Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên vì mục đích cá nhân tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết xác định tác động của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS). Bằng sự kết hợp giữa phân tích định tính và phân tích định lượng trên cơ sở xử lý các tư liệu sơ cấp thu thập từ điều tra cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại công ty. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên vì mục đích cá nhân tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VÌ MỤC ĐÍCH CÁ NH N TẠI CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT Tr ng Hoàng Lâm Công ty Giải pháp Hệ thống Thông tin ONE CALL Đỗ Thị Thanh Vinh Trường Đại học Nha Trang T M TẮT Bài viết xác định tác động của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS). Bằng sự kết hợp giữa phân tích định tính và phân tích định lượng trên cơ sở xử lý các tư liệu sơ cấp thu thập từ điều tra cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại công ty, bài viết đã xác định rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên lần lượt là: triết lý quản lý và kinh doanh, hệ thống trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, sự trao quyền và công bằng, ghi nhận đóng góp và đãi ngộ. Từ đó, bài viết nêu một số gợi ý chính sách phát huy vai trò của văn hóa doanh nghiệptrong việc tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên, góp phần ổn định nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, Công ty FPT -IS ABSTRACT This article identifies the impact of factors constituting corporate culture on the commitment of employees working in FPT information system company. By the combination of qualitative and quantitative analysis on primary documents collected from surveys of managers and employees working in FPT, this article defines clearly the impact of the factors constituting corporate culture on the commitment of employees, respectively: management and business philosophy, information exchange system, training and development, empowerment and fairness, recognition and remuneration. Since then, the article outlines some policies to promote the role of corporate culture in enhancing employee commitment that contributes to stabilize human resources, to improve the competitiveness of enterprises. Keywords: corporate culture, employees, commitment to organization, FPT-IS information system company 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, chỉ báo hiệu suất làm việc của nhân viên gần như trở thành thước đo sự thành công của tổ chức. Nên kết quả hoạt động của nhân viên là một chỉ số quan trọng để tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Các công ty ngày nay buộc phải cạnh tranh và hành động chuyên nghiệp trong những thời điểm khắc nghiệt. Điều rất quan trọng là doanh nghiệp phải sở hữu những nhân viên có năng lực, để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có những nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài, làm việc hiệu quả. Sự tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là một trong những biến phụ thuộc quan trọng nhất, đã được nghiên cứu trong nhiều thập kỷ 225
qua. Theo quan điểm của Werner (2000) cho rằng văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng ổn định nguồn lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp trở thành chủ đề thu hút nhiều học giả, nhà quản lý thực tiễn, quan tâm nhằm tìm kiếm giải pháp tăng cường sự cam kết gắn bó của người lao động và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao như ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) nhiều cơ hội, đồng thời cũng tạo ra những thách thức không nhỏ. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ không chỉ đối với thị trường lao động trong nước mà cả trên phạm vi toàn cầu. Trước sức ép cạnh tranh nguồn nhân lực, đòi hỏi các nhà quản lý phải đương đầu, tìm kiếm giải pháp ổn định nhân sự, duy trì và nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là một trong những mối quan tâm cấp bách của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam. Nghiên cứu này, nhằm kiểm định mối tương quan của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên làm việc trong Công ty Hệ thống Thông tin FPT, trên cơ sở đó, đánh giá, xem xét mức độ tác động của từng yếu tố, gợi ý các giải pháp, đưa ra các phương thức hành động cụ thể, giúp các nhà quản trị của doanh nghiệp cải thiện cũng như xây dựng các chính sách phù hợp với yêu cầu thực tiễn. 2. CƠ SỞ L THU ẾT VÀ MÔ H NH NGHIÊN CỨU 2.1. