Chiến lược chủng loại mới

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

120
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến lược chủng loại mới Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp có một phần rất lớn bắt nguồn từ chiến thuật phát triển chủng loại mới. Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với “đại gia” Sony cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004, Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc tivi LCD hiệu Aquos, vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược chủng loại mới

Chiến lược chủng loại mới Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp có một phần rất lớn bắt nguồn từ chiến thuật phát triển chủng loại mới. Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với “đại gia” Sony cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004, Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc tivi LCD hiệu Aquos, vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos cao hơn rất nhiều các sản phẩm tivi khác. Tuy nhiên, vài năm gần đây, Sharp mất dần vị trí đứng đầu chủng loại tivi LCD khi các đối thủ tiếng tăm nhảy vào.
Câu chuyện của Sharp cho thấy, phát triển chủng loại mới là chiến lược giúp doanh nghiệp đến sau tạo được chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng có thể phản tác dụng nếu doanh nghiệp không trả lời được 3 câu hỏi lớn trước khi bắt đầu thực hiện chiến thuật này. Ba câu hỏi đó là: Chiến thuật nào để tạo ra chủng loại mới? Quảng bá cho chủng loại mới như thế nào? Chủng loại mới sẽ tồn tại được bao lâu? Tuy nhiên, trước khi bắt đầu thực hiện chiến lược chủng loại mới, doanh nghiệp cần chuẩn bị tinh thần rằng, dù có nhiều lợi thế nhưng làm người đi tiên phong luôn là một thử thách. Và vượt qua được thử thách tinh thần để dám đi tiên phong là yếu tố đầu tiên quyết định thành công. Vứt bỏ 2 nỗi lo Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới đã làm nên những cuộc cách mạng khi thực hiện chiến lược “chủng loại mới”. Red Bull, nhãn hàng nước uống tăng lực đầu tiên trên thị trường của Công ty Red Bull GmbH (một công ty có nguồn gốc từ Thái Lan nhưng nay đã được chuyển trụ sở về Áo) và đến nay nó vẫn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường nước tăng lực.
Starbucks, doanh nghiệp đầu tiên xây dựng chuỗi cửa hàng cà phê cao cấp tại Mỹ, đã trở thành chuỗi cửa hàng lớn nhất trên thế giới với doanh thu khoảng 12,6 tỉ USD năm 2006, tăng 22% so với năm 2005. Mont Blanc là nhãn hiệu viết máy cao cấp đầu tiên. eBay là website đấu giá trực tuyến đầu tiên. YouTube là website đầu tiên cho phép người truy cập mạng có thể trao đổi các đoạn phim video. Những thương hiệu này đã thành công khi phát triển chủng loại sản phẩm mới vì dám vứt bỏ 2 nỗi lo: thời gian và quy mô thị trường. Là những người đi tiên phong nhưng các doanh nghiệp nói trên đã không hề nóng vội và thành công của họ cũng không đến tức thời. Starbucks đã mất gần 10 năm kể từ khi thành lập mới đạt được mức doanh thu 50 triệu USD. Tương tự, Zara, hệ thống cửa hàng quần áo ứng dụng mô hình sản xuất cung ứng tinh gọn (lean manufacturing) đầu tiên tại Tây Ban Nha, với 760 cửa hàng tại 55 quốc gia, đã mất hơn 13 năm mới có thể mở rộng quy mô. Bên cạnh thời gian, doanh nghiệp cần khống chế sự lo lắng về quy mô thị trường khi quyết định tạo ra chủng loại mới.
Vì khi tạo ra chủng loại mới, quy mô của thị trường cho chủng loại này sẽ bằng 0. Tuy vậy, nếu cứ lo lắng về con số 0 này thì thế giới không có những thương hiệu lớn! Hãy nhìn vào quá trình phát triển của máy nghe nhạc Walkman của hãng điện tử Sony. Trước khi thương hiệu này xuất hiện, quy mô thị trường máy nghe nhạc cầm tay chỉ là con số 0. Theo thời gian, Sony đã bán được vài trăm triệu chiếc Walkman mỗi năm. Thời gian đầu thành lập Starbucks, không ai muốn trả 3 USD cho một tách cà phê. Nhưng nếu Starbucks cứ lo lắng đến quy mô thị trường lúc đó có lẽ họ đã không thể thành công như hôm nay. Tương tự là xe hơi Lexus. Trước khi Lexus (dòng xe cao cấp của hãng Toyota) ra đời, thị trường không hề tồn tại dòng xe hơi cao cấp của Nhật mà chỉ có các dòng xe châu Âu như Mercedes - Benz, BMW hay Audi. Đến khi Lexus trình làng mẫu LS400 vào năm 1990, thị phần của các thương hiệu nước ngoài nói trên nhanh chóng bị chia sẻ với “đại gia” nội địa mới nổi.
