Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo định hướng phát triển bền vững - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết tập trung nghiên cứu mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững và thực tiễn áp dụng thành công mô hình này tại một doanh nghiệp đa quốc gia kinh doanh sản phẩm gia đình. Từ đó, tác giả rút ra một số hàm ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc ứng dụng mô hình này để xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo định hướng phát triển bền vững - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG - BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ThS. Chu Thị Hà ThS. Lê Thị Tú Anh Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT Trong thế kỷ 21, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và thành công trên thị trường đều cần nhận thức được vai trò của phát triển bền vững. Để đạt được những kết quả trong hoạt động bền vững, các nhà quản trị cần tạo ra những thay đổi ngay từ chính văn hóa doanh nghiệp. Bài viết này trình bày cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững của tổ chức. Bài viết tập trung nghiên cứu mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững và thực tiễn áp dụng thành công mô hình này tại một doanh nghiệp đa quốc gia kinh doanh sản phẩm gia đình. Từ đó, tác giả rút ra một số hàm ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc ứng dụng mô hình này để xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, phát triển bền vững, văn hóa định hướng bền vững ABSTRACT In the 21st century, any enterprise that wants to survive and succeed in the market needs to recognize the role of sustainable development. To achieve sustainable, managers should make changes right from the corporate culture. This paper systematized literature of corporate culture and the role of corporate culture in the sustainable development of an organization. This paper focused on analyzing the model of building a sustainable-oriented corporate culture and the success in applying this model in a multinational enterprise of home products. Accordingly, authors suggested several implications for Vietnamese businesses in the application of this model to build a corporate culture towards sustainable development. Keywords: corporate culture, sustainable development, sustainable-oriented culture 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong bối cảnh hiện nay, phát triển bền vững trở thành chiến lược tất yếu của các doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công trên thị trường. Tại Việt Nam, phát triển bền vững là một trong những nguyên tắc chỉ đạo quan trọng của Đảng, Nhà nước và đã nhận được sự quan tâm và hưởng ứng một cách rộng rãi trong cộng đồng doanh nghiệp. Từ năm 2010, Chính phủ đã thành lập Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển Bền vững Việt Nam nhằm thúc đẩy và hỗ trợ cộng đồng doanh nghiệp trong việc thực hiện Chiến lược Phát triển bền vững tại Việt Nam. Các doanh nghiệp đều nhận thức được rằng, tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng bền vững không chỉ là biện pháp đối phó với những thách thức về môi trường như biến đổi khí hậu, cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên, mà còn là tiền đề cho sự đổi mới, giảm thiểu các rủi ro. Phát triển bền vững còn là chiến lược giúp doanh nghiệp thu hút được được thế hệ khách hàng 253
mới, những người quan tâm hơn tới lợi ích xã hội và môi trường mà doanh nghiệp mang lại. Thực tế, nhiều nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển bền vững đối với tổ chức cũng như tác động tích cực của nó đến kết quả hoạt động. Các doanh nghiệp được liệt kê trong danh sách các doanh nghiệp đạt Chỉ số phát triển bền vững Dow Jones - một trong số các hệ thống xếp hạng chỉ số phát triển bền vững độc lập và uy tín nhất hiện nay - có kết quả giá cổ phiếu vượt trội hơn so với các doanh nghiệp khác (Savitz and Weber, 2006). Tại Việt Nam, theo VCCI (2019), các doanh nghiệp có ứng dụng Bộ chỉ số phát triển bền vững (CSI) - bộ chỉ số được xây dựng phù hợp với bối cảnh kinh doanh trong nước và thông lệ quốc tế - trong việc quản trị và đánh giá hiệu quả bền vững có năng suất lao động và trung bình hiệu suất sử dụng lao động cao hơn đáng kể so với các doanh nghiệp chưa ứng dụng. Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng có năng lực cạnh tranh vượt trội khi xem xét đến hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động marketing và sự ổn định trong nguồn hàng. Chính vì vậy, năm 2019, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Chỉ thị về Phát triển bền vững số 13/CT-TTg nhằm nâng cao nhận thức và định hướng các doanh nghiệp trong việc hiện thực hóa các mục tiêu phát triển bền vững. Trên thực tế, số lượng các doanh nghiệp tham gia Chương trình đánh giá, công bố doanh nghiệp bền vững ngày càng tăng trong vòng 4 năm trở lại đây đã cho thấy rõ sự chủ động và tích cực từ phía doanh nghiệp. Một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vững không thể không nhắc đến chính là văn hóa doanh nghiệp. Mặc dù tầm quan trọng của phát triển bền vững đối với sự thành công trong dài hạn của doanh nghiệp đã được thừa nhận cả trong lý thuyết và thực tiễn, các nhà quản trị vẫn chưa nắm bắt được đầy đủ và chắc chắn các cách thức để lãnh đạo và định hướng tổ chức theo hướng bền vững. Doanh nghiệp thường triển khai những nỗ lực đơn lẻ như tiết kiệm năng lượng tại một số bộ phận, điều chỉnh quy trình xử lý chất thải với quy mô nhỏ,… Để cạnh tranh trong dài hạn, các doanh nghiệp cần có phương pháp tiếp cận một cách hệ thống về các vấn đề bền vững cũng như tập trung các nỗ lực để tạo ra nền tảng vững chắc, hỗ trợ cho việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược phát triển bền vững. Văn hóa doanh nghiệp chính là lời giải giúp các nhà quản trị có thể hiện thực hóa các giải pháp bền vững, đem lại lợi ích cho môi trường, xã hội và chính doanh nghiệp. Bản chất phức tạp của văn hóa doanh nghiệp tạo ra thách thức rất lớn cho các nhà quản trị trong việc thay đổi và điều chỉnh văn hóa theo hướng bền vững. Điều này đòi hỏi nỗ lực được thực hiện ở quy mô lớn, sự quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo cũng như sự tham gia tích cực từ phía mỗi nhân viên. Để cung cấp cho các nhà quản trị một góc nhìn bao quát hơn trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hướng đến phát triển bền vững, bài viết này tập trung phân tích các bước để xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững theo cách tiếp cận đa cấp độ. Vận dụng mô hình phân tích khái quát văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững từ nhà quản trị cấp cao tới nhân viên, từ tập thể đến từng cá nhân, bài viết nghiên cứu tình huống tại một doanh nghiệp lớn của Mỹ để rút ra một số bài học nghiệm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN H A DOANH NGHIỆP ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG 2.1. Các khái niệm liên quan 2.1.1. Phát triển bền vững Khái niệm phát triển bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ khái niệm rộng hơn về sự bền vững. Khái niệm bền vững bắt đầu được phổ biến trên phạm vi toàn cầu thông qua báo cáo Tương lai chung của chúng ta của Ủy ban Môi trường và Phát triển Thế giới, một tổ chức của Liên Hợp 254
Quốc còn được gọi là Ủy ban Brundtland. Theo WCED, sự bền vững không chỉ liên quan đến bảo vệ môi trường và công bằng xã hội, mà còn gắn liền với sự thịnh vượng kinh tế và phát triển của các doanh nghiệp. Phát triển bền vững được định nghĩa là “phát triển đáp ứng nhu cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai” (WCED, 1987). Áp dụng đối với các doanh nghiệp, phát triển bền vững đề cập đến thách thức trong cải thiện đồng thời phúc lợi xã hội, con người và giảm tác động sinh thái từ hoạt động sản xuất kinh doanh mà vẫn đảm bảo đạt được hiệu quả các mục tiêu của doanh nghiệp (Sharma, 2003). 2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp Khái niệm văn hóa doanh nghiệp bắt đầu được nhắc đến rộng rãi từ khoảng những năm 1970 và nhanh chóng trở thành một khái niệm quan trọng trong các nghiên cứu về quản trị. Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu là một khuôn khổ các giả định cơ bản được chia sẻ trong tổ chức. Các giả định này được rút ra trong quá trình tổ chức giải quyết các vấn đề nhằm thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong, ảnh hưởng đến cách thức các thành viên trong tổ chức nhận thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động (Schein, 1997). Ngay cả khi các thành viên trong tổ chức có sự thay đổi thì văn hóa vẫn tồn tại theo thời gian. Ở cấp độ dễ nhận thấy hơn, văn hóa đại diện cho các mẫu hành vi hoặc phong cách của một tổ chức. Các nhân viên mới tham gia vào tổ chức sẽ được đồng nghiệp của họ khuyến khích làm theo các hình mẫu đó. 2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm hiểu các yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững. Một số học giả cho rằng, động lực chính của phát triển bền vững là các yếu tố bên ngoài tổ chức như các quy định và tiêu chuẩn môi trường do chính phủ đặt ra, hoặc áp lực từ khách hàng và cộng đồng. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu gần đây đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của các yếu tố bên trong tổ chức đối với hiệu quả bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển đưa ra hàm ý về việc lồng ghép các nguyên tắc, định hướng bền vững vào tất cả các cấp độ của văn hóa tổ chức, bao gồm cả các giá trị, các tuyên bố sứ mệnh, các chiến lược cho tới hành vi của từng cá nhân. Nhiều nghiên cứu cố gắng mô tả một số loại hình văn hóa có tác động tích cực tới việc thực hiện các mục tiêu bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong bài viết này, tác giả tiếp cận văn hóa theo quan điểm rằng các nguyên tắc và định hướng bền vững có thể được gắn vào tất cả các loại hình văn hóa, tạo ra một tập hợp đa dạng các nền văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra những thay đổi sâu rộng trong nhận thức của mọi thành viên về các giá trị bền vững, từ đó, tạo ra những tác