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là chất keo gắn kết các thành viên trong tổ chức lại với nhau Tichy (1982). Theo Schein (1990), định nghĩa văn hóa là giá trị và hành vi được cho là dẫn đến thành công, nên được đào tạo cho các thành viên mới gia nhập. Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là một đặc điểm của môi trường hàng ngày được nhìn thấy và cảm nhận bởi những người làm việc tại đó Choueke và rmstrong (2000). Văn hóa doanh nghiệp có thể được đánh giá theo nhiều khía cạnh, dẫn đến các mô hình và lý thuyết khác nhau về mặt khái niệm, nhưng về cơ bản là giống nhau. Chẳng hạn, văn hóa có thể được phân loại thành khả năng thích nghi, thành tích, gia đình, quan liêu, hệ thống cấp bậc, thị trường, cộng đồng Cameron và Freeman (1993), Goffee và Jones (1998), Yiing và hmad (2009). Còn theo Wallach (1983), văn hóa của một doanh nghiệp có thể là sự kết hợp của ba loại quan liêu, đổi mới và hỗ trợ. Một nền văn hóa quan liêu bao gồm thứ bậc, phân cấp, có tổ chức, có hệ thống, có các ranh giới trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng. Văn hóa đổi mới đề cập đến một môi trường làm việc sáng tạo, định hướng kết quả, đầy thách thức. Văn hóa hỗ trợ thể hiện tinh thần đồng đội và một môi trường làm việc hướng tới con người, khuyến khích, tin tưởng. Văn hóa doanh nghiệp có thể được xây dựng bởi hai yếu tố cơ bản của nhóm xã hội; Sự ổn định cấu trúc và sự tích hợp các tiêu chuẩn cao cấp Schein (2006). Văn hóa có thể định nghĩa là hệ thống các giá trị chung, có thể được ước tính mà mọi người mô tả văn hóa tổ chức tương tự ngay cả khi có nền tảng khác nhau ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức Robbins (2005). Stewart (2010) nói rằng, các chuẩn mực và giá trị của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tất cả những người gắn bó với tổ chức. ng coi các tiêu chuẩn là vô hình nhưng nếu các tổ chức muốn cải thiện hiệu suất của nhân viên và lợi nhuận, thì cần tăng cường các nhân tố tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, Stewart (2010), bu-Jarad và cộng sự (2010) cũng đồng quan điểm. 2.2. Cam k t gắn bó Chủ đề cam kết gắn bó với tổ chức được các nhà khoa học nghiên cứu đưa ra nhiều định nghĩa và phương pháp đo lường khác nhau. Đây là sự liên quan đến lòng trung thành của nhân viên 226
trong tổ chức, sẵn sàng đóng góp phát triển tổ chức, phát huy nỗ lực để đạt được mục tiêu và giá trị thích hợp với tổ chức. Meyer và llen (1990) đưa ra ba trạng thái cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức là: (1) cam kết dựa trên cảm xúc, (2) cam kết dựa trên lợi ích và (3) cam kết dựa trên chuẩn mực. Cam kết với tổ chức là việc xác định mong muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức, sự gắn bó bền chặt với những mục tiêu, những thành công của tổ chức, lòng trung thành của người lao động, sự sẵn lòng nỗ lực một cách hết mình vì lợi ích của tổ chức Aydin(2011). Khác biệt giữa các khía cạnh của cam kết gắn bó được đề xuất bởi Angel và Perry (1981) phản ánh sự tương phản cơ bản giữa hai loại cam kết “Cam kết dựa trên giá trị” và “Cam kết ở lại” được đề cập bởi nhiều học giả khác nhau. Macey (2009) đưa ra lý thuyết cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức theo hai hướng gồm: “Mục đích cá nhân” và “Phát triển cùng tổ chức”. Hướng đầu tiên “Mục đích cá nhân” là sự thỏa thuận giữa cá nhân với tổ chức, nên cá nhân chủ động, sáng tạo, tìm kiếm khả năng thích ứng, sự năng nổ thực hiện công việc đạt kết quả trên cả mong đợi của tổ chức. Ở góc độ “Phát triển cùng tổ chức”, khái niệm gắn kết này là tổng hợp của nhiều cảm giác, khiến cá nhân có thêm động lực để thực hiện công việc, cá nhân cảm thấy cần thiết phải tập trung cao độ để làm việc, cá nhân có sự cảm thông, gắn bó tự nguyện với tổ chức. 2.3. Mối liên hệ các y u tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và cam k t gắn bó Trong các nghiên cứu trước đây, đều có nhận định chung, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức hoặc đến hiệu quả doanh nghiệp. Các nghiên cứu thường theo hai hướng: (1) nghiên cứu đánh giá tác động các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp Zabid và cộng sự (2002), Alicia và cộng sự (2015); (2) nghiên cứu đánh giá tác động các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Messner (2012), Nongo và Ikyanyon (2012), Dwivedi và cộng sự (2014) và đề tài đang nghiên cứu theo hướng này. Hofstede và cộng sự (1990), thực hiện một nghiên cứu với 100.000 khảo sát, tiếp theo là nghiên cứu Globe, 170.000 khảo sát tại 142 quốc gia, đã khẳng định 09 nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó theo lý thuyết ba thành tố của Meyer và Allen (1990) lần lượt là: khoảng cach quyền lực, chủ nghĩa tập thể, chủ nghĩa tập thể trong nhóm, tính quyết đoán, định hướng tương lai, thái độ trốn tránh rủi ro, định hướng hiệu quả, bình đẳng về giới tính, định hướng con người. Các nghiên cứu tương tự được kế thừa là Messner và Schafer (2012), Còn theo Rao và Pareek (1997) đã đề xuất 08 nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp có tác động đến cam kết gắn bó của người lao động viết tắt OCTAPACE: Openness (cởi mở), Collaboration (đối đầu), Trust (tin cậy), Authenticity (tính xác thực), Pro-activity (sáng tạo), Autonomy (quyền tự chủ), Confrontation (hợp tác), Experimentation. Dwivedi và cộng sự (2014), Bapat và cộng sự (2014) cũng đã tiến hành các nghiên cứu cho các doanh nghiệp CNTT tại Ấn độ. Maister (2005), cũng đưa ra mô hình 09 nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của người lao đông cụ thể như sau: triết lý quản lý và kinh doanh, đào tạo và phát triển, huấn luyện, tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng, hệ thống trao đổi thông tin, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng, thỏa mãn nhân viên. Ngoài ra, Recardo và Jully (1997) cũng khẳng định 08 nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết gắn bó. Rất nhiều nghiên cứu kế thừa Maister (2005), Recardo và Jully (1997) như Faisal (2016), Flamholtz (2012), Gitlow (2012), Zahariah và công sự (2009), Abdullah và cộng sự (2017), Nongo và Ikyanyon (2012). Nghiên cứu này được kết hợp từ các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Rao và Pareek (1997), Maister (2005), Recardo và Jully (1997) và lý thuyết cam kết của Angel và Perry 227
(1981) và Macey (2009), cùng với nghiên cứu trước đây, thực tiễn nhiều năm quản lý trong ngành CNTT Việt Nam, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình 1). Trong đó năm nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệplà các biến độc lập gồm: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự công bằng và trao quyền, (5) Ghi nhận đóng góp và sự đãi ngộ, tác động đến biến phụ thuộc cam kết gắn bó vì “Mục đích cá nhân” của nhân viên trong trong Công ty Hệ thống Thông tin FPT. Các giả thuyết nghiên cứu: Một là: H1: “Triết lý quản lý và kinh doanh” có ảnh hưởng đến “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” Hai là: H2: “Hệ thống trao đổi thông tin” có ảnh hưởng đến “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” Ba là: H3: “Đào tạo và phát triển” có ảnh hưởng đến “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” Bốn là: H4: “Sự công bằng và trao quyền” có ảnh hưởng đến“Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” Năm là: H5: “Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ” có ảnh hưởng đến “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” Triết lý quản lý và kinh doanh Hệ thống trao đổi thông tin Cam kết gắn bó vì Đào tạo và phát triển mục đích cá nhân Sự công bằng và trao quyền Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Ngu n: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả 3. THỰC TRẠNG VĂN HÓA CÔNG TY FPT Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) là thành viên của tập đoàn FPT, được thành lập ngày 31/12/1994 đến nay đã được 25 năm phát triển. Sứ mệnh của Công ty FPT-IS là trở thành công ty toàn cầu, dẫn đầu ASEAN về phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ CNTT và tích hợp hệ thống, góp phần nâng sản phẩm phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam lên tầm quốc tế. Sở hữu 228