Sau khi loại bỏ 2 nỗi lo, các doanh nghiệp này mới bắt đầu chọn chiến thuật riêng để thực hiện chiến lược phát triển chủng loại mới. Đó là những chiến thuật nào? Từng phần, cải tiến hay biến dạng Dù sản phẩm, xuất xứ và thị trường khác nhau, nhưng tựu trung chiến lược phát triển chủng loại mới của các doanh nghiệp nói trên đều xuất phát từ 3 chiến thuật quan trọng. Từng phần Đây là chiến thuật dễ thực hiện nhất để tìm ra chủng loại mới. Theo đó, từ một sản phẩm hoàn chỉnh sẵn có trên thị trường, doanh nghiệp phân tích từng thành phần hay chức năng của nó để tìm ra một bộ phận phù hợp nhất với doanh nghiệp mình và tập trung phát triển bộ phận đó. Đây là chiến thuật điển hình cho thành công của nhiều thương hiệu lớn. Chẳng hạn, thay vì sản xuất chiếc máy tính hoàn chỉnh, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ chỉ tập trung vào một phần của chiếc máy tính. Intel chọn bộ vi xử lý máy tính như một chủng loại mới chủ lực của họ. Với sản phẩm chủ lực này, Intel đã đạt mức lợi nhuận cao hơn so với các nhà sản xuất máy tính lớn như
Dell. Creative Technology (Singapore) chọn card âm thanh máy tính làm chủng loại mới. BlackBerry chọn chức năng “gửi email như máy tính” cho điện thoại của họ. Đến nay, BlackBerry vẫn dẫn đầu về công nghệ tích hợp điện thoại di động với máy tính. Chiến thuật từng phần này còn được mở rộng hơn là tìm kiếm những “đại dương xanh” trong một ngành hàng. Chẳng hạn, trong ngành dệt may, Giordano lấy trang phục hằng ngày làm chủng loại chính, trong khi Victoria’s Secret chỉ kinh doanh trang phục lót. Ở Việt Nam, có thể lấy ví dụ về sự xuất hiện của chuỗi nhà hàng lẩu nấm Ashima. Định vị của Ashima là chỉ kinh doanh lẩu nấm và những sản phẩm từ nấm. Định vị này tuy hẹp nhưng không hạn chế việc mở rộng danh mục sản phẩm khi gặp phải áp lực kinh doanh. Họ hoàn toàn có thể mở rộng biên độ ra những sản phẩm phụ khác từ nấm như soup nấm, bún nấm, canh nấm, phở nấm hay nhiều sản phẩm khác được làm từ nấm. Cải tiến
Cải tiến là chiến thuật làm mới sản phẩm hiện có, mở đầu cho một chủng loại mới. Chiến thuật này phù hợp với những doanh nghiệp đến sau, phải đương đầu với các đối thủ lớn. Đơn cử như chiếc máy đánh chữ. Remington Rand là công ty dẫn đầu trong ngành sản xuất máy đánh chữ cơ học. Brother là công ty đến sau và họ đã cải tiến bằng cách cho ra đời chiếc máy đánh chữ chạy bằng điện. Sự cải tiến này rất phù hợp với quy luật phát triển và Brother nhanh chóng vươn lên chiếm vị trí dẫn đầu. Tiếp đó, Công ty Wang Laboratories (Mỹ) nhảy vào thị trường, trình làng máy đánh chữ có bàn phím tiện dụng hơn, đánh gục máy đánh chữ chạy bằng điện của Brother. Vào thời kỳ phát triển cực thịnh những năm 1980, Wang Laboratories đã đạt mức doanh thu trung bình hằng năm đến 3 tỉ USD với hơn 40.000 nhân công. Nhưng sau đó, sản phẩm của Wang lại bị thay thế bởi dòng sản phẩm mới là máy tính cá nhân của hãng Compaq. Rõ ràng, trâu chậm không phải bao giờ cũng uống nước đục.