động đến kết quả bền vững ở nhiều cấp độ khác nhau. Ở cấp độ các quan niệm chung, phát triển bền vững xuất phát từ những thay đổi trong giá trị và niềm tin của nhân viên hướng tới các giá trị đạo đức hơn và có trách nhiệm hơn. Ở cấp độ các giá trị được thừa nhận, sự bền vững được thể hiện thông qua các chiến lược, mục tiêu kinh doanh. Ở cấp độ các yếu tố hữu hình, cấu trúc tổ chức, các quy trình cũng như hành vi của nhân viên đều định hướng phát triển bền vững (Schein, 2004). Nếu doanh nghiệp tiến hành những thay đổi trong chiến lược, quy trình, phương thức hoạt động mà không có những thay đổi trong văn hóa của tổ chức thì sẽ khó có thể đạt được hiệu quả. Một số nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy việc thay đổi văn hóa hướng đến sự bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào các giá trị và nền tảng tư tưởng của tổ chức. Những điều này sẽ ảnh hưởng đến cách thức thực hiện cũng như hiệu quả phát triển bền vững của doanh nghiệp (Cameron và Quinn, 2006; Jarnagin và Slocum, 2007). 255
Tiếp cận tích hợp khía cạnh bền vững và văn hóa trong tổ chức, việc xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp hướng đến phát triển bền vững cần được tiếp cận theo nhiều cấp độ khác nhau. Sự thay đổi cần bắt đầu từ phía đội ngũ lãnh đạo cấp cao, được bổ sung bởi các quy trình, phương pháp hoạt động của tổ chức. Toàn bộ các thay đổi trong các cấp bậc văn hóa sẽ góp phần tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp bền vững và cải thiện hiệu quả bền vững của doanh nghiệp. 2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp định h ớng phát triển bền vững Các nghiên cứu về phát triển bền vững thường đề cập đến một hoặc một vài khía cạnh đơn lẻ, ví dụ: một công đoạn (xây dựng chiến lược phát triển bền vững, thiết kế quy trình bền vững hoặc đo lường tính bền vững); một lĩnh vực (chiến lược, nhân sự, marketing, tài chính,…); hoặc một cấp bậc (các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở hoặc người thừa hành). Do đó, để nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững (văn hóa bền vững) một cách toàn diện, bài viết này sử dụng một mô hình tích hợp các quy trình của tổ chức được trình bày trong Hình 1. Sứ mệnh Giai đoạn 1 Các giá trị Mục tiêu Chi n l ợc Các thực hành quản trị nhân sự Giai đoạn 2 Củng cố sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược bền vững Tuyển dụng, lựa chọn, định hướng, xã hội hóa Hoạch định kết quả, đánh giá, lương thưởng, đào tạo và phát triển, tiêu chí thăng tiến Giai đoạn 3 Hiệu quả bền vững Hiệu quả bền vững của doanh nghiệp của nhân viên Tài chính, thương hiệu, Bên trong và bên ngoài đổi mới công việc Hình 1. Mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp định h ớng phát triển bền vững Ngu n: Tác giả đề xuất dựa trên mô hình của Galpin và các tác giả, 2015 Mô hình bao gồm một chuỗi các bước để hình thành văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững và chia làm ba giai đoạn chính. 256
Giai đoạn 1: Thiết lập định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Xây dựng văn hóa bền vững cần được bắt đầu từ việc tích hợp sự bền vững vào các nội dung hoạch định của doanh nghiệp. Cụ thể, sự bền vững cần được trình bày một cách rõ ràng như một phần quan trọng trong sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.  Tuyên bố sứ mệnh Sứ mệnh thể hiện thiên hướng hoạt động, mục đích hoặc lý do tồn tại của tổ chức (Kreitner, 2009). Nói cách khác, sứ mệnh chỉ rõ cách thức một tổ chức tự xác định và thiết lập các ưu tiên trong quá trình hoạt động của mình. Tuyên bố sứ mệnh sẽ thể hiện rõ mục đích hàng đầu, được ưu tiên đặc biệt của doanh nghiệp và có thể giúp doanh nghiệp trở nên khác biệt với các tổ chức khác. Tuyên bố sứ mệnh là một công cụ mạnh mẽ để thiết lập định hướng chiến lược và các hành động chiến thuật của doanh nghiệp. Đặc biệt, một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng sẽ cung cấp các tín hiệu quan trọng cho các bên liên quan tới tổ chức về các ưu tiên mà tổ chức hướng tới. Phát triển văn hóa bền vững cần bắt đầu từ một tuyên bố sứ mệnh đề cập đến sự cân bằng giữa hiệu quả tài chính và hiệu quả xã hội. Sứ mệnh cũng cần thể hiện được vai trò của tổ chức đối với thị trường và đối với xã hội. Đây là cách thức truyền đạt rõ ràng đến các cá nhân bên trong và bên ngoài tổ chức về việc doanh nghiệp nhìn nhận thành công về mặt tài chính và thành công về môi trường và xã hội có ý nghĩa tương đương nhau. Việc điều chỉnh tuyên bố sứ mệnh của tổ chức là bước đầu tiên để phát triển văn hóa bền vững. Nhưng nếu doanh nghiệp không tiếp tục nỗ lực để hiện thực hóa những tuyên bố đó thì sẽ dễ dàng bị cáo buộc là sử dụng chiêu trò marketing, đánh lạc hướng người tiêu dùng (greenwashing) bằng việc cung cấp những thông tin sai lệch, thiếu căn cứ để đánh bóng thương hiệu. Do đó, để xây dựng văn hóa bền vững, bước tiếp theo, doanh nghiệp cần đưa sự bền vững vào các hệ thống giá trị của doanh nghiệp.  