năng lực công nghệ được thừa nhận bởi các khách hàng và đối tác toàn cầu, FPT IS là đơn vị chủ lực, “quả đấm thép” của tập đoàn. Xuất phát từ tầm nhìn của Công ty, FPT-IS đã tạo ra một tổ chức để mọi thành viên an tâm về vật chất phát triển toàn diện về tinh thần. Do đó, FPT-IS là nơi các thành viên được tạo điều kiện tốt nhất để tự do cống hiến hết năng lực của mình. Người lao động được làm việc độc lập và tự chủ ra quyết định. FPT IS có gần 3.000 cán bộ nhân viên có trình độ cao, am hiểu nghiệp vụ khách hàng và chuyên sâu trong từng ngành kinh tế, trong đó có 2.500 là kỹ sư và chuyên gia hàng đầu, hơn 2000 chuyên gia có chứng chỉ công nghệ quốc tế được cấp bởi các nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ dẫn đầu thế giới. Hệ thống chi nhánh, văn phòng phân bổ đều ba vùng miền Bắc, Trung, Nam và các nước Đông nam Á. Doanh thu của Công ty qua các năm như biểu đồ Hình 2 6.000 4.936 4.972 5.000 4.110 4.000 3.687 3.086 3.000 2.000 1.000 - Ngàn tỉ m 2019 m 2018 m 2017 m 2016 m 2015 Hình 2. Biểu đồ doanh thu của FPT IS Ngu n: Tổng hợp báo cáo tài chính của Công ty qua các năm 4. PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Ph ng pháp nghiên cứu Với mục tiêu kiểm định các giả thuyết về mức độ ảnh hướng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu được tiến hành hai bước chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ, (2) Nghiên cứu chính chức. Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn 9 nhân viên đang làm tại Công ty FPT IS. Mục đích dùng để điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bảng câu hỏi trước khi nghiên cứu định lượng chính thức. Kết quả, có hai phát biểu của thang đo “Triết lý quản lý và kinh doanh”, một phát biểu về “Sự công bằng và trao quyền”, một phát biểu về “Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ” được bổ sung, chỉnh sửa cho dễ hiểu và sắp xếp các thang đo theo trình tự khoa học hơn. 229
Nghiên cứu định lượng chính thức Mẫu nghiên cứu: Đối với nghiên cứu này, kích thước mẫu được xác định dựa vào số biến, tham số cần ước lượng trong mô hình nghiên cứu. Công thức xác định kích thước mẫu là N = k x V; với k là hệ số kinh nghiệm thường có giá trị là 5 đến 30; V là tổng số biến và tham số ước lượng trong mô hình nghiên cứu Lee và Song (2003). Trong nghiên cứu này có 5 biến độc lập, 1 biến phụ thuộc với 30 quan sát, nên kích thước mẫu n = 360 (k= 12, V= 30), nên kích thước cỡ mẫu của nghiên cứu này là 360 mẫu. Phương pháp thu thập dữ liệu: Đối tượng của nghiên cứu này là nhân viên (lãnh đạo, quản lý, chuyên gia và cán bộ kỹ thuật) làm việc toàn thời gian, có hợp đồng lao động chính thức. Nghiên cứu chính thức triển khai thông qua việc gửi bảng câu hỏi qua hệ thống email đến 360 nhân viên làm việc tại ba thành phố lớn ở ba miền Bắc, Trung và Nam là Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh của Công ty. Dữ liệu thu thập được sàng lọc còn lại 330 bản khảo sát, tiến hành phân tích nhân tố, đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 20. 4.2. K t quả nghiên cứu Kết quả thống kê mô tả mẫu được trình bày trong Bảng 1. Bảng 1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Đặc iểm mẫu Số lƣợng Tỷ lệ trong mẫu Từ Đại học trở lên 198 60% Tr nh đ h c vấn Cao đẳng, trung cấp 132 40% Lãnh đạo 7 2% Chức danh hiện t i Quản lý 69 21% Nhân viên 254 77% Từ 10 triệu đồng trở lên 148 45% Thu nhập Dưới 10 triệu đồng 182 55% Đã có gia đình 198 60% Tình tr ng hôn nhân Độc thân 132 40% Nam 248 75% Giới tính Nữ 82 27% Từ 36 trở lên 33 10% Đ tu i Từ 25 đến 35 tuổi 198 60% Dưới 25 tuổi 99 30% Từ 10 năm trở lên 7 2% Trên 5 năm và dưới 10 năm 42 13% Thâm niên công tác Từ 3 năm đến 5 năm 231 70% Dưới 3 năm 50 15% Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả 230
Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng kỹ thuật phân tích Cronbach‟s Alpha nhằm giải thích các đo lường có liên kết với nhau hay không, loại bỏ các biến rác mà có thể tạo ra các yếu tố giả trước khi tiến hành phân tích nhân tố EF Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), kết quả dữ liệu phân tích như sau (Bảng 2): Tất cả các thang đo của các biến độc lập và phụ thuộc đều có hệ số Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0,8 rất tốt, các hệ số tương quan biến tổng lớn 0,3 nên không có thang đo nào loại. Cho thấy, các biến trong thang đo đảm bảo độ tin cậy rất cao và khá gắn kết với nhau, đạt yêu cầu phân tích tiếp theo. Bảng 2. Hệ số Cronbach’s Alpha Biến trong mô hình nghiên cứu Hệ số Cronbach’s Alpha Số quan sát Tri t lý quản lý và kinh doanh 0,883 5 Hệ thống trao đ i thông tin 0,868 5 Đ o t o và phát tri n 0,888 5 S công b ng và trao