Tại Việt Nam, tình hình cạnh tranh trên thị trường nước tăng lực là một ví dụ tiêu biểu của chiến thuật này. Red Bull là thương hiệu nước tăng lực đầu tiên có mặt trên thế giới cũng như tại Việt Nam dưới dạng lon. Để cạnh tranh, Công ty Tân Hiệp Phát (Việt Nam) đã cho ra đời nước tăng lực Number One dưới dạng chai và nhanh chóng tạo được chỗ đứng trên thị trường. Biến dạng Biến dạng được hiểu đơn giản là sản phẩm gốc sẽ được biến hóa khác đi để hình thành sản phẩm mới. Và sản phẩm này có thể tồn tại song song với sản phẩm gốc. Trong suốt một thời gian dài, Microsoft là công ty thống trị thị trường phần mềm máy tính. Theo thời gian, nhiều phần mềm mới ra đời được hình thành từ phần mềm gốc của họ. Chẳng hạn, Công ty Oracle với phần mềm dữ liệu; Symantec, Ad-Aware với phần mềm diệt virus; Siebel với phần mềm quản lý khách hàng; Datastream với phần mềm quản lý tài sản. Trở lại với thị trường nước tăng lực tại Việt Nam, chiến thuật biến dạng được thể hiện khá rõ qua sản phẩm Sting
Dâu (của Công ty PepsiCo). Do nhảy vào thị trường chậm hơn Red Bull và Number One thị phần của Sting còn khiêm tốn. Năm 2005, Pepsi “trình làng” Sting Dâu dựa trên công thức pha chế nước tăng lực thông thường và thêm vào đó hương vị dâu. Kết quả? Nếu vẫn phát triển nước tăng lực với hương vị thông thường, Sting có lẽ đã khó giành được miếng bánh thị phần béo bở mà Red Bull và Number One đang sở hữu. BlackBerry chọn chiến thuật “từng phần”, tập trung vào chức năng gửi và nhận email trên điện thoại di động làm thế mạnh cạnh tranh. Coca-Cola hiện là thương hiệu lớn nhất thế giới. Họ đã tiên phong tạo ra loại nước giải khát có gas mang tên Cola. Quảng bá: Công cụ mở rộng thị trường Chọn được 1 trong 3 chiến thuật trên, doanh nghiệp sẽ tiến đến bước quan trọng tiếp theo là quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng nhất đặt ra cho doanh nghiệp giai đoạn này là phải quảng bá thương hiệu nào: thương hiệu sản phẩm hay thương hiệu của doanh nghiệp?
Cần khẳng định ngay rằng hoạt động quảng bá này phải tập trung vào thương hiệu sản phẩm, chứ không phải thương hiệu của doanh nghiệp. Bài học dầu gội đầu dành cho nam giới X-men của Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) đã minh họa khá rõ cho nhận định này. Trong suốt nhiều năm, ICP đã ẩn danh và chỉ quảng bá thương hiệu X- men với khẩu hiệu “đàn ông đích thực”. Kết quả là X-men đã thâm nhập tốt vào thị trường dầu gội đầu của nam giới khi xung quanh là các đàn anh như Romano (của Unza), Clear (của Unilever) và Head&Shoulder (của P&G). Cũng cần lưu ý rằng khi doanh nghiệp tập trung quảng bá thương hiệu cho chủng loại sản phẩm mới, các đối thủ chắc chắn cũng không ngồi nhìn. Họ cũng sẽ tham gia vào thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp vừa mở ra. Doanh nghiệp phải xem đây là chuyện đương nhiên, bởi ngay cả đại gia Coca-Cola cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh này. Ở giai đoạn đầu phát triển, Coca-Cola đi tiên phong, chiếm trọn thị trường nước giải khát có gas. Đến khi họ quảng bá rầm rộ thì hàng loạt đối thủ khác cũng vào cuộc, tranh giành thị phần. Tuy nhiên, điều đáng nói là khi
đó, dù có giai đoạn chỉ chiếm 30% thị phần thế giới, nhưng doanh thu của Coca-Cola lại đạt đến 5 tỉ USD, vượt xa mức 100 triệu USD khi họ còn chiếm hoàn toàn thị phần. Vì sao vậy? Đó là vì sự tham gia và quảng bá rầm rộ của các đối thủ đã khiến cho chiếc bánh thị phần được nở ra, từ đó Coca-Cola cũng được hưởng lợi. Một phần của chiếc bánh lớn vẫn lớn hơn cả chiếc bánh nhỏ! Ngày nay, thị phần Coca-Cola càng bị chia sẻ nhiều hơn nhưng họ vẫn không ngừng theo đuổi mục tiêu ban đầu và khẳng định vị thế của thương hiệu lớn. Tuy nhiên, không có sản phẩm nào là mới mãi mãi. Đến một lúc nào đó, có lẽ không lâu, chủng loại mới sẽ trở thành chủng loại cũ, lạc hậu, mất khả năng cạnh tranh. Vậy, doanh nghiệp phải làm gì? Tự sinh, tự diệt để tái sinh Lối ra duy nhất cho doanh nghiệp có chủng loại sản phẩm bị “cũ hóa” là tự hủy diệt chủng loại ấy và tiếp tục cho ra đời chủng loại khác. Trên thế giới, Intel, Microsoft và Sony đã rất thành công trong bước đi này.
