intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Thuyết trình: Quản lý thay đổi: Nghệ thuật cân bằng

Chia sẻ: Gjjfv Gjjfv | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:26

Thêm vào BST
Báo xấu
80
lượt xem 17
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thuyết trình: Quản lý thay đổi: Nghệ thuật cân bằng nhằm trình bày về 1. Sự cân bằng lưu động, đội quản trị chuyển tiếp – TMT. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động. Quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà các nhà điều hành đã từng thực hiện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thuyết trình: Quản lý thay đổi: Nghệ thuật cân bằng

  1. QUAN LÝ SỰ THAY ĐÔI: ̉ ̉ NGHỆ THUÂT CÂN BĂNG ̣ ̀ Jeanie Daniel Duck GIANG VIÊN HƯỚNG DÂN ̉ ̃ TS. NGUYÊN HỮU LAM ̃ ̀ ̀ ̉ ThS. TRÂN HÔNG HAI ́ NHOM 22 TRÂN NGOC MINH SƠN ̀ ̣ ̀ LÊ HÔNG HANH ̣ TRÂN QUÔC TẾ ̀ ́ LÊ NGOC THẾ ̣
  2. NỘI DUNG 1. Sự cân băng lưu đông ̀ ̣ 2. Đôi quan trị chuyên tiêp – TMT ̣ ̉ ̉ ́ 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động
  3. GIỚI THIỆU  Quan lý sự thay đôi không giông như những công viêc ̉ ̉ ́ ̣ quan lý khac mà cac nhà điêu hanh đã từng thực hiên. ̉ ́ ́ ̀ ̀ ̣  Quan lý sự thay đôi không như hoat đông môt cỗ may ̉ ̉ ̣ ̣ ̣ ́ hay chữa trị sự đau bệnh cua con người. Mà tât cả cac ̉ ́ ́ hoat đông liên quan đên viêc thực hiên trong tâp hợp ̣ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ cac môi quan hệ cố đinh. ́ ́ ̣  Quan lý sự thay đôi chính là sự cân băng lưu đông. ̉ ̉ ̀ ̣
  4. QUAN LÝ SỰ THAY ĐÔI: ̉ ̉ NGHỆ THUÂT CÂN BĂNG ̣ ̀ 1. Sự cân băng lưu đông ̀ ̣ 2. Đôi quan trị chuyên tiêp – TMT ̣ ̉ ̉ ́ 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động
  5. Sự cân băng lưu đông ̀ ̣  Môt tổ chức có thể đông thời thực hiên viêc quan lý ̣ ̀ ̣ ̣ ̉ chât lượng toàn diện (TQM), quy trinh bố trí lai, uỷ ́ ̀ ̣ quyên công viêc và các chương trinh khac để nâng cao ̀ ̣ ̀ ́ ̣ hiêu năng.  Điểm then chốt cho viêc nỗ lực thay đôi là không chú ̣ ̉ trong đên từng phân tach biêt, mà là sự liên kêt và cân ̣ ́ ̀ ́ ̣ ́ ̀ ́ ̉ băng tât ca.  Nhiệm vụ bắt buộc là thâu hiêu cac mảnh ghép cân ́ ̉ ́ băng với nhau, yêu tố chính thay đôi cac yêu tô, sự ̀ ́ ̉ ́ ́ ́ liên tuc và tôc độ anh hưởng đên toan thể câu truc. ̣ ́ ̉ ́ ̀ ́ ́
  6. Sự cân băng lưu đông (tt) ̀ ̣  Quan lý sự thay đôi là quan lý sự thao luân giữa ̉ ̉ ̉ ̉ ̣ những người dân đâu viêc nỗ lực thay đôi với những ̃ ̀ ̣ ̉ người được kỳ vong trở thanh môt nhân tố trong ̣ ̀ ̣ những chiên lược mới. ́  Môt công cụ mà cac công ty có thể sử dung để tao nên ̣ ́ ̣ ̣ sự cân băng là Đôi quan lý chuyên tiếp (TMT) là ̀ ̣ ̉ ̉ nhom cac lanh đao công ty, người cam kêt tât cả thời ́ ́ ̃ ̣ ́ ́ gian và năng lượng cua họ để quan lý quá trinh thay ̉ ̉ ̀ đôi. Khi quá trinh thay đôi ôn đinh, TMT giai tan. ̉ ̀ ̉ ̉ ̣ ̉ ́