quyền 0,875 5 Ghi nhận đ ng g p và đ i ng 0,885 5 Cam k t g n bó vì m c đ ch cá nh n 0,862 5 Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Phân tích nhân tố EF là bước giúp xem xét loại bỏ các biến quan sát trong thang đo có độ kết dính thấp cũng như kiểm tra sự phù hợp của thang đo, rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu Hair và cộng sự (2006). Trong (bảng 3) giá trị KMO = 0,959 > 0,05 phù hợp giới hạn cho phép là trị số KMO nằm trong khoảng 0,5 ≤ KMO ≤ 1 và kiểm định Barlett‟s có mức ý nghĩa sig < 0,05 giải thích rằng: Dữ liệu dùng phân tích nhân tố là thích hợp, giữa các biến có tương quan với nhau. Bảng 3. Kiểm định KMO và Bartlett's cho các bi n độc lập Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,959 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 15243,311 df 300 Sig. 0,000 Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Bằng phương pháp trích rút “Principal component” với phép quay “Varimax”. 231
Bảng 4. K t quả phân tích nhân tố - thang đo các bi n độc lập Biến ộc lập Biến quan sát Hệ số tải Biến quan sát còn l i PHI2 0,800 PHI3 0,785 Tri t lý quản lý và kinh doanh PHI4 0,784 5 PHI5 0,777 PHI1 0,716 FAI1 0,811 FAI4 0,768 S công b ng và trao quyền FAI5 0,742 5 FAI3 0,711 FAI2 0,694 REC2 0,753 REC3 0,744 Ghi nhận đ ng g p và đ i ng REC4 0,737 5 REC5 0,733 REC1 0,687 TRA3 0,757 TRA4 0,750 Đ o t o và phát tri n TRA2 0,721 5 TRA1 0,703 TRA5 0,701 INF3 0,749 INF1 0,714 Hệ thống trao đ i thông tin INF4 0,709 5 INF2 0,696 INF5 0,686 Eigenvalues của nhân tố thứ 5 =1.392 Phương sai tr ch: 68 892% Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Trong (Bảng 4) có 25 biến quan sát của các thang đo yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệptrong mô hình nghiên cứu được nhóm thành năm nhóm. Giá trị tổng phương sai trích là 68,89%> 50%: Thỏa mãn điều kiện cho phép Hair và cộng sự (2006) tổng phương sai trích ≥ 50% thì mô hình nghiên cứu mới phù hợp, có ý nghĩa là 5 nhân tố này giải thích 68,89% biến thiên của dữ liệu. Hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (>1) Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhân tố thứ 5 có Eigenvalues thấp nhất là 1.392 > 1. Ma trận xoay với các hệ số tải nhân tố đều cao, lớn hơn 0,5 và biến quan sát cùng lúc chỉ xuất hiện trong một yếu tố duy nhất cũng như sự tương quan của các biến quan sát với yếu tố rất tốt. Do vậy, các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt. Mặt khác, không có sự xáo trộn các nhân tố, chứng tỏ rằng: Thang đo của nhân tố này không bị nằm lẫn lộn với thang đo của nhân tố khác. Tóm lại, sau khi phân tích nhân tố EFA thì các nhân tố độc lập này được giữ nguyên, không bị tăng thêm hoặc giảm đi nhân tố. 232
Kiểm định giá trị thang đo các biến phụ thuộc Biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu là “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” với 5 quan sát. Giả thuyết H 0 đặt ra trong phần kiểm định sự phù hợp của thang đo bằng kỹ thuật phân tích nhân tố EF , 5 quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Theo (Bảng 5) kiểm định KMO = 0,820 > 0,5 và Bartlett‟s với mức ý nghĩa sig < 0,05. Kết quả bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là các biến quan sát trong tổng thể có tương quan với nhau, phù hợp phân tích EFA. Bảng 5. Kiểm định KMO và Bartlett's cho các bi n phụ thuộc Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,820 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1894,114 df 10 Sig. 0,000 Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Phép trích “Principal Component nalysis” cùng với phép quay “Varimax” (Bảng 6) thu được hai nhân tố với hệ số Eigenvalues = 3,114 >1 và giá trị tổng phương sai trích bằng 62,290% > 50% thỏa mãn điều kiện phân tích. Ngoài ra, hệ số tải của các quan sát COMP1 đến COMP5 rất cao đều lớn hơn 0,5 nên thang đo đã được kiểm định phù hợp. Bảng 6. K t quả phân tích nhân tố - thang đo các bi n phụ thuộc Biến ộc lập Biến quan sát Hệ số tải Biến quan sát còn l i COMP3 0,812 COMP5 0,803 Cam k t g n bó vì COMP1 0,785 5 m c đ ch cá nh n COMP2 0,774 COMP4 0,771 Eigenvalues =3,114 Phương sai tr ch: 62 290% Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Ph n tích tương quan Phân tích tương quan tại mức ý nghĩa sig < 0,01 và chọn kiểm định hai chiều (two-tail). Các hệ số tương quan biến thiên trong khoảng r = 0,512 đến 0,720 với sig =0,00 giải thích mối quan hệ giữa các biến trong mô hình có tương quan tuyến tính thuận chiều, không có hiện tượng đa cộng tuyến, các biến độc lập tương quan chặt chẽ với nhau. Như vậy, kết quả mẫu nghiên cứu đủ điều kiện tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội.  Kiểm định giả thuyết nghiên cứu Theo (Bảng 7), giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,557 và Sig. F=0,000. Cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính này phù hợp, để kiểm định mô hình lý thuyết. Đồng thời, các biến độc lập giải thích được 55,7% biến thiên của biến phụ thuộc. 233