Các giá trị của tổ chức Các giá trị của tổ chức đề cập đến niềm tin về các mục tiêu mà mọi thành viên trong tổ chức nên theo đuổi, và đưa ra các định hướng tiêu chuẩn hành vi mà các thành viên nên áp dụng để đạt được các mục tiêu đó (Schein, 2010). Trong bước này, các nhà quản trị cần lồng ghép được sự bền vững vào trong các giá trị cốt lõi của tổ chức và đảm bảo nhân viên nhận thức rõ được vai trò của mình trong việc thực hiện các giá trị đó. Các giá trị là cơ sở cho việc xây dựng các chuẩn mực và kỳ vọng của tổ chức nhằm xác định hành vi phù hợp của nhân viên trong các tình huống cụ thể. Các giá trị được chia sẻ cũng góp phần tạo động lực cho nhân viên và thúc đẩy sự cam kết giữa các thành viên tổ chức. Các giá trị được thừa nhận trong tổ chức có ảnh hưởng đến quyết định của mỗi cá nhân, đến cách thức mà họ phản hồi lại các yêu cầu của cấp trên và cách họ đầu tư thời gian và năng lượng cho công việc. Các giá trị tổ chức được trình bày rõ ràng có thể là cơ sở để đánh giá sự phù hợp giữa nhân viên và doanh nghiệp. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi giá trị của nhân viên phù hợp với giá trị của tổ chức, nhân viên đó sẽ ở lại lâu hơn và làm việc hiệu quả hơn (Kristof-Brown và các tác giả, 2005). Các giá trị được chia sẻ có ý nghĩa quan trọng trong việc điều chỉnh quá trình ra quyết định và các hành vi của các cá nhân theo hướng bền vững. Khi tất cả các nhân viên đều hiểu biết rõ ràng về giá trị của tổ chức gắn liền với sự bền vững, họ sẽ dễ dàng đưa ra các quyết định và các phản ứng phù hợp khi đối mặt với các vấn đề liên quan đến lợi ích kinh tế, môi trường và xã hội. 257
 Các mục tiêu của tổ chức Sự bền vững không chỉ được kết hợp trong sứ mệnh, giá trị của tổ chức mà còn cần được thể hiện trong các mục tiêu tổ chức đang theo đuổi. Mục tiêu thể hiện những điều tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai. Thiết lập mục tiêu bền vững cho phép các thành viên nắm được phương hướng và các lĩnh vực hoạt động dự kiến trong tương lai của tổ chức. Để đảm bảo mọi cá nhân trong tổ chức thấm nhuần các cam kết bền vững được đưa ra, quá trình thiết lập các mục tiêu cần được tiếp nối bằng việc phát triển các chiến lược theo hướng bền vững. Bên cạnh đó, các mục tiêu bền vững cần được phân tầng trong toàn bộ tổ chức, cho phép các nhân viên cụ thể hóa mục tiêu đó trong kế hoạch của mỗi cá nhân.  Các chiến lược của tổ chức Mặc dù doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ ràng hơn về tầm quan trọng của việc kết nối sự bền vững với chiến lược kinh doanh, phần lớn các doanh nghiệp mới chỉ giới hạn việc thực hiện bền vững trong một số bộ phận của tổ chức như bộ phận marketing hoặc bộ phận thực thi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Để tạo ra thay đổi đột phá, sự bền vững cần được tích hợp vào chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Trước hết, doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực vào các vấn đề về môi trường và xã hội có liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi ích kép trong việc lồng ghép bền vững vào chiến lược phát triển: cung cấp giá trị cho xã hội và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Giai đoạn 2: Củng cố văn hóa bền vững thông qua các thực hành quản trị nhân sự Để xây dựng văn hóa bền vững, các nhà quản trị cần áp dụng đồng thời quan điểm bền vững trong các thực hành quản trị nhân sự để hỗ trợ lan tỏa các giá trị cốt lõi và chiến lược bền vững đã thiết lập. Đồng thời, các giá trị và chiến lược của tổ chức chính là nền tảng vững chắc để đưa ra phương án quản trị nhân sự phù hợp với quá trình thực thi các chiến lược đó. Dựa trên các hệ thống và quy trình trong toàn tổ chức, các thực hành quản trị nhân sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu bền vững của doanh nghiệp bằng cách tạo ra cơ sở hạ tầng tổ chức cần thiết để biến ý định chiến lược bền vững của tổ chức thành các hành động và kết quả hữu hình. Mục tiêu chủ yếu ở giai đoạn này là gắn kết các giá trị và tài năng của nhà quản trị và nhân viên với sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược bền vững của doanh nghiệp. Mặt khác, chiến lược đã đề ra của một doanh nghiệp cung cấp nền tảng để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định quản trị hàng ngày, ví dụ như tuyển dụng và sa thải, thiết kế công việc, đào tạo, thăng chức, giao tiếp và huấn luyện. Một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng các thực hành quản trị nhân sự tích hợp bền vững đạt được các kết quả tích cực liên quan đến năng suất cao hơn, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên thấp hơn, cũng như cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp về mặt tài chính và hiệu quả môi trường (Lee et al., 2010).  Tuyển dụng và giữ chân nhân viên Sau khi sứ mệnh, các giá trị, mục tiêu và chiến lược bền vững được thiết lập, doanh nghiệp cần thu hút và giữ chân những cá nhân phù hợp với chiến lược và các giá trị đó. Các thực hành quản trị nhân sự tạo nền tảng thúc đẩy văn hóa bền vững cần bắt đầu từ việc tính hợp sự bền vững trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên. 258
