất sử dụng thấp. Hoàn thành đầu tư và đưa vào khai thác 02 ram tàu khách hiện đại nhập khẩu phục vụ nhu cầu của HK. Hoán cải, nâng cấp từ 10 - 20 TX từ loại Bn42ĐH thành An28ĐH; 08 TX từ loại B80 thành A64ĐH chất lượng cao.

+ Đầu tư hệ thống máy soi hành lý và băng chuyền vận chuyển hành lý bao gửi, hệ thống xe nâng hành lý trước mắt tại các Trạm VTĐS: Hà Nội, Lào Cai, Vinh, Đồng Hới, Huế.

+ Đầu tư đóng mới 250 M. Đầu tư cải tạo TX khách hiện có thành TX có chất lượng cao, khổ đường 1000mm để khai thác kinh doanh đoàn tàu khách du lịch theo tour, số lượng: 06TX 28 giường nằm mềm điều hòa không khí (02An28ĐHKK); 03TX 14 giường nằm mềm điều hòa không khí (01An14ĐHKK); 03TX 30 ghế ngồi mềm điều hòa không khí (01A30ĐHKK); 03TX hàng cơm; 03TX phát điện.

+ Đầu tư các đoàn tàu nhẹ, chất lượng cao. + Đa dạng hóa chủng loại TX phù hợp với nhu cầu của thị trường. - Về kết cấu hạ tầng ĐS: Kiến nghị với TCT ĐSVN từng bước hiện đại hóa, điện khí hóa ĐS, xây dựng các ĐS đôi, ĐS cao tốc, ĐS tốc độ cao thay cho đường đơn hiện nay và thay dần khổ đường hẹp 1000mm về khổ đường tiêu chuẩn 1435 mm.

- Về công nghệ chạy tàu: dần dần thay thế phương pháp chạy tàu bằng thẻ đường sang phương pháp chạy tàu bán tự động và tiến tới sử dụng phương pháp

137

chạy tàu tự động nhằm rút ngắn thời gian chạy tàu và nâng cao năng lực thông qua trên tuyến.

- Về hệ thống trang thiết bị, máy móc xếp dỡ: Đầu tư, nâng cấp và tiến tới hiện đại hóa các trang thiết bị trong công tác VCHH và HK. Đầu tư, trang bị hệ thống hạ tầng kho, ke, bãi, các máy móc, thiết bị xếp dỡ phục vụ chủ hàng thuận tiện trong công tác xếp dỡ để nâng cao hiệu quả công tác xếp dỡ và rút ngắn thời gian quay vòng TX. Đầu tư phương tiện cơ giới tác nghiệp 02 đầu. Từ đó giảm được một số chi phí có liên quan và hạ được giá thành vận tải.

Giải quyết được các vấn đề trên sẽ góp phần nâng cao năng lực thông qua trên khu gian, tăng tốc độ chạy tàu và ngày càng nâng cao được chất lượng dịch vụ vận tải. Từ đó, nâng cao được năng suất và hiệu quả SXKD cho toàn ngành VTĐS.

3.9.9.2. Xây dựng hệ thống thông tin [14]

Các DNVT hiện nay đang hoạt động trong môi trường SXKD rất phức tạp và luôn biến đổi. Trước những cơ hội và thách thức của thị trường thì các DNVT phải nhanh chóng để đưa ra các quyết định kịp thời trong quá trình SXKD.

Việc đưa ra các quyết định tối ưu và kịp thời trong quá trình SXKD có ý nghĩa rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi DN. Một mặt, nó giúp cho việc hoàn thành mục tiêu mà DN đặt ra một cách nhanh chóng. Mặt khác, nó giúp cho quá trình SXKD được diễn ra một cách liên tục, thuận lợi và đáp ứng kịp thời cho thực tế SX của chính các DN đó. Để làm được điều này đòi hỏi người quản lý phải có được một hệ thống thông tin thật đầy đủ và chuẩn xác.

DN VTĐS nói chung và Công ty CP VTĐS Hà Nội Nội đều đã xây dựng hệ thống thông tin cho DN mình, nhưng do chưa làm đúng cách nên các hệ thống thông tin này phát huy được ít tác dụng. Và những sai lầm thường gặp trong việc xây dựng hệ thống thông tin là:

- Mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin chưa cụ thể, chưa rõ ràng. - Chưa quy định rõ nhiệm vụ, chức năng cho từng bộ phận của hệ thống

thông tin.

- Việc thu thập, xử lý thông tin chưa chuẩn xác. Theo tác giả Nguyễn Hữu Hà [22], để đảm bảo tính khoa học thì việc xây dựng hệ thống thông tin phải được phân thành các bước cụ thể với những quy định chặt chẽ về quy trình như sau:

138

Xác định mục tiêu, chức năng

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin tổng quát

Xác định nguồn thông tin riêng biệt

Xây dựng hệ thống thông tin

Thực hiện thu thập thông tin

Dự báo diễn biến

Lập bảng tổng hợp thông tin

Phân tích cơ hội và nguy cơ, thuận lợi và khó khăn

Đề ra phản ứng chiến lược

Theo dõi và cập nhật thông tin

Hình 3.5: Quy trình xây dựng hệ thống thông tin

Để xây dựng hệ thống thông tin cho Công ty CP VTĐS Hà Nội đòi hỏi

trước mắt phải giải quyết được những vấn đề như sau:

- Xây dựng mô hình bộ máy thông tin trong toàn ngành ĐS. - Xác định các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận trong TCT ĐSVN. - Quy định về nội dung, chế độ báo cáo và cung cấp thông tin giữa các bộ

phận trong toàn ngành ĐS.

- Xây dựng các bảng mẫu báo cáo, thu thập, tổng hợp thông tin,… sử

dụng chung cho toàn ngành ĐS.

- Tổ chức nhân sự cho bộ máy làm công tác thông tin trong toàn ngành ĐS. Để giải quyết thấu đáo các vấn đề trên khi xây dựng hệ thống thông tin ta

tiến hành nghiên cứu và xây dựng các yếu tố cần thiết như sau:

Thứ nhất, Xây dựng mô hình bộ máy thông tin trong toàn ngành ĐS. Việc xây dựng mô hình bộ máy thông tin trong toàn ngành ĐS hoàn toàn phải dựa vào cơ cấu tổ chức của ngành, từ cấp cao nhất đến các đơn vị cơ sở. Nếu dựa theo mô hình hiện tại của TCT ĐSVN hiện nay thì Bộ máy thông tin nên có 3 cấp. Đứng đầu là Ban Công nghệ thông tin thuộc TCT ĐSVN. Đây là nơi xây dựng mục tiêu, chức năng cho cả hệ thống thông tin đáp ứng với mục tiêu xây dựng và phát triển của toàn ngành ĐS. Tiếp theo là các Phòng Công nghệ thông tin trực thuộc tại các Công ty vận tải, có nhiệm vụ phân tích, tổng hợp, xử lý thông tin và báo cáo kịp thời cho các cấp quản lý ngang cấp tương

139

ứng. Và cuối cùng là các Bộ phận thu thập thông tin tại các Chi nhánh VTĐS chuyên làm nhiệm vụ thu thập thông tin và cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho HK và chủ hàng khi họ cần.

Thứ hai, Phải xác định được các mối quan hệ giữa các bộ phận làm thông

tin trong TCT ĐSVN.

Việc xác định các mối quan hệ giữa các bộ phận làm công tác thông tin trong TCT ĐSVN. Bao gồm mối quan hệ giữa Ban Công nghệ thông tin, Phòng Công nghệ thông tin và các Bộ phận thu thập thông tin sẽ có 3 dạng như sau:

- Mối quan hệ dọc: Thông tin giữa các Ban, Phòng và các Bộ phận thu

thập thông tin phải được chuyển từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.

- Mối quan hệ ngang: Thông tin giữa Ban, Phòng và các Bộ phận thu thập thông tin phải được chuyển tới các Ban, Phòng và các Bộ phận ngang cấp trong cơ cấu tổ chức.

- Báo cáo thông tin cho cấp lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận. Thứ ba, Quy định về nội dung, chế độ báo cáo và cung cấp thông tin giữa

các bộ phận trong toàn ngành ĐS.