Bảng 7. Các hệ số tóm tắt của mô hình Change Statistics R Adjusted R Std. Error of the R R Square F df1 df2 Sig. F Square Square Estimate Change Change Change .748a .559 .557 .42003 .559 252.891 5 996 .000 ANOVA F = 252,891 Sig =0,000 Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp với tổng thể của mô hình, hệ số F = 252,891 với sig = 0,000
Triết lý quản lý và H1 kinh doanh +0,3770, 299 H2 Hệ thống trao đổi +0,079 thông tin H3 Cam kết gắn bó vì Đào tạo và phát triển mục đích cá nhân +0,1696 H4 Sự công bằng và +0,122 trao quyền H5 Ghi nhận đóng góp +0,167 và đãi ngộ Hình 3. K t quả nghiên cứu của mô hình Ngu n: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả kiểm định sự khác biệt về giới tính: Giá trị Sig trong kiểm định Levene (kiểm định F) bằng 0,032 < 0,05 nên phương sai giới tính là khác nhau, sử dụng giá trị Sig t-test tại hàng Equal variances not assumed = 0,002 < 0,05. Kết luận mức độ cam kết gắn bó vì “Mục đích cá nhân” giữa Nam và Nữ là khác nhau. Kết quả kiểm định sự khác biệt về tình trạng hôn nhân: Giá trị Sig trong kiểm định Levene (kiểm định F) của biến phụ thuộc đều bằng 0,000 < 0,05, phương sai tình trạng hôn nhân khác nhau, hệ số Sig t-test tại hàng Equal variances not assumed cũng bằng nhau 0,000 < 0,05. Khẳng định rằng, giữa “Lập gia đình” và “Độc thân” có sự khác nhau về mức độ cam kết gắn bó vì “Mục đích cá nhân”. Kết quả kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn: Phân tích Independent Samples Test, Sig trong kiểm định Levene (kiểm định F) của biến phụ thuộc đều bằng 0,000 < 0,05 nên phương sai trình độ học vấn khác nhau, hệ số Sig t-test tại hàng Equal variances not assumed đều nhỏ hơn 0,05. Kết luận rằng: Người lao động có trình độ học vấn từ “Đại học trở lên” có mức độ cam kết gắn bó vì “Mục đích cá nhân” khác biệt với người lao động có trình độ học vấn thấp hơn “Cao đẳng, trung cấp”. Kết quả kiểm định sự khác biệt về thu nhập hàng tháng: Sig Levene trong kiểm định F bằng 0,255 > 0,05 phương sai giữa hai nhóm thu nhập không khác nhau. Sig t-test tại hàng “Equal variances assumed” là 0,026 < 0,05 có khác biệt về ý nghĩa thống kê với biến “Thu nhập hang tháng”. Kết luận: Có khác nhau về mức độ cam kết gắn bó vì “Mục đích cá nhân” giữa hai nhóm thu nhập trên 10 triệu đồng và nhóm thu nhập dưới 10 triệu đồng. Phân tích phương sai One-way ANOVA: Trong nhóm nhân khẩu học các biến có từ 3 giá trị trở lên sẽ được đánh giá sự khác biệt qua phân tích phương sai một yếu tố nova. 235
Bảng 9. K t quả kiểm định ph ng sai Anova Biến phụ thuộc Biến nhân khẩu học Sig Levene Phân tích sâu Anova Chức danh hiện t i 0,71 Không phân tích Cam k t g n bó vì m c đ ch Đ tu i 0,000 Phân tích cá nhân Thâm niên công tác 0,081 Không phân tích Ngu n: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Theo kết quả phân tích (Bảng 9), Sig Levene Statistic của biến phụ thuộc “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” đối với hai nhân tố “Chức danh hiện tại” và “ Thâm niên công tác” đều lớn hơn 5% (Sig Levene chức danh hiện tại = 0,71 và Sig Levene thâm niên công tác = 0,081), ý nghĩa thống kê giải thích rằng, phương sai giữa các biến định tính và biến phụ thuộc là không có sự khác nhau. Các nhân tố nhân khẩu học còn lại có Sig Levene Statistic < 0,05 (Bảng 9), chúng ta tiến hành phân tích sâu Anova. Phân tích sâu Anova nhóm “Độ tuổi” “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” có giá trị Sig Levene (kiểm định F) bằng 0,000 < 0,05 nên phương sai độ tuổi khác nhau, giá trị Sig Welch của Robust Tests = 0,000 < 0,05. Giải thích rằng, trong 3 nhóm độ tuổi, nhóm người lao động trên 36 tuổi có sự khác biệt với hai nhóm còn lại là dưới 25 tuổi và từ 25 đến 35 