Việc gắn kết nhân viên với sứ mệnh và giá trị bền vững cần được bắt đầu trước khi người lao động gia nhập vào tổ chức. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp tuyển dụng dựa trên giá trị để sàng lọc những nhân viên mới tiềm năng, sẵn sàng cam kết thực hiện các giá trị của doanh nghiệp. Những nhân viên “phù hợp” với các giá trị của tổ chứ thường trở thành người tận tâm nhất với doanh nghiệp (Myatt, 2013). Bên cạnh đó, định hướng bền vững của doanh nghiệp cũng tạo ra sức hấp dẫn đối với các ứng viên. Một doanh nghiệp truyền đạt các thông điệp rõ ràng và thực hiện các hành động có liên quan về phát triển bền vững sẽ nâng cao danh tiếng và mức độ tin cậy của mình đối với các ứng viên tiềm năng. Từ đó, doanh nghiệp dễ dàng thu hút được các nhân sự tài năng có cùng định hướng với tổ chức.  Duy trì động lực cho nhân viên Sau khi tuyển dụng, các nhà quản trị cần củng cố thường xuyên mối liên hệ giữa chiến lược bền vững và nhân viên để thúc đẩy văn hóa bền vững. Các thực hành quản trị nhân sự cần được thực hiện ở bước này liên quan đến việc chia sẻ thông tin, trao quyền và phát triển kỹ năng của nhân viên. Đào tạo gắn với chiến lược, các giá trị, biểu tượng, nghi thức truyền thống, truyền thông hai chiều là những yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Ngoài ra, hệ thống khuyến khích và khen thưởng cần được điều chỉnh để cung cấp các tín hiệu tích cực cho nhân viên. Hệ thống khen thưởng là “tập hợp các quy trình liên quan mà thông qua đó các hành vi được định hướng và thúc đẩy để đạt được kết quả cá nhân và tập thể; bộ quy trình bao gồm thiết lập mục tiêu, đánh giá kết quả, phân phối phần thưởng và truyền đạt phản hồi” (Galpin, 2015). Theo đó, hệ thống cần đảm bảo những nỗ lực của nhân viên trong thực thi sự bền vững trong công việc cần được công nhận và có nhận được khen thưởng xứng đáng. Sự công nhận và khen thưởng không chỉ tạo ra những kết quả ngay lập tức mà còn định hình hành vi bền vững của nhân viên trong dài hạn. Bên cạnh khen thưởng, các nhà quản trị có thể thu hút nhân viên tham gia tích cực vào chiến lược và giá trị bền vững bằng cách nhấn mạnh nhất quán các giá trị này trong các chiến dịch, chương trình, dự án của doanh nghiệp. Ví dụ như Coca-cola, doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát trên toàn cầu đã thực hiện các chương trình tình nguyện cộng đồng và cung cấp các khóa đào tạo về quy trình bền vững dựa trên sự tham gia của nhân viên. Giai đoạn 3: Văn hóa bền vững thể hiện qua kết quả của nhân viên và tổ chức  Kết quả của nhân viên Để văn hóa bền vững tác động đến tất cả các cấp của tổ chức, các nhà quản trị cần hỗ trợ nhân viên tích hợp tính bền vững vào trong công việc hàng ngày của họ. Điều này cần dựa trên việc các mục tiêu bền vững được đưa vào trong quá trình lập kế hoạch ở cấp độ nhân viên và được thể hiện cả bên trong và bên ngoài phạm vi công việc của họ. Trong phạm vi công việc của mỗi nhân viên, họ có thể thực hiện các hành vi định hướng bền vững như tiết kiệm nước, năng lượng, tài nguyên, coi trọng giá trị đem lại cho khách hàng và cộng đồng. Nhà quản trị cần thường xuyên trao đổi, gặp gỡ nhân viên theo cách chính thức và không chính thức, để thu thập ý kiến phản hồi của họ trong quá trình thực hiện công việc. Việc đối thoại hai chiều về sự bền vững trong công việc sẽ giúp nhân viên hiểu rõ vai trò quan trọng của mỗi cá nhân trong kết quả bền vững chung của tổ chức, và nhận thức được sự hỗ trợ tích cực từ phía nhà quản trị trong quá trình thực hiện. 259
Hơn thế nữa, văn hóa bền vững có thể được thể hiện thông qua các hoạt động bên ngoài phạm vi công việc của nhân viên. Nhà quản trị có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên đóng góp vào việc thiết kế các mục tiêu, chiến lược bền vững cho doanh nghiệp; về các hoạt động bền vững liên quan đến các phòng ban khác trong tổ chức. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đưa nhân viên trở thành đại sứ cho những nỗ lực bền vững của tập thể thông qua đào tạo nội bộ hoặc các buổi truyền thông, hoạt động cộng đồng.  Kết quả của tổ chức Văn hóa bền vững không chỉ cải thiện mức độ cam kết và thực hành bền vững của nhân viên, mà còn cải thiện đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Eccles và các tác giả (2012) chỉ ra rằng, các tập đoàn thực hiện chính sách môi trường và xã hội có kết quả vượt trội so với đối thủ cạnh tranh cả về giá trị thị trường và kết quả tài chính. Ngoài ra, văn hóa bền vững còn giúp doanh nghiệp nâng cao được hình ảnh thương hiệu và mở ra nhiều cơ hội trong việc phát triển thị trường mới. Nghiên cứu của tổ chức Information Resources đã cho thấy hơn 50% người tiêu dùng Mỹ xem xét đến yếu tố bền vững khi lựa chọn thương hiệu và cửa hàng phân phối. Văn hóa bền vững cũng đem lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp trong việc cắt giảm các chi phí sản xuất và cung ứng dịch vụ. Các nỗ lực trong tiết kiệm năng lượng, nước, nguyên liệu thô, tái chế chất thải đem lại cơ hội tiết kiệm lớn cho doanh nghiệp. Ví dụ, hãng máy tính HP đã tập trung loại bỏ lãng phí trong tất cả hoạt động