Với chiến lược cho ra đời, từ bỏ rồi lại tiếp tục cho ra đời hàng loạt bộ vi xử lý 286, 386, 486, 586, Pentium I, Pentium II, Pentium III, Pentium IV, Pentium D, Celeron, Centrino, Core Duo, Core 2 Duo, Quad Core, khó có công ty nào cạnh tranh lại Intel cũng như làm cho sản phẩm của Intel lỗi thời. Microsoft luôn giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm hệ điều hành cũng vì biết tự giết đi và thay thế. Theo sau Windows 95 không lâu là Windows 98, Windows 2000, Windows NT, Windows ME, Windows XP, Windows XP Pro và hiện nay là Windows Vista. Đáng chú ý là câu chuyện của Sony. Trước kia, Sony tiên phong cho ra đời máy nghe nhạc (cassette) xách tay Sony Boombox, để người tiêu dùng có thể xách tay hoặc mang trên vai. Sau đó, với xu hướng tiêu dùng các sản phẩm nhỏ gọn, Sony nhanh chóng trình làng máy nghe nhạc bỏ túi Walkman. Chính Walkman đã giết chết người anh ruột Boombox. Chưa dừng lại ở đó, Sony tiếp tục tự cải tiến để cho ra chủng loại mới là máy nghe nhạc bỏ túi chạy bằng đĩa CD. Nhưng rồi Sony đã “chựng” lại, không giới thiệu
thêm sản phẩm mới nào nữa. Apple nhanh chóng nắm bắt cơ hội phát triển chủng loại mới dựa trên nền tảng các sản phẩm trước đó của Sony, đó là chiếc máy nghe nhạc MP3 iPod vẫn đang làm mưa làm gió trên thị trường. Như vậy, nếu một doanh nghiệp sản xuất máy nghe nhạc muốn cạnh tranh với Apple, họ phải làm thế nào? Có lẽ vẫn là sáng tạo ra một chủng loại mới. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến thuật “tự giết mình để tái sinh”, doanh nghiệp phải lưu ý quy tắc quan trọng nhất, đó là chủng loại mới phải triệt tiêu hoàn toàn chủng loại cũ và không nên dùng lại tên của chủng loại cũ. Bài học xương máu của Kodak đã minh chứng cho điều này. Năm 1976, Kodak phát minh máy chụp ảnh kỹ thuật số, chấm dứt thời kỳ vàng son của máy chụp hình bằng phim của chính công ty này. Chủng loại mới của Kodak là một bước tiến thực sự, nhưng họ đã vô tình tạo ra 2 sai lầm to lớn. Thứ nhất, Kodak đã không sử dụng chủng loại mới để triệt tiêu hoàn toàn chủng loại cũ. Thứ hai, khi tham gia vào cuộc chạy đua sản xuất máy ảnh kỹ thuật số, Hãng vẫn giữ
tên Kodak. Trong khi đó, cái tên Kodak đã được người tiêu dùng gắn liền với sản phẩm máy chụp ảnh bằng phim. (*) Ông Phạm Việt Anh là Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Công ty Left Brain Connectors, chuyên về ý tưởng và thương hiệu. (*) Bài viết có tham khảo một số ví dụ từ cuốn sách Transforming your business into a brand: 10 rules of branding của 2 tác giả Jacky Tai và Wilson Chew do Nhà xuất bản Marshall Cavendish Business (Singapore) ấn hành năm 2007. Các thương hiệu lớn nhất thế giới đều được xây dựng từ chiến lược chủng loại mới Nhìn vào danh sách 100 thương hiệu lớn nhất thế giới năm 2008 được Interbrand công bố vào tháng 9 vừa qua, có thể thấy những thương hiệu thành công nhất đều đi theo chiến lược chủng loại mới. Coca-Cola Giá trị thương hiệu: 66,667 tỉ USD
Coca-Cola đã mở đường cho một chủng loại thức uống có gas mới gọi là Cola vào năm 1886. Khi đó, quy mô thị trường của loại nước uống này là con số 0. Cho đến nay, dù có rất nhiều đối thủ tham gia vào thị trường này, trong đó có đối thủ lớn nhất là Pepsi, nhưng vẫn không thể thay thế vị trí dẫn đầu của Coca-Cola. Điều này cho thấy sự ảnh hưởng mang tính quyết định của thương hiệu tạo ra chủng loại mới. IBM Giá trị thương hiệu: 59,031 tỉ USD IBM không khởi đầu như một công ty máy tính. IBM sản xuất mọi loại máy văn phòng như máy tính bỏ túi và máy đánh chữ. IBM cũng không phải là người tiên phong trong lĩnh vực máy chủ. Vì chiếc máy chủ đầu tiên trên thị trường là UNIVAC. Nhưng IBM đã xác định máy chủ là chiến lược sản phẩm trung tâm, đã dồn hết tài lực vào công nghệ máy chủ. Vì thế, họ đã giành vị trí thống lĩnh trong tâm trí khách hàng và xuyên suốt lịch sử công nghệ máy chủ. Microsoft Giá trị thương hiệu: 59,007 tỉ USD