tuổi. 5. CÁC GỢI CHÍNH SÁCH DÀNH CHO NHÀ QUẢN L Các nhà quản lý doanh nghiệp CNTT ở Việt Nam muốn tăng cường sự cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên cần chú ý cải thiện các yếu tố sau: “Triết lý quản lý và kinh doanh” là yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng, làm nền tảng trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cũng như chính sách quản trị. Có thể được xem như là một phương tiện để thu hút nhân tài, phát triển nguồn nhân lực. Bởi lẽ, yếu tố này có tính định hướng tạo nên các chiến lược, tầm nhìn, chuẩn mực hành vi ứng xử của các thành viên trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại, hình thành nên một phong cách làm việc, mang đậm bản sắc đặc thù của doanh nghiệp. Hệ thống trao đổi thông tin cũng có tác dụng, tăng cường mối quan hệ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Mọi mâu thuẫn xung đột trong tổ chức phần lớn cũng từ cách tiếp cận thông tin chưa rõ ràng và không chính xác mà ra Rowland và Hall (2013). Lãnh đạo cần có biện pháp xua tan các mối lo về kinh nghiệm làm việc giữa nhóm người có thâm niên công tác từ 3 năm đến 5 năm và từ 5 năm đến dưới 10 năm với nhóm dưới 3 năm, cũng như khoảng cách giữa nhân viên với quản lý vì theo kết quả phân tích nhân khẩu học và nghiên cứu định tính cho thấy sự khác biệt về cam kết giữa các nhóm này rất lớn. Vai trò “Đào tạo và phát triển” nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT là yếu tố không thể thiếu, các nhà quản lý cần có chính sách đào tạo, đầu tư thỏa đáng và khuyến kích nhân viên tham gia vào công việc sáng kiến, khơi gợi niềm hăng say, học hỏi để trao dồi kiến thức cho bản thân, hoàn thành nhiệm vụ với tổ chức. So với nghiên cứu trước đây của Aranki và cộng sự (2019), Dwivedi và cộng sự (2014), thì kết quả này, có tính tương đồng về yếu tố “Sự công bằng và trao quyền” cần thực hiện công khai, bình đẳng, tránh được mâu thuẫn trong xử lý công việc hay các bộ phận cũng như các cá nhân đố kỵ và bất hợp tác. Mặt khác, người được trao quyền cảm thấy mình được tin tưởng, hiểu rõ trách nhiệm, cố gắng hơn trong nhiệm vụ mới. Đây cũng là mối liên kết vô hình, giảm khoảng cách giữa cấp quản lý và nhân viên, tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Macey (2009). 236
Một gợi ý cuối cùng thúc đẩy sự cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên dành cho các nhà quản lý đó là: Chính sách “Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ”, sự ghi nhận đóng góp kịp thời khi nhân viên có sáng kiến, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và cả nhiệm vụ phát sinh thì doanh nghiệp cần có đãi ngộ một cách thỏa đáng làm tấm gưởng tỏa sáng, giúp người lao động hưng phấn tinh thần, cảm nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo đối với đóng góp của mình cho tổ chức, không còn tư tưởng thay đổi công việc, yên tâm làm việc phấn đấu theo cùng mục tiêu của tổ chức Yapp (2009). 6. KẾT LUẬN Nghiên cứu này đã chỉ ra nhóm yếu tố quan trọng như: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự công bằng và trao quyền, (5) Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ. Các nhà quản lý cần quan tâm, có chính sách cụ thể để ổn định tổ chức, nâng cao hiệu quả và tăng cường năng lực cạnh tranh, trong bối cảnh thị trường mà người lao động có xu hướng thay đổi công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu này có những hạn chế nhất định: Một là,nên mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các lĩnh vực khác, kết quả nghiên cứu có tính đại diện cao cho các ngành, làm luận chứng khoa học cho nhiều nhà quản trị trong các lĩnh vực khác nhau tham khảo. Hai là,phạm vi lấy mẫu nên triển khai nhiều địa phương và tỉnh thành hơn nữa, nếu điều kiện cho phép, để tăng tính đại diện cao. Ba là, xem xét thêm nhiều yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệptác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, để hoàn thiện hơn các giải pháp, chính sách ổn định và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu này, cũng đồng quan điểm với nghiên cứu trước đây của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2016) thực hiện tại Công ty cổ phần CMC Telecom TP. Hồ Chí Minh, kế thừa đầy đủ mô hình nghiên cứu Lau và Idris (2001), đã khẳng định ba yếu tố “Đào tạo và phát triển”, “Sự trao quyền” và “Phần thưởng và sự ghi nhận” có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu ti ng Việt 1. Bộ Thông tin và Truyền thông (2019), Sách trắng Thông tin và số liệu thống kê về công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và Truyền thông. 