của công ty và trong suốt vòng đời của sản phẩm. Cụ thể, công ty đã giúp một trong những khách hàng của họ tiết kiệm hơn 3 triệu USD cho dịch vụ in trong vòng hai năm thông qua sự kết hợp giữa hộp mực in tái chế, cài đặt in hai mặt mặc định và tiết kiệm năng lượng khi vận hành sản phẩm (Hewlett Packard Company, 2010). HP cũng hỗ trợ các chuỗi cửa hàng bán lẻ ở châu Âu tiết kiệm điện năng tiêu thụ từ 10% đến 15% thông qua các cài đặt tối ưu sản phẩm. Tại các phân xưởng sản xuất, chính sách tái sử dụng và tái chế đã giúp công ty tiết kiệm được 1,75 triệu USD vào năm 2008. Kết quả mà HP đạt được đã thể hiện rõ lợi ích đáng kể khi các doanh nghiệp tích hợp bền vững vào toàn bộ các hoạt động của mình để tiết kiệm năng lượng, giảm thiểu phát thải và gia tăng lợi ích cho cộng đồng. 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Bài viết sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu lý thuyết để làm rõ cơ sở lý luận và phân tích mô hình văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Tác giả tiến hành tổng hợp lý thuyết thông qua việc sắp xếp các tài liệu có liên quan đến phát triển bền vững và văn hóa doanh nghiệp bền vững. Các nguồn tài liệu được sử dụng bao gồm các sách chuyên khảo về quản trị và văn hóa doanh nghiệp, các bài báo khoa học đăng trên các tạp chí khoa học uy tín trong và ngoài nước, các bài viết đăng trên các hội thảo khoa học. Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Bài viết này chia sẻ bài học của một trong những doanh nghiệp đã ứng dụng mô hình và đạt được kết quả nhất định trong hoạt động kinh doanh bền vững. Từ đó, tác giả rút ra một số hàm ý đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam khi ứng dụng mô hình này dựa trên mức độ khả thi trong bối cảnh kinh doanh trong nước. 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Văn hóa doanh nghiệp định h ớng phát triển bền vững của Home Depot Home Depot là một công ty đa quốc gia, kinh doanh sản phẩm phục vụ cho xây dựng và nâng cấp các căn hộ gia đình. Home Depot tập trung chủ yếu tại thị trường châu Mỹ với 2.291 260
cửa hàng bán lẻ ở Mỹ, Canada và Mexico. Trong năm tài chính 2018, Home Depot đạt doanh thu 108,2 tỷ USD và thu nhập 11,1 tỷ USD. Công ty có hơn 400.000 nhân viên ở các vị trí khác nhau. Home Depot là một trong số những công ty triển khai có hiệu quả các hoạt động quản trị bền vững. Văn hóa doanh nghiệp bền vững của Home Depot được thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau, từ giá trị, niềm tin, các mục tiêu, hệ thống quản trị nhân sự, đến các kết quả bền vững mà doanh nghiệp đạt được. 4.1.1. Sự bền vững biểu hiện trong các giá trị, niềm tin Trong các giá trị cốt lõi của công ty, Home Depot đề cập đến “Tôn trọng tất cả mọi người”, “Cống hiến cho xã hội”, “Đền đáp và tạo ra giá trị cho cổ đông và cộng đồng” và “Quan tâm đến con người”. Home Depot luôn coi trọng sự cân bằng giữa các mục tiêu bền vững và mục tiêu kinh doanh. Công ty không coi phát triển bền vững là một tình huống thắng - thua hay đánh đổi giữa lợi ích kinh tế và lợi ích môi trường hay xã hội. Trong hầu hết các trường hợp, Home Depot cố gắng đem lại lợi ích đồng thời cho các bên liên quan. Trên thực tế, bất cứ khi nào một vấn đề môi trường hoặc xã hội trở nên quan trọng đối với khách hàng hoặc công chúng, thì vấn đề đó trở nên quan trọng đối với Home Depot. Về cơ bản, niềm tin của mọi cá nhân trong công ty là “Chúng tôi làm điều đúng đắn và điều đó cũng tốt cho việc kinh doanh”. Trong trường hợp việc đáp ứng các quy định nghiêm ngặt hoặc tiêu chuẩn môi trường/xã hội gây ra các chi phí bổ sung, ban quản trị sẽ làm việc cùng nhau để xác định các lĩnh vực khác mà họ có thể cắt giảm các chi phí khác. 4.1.2. Sự bền vững biểu hiện trong các mục tiêu Vào năm 2018, Home Depot đã đặt ra các mục tiêu rõ ràng liên quan đến phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững như sau: - Giảm 40% lượng khí thải carbon vào năm 2030 và giảm 50% vào năm 2035 so với năm 2010. - Giảm 26% năng lượng sử dụng tại các cửa hàng vào năm 2020 so với năm 2010. - Cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng để giảm cường độ carbon dioxide xuống 6% trên mỗi 1 USD bán ra. - Đảm bảo sử dụng 100% nguồn cung ứng có trách nhiệm với môi trường và cộng đồng (Home Depot, 2019). Các mục tiêu của Home Depot lồng ghép được các mục tiêu về môi trường (cắt giảm lượng khí thải, tiết kiệm năng lượng, giảm ô nhiễm môi trường) và các mục tiêu về xã hội (tạo ra giá trị cho cộng đồng và xã hội). Mục tiêu bền vững không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với các vấn đề môi trường và xã hội mà còn tạo động lực thúc đẩy nhân viên điều chỉnh thái độ và hành vi vì định hướng chung. 4.1.3. Hệ thống hỗ trợ phát triển văn hóa doanh nghiệp bền vững Để củng cố và truyền tải văn hóa doanh nghiệp bền vững, Home Depot luôn duy trì sự minh bạch và hệ thống giao tiếp cởi mở thông qua các hoạt động như tổ chức các buổi trao đổi hàng tuần giữa các quản lý cửa hàng và trưởng bộ phận về các vấn đề mà nhân viên công ty quan tâm, bao gồm các chính sách, sản phẩm, chương trình, nhân sự,... Điều đó tạo cơ hội giao tiếp tốt hơn trong toàn công ty. Giám đốc điều hành có thể nói chuyện với nhân viên và nhận 261