  7. QUAN LÝ SỰ THAY ĐÔI: ̉ ̉ NGHỆ THUÂT CÂN BĂNG ̣ ̀ 1. Sự cân băng lưu đông ̀ ̣ 2. Đôi quan trị chuyên tiêp – TMT ̣ ̉ ̉ ́ 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động
  8. Đôi quan trị chuyên tiêp - TMT ̣ ̉ ̉ ́  Là đội được tập hợp định kỳ để hướng dẫn thực hiện thay đổi trong tổ chức.  TMT quan sát các nỗ lực thay đổi có quy mô lớn cua ̉ công ty để đảm bảo tất cả cac sáng kiến thay đổi phù ́ hợp với nhau và với tổ chức.  Các thành viên của đội TMT và những gì TMT đang cố gắng hoàn thành phải được chấp nhận bởi cấu trúc quyền lực của tổ chức. (phù hợp mục tiêu và tầm nhìn tổ chức)
  9. Đôi quan trị chuyên tiêp - TMT (tt) ̣ ̉ ̉ ́  Nhiệm vụ của TMT: là hoàn tất những nguyên tắc chỉ đạo và đảm bảo rằng TMT đã hiểu và thực hiện đúng.  Người đứng đầu TMT tốt nhất là COO khi thực hiện việc chuyển tiếp.  TMT có quyền đề nghị tai trợ hoặc chấm dứt các dự ̀ án không đồng bộ với phương hướng tổng thể của nỗ lực thay đổi.
  10. Đội quan trị chuyên tiêp - TMT (tt) ̉ ̉ ́ Đôi trưởng Quan trị chuyên tiêp TMT: ̣ ̉ ̉ ́  Đôi trưởng TMT phải chú ý đến các vấn đề thuộc ̣ về cảm xúc và hành vi phát sinh từ việc thay đổi và đảm bảo rằng TMT không bỏ qua hoặc cũng không làm tổn hại  Là đội trưởng của các sáng kiến quan trọng như công nghệ thông tin, tái thiết kế quá trình và sự đền bù; nhân sự và thông tin liên lạc.
  11. Đôi quan trị chuyên tiêp - TMT (tt) ̣ ̉ ̉ ́ Vai trò hướng dẫn:  Đội trưởng TMT và các đội trưởng của các đội khác chiu trách nhiệm nhận diện và xác định những vấn ̣ đề thuộc cảm nhận và hành vi đang nổi cộm đồng thời đưa ra các hướng dẫn cho các đội.  Phải hiểu doanh nghiệp và nhạy cảm đối với các vấn đề của mọi người và kết nối tốt đẹp trong phạm vi tổ chức.  Phải có tư duy chiến lược về sự chuyển hóa mà công ty phải trải qua và các niềm tin cơ sở, các hành vi, các kỹ năng và các hệ thống hỗ trợ sẽ rât cân thiêt ́ ̀ ́ cho tiên trinh chuyên hoá diên ra. ́ ̀ ̉ ̃
  12. Đôi quan trị chuyên tiêp - TMT (tt) ̣ ̉ ̉ ́ Trách nhiệm cơ bản:  Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi và đưa ra sự hướng dẫn.  Kích thích sự đối thoại.  Cung cấp các nguồn lực thích hợp.  Điều phối và dẫn hướng dự án.  Đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi.  Trao cơ hội cho sự sáng tạo tập thể.  Dự đoán, xác định và nêu các vấn đề của mọi người.  Chuẩn bị hàng loạt những gì đến giới hạn.