2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1 và 2, NXB Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh. 3. Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2016), ”Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty CP CMC Telecom TP. Hồ Chí Minh”,Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật, số 03, tháng 3/2016, trang 87-100. 4. Maister, D. H. (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp (Sách dịch), NXB Thống kê. 5. Trần Đăng Khoa (2015), ”Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên trong các công ty phần mềm tại TP. Hồ Chí Minh”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 212 (II), trang 105-115. 6. Trần Văn Lợi (2015), Vai trò của sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức trong thu hút, trọng dụng nhân tài, Tạp chí tổ chức nhà nước, truy cập ngày 11/05/2018 từ https://tcnn.vn 7. Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty Hệ thống Thống tin FPT, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 185 (II), trang 119-127. 237
Tài liệu ti ng Anh 1. Abdullah Ramdhani and et al., (2017), Model Conceptual Framework of Corporate Culture Influenced on Employees Commitment to Organization, International Business Management, số 11, tập 3, trang 826-830. 2. Alicia Lorraine Dorai Ponnu và Zubair Hassan (2015), The influences of Organizational Culture on Performance Management, International journal of accounting, business and management (IJABM), số 1, trang 1-8. 3. Allen, N.J. và Meyer, J.P. (1990), The measurement and antecedent of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, số 63, trang 1-18. 4. Coffey, V. (2003),The organizational culture and effectiveness of companies involved in public sector housing in Hong Kong, CIB TG International conference, pp.27-43. 5. Ezekiel Saasongu Nongo and Darius Ngutor Ikyanyon (2012), The Influence of Corporate Culture on Employee Commitment to the Organization, International Journal of Business and Management, tập 7, số 22, trang 21-27. 6. Hair, Joseph F. Jr.; Anderson, Rolph E.; Tatham, Ronald L.; Black, William C. (1998), Multivariate Data Analysis, 5th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River. 7. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (2006), Multivariate Data Analysis, 6th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River. 8. Jeremy Tunstall (1983), The Trouble with U.S. Communication Research, Journal of Communication, số 33, trang 92-95. 9. A.L, Kroeber and Kluckhohn (1952), A critical review of concept and definitions 10. Mulder, Suzanne Beisel (Iowa State University, ProQuest Dissertations Publishing(1986), 8703736: Corperate culture: Assessment through shared values and norms. 11. Macey và Benjamin (2009), The Meaning of Employee Engagement, Industrial and Organizational Psychology, 1, pp.3-30. 12. Meyer, J. P., and Allen, N. J. (1988), Links between work experiences and organizational commitment during the first year of employment: A longitudinal analysis, Journal of Occupational Psychology, 61, pp.195-210. 13. Md. Zabid Abdul Rashid, Murali Sambasivan and Juliana Johari (2002), The influence of corporate culture and organisational commitment on performance, Journal of Management Development, tập 22, số 8, trang 709-728. 14. Messner, Wolfgang (2013), Effect of organizational culture on employee commitment in the Indian IT services sourcing industry, Journal of Indian Business Research, tập 5 số 2, trang 76-100. 15. Recardo, R. và Jolly, J. (1997), Organizational culture and team, S.A.M Advanced Management Journal, tập 62, số 2, trang 4. 16. Sulakshna Dwivedi, Sanjay Kaushik, and Luxmi (2014), Impact of Organizational Culture on Commitment of Employees: An Empirical Study of BPO Sector in India, The Journal for Decision Makers, tập 39 số 3, trang 79-92. 17. Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak and Erlane K Ghani (2009), The Influence of Corporate Culture on Organisational Commitment: A Study on a Malaysian Listed Company, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 17, pp.16-26. 238