phản hồi trực tiếp từ họ nhờ vào cơ chế phản hồi của nhân viên qua mạng nội bộ của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng sử dụng các hệ thống đánh giá kết quả bền vững để tạo điều kiện cho quá trình ra quyết định. Đi kèm với hệ thống đánh giá kết quả, công ty cũng xây dựng hệ thống khuyến khích nhằm thúc đẩy hành vi bền vững của nhân viên dựa trên đào tạo, khen thưởng, công nhận, vinh danh,… 4.1.4. Sự bền vững biểu hiện qua hành vi, cách ứng xử của nhân viên Văn hóa doanh nghiệp của Home Depot tập trung vào tinh thần kinh doanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro, cũng như cam kết nhiệt tình với khách hàng, đồng nghiệp và cộng đồng. Do đó, các nhân viên tại Home Depot ý thức rõ ràng rằng hoạt động bền vững là yếu tố quan trọng đối với thành công tài chính lâu dài của công ty. Ngoài ra, nhiều nhân viên của Home Depot có ý thức về môi trường, xã hội và đã khởi xướng một số sáng kiến về môi trường, ví dụ như dự án Framing Hope, quyên góp cho các tổ chức phi lợi nhuận những sản phẩm bị hư hỏng và lỗi thời, sẽ bị đem đi chôn lấp nếu không được sử dụng. Để đưa ra những phương án thay đổi văn hóa phù hợp, công ty thực hiện đánh giá văn hóa hàng năm và khuyến khích nhân viên tham gia vào các cuộc khảo sát ẩn danh. Nhân viên tham gia một cách tích cực vì họ nhận thấy tiếng nói của mình đã được lắng nghe. Giám đốc điều hành của Home Depot xem xét tất cả các đề xuất của nhân viên - khoảng 300 đến 400 mỗi tuần - và đăng câu trả lời cho nhiều người trong số họ. Dựa trên kết quả thu được từ khảo sát và phản hồi của nhân viên, ban lãnh đạo công ty có thể đưa ra các giải pháp để cải thiện văn hóa doanh nghiệp phù hợp với định hướng bền vững. 4.1.5. Sự bền vững biểu hiện qua kết quả của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững đã đem lại những kết quả tích cực cho Home Depot. Trước hết, Home Depot đề cao sự tình nguyện trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Theo một phó chủ tịch cấp cao của công ty, “hoạt động tình nguyện có mối liên hệ chặt chẽ với văn hóa. Nếu chúng tôi đăng một thông báo về dự án tình nguyện xây dựng sân chơi cho trẻ em thì số lượng nhân viên công ty đăng ký tham gia sẽ tăng lên nhanh chóng. Nhưng nếu công ty áp đặt yêu cầu xuống các bộ phân thì dự án sẽ mất đi tác dụng”. Công ty đề cao tinh thần tình nguyện và ý thức của các nhân viên hơn là việc thúc ép họ tham gia vào các hoạt động vì môi trường và xã hội. Nhiều hoạt động bền vững ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức cũng được Home Depot thực hiện trong năm 2018. Trong phạm vi hoạt động của mình, Home Depot đã thực hiện 1.362 cuộc kiểm tra các nhà máy sản xuất và 1.649 lần giám sát việc thực hiện trách nhiệm đạo đức của các nhà cung ứng để đảm bảo duy trì một chuỗi cung ứng bền vững. Công ty cũng đầu tư hơn 200.000 giờ mỗi năm cho hoạt động đào tạo và phát triển để giúp các nhân viên phát triển sự nghiệp của họ. Công ty cũng khuyến khích sự đa dạng văn hóa và coi trọng vai trò của các nhóm thiểu số và phụ nữ trong doanh nghiệp, khuyến khích họ đảm nhận các vị trí quản lý. Tỷ lệ nữ lao động chiếm 38% tổng số lao động của công ty vào năm 2018. Mặt khác, năm 2018, quỹ Home Depot đã bổ sung khoảng 250 triệu USD để sử dụng cho các hoạt động liên quan đến môi trường và xã hội. Trong đó, 5 triệu USD đã được sử dụng để giúp đỡ các cộng đồng bị ảnh hưởng bởi thiên tai tại Mỹ; 50 triệu USD được dự kiến chi trả cho chương trình đào tạo 20.000 lao động có tay nghề cao cho cộng đồng dân cư gần nơi đặt các nhà máy sản xuất của công ty đến năm 2028 (Home Depot, 2019). Những kết quả này không chỉ nâng cao hình ảnh của Home Depot mà còn đem lại lợi ích cho cộng đồng và xã hội. 262
4.2. Hàm ý đối với các doanh nghiệp Việt Nam Tại Việt Nam, một số doanh nghiệp đã bắt đầu đưa nguyên tắc bền vững vào trong các mục tiêu, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để thực hiện thành công các mục tiêu bền vững đó, doanh nghiệp cần tiến hành những thay đổi một cách hệ thống, đặc biệt là cần xây dựng đồng bộ văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững. Việc vận dụng mô hình này cho phép nhà quản trị có thể xây dựng và phát triển một nền văn hóa bền vững trong doanh nghiệp. Để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện một chuỗi các bước khác nhau. Quá trình này có thể lặp đi lặp lại và tiến hành những điều chỉnh trong từng bước để phù hợp với bối cảnh riêng của mỗi doanh nghiệp  Thay đổi xuất phát từ sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược: Khi một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững của mình, ban lãnh đạo cần phải xem xét lại và phát triển sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững phù hợp với đặc trưng của doanh nghiệp.  