Nội dung báo cáo có thể thay đổi theo các thời kỳ tùy theo mục tiêu nghiên cứu và mức độ hoàn thiện của hệ thống thông tin đã được xác lập. Khi bộ máy thông tin chưa hoàn thiện thì các thông tin thu thập được cũng chưa đầy đủ. Do vậy mà các chế độ báo cáo, thông tin giữa các bộ phận cũng phải được xác lập theo từng bước phát triển của cả hệ thống thông tin. Và đặc biệt phải được triển khai rộng cho toàn ngành ĐS để thực hiện mục tiêu SXKD của toàn ngành.

Thứ tư, Xây dựng các bảng mẫu báo cáo, thu thập, tổng hợp thông tin,…

sử dụng chung cho toàn ngành ĐS.

Khi xây dựng các bảng mẫu báo cáo, thu thập, tổng hợp thông tin,… sử

dụng chung cho toàn ngành ĐS, đòi hỏi phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Các mẫu biểu báo cáo, thu thập, tổng hợp,… phải được quy định thống

nhất theo một mẫu chung của toàn ngành ĐS.

- Các mẫu biểu phải đơn giản, dễ hiểu, dễ lập và trên đó phải thể hiện

được các thông tin cần thiết.

- Trên các mẫu biểu cần lưu ý tránh những thông tin không cần thiết hoặc

các mục không có thông tin gì,…

Thứ năm, Tổ chức nhân sự cho bộ máy làm công tác thông tin trong toàn

ngành ĐS.

140

Các nhân viên của hệ thống thông tin từ Ban Công nghệ thông tin, Phòng Công nghệ thông tin và Bộ phận thu thập thông tin phải được đào tạo chuyên sâu và yêu cầu phải có những hiểu biết nhất định về các lĩnh vực như: VTĐS, các kiến thức về kinh tế, marketing và công nghệ thông tin,… Từ đó mới có thể xây dựng được một hệ thống thông tin đáp ứng với xu thế phát triển của ngành ĐS hiện nay cũng như trong tương lai.

Việc xây dựng hệ thống thông tin có ý nghĩa rất quan trọng trong sự phát triển của các Công ty vận tải cũng như của toàn ngành ĐS. Tuy nhiên, việc ứng dụng các phần mềm công nghệ thông tin trong công tác quản trị đang là vấn đề cần thiết và cấp bách đối với ngành ĐS, nhất là trong giai đoạn các Công ty vận tải đang trong lộ trình cổ phần hóa thì vấn đề về ứng dụng công nghệ thông tin lại càng có ý nghĩa sâu sắc hơn. Chính vì điều này mà Công ty CP VTĐS Hà Nội cần ứng dụng công nghệ thông tin vào các lĩnh vực như:

- Ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công nghệ SXKD như xây

dựng hệ thống công nghệ thông tin quản trị về lĩnh vực VCHH.

- Ứng dụng CNTT trong công tác bán vé, chăm sóc khách hàng, các khâu

thanh toán, đối chiếu và thống kê kiểm đếm trong công tác VCHK.

- Xây dựng phần mềm quản lý TX hàng, phần mềm quản lý sửa chữa TX các cấp. - Xây dựng phần mềm quản trị HH, HK, quản trị văn phòng, quản trị

nguồn nhân lực,…

- Ký hợp đồng trên mạng điện tử internet, truyền tải các văn bản, tổ chức

các cuộc họp, cuộc hội thảo bằng công nghệ thông tin trực tuyến. 3.9.10. Đưa cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán

Trên cơ sở đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty CP VTĐS Hà Nội tại thời điểm cổ phần hóa, hình thức CP hóa và giá trị thực tế phần vốn Nhà nước tại DN được Bộ GTVT phê duyệt. Từ đó Công ty có kế hoạch để phát hành cổ phiếu và niêm yết trên thị trường chứng khoán nhằm khẳng định vị thế của Công ty trên thị trường. Các loại cổ phần mà Công ty sẽ hướng tới bao gồm:

- Cổ phần bán ưu đãi cho CBCNV: bao gồm cổ phần bán ưu đãi cho CBCNV theo thời gian làm việc thực tế tại khu vực Nhà nước theo Khoản 1 Điều 48 Nghị định 59/2011/NĐ-CP [5].

- Cổ phần bán ưu đãi cho CBCNV theo thời gian cam kết làm việc lâu dài tại Công ty Cổ phần trong thời hạn ít nhất 3 năm (kể từ ngày DN được cấp Giấy chứng nhận đăng ký DN lần đầu) theo khoản 2 điều 48, Nghị định 59/2011/NĐ-CP [5].

141

Đối với loại cổ phần này có thể tách riêng cho các đối tượng: là chuyên gia giỏi và người lao động.

- Cổ phần bán cho nhà đầu tư chiến lược: là cổ phần bán cho các nhà đầu tư trong nước hoạt động trong lĩnh vực về đầu tư tài chính, chuyển giao công nghệ, thương mại dịch vụ, kinh doanh VTHK, VTHH.

- Cổ phần bán ưu đãi cho công đoàn: là cổ phần bán ưu đãi cho tổ chức công

đoàn không có nguồn để mua cổ phần.

- Cổ phần bán đấu giá ra bên ngoài: là cổ phần bán cho nhà đầu tư cá nhân,

tổ chức trong nước theo đúng quy định của Pháp luật.

Căn cứ vào các loại cổ phần trên để Công ty đưa ra các phương án kế hoạch nhằm lựa chọn thời điểm phù hợp để nhanh chóng đưa ra niêm yết trên thị trường chứng khoán nhằm mục đích ngày càng nâng cao hơn nữa vị thế của công ty trên thị trường. 3.9.11. Các giải pháp khác 3.9.11.1. Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Công ty CP VTĐS Hà Nội phải biết sắp xếp tổ chức lại lực lượng lao

động cho phù hợp với công nghệ và điều kiện sản xuất thực tế hiện nay của đơn

vị. Chú trọng lực lượng lao động cao, sắp xếp, tổ chức bộ máy tinh gọn, hợp lý

nhằm cải thiện môi trường làm việc, tăng năng suất lao động.

- Xây dựng đội ngũ CBCNV có đủ trình độ quản lý, năng lực lãnh đạo và

hội nhập quốc tế.

- Tổ chức đào tạo và đào tạo lại, tuyển dụng thông qua thi cử, thông qua

hợp đồng thời vụ, hợp đồng ngắn hạn để chọn lựa.

- Nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ CBCNV, tăng cường chất lượng

lao động. Mở rộng các hình thức đào tạo: ngắn hạn, dài hạn, đào tạo trong nước

và đào tạo nước ngoài, đào tạo theo trường lớp và tự đào tạo; đảm bảo đủ nguồn

nhân lực để phát triển ĐS hiện đại, tiên tiến.

- Có chính sách tiền lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài cũng

như gắn kết người lao động làm việc trong điều kiện đặc thù của ngành ĐS, đặc

biệt là tại đường sắt ở các vùng sâu vùng xa, lao động nặng nhọc nguy hiểm. Có

như thế mới đem lại hiệu quả sản xuất cao cho toàn Công ty và tăng thêm thu

nhập cho các cổ đông, cho người lao động. Đảm bảo đời sống cũng như thu nhập

của CBCNV trong Công ty ở mức tiến tiến so với toàn ngành GTVT.

142

- Tăng cường đầu tư, hợp tác quốc tế trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cho đường sắt về cơ sở vật chất kỹ thuật, nội dung, chương trình đào tạo, đội ngũ giáo viên phù hợp với yêu cầu đổi mới, hiện đại hóa, công nghiệp hóa đường sắt.

- Dành chỉ tiêu đào tạo ở nước ngoài trình độ đại học và sau đại học

chuyên ngành về đường sắt. 3.9.11.2. Giải pháp về hợp tác và phát triển thị trường

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, ngành ĐSVN nói chung và Công ty CP VTĐS Hà Nội nói riêng cần chuẩn bị cho mình những hành trang và điều kiện tốt nhất để có thể hoà nhập, phát triển và có vị thế trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. Đó là sự chuẩn bị về các yếu tố: vốn, nhân lực, phương tiện và cơ sở vật chất kĩ thuật,... là cơ sở để đưa ra các giải pháp về mở rộng hợp tác và phát triển thị trường. Bao gồm:

- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị thành viên, tạo khối liên kết vững mạnh, đủ sức tham gia đảm nhận các dự án, các hợp đồng kinh tế với giá trị lớn.