Microsoft đã trở thành “ông trùm” của phần mềm. Họ đã cho ra đời hệ điều hành 16-bit duy nhất và đầu tiên dành cho máy tính cá nhân vào thời điểm các sản phẩm khác chỉ sử dụng hệ điều hành 8-bit. Công nghệ của Microsoft đã tìm đường đến với mọi máy tính cá nhân của hãng IBM và sau đó là các máy tính khác. General Electric Giá trị thương hiệu: 53,086 tỉ USD Nhà phát minh Thomas Edison đã tạo ra một chủng loại mới là bóng đèn điện, một sản phẩm mang tính cách mạng. Công ty của ông là tiền thân của Tập đoàn General Electric và ngày nay dù General Electric trở thành công ty đa ngành thì hình ảnh chiếc bóng đèn điện vẫn nằm sâu trong tâm trí khách hàng. Đó chính là chủng loại mới đã làm nên tên tuổi General Electric, một thương hiệu đã trải qua 115 năm. Nokia Giá trị thương hiệu: 35,942 tỉ USD Nhắc đến Nokia là nhắc đến điện thoại di động. Nhưng thực tế, Nokia không hề sáng tạo nên chủng loại này. Motorola mới là kẻ tiên phong. Nokia đã từ bỏ hết tất cả
các ngành kinh doanh khác của họ như giấy, radio, ruột xe, giày dép, cao su, cáp, hóa chất, máy móc, tivi và công nghệ thông tin để ra sức chiếm lĩnh chủng loại mới này. Dù luôn chịu sự cạnh tranh khắc nghiệt từ Motorola, Samsung, Sony Ericsson… nhưng Nokia vẫn đứng đầu, chiếm khoảng 35% thị phần thế giới. Toyota Giá trị thương hiệu: 34,05 tỉ USD Toyota là nhà sản xuất xe hơi đạt nhiều lợi nhuận nhất thế giới, với lãi ròng 18 tỉ USD trong năm 2005-2006. Xe của Toyota có thể không đẹp lộng lẫy hay sành điệu bằng xe của các thương hiệu khác, nhưng nó rất đáng tin cậy nhờ những chuẩn mực về chất lượng của Nhật Bản. Và yếu tố đáng tin cậy đó chính là một chủng loại mới mà Toyota đã tạo ra. Intel Giá trị thương hiệu: 31,261 tỉ USD Intel một thời từng sản xuất các con chip lưu trữ nhưng gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả từ các công ty Nhật, Đài Loan và Hàn Quốc. Intel nhanh chóng từ bỏ việc sản
xuất các con chip lưu trữ và tập trung vào dòng sản phẩm mới là bộ vi xử lý. Nhờ bộ vi xử lý này, Intel trở nên nổi tiếng. McDonald’s Giá trị thương hiệu: 31,049 tỉ USD McDonald’s là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh đầu tiên với hơn 31.000 nhà hàng tại hơn 100 quốc gia. Năm 2005, doanh thu của McDonald’s vào khoảng 31,1 tỉ USD với lãi ròng 4,2 tỉ USD. Disney Giá trị thương hiệu: 29,251 tỉ USD Disney đã tạo ra chủng loại mới là phim hoạt hình. Các nhân vật như Chuột Mickey, Vịt Donald, Bạch Tuyết… đã làm cho Disney sáng mãi trong lòng hàng triệu người. Google Giá trị thương hiệu: 25,59 tỉ USD “Hãy quan tâm đến điều không thể, hãy thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới” là phương châm của những người sáng lập Google. Ngày 7.9.1998, khi công cụ
tìm kiếm qua internet còn là một khái niệm xa lạ với mọi người thì 2 sinh viên mới tốt nghiệp Đại học Stanford là Larry Page và Sergey Brin đã hợp tác với nhau để thành lập một công ty mang tên Google, mở đầu kỷ nguyên tìm kiếm qua internet toàn cầu của họ.