Vận dụng các thực hành quản trị nhân sự để hỗ trợ cho phát triển văn hóa: Để những thay đổi trong mục tiêu, chiến lược có thể đi vào thực tiễn, các nhà quản trị cần điều chỉnh các thực hành quản trị nhân sự phù hợp, củng cố thêm những giá trị văn hóa bền vững của doanh nghiệp. Nhà quản trị cũng cần quan tâm đến những phản hồi trong từng bước thay đổi văn hóa. Khi nhân viên tham gia nhiều hơn vào các nỗ lực bền vững của doanh nghiệp, họ có thể đóng góp vào việc sửa đổi sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững chung.  Sự bền vững không chỉ là vấn đề của tập thể mà còn là vấn đề của mỗi cá nhân: Để đạt được các kết quả bền vững chung của doanh nghiệp, các mục tiêu bền vững tổng thể cần được cụ thể hóa bởi các mục tiêu và kế hoạch chi tiết của mỗi nhân viên. Nhà quản trị không chỉ định hướng mà còn cần thường xuyên theo sát, đánh giá để có sự ghi nhận kịp thời đối với các nỗ lực bền vững của nhân viên. 5. KẾT LUẬN Phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững là yêu cầu tất yếu giúp doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh trên thị trường. Để có thể thành công một cách bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng được văn hóa doanh nghiệp - nền tảng cốt lõi tạo ra những thay đổi trong toàn bộ tổ chức. Thực tế, văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa các quyết định về phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp định hướng bền vững có thể truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên thực hiện các nghĩa vụ bền vững một cách tự nguyện và nghiêm túc. Ngoài ra, trong quá trình tạo dựng và lan tỏa các giá trị văn hóa bền vững, các doanh nghiệp có thể khơi dậy niềm đam mê và cam kết bền vững ở mỗi nhân viên. Điều này không chỉ tạo ra những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp mà còn đem đến những hiệu quả bền vững, gia tăng lợi ích đóng góp cho xã hội, môi trường và bản thân doanh nghiệp. Dựa trên việc phân tích mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững, bài viết đưa ra gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp để đạt được những thành công trong phát triển bền vững. Các nhà quản trị doanh nghiệp hoàn toàn có thể vận dụng mô hình để từng bước tích hợp yếu tố bền vững vào tất cả các hoạt động sản xuất và kinh doanh, và khuyến khích sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. 263
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Cameron, K. S., and Quinn, R. E. (2006), Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (rev. ed.), Reading, MA: Addison-Wesley. 2. Eccles, R.G., Ioannou, I. and Serafeim, G. (2012), The impact of a corporate culture of sustainability on corporate behavior and performance, NBER Working Paper No. 17950 3. Galpin, T, Whitttington, J.L., and Bell, G. (2015), Is your sustainability strategy sustainable? Creating a culture of sustainability, Corporate Governance, Vol. 15 Issue: 1. 4. Hewlett Packard Company (2010), The HP printing payback guarantee, www.hp.com truy cập ngày 11/08/2020. 5. Home Depot (2019), The Home Depot reports on companywide sustainability progress in enhanced responsibility report; pledges to reduce carbon emissions 50 percent by 2035, https://ir.homedepot.com/news-releases/2019/07-23-2019-130419392 truy cập ngày 11/08/2020. 6. Jarnagin, C., and Slocum, J. W., Jr. (2007), Creating corporate cultures through mythopoetic leadership. Organizational Dynamics, 36: pp.288-302. 7. Kreitner, R. (2009), Management, Eleventh edition, Houghton Mifflin Harcourt Publishing, New York. 8. Kristof-Brown, ., Zimmerman, R. and Johnson, E. (2005), Consequences of individuals‟ fit at work: ameta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit, PersonnelPsychology, Vol. 58 No. 2, pp.281-342. 9. Lee, F., Lee, T. and Wu, W. (2010), The relationship between human resource management practices, business strategy and firm performance: evidence from steel industry in Taiwan, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 21 No. 9. 10. Myatt, M. (2013), The secret to making better hires, www.forbes.com/sites/mikemyatt/2013/02/14/the-secret-to-making-better-hires/truy cập ngày 11/08/2020. 11. Savitz, A.W. and Weber, K. (2006), The Triple Bottom Line: How Today‟s Best-Run Companies Are Achieving Economic, Social and Environmental Success - And How You Can Too, Jossey-Bass, SanFrancisco, CA. 12. Seventh Generation (2018), Meet the Seventh Generation Social Mission Board, https://www.seventhgeneration.com/blog/meet-seventh-generation-social-mission-board, truy cập ngày 11/08/2020. 13. Sharma, S. (2003), Research in corporate sustainability: What really matters? In S. Sharma & M. Starik (Eds.), Research in corporate sustainability: The evolving theory and practice of organizations in the natural environment (pp.1-29), Cheltenham: Edward Elgar. 14. Schein EH. (1997), Organizational Culture and Leadership (2nd edn), Jossey Bass: San Francisco. 15. VCCI (2019), Báo cáo Tác động của bộ chỉ số doanh nghiệp bền vững trong quản trị doanh nghiệp, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Hà Nội. 16. WCED (1987), Our common future, Oxford: Oxford University Press. 264