- Đầu tư hoặc phối hợp với phương thức vận tải đường bộ trong việc vận

chuyển trọn gói cho chủ hàng và HK.

- Kết nối với các phương thức VT khác trong việc VCHH và HK liên tuyến. - Tập trung phát triển và mở rộng một số ngành nghề chính có tiềm năng và lợi thế, bao gồm: Dịch vụ bốc xếp, dịch vụ VCHH bằng đường sắt, giao nhận, bảo quản HH, sữa chữa TX, đầu máy và thiết bị cho các đơn vị bạn.

- Duy trì, phát huy mối quan hệ hợp tác với các khách hàng truyền thống,

tạo thị trường ổn định SXKD.

- Trong LVQT cần giảm giá cước, giảm các thủ tục phiền hà trong công

tác vận chuyển.

- Tìm hiểu thị trường trong nước, ngoài nước để tìm ra hướng phát triển. - Phối hợp với các hãng, các công ty du lịch, các nhà sản xuất, nhà tiêu

thụ để phân khúc thị trường.

- Tuyên truyền, tạo nguồn hàng mới, chân hàng mới, phát triển thị trường. - Có chính sách khuyến mại trong công tác VCHH, HK để thu hút ngày

càng cao khách hàng có nhu cầu vận chuyển bằng ĐS.

- Phối hợp với các phương thức vận tải khác nhằm phát triển dịch vụ

logistics và vận tải đa phương thức.

143

Ngoài ra, đối với các phương tiện của ĐSVN khi tham gia vận chuyển liên vận ĐS quốc tế sang các nước trong tổ chức ĐS OSZD cần có quy định thống nhất về chuyển tải ĐM, TX cho phù hợp với yêu cầu của từng nước nhằm mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, nhất là những nước có ngành ĐS phát triển, các nước trong tổ chức ĐS OSZD. Đặc biệt, trong các lĩnh vực kinh doanh vận tải, gắn kết trên thực tế chứ không chỉ bằng hình thức văn bản như hiện nay. Tranh thủ tiếp thu những kinh nghiệm tiên tiến trong quá trình phát triển ĐS, hợp tác trong việc đào tạo nguồn nhân lực để tiếp nhận, chuyển giao những công nghệ mới tiên tiến hiện đại trước mắt đáp ứng nhu cầu phát triển trong nước, mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới trong tương lai.

Sau khi xây dựng các phương án cũng như các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược thì phải tiến hành bước kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược nhằm mục đích xây dựng được một chiến lược tốt nhất và phù hợp nhất cho sự phát triển của Công ty CP VTĐS Hà Nội. 3.10. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là phần nội dung của bước cập nhật chiến lược, tác giả đề xuất cứ sau 5 năm thì chiến lược phải được kiểm tra, đánh giá và có kế hoạch cập nhật để điều chỉnh kịp thời. Trong quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thì cần phải xác định rõ nội dung kiểm tra là gì trong số tất cả các nội dung của bản chiến lược đã xây dựng, tiếp đó phải xây dựng được các tiêu chuẩn kiểm tra. Dựa trên những tiêu chuẩn đã xây dựng đó để đánh giá chiến lược. Thực hiện việc đánh giá chiến lược đã xây dựng thì nhất thiết phải định lượng được kết quả đạt được của bản chiến lược đó để làm cơ sở so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra. Từ đó DN điều chỉnh chiến lược căn cứ vào cơ sở đánh giá đó. Có như thế chiến lược mới đạt được hiệu quả cao nhất và phù hợp theo đúng tinh thần của các nhà quản trị trong giai đoạn chiến lược của Công ty. Kết luận Chương 3

Qua phân tích chương 3, có thể thấy được các cơ hội, thách thức cũng như các điểm mạnh, điểm yếu đối với Công ty CP VTĐS Hà Nội nói riêng và ngành VTĐS nói chung. Từ đó bằng ma trận SWOT ta lựa chọn được các chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh để vượt qua thách thức; khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội, khắc phục điểm yếu để né tránh thách thức. Các chiến lược này nhằm đưa Công ty CP VTĐS Hà Nội phát triển lâu dài và bền vững.

144

Dựa vào những kết quả phân tích nói trên, Luận án xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của Công ty CP VTĐS Hà Nội phù hợp trong từng thời kỳ chiến lược. Luận án cũng đưa ra các cách trong lựa chọn chiến lược. Từ đó, đưa ra phương hướng và các giải pháp cụ thể để tổ chức thực hiện các chiến lược tối ưu đã lựa chọn đó. Đóng góp mới của luận án ở Chương 3:

Trong chương này, tác giả xây dựng được giải pháp về nội dung của quy chế phối hợp giữa các Công ty VTĐS với nhau và cùng phối hợp với TCT ĐSVN trong tổ chức VTĐS nhằm tạo ra sức mạnh cho mỗi Công ty và cho toàn ngành ĐS. Đây là điểm khác biệt trong công tác xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS so với công tác xây dựng CLSXKD cho các DNVT thông thường khác. Đây cũng là đóng góp mới của luận án khi nghiên cứu đề tài này.

Cũng trong chương này, Tác giả đã đề xuất mô hình xác định mức trợ giá của Nhà nước cho chạy tàu khách công ích bằng mô hình bài toán xây dựng kế hoạch chạy tàu khách tối ưu. Đây cũng là một đề xuất mới của luận án.

Trong toàn bộ quá trình nghiên cứu và làm đề tài luận án, bắt đầu từ việc nghiên cứu những cơ sở lý luận xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS. Tiếp đó, thông qua cơ sở lý luận hình thành, tác giả đã soi vào thực trạng công tác xây dựng CLSXKD và môi trường SXKD của ngành VTĐS nhằm mục đích tìm ra những nguyên nhân, hạn chế và đưa ra các biện pháp làm giảm những nguyên nhân, hạn chế đó. Sau đó tiến hành xây dựng CLSXKD phù hợp cho một DN VTĐS cụ thể trong ngành VTĐS. Qua quá trình nghiên cứu trên, tác giả rút ra một số kết luận và kiến nghị như sau:

145

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận Trước những sự thay đổi về mặt cơ cấu tổ chức và môi trường SXKD trong ngành VTĐS như hiện nay thì việc xây dựng một CLSXKD phù hợp trong từng giai đoạn phát triển của ngành đang là vấn đề cần thiết, cấp bách hơn bao giờ hết đối với toàn ngành ĐS.

Việc xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và có tính cấp thiết hiện nay đối với ngành VTĐS nói chung và các DN VTĐS nói riêng. Nó đóng vai trò then chốt đảm bảo cho các DN VTĐS tồn tại, phát triển lâu dài và bền vững trong nền kinh tế thị trường cũng như hợp tác quốc tế. Từ đó, ngày càng nâng cao hơn nữa vị thế của ngành VTĐS trên thị trường vận tải trong nước, khu vực và trên thế giới.

Đề tài luận án được nghiên cứu trong giai đoạn ngành VTĐS đang có sự thay đổi về hoạt động, về cơ cấu tổ chức. Do vậy, tác giả tập trung ưu tiên cho việc nghiên cứu hoàn thiện lý luận cũng như khung lý thuyết về việc xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS trong ngành VTĐS Việt Nam hiện nay. Phần minh họa đã xây dựng CLSXKD cho một DN cụ thể trong ngành VTĐS là Công ty CP VTĐS Hà Nội.

Trong phần thuyết minh của luận án, tác giả đã có những đóng góp mới

cả về mặt khoa học và thực tiễn. Điều này được thể hiện cụ thể như sau:

- Luận án đã hệ thống hóa và làm phong phú, sâu sắc hơn cơ sở lý luận

về xây dựng CLSXKD cho các DN VTĐS.

+ Luận án đã phân tích được các đặc thù của công tác xây dựng CLSXKD trong ngành VTĐS so với các ngành khác để từ đó làm căn cứ trong quá trình xây dựng chiến lược.

+ Luận án tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây

dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

+ Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng, luận án đề xuất xây dựng

các nguyên tắc trong xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

+ Luận án còn góp phần xây dựng các căn cứ, yêu cầu khi xây dựng

CLSXKD cho DN VTĐS.

+ Luận án xây dựng quy trình và nội dung xây dựng CLSXKD cho DN VTĐS.