  13. QUAN LÝ SỰ THAY ĐÔI: ̉ ̉ NGHỆ THUÂT CÂN BĂNG ̣ ̀ 1. Sự cân băng lưu đông ̀ ̣ 2. Đôi quan trị chuyên tiêp – TMT ̣ ̉ ̉ ́ 3. Các yếu tố cho sự cân bằng lưu động: • Truyền đạt thông điệp • Thiết lập bối cảnh thay đổi • ̉ ́ ̉ ́ Kiêm soat cam xuc • Sự tin nhiêm ́ ̣
  14. Truyền đạt thông điệp  Tât cả moi viêc dù thực hiên hay không đêu gửi đên ́ ̣ ̣ ̣ ̀ ́ những thông điêp. Nhiêu nhà quan lý cho răng viêc ̣ ̀ ̉ ̀ ̣ thông tin là cua môt bộ phân chức năng nao đo. Thực tế ̉ ̣ ̣ ̀ ́ la, viêc thông tin phai được ưu tiên ở moi câp quan lý ̀ ̣ ̉ ̣ ́ ̉ trong công ty.  Moi người trong tổ chức cân nghe thông điêp nhiêu lân ̣ ̀ ̣ ̀ ̀ trước khi họ tin răng điêu nay đã được tinh toan. ̀ ̀ ̀ ́ ́  Phai tôn thời gian để moi người nghe, hiêu và tin vao ̉ ́ ̣ ̉ ̀ thông điêp. Nêu họ không thich những điêu mà họ ̣ ́ ́ ̀ nghe, phai đầu tư thời gian hơn nữa để họ có thể hiêu ̉ ̉ khai niêm sự thay đôi. ́ ̣ ̉
  15. Truyền đạt thông điệp (tt)  Những gì cân lưu tâm chinh là quan điêm cua những ̀ ́ ̉ ̉ người khac trong công ty. Họ đã nghe thông điêp ́ ̣ chưa? Họ có tin không? Họ có biêt nó có nghia gi? ́ ̃ ̀ Và họ có thể tự hiêu và tiêp thu được hay không? ̉ ́ Cho đên khi cac nhà quan trị lăng nghe, nhin và hoi ́ ́ ̉ ́ ̀ ̉ vừa đủ để biêt răng câu trả lời cho tât cả cac câu hoi ́ ̀ ́ ́ ̉ trên là vâng, họ không cân phai giao tiêp với nhau ̀ ̉ ́ nữa.
  16. Thiết lập bối cảnh thay đổi:  Cho mọi người thấy được sự hình thành môt tầṃ nhìn mới của công ty, làm thay đổi thái độ của mọi thành viên.  Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao.  Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện, họ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi và vòng xoay thành công sẽ tiếp tục diễn ra. ́
  17. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Thiêt lâp bôi canh thay đôi nghia là am hiêu những viêc ́ ̣ ́ ̉ ̉ ̃ ̉ ̣ mà người nhân viên biêt và không biêt. ́ ́ Ví dụ: Một kỹ thuật quản lý phổ biến: thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất. Một CEO đến nhà máy cho môt cuộc họp với nhân viên về sự ̣ trao quyền. Một nhân viên hỏi: “tại sao một quản lý nhà máy phải chịu trách nhiệm thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quyền chấp thuận ở mức $5,000 thôi?”. Ông ta đáp trả lập tức: “Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định nhiều tiền như thế? Vị Tổng Giám đốc đã thực hiện một cử chỉ "Thực hiện vì sự yêu thích" môt cach manh me, nhưng đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ̣ ́ ̣ ̃ ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà máy đủ năng lực để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế.
  18. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Thiết lập bối cảnh thay đổi thông qua sự Trao quyền: Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho phép người khác làm điều gì đó khac biêt sẽ không hữu ích nếu họ không thể ́ ̣ làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho họ đi đến thất bại. So sánh hành vi của CEO vừa rồi với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người ra quyết định các Giám đốc khu vực nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh đ ược các giá tr ị của công ty. Các giám đốc khu vực khá hài lòng nhưng theo ph ản x ạ, bà nh ận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế bà c ần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn tương tác với cô như thế nào. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ qu ản lý nào được ưa thích hơn.
  19. Thiết lập bối cảnh thay đổi (tt): Những điều rút ra từ ví dụ trên:  Các công ty không thể xây dựng luât lệ cho cảm xúc của ̣ nhân viên, nhưng các công ty thuê hành vi của họ.  "Thái độ thành công" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng trong việc tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không làm biến đổi người nhân viên dày dặn hơn sau các lần thay đổi trước.  Nhà quản lý tận dụng nhiều trên những gì tất cả nhân viên làm hơn là những gì họ cảm nhận.
  20. ̉ ́ ̉ ́ Kiêm soat cam xuc  Sự thay đổi cơ bản bắt nguồn từ cảm xúc.  Mô hình quản lý cũ cho mọi người làm việc chỉ được phep cảm nhận những xúc cảm dễ dàng kiểm soát ́ được, có thể goi là cam xuc "tích cực”. ̣ ̉ ́  Thực tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người với nhau thông qua 2 giá trị: niềm tin và cảm xúc.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2397 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2