Chiến lược chủng loại mới
Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc đối với
người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp
có một phần rất lớn bắt nguồn từ chiến thuật phát
triển chủng loại mới.
Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với “đại gia” Sony
cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là tivi
màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004,
Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc tivi LCD hiệu Aquos,
vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos
cao hơn rất nhiều các sản phẩm tivi khác. Tuy nhiên, vài
năm gần đây, Sharp mất dần vị trí đứng đầu chủng loại tivi
LCD khi các đối thủ tiếng tăm nhảy vào.
Câu chuyện của Sharp cho thấy, phát triển chủng loại mới
là chiến lược giúp doanh nghiệp đến sau tạo được chỗ đứng
trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng có thể phản tác dụng
nếu doanh nghiệp không trả lời được 3 câu hỏi lớn trước
khi bắt đầu thực hiện chiến thuật này. Ba câu hỏi đó là:
Chiến thuật nào để tạo ra chủng loại mới? Quảng bá cho
chủng loại mới như thế nào? Chủng loại mới sẽ tồn tại
được bao lâu?
Tuy nhiên, trước khi bắt đầu thực hiện chiến lược chủng
loại mới, doanh nghiệp cần chuẩn bị tinh thần rằng, dù có
nhiều lợi thế nhưng làm người đi tiên phong luôn là một
thử thách. Và vượt qua được thử thách tinh thần để dám đi
tiên phong là yếu tố đầu tiên quyết định thành công.
Vứt bỏ 2 nỗi lo
Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới đã làm nên những cuộc
cách mạng khi thực hiện chiến lược “chủng loại mới”. Red
Bull, nhãn hàng nước uống tăng lực đầu tiên trên thị trường
của Công ty Red Bull GmbH (một công ty có nguồn gốc từ
Thái Lan nhưng nay đã được chuyển trụ sở về Áo) và đến
nay nó vẫn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường nước tăng lực.
Starbucks, doanh nghiệp đầu tiên xây dựng chuỗi cửa hàng
cà phê cao cấp tại Mỹ, đã trở thành chuỗi cửa hàng lớn nhất
trên thế giới với doanh thu khoảng 12,6 tỉ USD năm 2006,
tăng 22% so với năm 2005. Mont Blanc là nhãn hiệu viết
máy cao cấp đầu tiên. eBay là website đấu giá trực tuyến
đầu tiên. YouTube là website đầu tiên cho phép người truy
cập mạng có thể trao đổi các đoạn phim video. Những
thương hiệu này đã thành công khi phát triển chủng loại sản
phẩm mới vì dám vứt bỏ 2 nỗi lo: thời gian và quy mô thị
trường.
Là những người đi tiên phong nhưng các doanh nghiệp nói
trên đã không hề nóng vội và thành công của họ cũng
không đến tức thời. Starbucks đã mất gần 10 năm kể từ khi
thành lập mới đạt được mức doanh thu 50 triệu USD.
Tương tự, Zara, hệ thống cửa hàng quần áo ứng dụng mô
hình sản xuất cung ứng tinh gọn (lean manufacturing) đầu
tiên tại Tây Ban Nha, với 760 cửa hàng tại 55 quốc gia, đã
mất hơn 13 năm mới có thể mở rộng quy mô.
Bên cạnh thời gian, doanh nghiệp cần khống chế sự lo lắng
về quy mô thị trường khi quyết định tạo ra chủng loại mới.
Vì khi tạo ra chủng loại mới, quy mô của thị trường cho
chủng loại này sẽ bằng 0. Tuy vậy, nếu cứ lo lắng về con số
0 này thì thế giới không có những thương hiệu lớn!
Hãy nhìn vào quá trình phát triển của máy nghe nhạc
Walkman của hãng điện tử Sony. Trước khi thương hiệu
này xuất hiện, quy mô thị trường máy nghe nhạc cầm tay
chỉ là con số 0. Theo thời gian, Sony đã bán được vài trăm
triệu chiếc Walkman mỗi năm. Thời gian đầu thành lập
Starbucks, không ai muốn trả 3 USD cho một tách cà phê.
Nhưng nếu Starbucks cứ lo lắng đến quy mô thị trường lúc
đó có lẽ họ đã không thể thành công như hôm nay. Tương
tự là xe hơi Lexus. Trước khi Lexus (dòng xe cao cấp của
hãng Toyota) ra đời, thị trường không hề tồn tại dòng xe
hơi cao cấp của Nhật mà chỉ có các dòng xe châu Âu như
Mercedes - Benz, BMW hay Audi. Đến khi Lexus trình
làng mẫu LS400 vào năm 1990, thị phần của các thương
hiệu nước ngoài nói trên nhanh chóng bị chia sẻ với “đại
gia” nội địa mới nổi.
Sau khi loại bỏ 2 nỗi lo, các doanh nghiệp này mới bắt đầu
chọn chiến thuật riêng để thực hiện chiến lược phát triển
chủng loại mới. Đó là những chiến thuật nào?
Từng phần, cải tiến hay biến dạng
Dù sản phẩm, xuất xứ và thị trường khác nhau, nhưng tựu
trung chiến lược phát triển chủng loại mới của các doanh
nghiệp nói trên đều xuất phát từ 3 chiến thuật quan trọng.
Từng phần
Đây là chiến thuật dễ thực hiện nhất để tìm ra chủng loại
mới. Theo đó, từ một sản phẩm hoàn chỉnh sẵn có trên thị
trường, doanh nghiệp phân tích từng thành phần hay chức
năng của nó để tìm ra một bộ phận phù hợp nhất với doanh
nghiệp mình và tập trung phát triển bộ phận đó.
Đây là chiến thuật điển hình cho thành công của nhiều
thương hiệu lớn. Chẳng hạn, thay vì sản xuất chiếc máy
tính hoàn chỉnh, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công
nghệ chỉ tập trung vào một phần của chiếc máy tính. Intel
chọn bộ vi xử lý máy tính như một chủng loại mới chủ lực
của họ. Với sản phẩm chủ lực này, Intel đã đạt mức lợi
nhuận cao hơn so với các nhà sản xuất máy tính lớn như