- Nhận thấy nhiệm vụ vận tải công ích của ngành ĐS chưa có tài liệu nào

146

nghiên cứu. Do vậy, trong luận án này tác giả đã tập trung nghiên cứu về tính

công ích của vận tải ĐS. Đây chính là phần nội dung trọng tâm mà tác giả đã có

những đóng góp, đề xuất mới trong luận án.

+ Luận án đã phân tích tại sao phải duy trì tính công ích của VTĐS. Đồng thời, phân tích được sự bức thiết phải có cách xác định mức trợ giá của Nhà nước cho những yêu cầu vận tải công ích đó của ngành đường sắt.

+ Luận án đề xuất phương án giải quyết khi duy trì tính công ích cho VTĐS bằng việc xây dựng các nguyên tắc và phương pháp xác định phần chi phí trợ giá cho vận tải công ích của ngành đường sắt.

+ Luận án xây dựng mô hình bài toán nhằm xác định được mức chi phí

trợ giá cho vận tải công ích trên ĐS.

- Luận án xây dựng các tiêu chí trong việc lựa chọn công nghệ thích hợp

cho ngành ĐS.

- Luận án xây dựng CLSXKD cho Công ty CP VTĐS Hà Nội: luận án đưa

ra các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn hợp lý theo từng giai đoạn phát triển của DN

và đề xuất các giải pháp hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu đó.

Thực tế hiện nay cho thấy nhiệm vụ vận tải công ích chưa có tài liệu nào nghiên cứu. Nó phụ thuộc vào chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Đây là một vấn đề lớn, liên quan tới nhiều vấn đề về kinh tế, chính trị, xã hội của một quốc gia. Để mở rộng phạm vi ứng dụng của bài toán kế hoạch lập tàu khách cho phù hợp với điều kiện Việt Nam, tác giả đã mạnh dạn đề xuất mô hình toán tính được chi phí trợ giá cho vận tải công ích. Mô hình này xác định được phương án chạy tàu khách tối ưu, thoả mãn cả yêu cầu vận tải công ích lẫn yêu cầu vận tải tối ưu. Sử dụng mô hình này, ngành đường sắt có thể xác lập được phạm vi tự chủ trong kế hoạch SXKD của mình khi hoạt động trong thị trường VTHK. Với bài toán đề xuất, ta có thể lựa chọn được phương án chạy tàu khách tối ưu phù hợp với điều kiện của nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước về tàu công ích. Biểu hiện của sự điều tiết của Nhà nước trong bài toán này chính là việc quy định các đoàn tàu khách chạy theo các nhiệm vụ công ích. Biểu hiện đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường chính là việc đưa được kế hoạch lập tàu khách có chi phí nhỏ nhất. Bài toán này đã kế thừa phương pháp tìm phương án tối ưu của bài toán đã biết nhưng đồng thời giải quyết được vấn đề có tính lý luận là: Đưa được yếu tố vận tải công ích vào bài toán tối ưu kế hoạch VTHK trên ĐS.

147

Với những hướng phân tích nêu trên, tác giả đề xuất một số hướng nghiên

cứu tiếp theo cần thực hiện đó là:

- Tiếp tục nghiên cứu thêm các vấn đề về an sinh xã hội trong vận tải hành khách bằng đường sắt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong công tác vận chuyển hành khách của Đường sắt.

- Nghiên cứu sâu thêm về học thuật của tính công ích trong vận tải đường sắt. Từ đó có thêm cơ sở khoa học trong việc đánh giá sâu sắc tính công ích trong vận tải đường sắt.

2. Kiến nghị 2.1. Kiến nghị với Nhà nước. - Tiếp tục hoàn chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển ngành VTĐS phù hợp với định hướng quy hoạch chung về GTVT và quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong thời gian tới.

- Nghiên cứu bổ xung, xây dựng, sửa đổi hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy trình, quy phạm, định mức đơn giá,... để hoàn chỉnh hệ thống pháp luật liên quan bảo đảm cho sự phát triển ngành VTĐS.

- Nhà nước sử dụng chính sách thuế và chính sách tài chính vĩ mô để điều

tiết hoạt động của ngành VTĐS.

- Trợ giá cho các nhu cầu vận tải công ích của Đường sắt. - Rà soát sửa đổi và bổ sung hệ thống pháp luật, thể chế chính sách cho phù hợp với các quy định của WTO và các tổ chức quốc tế khác mà Việt Nam tham gia. - Tăng cường công tác liên kết, phối hợp giữa các bộ, ngành, địa phương với Tổng Công ty ĐSVN. Nâng cao trách nhiệm của các cấp ủy Đảng trong việc lãnh đạo, chỉ đạo việc thực hiện quy hoạch, giữ gìn quỹ đất cho phát triển đường sắt và đảm bảo trật tự an toàn giao thông đường sắt.

- Xây dựng chính sách hỗ trợ để các cơ sở công nghiệp chủ đạo của ngành đường sắt đầu tư nhập khẩu, tiếp nhận công nghệ hiện đại của các nước tiên tiến nhằm tranh thủ nguồn vốn, công nghệ cũng như kinh nghiệm trong điều hành quản lý, từng bước nội địa hoá sản phẩm công nghiệp ngành ĐS. Đồng thời xây dựng chính sách khuyến khích xuất khẩu các sản phẩm của ngành công nghiệp Đường sắt như: đầu máy, TX, thiết bị phụ tùng,... sang các nước trong khu vực và trên thế giới.

2.2. Kiến nghị với TCT ĐSVN và Công ty CP VTĐS Hà Nội. * Kiến nghị đối với TCT ĐSVN: - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức hợp lý, xây dựng kế hoạch ngắn hạn và tăng

cường hoạt động Marketting để tổ chức thực hiện chiến lược của TCT ĐSVN.

148

- Do đặc điểm của ĐSVN hiện nay giữa các tuyến có đặc điểm rất khác nhau về điều kiện địa lý khí hậu thời tiết, cơ sở hạ tầng ĐS, khối lượng và mật độ vận chuyển… đã dẫn đến điều kiện SXKD giữa các Công ty rất khác nhau. Theo luật DN đối với Công ty CP tiến hành hạch toán độc lập. Vì vậy để tạo điều kiện bình đẳng giữa các Công ty trong hạch toán, TCT ĐSVN cần có cơ chế để điều tiết ngay từ đầu giữa các Công ty thông qua đơn giá khi thanh toán. Tránh tình trạng không để Công ty này lãi, Công ty kia lỗ chỉ vì điều kiện sản xuất không như nhau giữa các Công ty.

- Nếu có thể được TCT ĐSVN xem xét điều tiết thông qua tỷ lệ % nộp lệ phí sử dụng cơ sở hạ tầng đối với mỗi loại loại chạy tàu trên từng tuyến là khác nhau. Tất nhiên đối với ĐSVN vẫn phải đảm bảo thu đủ 8% tổng doanh thu của các Công ty cộng lại theo đúng quy định của Nhà Nước về sử dụng kết cấu cơ sở hạ tầng.

- Đề nghị TCT ĐSVN tiếp tục có biện pháp giảm giá điều hành giao

thông ĐS và các dịch vụ hỗ trợ vận tải liên quan.

- Trong điều kiện kinh doanh hiện nay rất khó khăn, đề nghị TCT ĐSVN

kiến nghị Bộ Tài chính xem xét giảm giá thuê đối với kho bãi và phòng bán vé.

- Đề nghị TCT ĐSVN chỉ đạo Trung tâm điều hành nâng cao chất lượng chỉ huy điều hành VT và có thỏa thuận cụ thể mức bồi thường trong hợp đồng điều hành GTĐS trong các trường hợp sau:

+ Tổ chức chạy tàu để xảy ra sự cố, tai nạn do chủ quan gây thiệt hại cho

các Công ty VT, lập tàu không đúng yêu cầu của các Công ty VT.

+ Tàu chậm giờ so với quy định nguyên nhân không do các Công ty VT

gây ra.

+ Điều xe rỗng không đúng yêu cầu và thỏa thuận của các Công ty VT. - Nâng cao chất lượng dịch vụ, tiêu chuẩn phục vụ, giảm giá thành vận tải, đảm bảo mức cước cạnh tranh với thị trường khu vực và thế giới. Sử dụng các dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng cao trình độ công nhân lành nghề, cán bộ quản lý trong sản xuất.

- Việc trông coi, bảo vệ và đảm bảo an toàn đối với toa xe, hàng hóa đề nghị TCT ĐSVN đảm nhận trên tàu, dưới ga và tính vào giá cung cấp dịch vụ vì toàn bộ lao động liên quan (lái tàu, trưởng ga, bảo vệ ga) đã chuyển về TCT ĐSVN.

- Về chi phí cứu viện: đề nghị TCT ĐSVN duyệt bộ định mức chi phí cứu viện để có cơ sở thanh toán với các đơn vị khi xảy ra sự cố, tai nạn GTĐS mà Công ty CP VTĐS Hà Nội phải thực hiện cứu viện.

149

- Hiện nay khung giá trần về VTHH ba chặng đầu cao so với thị trường, đề nghị TCT ĐSVN xem xét ban hành lại để các Công ty thực hiện cho sát với giá cả thị trường.

- Đề nghị TCT ĐSVN xây dựng biểu đồ chạy tàu theo phương án sử dụng hết năng lực của các tuyến để các Công ty chủ động tính toán đăng ký chạy tàu và tổ chức kinh doanh phù hợp với từng thời điểm.

* Kiến nghị đối với Công ty CP VTĐS Hà Nội: - Công ty cần đổi mới công nghệ VTĐS, đảm nhận khâu xếp dỡ, khâu chuyển tiếp từ ga hai đầu đến địa chỉ của chủ hàng với một lần làm thủ tục, một lần trả trước cước phí; việc kéo dài trách nhiệm vận tải này đặc biệt cần thiết cho những cự ly vận tải đường ngắn.

- Cần tiếp tục đổi mới khâu tổ chức, quản lý và cơ chế quản lý của Công ty làm sao những quyết định tức thời trong SXKD được triển khai nhanh mà không phải qua nhiều cấp trung gian; phấn đấu để khách hàng sau khi giao dịch với các chi nhánh kinh doanh VTĐS trong công tác vận chuyển phải đi tới quyết định dứt khoát là chọn hay không phương thức VTĐS.

- Giá cước VTĐS tuy không thể linh hoạt như vận tải ôtô (nó đạt được trên cơ sở thoả thuận giữa tài xế và chủ hàng) nhưng cũng phải có một độ mềm nhất định; cước trong cơ chế thị trường luôn có sự biến động. Tuy nhiên, giá cước ổn định cần áp dụng cho những luồng hàng, luồng khách ổn định có cự ly vận tải dài; các tàu có đẳng cấp cao. Còn đối với các loại hàng có khối lượng vận tải nhỏ, thường biến động, cự ly gần… thì nên áp dụng loại cước có sự thoả thuận giữa đường sắt và khách hàng.

- Thu thập số liệu hoàn chỉnh để xây dựng kế hoạch VTHK tối ưu có các tàu khách công ích trên các tuyến. Trên cơ sở tính toán của phương án này, làm văn bản đề nghị Nhà nước trợ giá cho vận tải công ích.

- Cơ chế quản lý và điều hành vận tải cần được không ngừng đổi mới và hoàn thiện. Một mặt, sẽ có đủ sức cạnh tranh với các phương thức vận tải khác; mặt khác cần thương mại hoá các mối quan hệ giữa các đơn vị trong toàn Công ty tới mức tối đa, hạn chế quan hệ xin cho và quyền lợi kinh tế của mỗi đơn vị gắn liền với số lượng và chất lượng sản phẩm.

- Công ty kiến nghị cần phải có ĐM để chủ động hơn trong SXKD.

150

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Việt

1. Bộ Giao thông vận tải (2011), Chiến lược phát triển giao thông nông

thôn Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số

1509/QĐ-BGTVT ngày 08/07/2011.

2. Bộ Giao thông vận tải (2011), Quy hoạch chi tiết các nhóm cảng biển số

1,2,3,4,5,6, Tháng 08/2011.

3. Bộ GTVT, Quyết định số 3412/QĐ-BGTVT ngày 22/09/2015.

4. Bộ GTVT (2015), Quyết định số 1512/QĐ-BGTVT ngày 27/04/2015.

5. Chính phủ (2011), Nghị định 59/2011/NĐ-CP ngày 18/07/2011.

6. Chính phủ (2013), Nghị định 175/2013/NĐ-CP, về điều lệ tổ chức và

hoạt động của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam.

7. Chính phủ (2016), Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 07/01/2016.

8. Nguyễn Thanh Chương (2008), Nghiên cứu ứng dụng phương pháp

quản lý chất lượng cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô

trong xu thế hội nhập, Đề tài NCKH cấp Bộ, Hà Nội.

9. ĐCSVN (2016), Nghị quyết Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XII.

10. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1997), Giáo trình Chiến lược

và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội.

11. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết

Michael E. Porter, Nxb Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh.

12. Lê Tiến Dũng (2014), “Nghiên cứu các giải pháp marketing áp dụng

vào công tác vận chuyển hành khách trên đường sắt”. Luận án Tiến sĩ

kinh tế Trường ĐH GTVT, Hà Nội.

13. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Chiến lược

kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.

14. Hoàng Thị Hà, Nguyễn Hữu Bình (2015), “Xây dựng hệ thống thông tin

cho doanh nghiệp vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T6/2015.

15. Hoàng Thị Hà, Nguyễn Hữu Hà (2015), “Chính sách sản phẩm cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T3/2015.

16. Hoàng Thị Hà (2008), “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho các

doanh nghiệp vận tải”, Luận văn thạc sĩ Trường ĐH GTVT, Hà Nội.

151

17. Hoàng Thị Hà (2012), “Thực trạng về công tác xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh vận tải đường sắt ở nước ta”, Kỷ yếu Hội thảo khoa

học kinh tế và vận tải đường sắt - Tổng Công ty ĐSVN T12/2012.

18. Hoàng Thị Hà (2013), “Nghiên cứu các yếu tố môi trường sản xuất kinh

doanh trong ngành vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T5/2013.

19. Hoàng Thị Hà (2014), “Thiết kế các sản phẩm mới cho ngành Vận tải

đường sắt”, Tạp chí GTVT T5/2014.

20. Hoàng Thị Hà (2015), “Nghiên cứu môi trường kinh doanh và đề xuất

một số giải pháp nâng cao thị phần vận tải hành khách của Tổng Công ty

Đường sắt Việt Nam”, Đề tài NCKH Cấp trường T2015-VTKT-48,

Trường ĐH GTVT

21. Nguyễn Hữu Hà (2007), Đề tài cấp Bộ: “Xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh cho Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam”, Kỉ yếu nghiên cứu

khoa học - Trường Đại học GTVT.

22. Nguyễn Hữu Hà (2008), Giáo trình Marketing với doanh nghiệp vận tải,

Nxb Giao thông vận tải, Hà Nội

23. Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh

tế, Nxb Thống kê, Hà Nội.

24. Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Giáo trình Chiến lược kinh doanh trong

nền kinh tế toàn cầu, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

25. Trần Hoàng Kiên (2001), Chiến lược kinh doanh của các nhà doanh

nghiệp nổi tiếng Việt Nam và trên thế giới, Nxb Thống kê, Hà Nội.

26. Trần Ngọc Minh (2001), Phương pháp lựa chọn loại tàu khách chạy

trên tuyến trong nền kinh tế thị trường, Luận án Tiến sĩ Kỹ thuật,

Trường ĐH GTVT.

27. Quốc hội (2005), Luật Đường sắt số 35/2005/QH 11 ngày 14/06/2005.

28. Quốc hội (2014), Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH 13 ngày

26/11/2014.

29. Lê Thu Sao (2012), “Đổi mới công tác sản xuất kinh doanh vận tải

đường sắt theo hướng gắn với thị trường và hội nhập quốc tế”. Luận án

Tiến sĩ kinh tế Trường ĐH GTVT, Hà Nội.

30. Từ Sỹ Sùa (2013), Giáo trình Marketing dịch vụ vận tải, Nxb Giao

thông vận tải.

152

31. Lê Văn Tâm (2000), Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội. 32. Nguyễn Văn Thái (1996), Giáo trình Tổ chức chạy tàu trong vận tải

đường sắt, Nxb Trường Đại học GTVT, Hà Nội.

33. Ngô Kim Thanh (2011, 2012, 2013, 2014), Giáo trình Quản trị chiến

lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

34. Nguyễn Văn Thụ (2007), Bài giảng Chiến lược sản xuất kinh doanh

trong ngành vận tải, Trường Đại học GTVT, Hà Nội.

35. Cục ĐSVN - Công ty CP tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT (2014), Quy

hoạch chi tiết hiện đại hóa tuyến Đường sắt Bắc - Nam.

36. Thủ tướng (2009), Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển giao thông vận tải đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số 1436/QĐ-TTg ngày 10/09/2009.

37. Thủ tướng (2009), Điều chỉnh Chiến lược phát triển Giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số 35/2009/QĐ-TTg ngày 03/03/2009.

38. Thủ tướng (2009), Quy hoạch phát triển GTVT hàng không giai đoạn đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009.

39. Thủ tướng (2009), Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030, Quyết định số 2190/QĐ-TTg ngày 24/12/2009.

40. Thủ tướng (2009), Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009.

41. Thủ tướng (2010), Quy hoạch chi tiết tuyến đường bộ ven biển Việt

Nam, Quyết định số 129/QĐ-TTg ngày 18/01/2010.

42. Thủ tướng (2011), Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Quyết định số 05/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011.

43. Thủ tướng (2011), Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Quyết định số 07/2011/QĐ-TTg ngày 25/01/2011.

44. Thủ tướng (2011), Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm phía Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011.

153

45. Thủ tướng (2012), Chiến lược quốc gia bảo đảm trật tự an toàn giao

thông đường bộ đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định

số 1586/QĐ-TTG ngày 24/10/2012.

46. Thủ tướng (2012), Quy hoạch chi tiết đường Hồ Chí Minh, Quyết định

số 194/QĐ-TTg ngày 15/02/2012.

47. Thủ tướng (2012), Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm

vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 và định hướng đến năm

2030, Quyết định số 11/2012/QĐ-TTg ngày 10/02/2012.

48. Thủ tướng (2014), Quyết định số 1210/QĐ-TTg ngày 24/07/2014.

49. Thủ tướng (2015), Chỉ thị số 16/CT-TTg ngày 08/07/2015.

50. Thủ tướng (2015), Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT đường sắt

Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050, Quyết định số

214/QĐ-TTg ngày 10/02/2015.

51. Thủ tướng (2015), Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT

đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định

số 1468/QĐ-TTg ngày 24/08/2015.

52. Tổng Công ty ĐSVN, Phê duyệt phương án chuyển 2 Công ty VTHK

đường sắt: Hà Nội, Sài Gòn thành các Công ty TNHH MTV do Tổng

công ty ĐSVN nắm giữ 100% vốn điều lệ, Tờ trình số 340/TTr-ĐS.

53. Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam (2010-2015), Các báo cáo về kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ĐSVN giai đoạn

2010-2015.

54. Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam (2014), Quyết định 198 về Đề án tái

cơ cấu Tổng Công ty đường sắt Việt Nam.

55. Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam (2014), Nghị quyết số 12-NQ/ĐU

ngày 22/07/2014.

56. Tổng cục thống kê (2015), Niên giám thống kê 2010-2015.

57. Trương Anh Tuấn (1999), Nghiên cứu những ảnh hưởng của tính mùa

tới việc lập kế hoạch vận tải hành khách trên đường sắt Việt Nam, Luận

án Tiến sĩ Kỹ thuật, Trường ĐH GTVT.

58. Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương (2003), Hoạch định sách lược phân tích

SWOT, Nxb Lao động - xã hội, Hà Nội.

154

B. Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Anh.

59. Chandler, A. (1962). Strategy anh Structure. Cambrige, Massacchusettes.

MIT Press.

60. Dr Dimitrios Buhalis (2002), Tourism Management: Strategic use of

information technologies in the tourism industry, Financial Times/

Prentice Hall.

61. Dr. Oh Ji Taek (2115), Policy and Planning for Rail Development

Lesson Learnt from Korea for Vietnam, KRRI.

62. Fred R David (2007, 2009, 2011), Strategic Management Concepts,

Prentice Hall.

63. Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997), Molecular technologies

for Biodiversity Evaluation: Opporturnities and Challenges, Nature

Biotechnology.

64. James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010), Business analysis

techniques 72 Essential Tools for Success.

65. Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.

Prentice Hall Europe.

66. Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014), Analysis of factors

impacting on the competition of Iran’s air transport industry based on

Porter’s Five Forces Model. ISSN (Paper) 2224-5766 ISSN (Online)

2225-0484, Vol 4, No 21 (2014).

67. Mary Ijeoma Marire (2014), Managing The Strategies Adopted by

Commerical Road Transportation Companies in Nigieria, Volume 4,

Issue 5 http://www.casestudiesjournal.com.

68. Nnaemeka E. Ononiwu, Diana J. Mosquer (2008), Strategic Factors Affecting the Transformation of Business, Harvard Business Review Press.

69. Paul Caster và Carl A. Scheraga (2013), An Analysis of a Strategic Transformation Plan: The Case of Alaska Airlines, Journal of the Transportation Research Forum.

70. Quinn, J., B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism.

Homewood, Illinois, Irwin.

155

71. Robert S. Kaplan and David P. Norton (2000), The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Review Press.

72. Robert S. Kaplan and David P. Norton (2008), Strategy to Operations

for Competitive Advantage. Harvard Business Press. (2008), International 73. Rupert Murdoch strategic management,

International Sociology, Vol. 23.

74. Shannon E. Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007), Strategies

for Sustainable Supply Chain Management.

C. Các trang mạng.

75. http://atpvietnam.com/vn; 76. http://eng.rzd.ru/ 77. http://eng.rzd.ru/statice/public/en?STRUCTURE_ID=7 78. http://siteresources.worldbank.org/INTSARREGTOPTRANSPORT/603 4746-1243944302638/22213053/3_Mar25_Zhang_Jianping_prsntn.pdf

79. http://vietbao.vn. 80. http://vneconomy.vn; 81. http://voer.edu.vn/m 82. http://www.casestudiesjournal.com/ 83. http://www.chinhphu.vn. 84. http://www.erct.com/ 85. http://www.giaothongvantai.com.vn; 86. http://www.laodong.com.vn; 87. http://www.mt.gov.vn; 88. http://www.vr.com.vn 89. http://www.wikipedia.org

156

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

I. Các bài báo đăng trên tạp chí trong nước.

1. Hoàng Thị Hà (2012), “Thực trạng về công tác xây dựng chiến lược

sản xuất kinh doanh vận tải đường sắt ở nước ta”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học

kinh tế và vận tải đường sắt - Tổng Công ty ĐSVN T12/2012.

2. Hoàng Thị Hà (2013), “Nghiên cứu các yếu tố môi trường sản xuất

kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T5/2013.

3. Hoàng Thị Hà (2014), “Thiết kế các sản phẩm mới cho ngành Vận tải

đường sắt”, Tạp chí GTVT T5/2014.

4. Hoàng Thị Hà, Nguyễn Hữu Hà (2015), “Chính sách sản phẩm cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T3/2015.

5. Hoàng Thị Hà, Nguyễn Hữu Bình (2015), “Xây dựng hệ thống thông

tin cho doanh nghiệp vận tải đường sắt”, Tạp chí GTVT T6/2015.

II. Các đề tài NCKH cấp trường.

1. Hoàng Thị Hà (2008), “Xây dựng hệ thống Marketing - Mix cho Công

ty Vận tải Hành khách Đường sắt Hà Nội”, Đề tài NCKH Cấp trường T2007-

VTKT-35, Trường ĐH GTVT.

2. Hoàng Thị Hà (2015), “Nghiên cứu môi trường kinh doanh và đề xuất

một số giải pháp nâng cao thị phần vận tải hành khách của Tổng Công ty Đường

sắt Việt Nam”, Đề tài NCKH Cấp trường T2015-VTKT-48, Trường ĐH GTVT.

157

PHỤ LỤC I:

Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam.

1. Thực hiện quyền chủ sở hữu theo qui định của pháp luật.

2. Chủ trì tham gia các hội nghị đường sắt quốc tế, ký kết các văn bản liên

quan đến chương trình hội nghị và các văn bản hợp tác của Tổng Công ty với

đường sắt các nước và các tổ chức đường sắt thế giới như: tổ chức đường sắt

OSZD, ASEAN,...

3. Thực hiện quyền của Thủ trưởng cơ quan điều hành giao thông vận tải

theo các văn bản qui phạm pháp luật.

4. Khai thác kinh doanh hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt phục vụ vận

tải đường sắt.

4.1. Xây dựng Biểu đồ chạy tàu. Căn cứ nhu cầu của các doanh nghiệp

kinh doanh vận tải đường sắt và năng lực của hệ thống kết cấu hạ tầng đường

sắt, năng lực phương tiện vận tải xây dựng Biểu đồ chạy tàu hàng năm, Biểu đồ

chạy tàu theo mùa vụ (hè, tết), hành trình chạy tàu bất thường, gồm:

- Biểu đồ chạy tàu LVQT;

- Biểu đồ chạy tàu khách: Tàu suốt, tàu khu đoạn, tàu ngắn đường,…

- Biểu đồ chạy tàu hàng: Tàu suốt, tàu khu đoạn.

Xây dựng hành trình chạy tàu bất thường: Tàu chạy bất thường phục vụ

yêu cầu an ninh, quốc phòng; phòng chống và khắc phục bão lũ; Tàu chạy theo

yêu cầu đột xuất của khách hàng,...

4.2. Kinh doanh dịch vụ điều hành giao thông vận tải đường sắt.

- Xây dựng giá dịch vụ điều hành giao thông vận tải đường sắt cho từng

hành trình chạy tàu có trong Biểu đồ chạy tàu, bao gồm các chi phí: Chỉ huy

điều hành chạy tàu, công tác đón gửi tàu, dồn cắt, lấy xe, giải thể lập tàu, dồn

đưa xe xếp dỡ,…

- Tổ chức phân bổ hoặc đấu giá hành trình chạy tàu cho các doanh nghiệp

kinh doanh vận tải đường sắt theo đúng các qui định hiện hành đảm bảo công

khai, công bằng.

- Thương thảo ký hợp đồng với các khách hàng về các hành trình có trong

Biểu đồ chạy tàu và các hành trình khi khách hàng có các yêu cầu chạy tàu đột

xuất, chạy tàu theo yêu cầu đặc biệt.

158

4.3. Quản lý và chỉ đạo thực hiện Biểu đồ chạy tàu.

- Quản lý các yếu tố làm ảnh hưởng đến BĐCT như: công lệnh tốc độ,

Công lệnh sức kéo, công lệnh tải trọng, các điểm chạy chậm, phong toả khu gian

để thi công,...

- Phân tích tìm nguyên nhân, qui kết trách nhiệm đến tập thể, cá nhân ở

từng công đoạn như: Công tác chỉ huy điều hành chạy tàu, công tác xếp, dỡ, dồn

giải thể lập tàu và dồn đưa xe xếp dỡ, tốc độ chạy tàu, sự cố, trở ngại,... làm ảnh

hưởng đến Biểu đồ chạy tàu; yêu cầu bồi thường thiệt hại; Tìm các biện pháp

chỉ đạo nâng cao hiệu quả của Biểu đồ chạy tàu.

5. Khai thác kinh doanh hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt phục vụ dịch

vụ hỗ trợ vận tải đường sắt.

5.1. Kinh doanh hoặc liên doanh liên kết kinh doanh hệ thống nhà ga, kho,

ke, bãi hàng, mặt bằng trong phạm vi nhà ga quản lý.

5.2. Cho thuê mặt bằng, kho, ke, bãi hàng, nhà ga, địa điểm bán hàng,

phương tiện vận tải,…

5.3. Kinh doanh trông coi bảo quản, giao nhận, kiểm đếm, lưu kho, lưu bãi,…

5.4. Kinh doanh dịch vụ xếp dỡ hàng hoá, hành lý, bao gửi.

5.5. Kinh doanh đại lý vận tải.

5.6. Kinh doanh quảng cáo.

6. Điều hành giao thông vận tải đường sắt.

6.1. Tổ chức chỉ huy, điều hành chạy tàu theo đúng Biểu đồ chạy tàu, theo

kế hoạch và hợp đồng đã ký với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải đường sắt

đảm bảo an toàn tuyệt đối.

6.2. Tổ chức cắt lấy xe, đưa xe vào địa điểm xếp dỡ theo hợp đồng đã ký

với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải.

6.3. Tổ chức giải thể, lập tàu theo đúng kế hoạch và Biểu đồ chạy tàu.

6.4. Tổ chức dồn đưa, lấy xe sửa chữa và xe sửa chữa xong theo đúng hợp

đồng đã ký và kế hoạch của chủ phương tiện.

6.5. Tổ chức huy động, điều hành phương tiện, thiết bị phục vụ công tác

cứu chữa tai nạn, khắc phục hậu quả thiên tai, bão lũ và phục vụ các yêu cầu đặc

biệt của cấp có thẩm quyền.

159

6.6. Phối hợp với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải để thống nhất điều

hành chạy tàu trong các trường hợp bất khả kháng như mưa bão, tai nạn,... gây

tắc đường, đảm bảo hạn chế thấp nhất các thiệt hại và nhanh chóng khôi phục

Biểu đồ chạy tàu.

7. Quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ, tiêu chuẩn và quy chuẩn.

7.1. Hướng dẫn thực hiện thống nhất các văn bản qui phạm pháp luật có

liên quan đến công tác tổ chức chạy tàu nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối trong

quá trình điều hành giao thông vận tải đường sắt.

7.2. Xây dựng ban hành các văn bản liên quan đến sự thống nhất trong công

tác điều hành giao thông vận tải đường sắt và đảm bảo an toàn chạy tàu, gồm:

- Công lệnh sức kéo, công lệnh tải trọng, công lệnh tốc độ…

- Chỉ thị, biệt lệ chạy tàu.

- Qui tắc quản lý kỹ thuật ga, qui định chuyên chở hàng quá khổ giới hạn,

hàng có yêu cầu chuyên chở đặc biệt.

- Các văn bản qui định về quản lý kỹ thuật phương tiện giao thông vận tải

đường sắt, thuộc thẩm quyền của thủ trưởng cơ quan điều hành giao thông vận

tải đường sắt, được qui định trong QCVN 08:2011/BGTVT ban hành ngày

28/12/2011 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải.

8. Đảm bảo an ninh trật tự, an toàn giao thông đường sắt.

8.1. Kiểm tra, chỉ đạo đảm bảo tốt an ninh trật tự an toàn xã hội và an toàn

giao thông đường sắt trong phạm vi quản lý.

8.2. Phối hợp với cơ quan chức năng, chính quyền địa phương trong việc

đảm bảo an ninh trật tự và an toàn giao thông đường sắt.

160

PHỤ LỤC II

Ngành nghề kinh doanh của Công ty CP VTĐS Hà Nội

TT Ngành nghề kinh doanh Mã ngành

1 VTHK đường sắt: Kinh doanh vận tải đường sắt, vận tải đa

phương thức và LVQT;

2 Vận tải HH đường sắt: Đại lý và dịch vụ vận tải đường sắt,

đường bộ, đường thủy, đường hàng không;

3 Tư vấn, khảo sát, thiết kế, chế tạo, đóng mới và sửa chữa các phương tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành đường sắt và các sản phẩm cơ khí;

4 Các dịch khác liên quan đến việc tổ chức và thực hiện chuyên

chở hành khách, hành lý, bao gửi và HH đường sắt;

5 Cho thuê máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, nhà xưởng, kho hàng, bãi hàng, bãi đỗ xe, ki-ốt, các cơ sở hạ tầng phục vụ VH, thể thao

6 Kho bãi và lưu giữ HH: xếp dỡ, giao nhận HH; Lưu kho, bảo

quản HH;

7 Kinh doanh xăng, dầu, mỡ bôi trơn của ngành đường sắt; Đại lý

bảo hiểm các loại;

8 Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; Bán phụ tùng

và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác;

9 Sản xuất, chế tạo phụ tùng, cấu kiện kim loại, conteiner và gia

công cơ khí;

10 Sửa chữa và bảo dưỡng máy móc, thiết bị và sản phẩm kim loại

đúc sẵn;

11 Xuất khẩu vật tư thiết bị chuyên dùng ngành đường sắt; 12 Sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng, thực phẩm; 13 Kinh doanh khách sạn, du lịch (không bao gồm kinh doanh vũ

trường, quán bar, quán hát karaoke);

14 Kinh doanh dịch vụ ăn uống, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động; cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên và dịch vụ ăn uống khác; 15 Hoạt động thể thao, hoạt động vui chơi và giải trí; 16 Dịch vụ quảng cáo (không bao gồm quảng cáo thuốc lá);

161

PHỤ LỤC III

Tình hình An toàn giao thông vận tải đường sắt năm 2015 (Số liệu tính đến 20/12/2015)

So cùng kỳ năm trước

TT

T.Đối

Tỷ lệ %

Kỳ báo cáo Năm 2014

Năm 2015

Tai nạn GTĐS Tổng số vụ:

Tính chất

Mức độ thiệt hại

Tai nạn chạy tàu Tai nạn khác ĐB nghiêm trọng Rất nghiêm trọng Nghiêm trọng Ít nghiêm trọng Chưa rõ NN

Tổng số

n a u q

I

h c á h K

Nguyên nhân

n a u q ủ h C

Ngoài ngành Thiên tai Tổng số Vận tải Đầu máy Toa xe Cầu đường Công trình TTTH ĐHVT Chưa rõ

Tổng số vụ

Tổng số

n a u q

h c á h K

II

Sự cố chạy tàu

n a u q ủ h C

Ngoài ngành Thiên tai Tổng số Vận tải Đầu máy Toa xe Cầu đường Công trình TTTH ĐHVT Chưa rõ

487 93 394 1 13 190 283 0 454 454 0 33 14 1 5 10 1 0 0 2 1397 601 505 96 796 34 232 445 43 10 31 1 0 213 297

III

Thiệt hại

25.5 34.8 23.5 -50.0 333.3 23.4 23.6 - 25.4 25.4 - 32.0 250.0 -16.7 42.9 -85.7 - - - 29.8 27.6 30.5 14.3 31.6 142.9 22.1 27.1 16.2 42.9 342.9 - - 32.3 16.0 30.7 13.7 56.6 -50.0 71.4 34.7

388 69 319 2 3 154 229 1 362 362 0 25 4 1 6 7 7 0 0 0 1076 471 387 84 605 14 190 350 37 7 7 0 0 161 256 3168.6 2 423.9 680.7 774.2 5668 8875 16 8 12 7 216 291

Chết (người) Bị thương (người) Thời gian chậm tàu (h) Thời gian bế tắc CT(h) Số mét ĐS bị hỏng Số ĐM bị hỏng Số TX bị hỏng Số ÔTô, xe máy BH

99 24 75 -1 10 36 54 -1 92 92 0 8 10 0 -1 3 -6 0 0 2 321 130 118 12 191 20 42 95 6 3 24 1 0 52 41 744.7 93.5 3207 -8 5 75

162

PHỤ LỤC IV

Biểu kế hoạch sử dụng toa xe trong đoàn tàu khách 12/2015

Số lượng TX thường

Số lượng TX ĐHKK

Số hiệu

Cộng

đôi tàu

An

Bn

A

B80

B64

Cd

HL

HC

CV-PĐ

Ghl

An

Bn

A

B80

HC

CV-PĐ

g n ầ t 2 A

SE1/2

SE5/6

TN1/2

SE19/20

NA1/2

VD31/32

DH41/42

SP1/2

SP3/4

SP7/8

LC3/4

YB1/2

HP1/2

LP3/2

LP5/6

LP7/8

HDr1/2

DD3/4

QT1/2

QT3/4

R157/158

163

PHỤ LỤC V

Số liệu 1 vòng quay

Số liệu cả năm 2015

Doanh

Số hiệu

Số lượng

Ghi

Chênh lệch

Tổng chi phí

đôi tàu

chú

Doanh thu thuần BQ

Tổng chi phí

Chênh lệch thu - chi

thu - chi

(1000đ)

đoàn tàu

thu thuần BQ

(1000đ)

SE1/2

949 000 750 960 198 040

712 337 844 000 267 341 765 70 502 235

SE5/6

792 000 736 416

55 584

695 275 220 000 255 904 545 19 315 455

TN1/2

483 000 675 096 - 192 096

333

80 419 500 112 403 564 - 31 984 064

SE19/20 225 000 303 006 - 78 066

674

75 825 000 103 113 046 - 26 288 046

NA1/2

174 000 136 313

37 687

695

60 465 000

47 368 623 13 096 377

VD31/32

7 000 70 057 - 63 057

732

2 562 000

25 641 009 - 23 079 009

DH41/42

10 000 56 393 - 46 393

728

3 640 000

20 527 021 - 16 887 021

SP1/2

241 000 144 106

96 894

730

87 965 000

52 598 748 35 366 252

SP3/4

223 000 145 180

77 820

730

81 395 000

52 990 828 28 404 172

SP7/8

83 000 110 553 - 27 553

730

30 295 000

40 351 905 - 10 056 905

LC3/4

49 000 116 541 - 67 541

730

17 885 000

42 537 600 - 24 652 600

YB1/2

39 000 60 284 - 21 284

732

14 274 000

22 063 845 - 7 789 845

HP1/2

25 000 44 655 - 19 655

733

9 162 500

16 366 160 - 7 203 660

LP3/2

27 000 45 496 - 18 496

732

9 882 000

16 651 611 - 6 769 611

LP5/6

42 000 46 996

- 4 996

732

15 372 000

17 200 611 - 1 828 611

LP7/8

37 000 46 496

- 9 496

729

13 486 500

16 947 866 - 3 461 366

HDr1/2

6 000 39 888 - 33 888

377

1 131 000

7 518 963 - 6 387 963

DD3/4

7 000 38 170 - 31 170

295

1 320 500

5 630 098 - 4 597 598

QT1/2

10 000 30 783 - 20 783

410

2 050 000

6 310 423 - 4 260 423

QT3/4

13 000 31 083 - 18 083

410

2 665 000

6 371 923 - 3 706 923

R157/158

3 000 29 749 - 26 749

729

1 093 500

10 843 691 - 9 750 191

Biểu so sánh doanh thu và chi phí theo đoàn tàu năm 2015

Tổng cộng

16 443 1 430 677 238 1 409 593 923 21 083 314

164

PHỤ LỤC VI

MẬT ĐỘ HÀNH KHÁCH - 2015

Hành khách BQ /Ngày qua KĐ theo hai chiều

KHU ĐOẠN

Lên

Xuống

Cộng

(Khách/ngày)

2.587

2.841

5.428

Hà Nội - Nam Định

2.782

3.055

5.837

Nam Định - Thanh Hóa

2.845

3.104

5.949

Thanh Hóa - Vinh

2.262

2.515

4.777

Vinh - Đồng Hới

Phủ Lý - Bút Sơn

Bỉm Sơn - Bỉm Sơn CN

Cầu Giát - Nghĩa Đàn

2.402

2.642

5.044

Đồng Hới - Huế

2.545

2.613

5.158

Huế - Đà Nẵng

2.495

2.558

5.053

Đà Nẵng - Quảng Ngãi

2.551

2.654

5.205

Quảng Ngãi - Diêu Trì

195

Diêu Trì - Quy Nhơn

2.938

3.019

5.957

Diêu trì - Nha Trang

3.233

3.279

6.512

Nha Trang - Tháp Chàm

3.306

3.359

6.665

Tháp Chàm - Mương Mán

3.658

3.731

7.389

Mương Mán - Sài Gòn

431

404

835

Mương Mán - Phan Thiết

180

202

Tháp Chàm - Đà Lạt

3.610

3.208

6.818

Hà Nội - Gia Lâm

2.240

2.276

4.516

Gia Lâm - Yên Viên

2.635

2.679

5.314

Yên Viên - Đông Anh

Văn Điển - Bắc Hồng

1.572

1.410

2.982

Gia Lâm - Hải Phòng

165

PHỤ LỤC VII

Về vốn của Công ty CP VTĐS Hà Nội

- Thời điểm 31/3/2015 trước khi cổ phần:

- Vốn chủ sở hữu: 628.796.306.590 đồng. Trong đó:

+ Vốn cố định: 590.824.267.997 đồng.

+ Vốn lưu động: 32.253.315.670 đồng.

+ Nguồn quỹ khác: 5.718.722.923 đồng.

- Thời điểm 31/3/2015 sau khi định giá cổ phần:

+ Tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp: 1.197.941.050.373 đồng

+ Nợ phải trả: 397.351.416.231 đồng

+ Vốn Nhà nước tại doanh nghiệp: 800.589.634.142 đồng